Introduction générale

L'audit est une pratique essentielle dans toutes les organisations. Il s’agit d’un processus
systématique et indépendant pour évaluer les processus et les rapports et vérifier leur
conformité aux systèmes de l’Organisation ainsi que leur efficacité et leur fiabilité.

L'audit peut être effectuée à différents niveaux et dans différentes activités commerciales
dans différents domaines, souvent l'audit financier, l'audit opérationnel, l'audit interne et
l'audit conformité.

Lorsque nous parlons d’une Organisation, nous parlons d’un ensemble d’activités, c’est-à-dir
que chaque organisation a de multiples activités. Parmi ces activités , nous trouvons la
fonction achats fournisseur.

La fonction achats fournisseur est un aspect essentiel de la gestion des entreprises. Elle
consiste à identifier, sélectionner, négocier et acquérir les biens, services et matières
premières nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation, en s'approvisionnant auprès
de fournisseurs externes.

Cette fonction, comme les autres fonctions, doit être audité à toutes les étapes de sa mise en
œuvre afin d'en assurer la sécurité et d'éviter toutes sortes de risques potentiels, nous nous
concentrerons en particulier sur la vérification de l'audit de conformité à cycle achats
fournisseurs.

L’audit de conformité, aussi appelé audit de conformité réglementaire ou audit de conformité

légale, est l’évaluation systématique et indépendante des activités, pratiques et processus de
l’Organisation pour vérifier la conformité aux lois, règlements et normes internes et externes
applicables. Politiques et procédures.

Le principal objectif de l'audit de la conformité est de cerner les écarts entre les pratiques de
l’organisation et les exigences légales ou réglementaires applicables afin de s’assurer que
l’organisation respecte les normes actuelles et agit de façon éthique et responsable. Il évalue
également l’efficacité des contrôles internes en place pour prévenir les risques de non-
conformité.

?L'audit de conformité du cycle d'achat fournisseur est une pratique essentielle pour les
entreprises qui souhaitent garantir l'efficacité, l'intégrité et la conformité de leurs processus
d'approvisionnement. Le cycle d'achat fournisseur englobe toutes les étapes liées à
l'acquisition de biens ou de services auprès des fournisseurs, depuis la sélection et la
négociation jusqu'au paiement final. Au cours de ce cycle, de nombreuses règles, politiques
et procédures doivent être respectées afin de minimiser les risques, d'optimiser les coûts et
d'assurer la qualité des produits ou services achetés.

La société Naftal effectue de nombreuses activités pour sa continuité. Parmi ces activités est
la fonction achats fournisseur. Afin d'assurer l'efficacité et la conformité de ce processus, un
audit approfondi sera réaliser.

Grâce à une étude sur le terrain de (30 jours) à la société Naftal district carbirant (CBR)
Oran, j'ai pu examiner en détail les étapes de la fonction achats fournisseur de cette société
ainsi que les procédures nécessaires pour réaliser ce processus. Et a donc essayé d'audité la
conformité en utiliser de nombreux outils et des techniques de l'audit.

Le choix de ce théme dépend de son importance dans notre vie quotidienne. Chacun de nous
a fait un achat même une fois dans sa vie, que ce soit pour un besoin personnel ou autre.

Cette fonction malgré sa simplicité évidente, le processus d’approvisionnement peut

impliquer de nombreuses complexités, notamment lorsqu’il s’agit de répondre à plusieurs
besoins ou besoins rares sur le marché, comme pour les entreprises. C’est pourquoi les
entreprises prennent de nombreuses mesures pour mettre en œuvre ce processus et ainsi se
protéger et assurer leur continuité. La fonction d’approvisionnement des fournisseurs a
également évolué au fil du temps et continue d’évoluer, rendant sa vérification nécessaire
pour s’assurer que la gestion efficace est adaptée aux besoins actuels.

A travers tous ces détails, j'ai pu poser la problématique suivant :

Comment fonctionne l'audit de conformité du cycle achats fournisseur ?

Pour pouvoir répondre à cette problématique et dans le cadre de réalisation de ce travail, on
va essayer d’élucider certaines questions pour apporter des éléments de réponses ou chacun
correspond à une partie de cette étude :

 Quel est le cycle d’achat et qui en est responsable ?

 Comment se passe ce processus et quels en sont les objectifs ?
 Comment l'auditeur vérifie-t-il ce processus ? et quelles sont les procédures utilisées
dans l’entreprise NAFTAL district carburant Oran ?

Pour atteindre ce but, j'ai suivi l'approche méthodologique de la première visite de la

bibliothèque qui m'était accessible, et fondée sur la recherche en ligne.

En second lieu, une étude de cas d'une société, en l'occurrence la zone de carburant de Naftal
Oran. Afin de répondre de façon claire et précise à toutes les questions posées, j'ai eu jugé
utile de structurer notre mémoire en trois chapitres principaux :

 Le premier chapitre : J’ai parlé de la fonction achats fournisseur en général et de ses

détails les plus importants en mentionnant les objectifs et les responsables de cette
 fonction. En plus des stratégies suivies et puis le système d’information de cycle
achats fournisseur, tout en expliquant les processus les plus importants pour cette
fonction, sans oublier l’organisation du cycle achats fournisseur.
 Le deuxième chapitre : Au présent chapitre, j’ai eu examiné tous les aspects de l'audit
de conformité. Avec toutes les étapes et les outils nécessaires qui aident chaque
auditeur à atteindre le résultat optimal.
 Et le dernier chapitre : Ce chapitre dédié cas pratique, que j'ai fait une révision
complète de l'entreprise Naftal et de toutes ses activités. Ensuite, j'ai fait une phase de
mise en œuvre sur le terrain, et ensuite j'ai vérifié si cette institution faisait bien ce
processus. Ainsi que les procédures que cette institution a suivies pour maintenir sa
sécurité et sa continuité.

En conclusion, j'espère avoir réussi à répondre à la problématique et aux sous-questions .

 Chapitre 01 :
Système d’information et d’organisation cycle achats
fournisseurs.
1. Introduction :

2. Généralités sur la fonction achats fournisseur :

2.1 la fonction achats fournisseur : 

2.1.1 définition de la fonction achats :

L’acte d’achat résulte de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon chronologique,

en effet le processus achat peut être décomposé en six phases essentielles. « La fonction
achats est définie comme la fonction responsable de l’acquisition des biens ou services
nécessaires au fonctionnement de toute entreprise.1

La fonction achats est l’un des liens les plus importants entre une organisation et son
environnement.2

Selon l'Association française : la fonction achats fournisseur regroupe l'ensemble des

activités qui ont pour objectif l'approvisionnement en biens et services nécessaires à
l'entreprise. Elle comprend notamment l'identification des besoins, la recherche de
fournisseurs, la négociation des contrats, le suivi des commandes et des livraisons, ainsi que
la gestion des relations avec les fournisseurs.3

La fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires
à la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes
en qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.4

On peut aussi le définir un ensemble des biens, droits et services acquis par l'entreprise et
destinés soit à être revendus en l'état, soit à être transformés, consommés ou incorporés à des
produits finis.5

2.1.2 L’approvisionnement :

On ne peut pas parler d’achat sans mentionner l’approvisionnement, voici quelques

définitions :

1
BRUEL Olivier, Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Paris, Editions DUNOD, 2ème édition,1996, P.03.
2
Jean-michel (M), Emmanuelle (B), MESURER LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHATS. Sain-Germain, éditions
d’organisation EYROLLES,2010, P.48.
3
L'Association française des acheteurs et approvisionneurs (Achats de France).
4
https://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-achats# consulté le 15 avril 2023.
5
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/achat/667 consulté le 15 avril 2023.
 Une fonction tactique, traitant les demandes d’achat avec une vision à court terme, c’est-à-
dire pour répondre à un besoin immédiat exprimé et bien souvent récurrent. Cette fonction
intervient donc principalement au niveau du calcul de la quantité à commander, de la
passation de ce sens, dans les entreprises ayant mis en place une politique achats, la fonction
approvisionnement sera typiquement rattachée à la logistique.1

L’approvisionnement consiste à déclencher les livraisons en fonction des besoins des clients
internes (la production) et les clients externes.2

L’approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de production.3

Ainsi définie, cette fonction correspond donc à l’exécution et à la gestion opérationnelle des
contrats d’achat : elle est complémentaire et directement connexe de la fonction Achats. De
plus, les problématiques d’optimisation et de sécurité des approvisionnements doivent être
intégrées dans les contrats d’achat comme on le verra plus loin.4

Liens entre fonctions Achats et Approvisionnements :

Dans beaucoup d’entreprises deux philosophies s’affrontent :

•La première considère qu’Achats et Approvisionnements sont deux notions et donc deux
fonctions liées de façon indissociable, ce qu’on retrouve généralement dans les entreprises
industrielles de petite taille : dans ce cas, elles sont assumées par les mêmes personnes,
qualifiées généralement d’« acheteurs/approvisionneurs », sous une direction unique.

•La seconde énonce au contraire qu’achats et approvisionnements sont deux métiers

distincts, requérant des compétences et des profils de personnes différents. En outre, ces
deux fonctions agissent sur des horizons de temps différents, plutôt sur le court terme pour
les approvisionnements et à moyen/long terme pour les achats.5

2.2 Les objectifs de la fonction achats :

Parmi les principaux objectifs de la fonction achats fournisseurs :

 Objectif continuité : sécurité de l’entreprise.

 Objectif qualité : fidélisation des clients.
 Objectif coût : maîtrise des coûts ou compétitivité de l’entreprise.
 Objectif flexibilité : pérennité de l’entreprise.

1
Jean-Michel (M) Emmanuelle (B) : Op.cit. P.48.
2
DURAN. J.P, Les approvisionnements, édition Gualino, Paris, 2003, Page.12.
3
PERSON. H, Guide pratique de la fonction achat et approvisionnement en PME/PMI, édition Maxime,
Paris, 2000, P. 24
4
Olivier (B), Pascal (M), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, édition DUNOD, Paris, 2019, p.09.
5
Ibid ; p.09
 le rôle principale de la fonction achats est d’être l’intermédiaire en amont entre les services
internes et les fournisseurs, avec un objectif majeur : satisfaire le client. Elle est aux
fournisseurs ce que la fonction commerciale est aux clients : un intermédiaire
incontournable.1

La fonction achats et approvisionnement joue un rôle central pour les raisons suivantes :

 Les achats constituent les postes de coûts les plus élevés du compte de résultats.
 Une part souvent importante des produits ou services et le contrôle et la responsabilité
de fournisseurs ou prestataires dont la performance économique et la qualité joue un
rôle déterminant dans le succès de l'entreprise.
 Ce contexte de collaboration s’exprime nécessairement sur le moyen terme.2

Et parmi les objectifs de l’approvisionnement qui concernent chaque entreprise est :

 Assurer la disponibilité des produits et services.

 Optimiser les coûts.
 Garantir la qualité.
 Sécuriser la chaîne d’approvisionnement.
 Améliorer la performance des fournisseurs.
 Contribuer à la stratégie globale de l’entreprise.
 Réduire les délais d’approvisionnement.

2.2.1 Les différents métiers de l’achats :

Les métiers des achats évoluent. Acteurs dans l'analyse des besoins internes et externes de
l’entreprise, ils contribuent à la diminution des coûts et à l'amélioration des marges.
Cependant, leur rôle dépasse aujourd'hui celui de la simple négociation. L'acheteur devient
un chef de projet, collaborant avec différents métiers de l'entreprise pour remplir des
objectifs budgétaires, mais également fonctionnels ou concurrentiels. Ils participent aux
performances de leurs entreprises contre la concurrence.3

2.2.2 Les personnes responsables de l’achat :

La prise de décision lors des achats importants implique souvent plusieurs parties
prenantes, y compris l'utilisateur final, le management de l'utilisateur, le responsable des
achats et la direction générale. Il est important que ces parties travaillent ensemble pour
prendre une décision bien réfléchie en prenant en compte les exigences techniques,

1
Jean-Michel (M), Emmanuelle (B), Op.cit .P. 48-49.
2
BRUEL Olivier. Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Editions DUNOD, 3éme édition, Paris, 2008, P.17.
3
https://www.cegos.fr/fiches-metiers/les-metiers-des-achats consulté le 20 avrile 2021
budgétaires et les politiques d'achat de l'entreprise. La collaboration entre les parties
prenantes peut également aider à trouver des solutions alternatives qui répondent mieux aux
besoins de l'entreprise. En somme, la prise de décision pour les achats importants doit être
une décision collective basée sur des considérations diverses. En généralisant, on observe
que ces intervenants peuvent être regroupés en quatre catégories :

 Les utilisateurs (direction production, service Entretien, direction commerciale,

etc.) ;
 Les prescripteurs qui ne sont pas toujours les utilisateurs eux-mêmes (bureau
des méthodes, service organisation, services financiers) ;
 Les acheteurs eux-mêmes ;
 Les décideurs, sans lesquels l’achat ne serait jamais matérialisé par une
commande (directeurs généraux, financiers, patrons de business units, direction
Achats).

Ces quatre intervenants types ont des objectifs propres dans l’achat et répondent à des
motivations différentes.1

Ce schéma présentera les différentes activités de l’achats et l’approvisionnement :

L’achats L’approvisionnement

Analyse des besoins : Passation des commandes :

• Définition des produits
• Formalisation des spécifications
• Prévisions
• Standardisation / substitution
Marketing achats :
• Analyses de marché
• Analyses des risques
• Elaboration des demandes d’achat
• Passation des commandes
• Suivi et traitement des litiges (qualités)
Traitement des factures / Paiements :
• Liquidation / mandatement
• Traitement des litiges
(facturation /paiements)

• Sélection fournisseurs • Suivi du paiement

Négociation / contrats :
Divers administratif / Suivi :
• Négociation, élaboration des
contrats • Suivi des marchés

• Analyse des performances • Suivi des budgets

(produits /fournisseurs) • Classement
• Visites fournisseurs

1
Olivier Bruel : Op.cit , p.37
 La figure 01 : les activités Achats / Approvisionnement

Source : le Cnam école management & société.

2.3 Les acheteurs dans les entreprises :

La fonction achats s’est beaucoup professionnalisée et s’est aussi partiellement « féminisée »

depuis des années. Maintenant, les acheteurs ont souvent un niveau bac + 5. Les achats sont
internationalisés et les entreprises ont besoin de talents polyvalents, venant de diverses
institutions académiques, bons communicants et maîtrisant surtout l’anglais.

Les compétences-clés des acheteurs :

Pour ce qui est des profils, il faut distinguer les responsables achats des acheteurs, pour les
premiers, le management d’équipe, la vision stratégique et la capacité à négocier en interne
sont les compétences clés. Quant aux acheteurs, ils possèdent des compétences en matière de
marchés et de négociations uniquement. Il convient aussi de distinguer les acheteurs en
fonction de la taille de l’entreprise. Dans les grandes, l’acheteur fait partie d’un service
fortement structuré, son rôle est beaucoup entreprise, il dispose de plus de responsabilités.1

Nous résumons en :

 La négociation ;
 La gestion des fournisseurs ;
 La connaissance du marché, la gestion des risques ;
 La communication ;
 La gestion des données.

Les emplois de la fonction achats :

En même temps que la fonction achats se structure, accède de plus en plus au top
management et détermine pour partie la stratégie, elle se dote désormais de métiers dont la
reconnaissance augmente constamment. Il ne faut cependant pas remonter à si longtemps
pour trouver nombre d’entreprise ou les achats n’étaient pas considérés comme un véritable
métier.

 Acheteur junior ;
 Acheteur senior ;
 Manager achats ;
 Analyste achats ;
 Responsable achats site ;
1
Adnan (H), la fonction achats dans les entreprises, publié sur le site : https://art-de-manager.com, le 17 Juillet 2021, consulté le
25 Avril 2023.
  Directeur achats.1

L’environnement de l’acheteur :

En interne : l’acheteur doit gérer de véritables projets et passer des contrats avec les acteurs
des autres fonctions de l’entreprise.2

En externe : l’acheteur a pour rôle principal celui de gérer les relations avec les fournisseurs
de l’entreprise.3

Et à partir de là, nous disons que les responsabilités de l’acheteur différent selon
l’environnement de l’entreprise, et sa responsabilité augmente chaque fois qu’il a plus de
capacités et de compétences.

2.4 Stratégies achats :

La stratégie achats correspond aux étapes du processus d’achat ou Procure-to-Pay au sein

d’une entreprise. Elle permet de définir et de prioriser les actions et les dépenses à réaliser
pour que les achats soient les plus efficaces, pertinents et économes possible.4

Une stratégie achat est constituée d’une sélection de levier réalisée spécifiquement pour un
segment ou une famille d’achat. On peut néanmoins citer trois stratégies d’achat :

 Achats techniques et stratégiques à haut risque : Les achats techniques et

stratégiques à haut risque peuvent comporter différents types de risques, tels que des
risques de qualité, de coût, de délai, de sécurité, de réglementation et de conformité.
Ces risques peuvent avoir un impact significatif sur la réussite des projets de
l'entreprise, sa réputation et ses performances financières. Pour minimiser ces risques,
les entreprises doivent identifier les fournisseurs potentiels, évaluer les risques, établir
des contrats solides, mettre en place des contrôles de qualité et établir des relations de
collaboration avec les fournisseurs.5

 Achats standard récurrents à montants achetés élevés (achats lourds) : Les achats
standard récurrents à montants achetés élevés, appelés achats lourds, représentent une
part importante des dépenses de l'entreprise. Pour les gérer efficacement, les
entreprises peuvent utiliser des stratégies telles que l'analyse des dépenses, la

1
Jean-Michel (M), Emmanuelle (B) :Op.cit : p.131-134.
2
Roger (P), le marketing achats, éditions d’organisation, 3éme édition, Paris, 2003, P.10.
3
Ibid, p.10.
4
Pierre (O), quelles sont les 5 stratégies achats gagnantes ? , publié sur le site ; https://www.manutan.com, 26 juillet 2022,
consulté le 28 Avril 2023.
5
Olivier (B) ; Op.cit ; P.25.
 consolidation des fournisseurs, l'optimisation des stocks, la gestion de la qualité et
l'utilisation de la technologie.
 Achats standard sans risques et de petits montants (achats simples) : tout
portefeuille achats comporte des familles sans grand enjeu économique, sans que les
volumes d’achats soient importants, mais qui mobilisent un pourcentage important de
ressources. Le plus souvent, il s’agit d’achats indirects qui ne sont pas dans le cœur de
métier achat (bureautique, fournitures de bureau, frais généraux divers, etc.1
Les achats standard sans risques et de petits montants, ou achats simples, peuvent
avoir un impact significatif sur la performance de l'entreprise. Pour les gérer
efficacement, les entreprises peuvent utiliser des stratégies telles que l'utilisation de
contrats-cadres, de catalogues électroniques et de cartes d'achat. La gestion des
fournisseurs, l'automatisation des processus et le maintien de relations de collaboration
avec les fournisseurs sont également des pratiques courantes.

Une stratégie d’achat doit, dans tous les cas, être guidée par la recherche de la meilleure
contribution de la fonction à la compétitivité globale de l’entreprise et à son besoin
d’innovation et de service.2

2.4.1 Les défis de la fonction achat :

L’acheteur doit relever plusieurs défis afin de mener à bien sa mission :

 La qualité des produits : Le critère numéro 1 est la qualité des produits qu’il achète.
 La maitrise des coûts : L’acheteur est le premier garant de la rentabilité de son
entreprise. Il se doit de tout mettre en œuvre pour lui permettre de générer de la
croissance.
 Le respect des délais : Le respect des délais de livraison est un élément-clé pour la
réussite d’un projet.3

Afin de réaliser un bon fonction achats, toutes les personnes impliquées dans ce fonction
doivent choisir la stratégie appropriée tout en surmontant les différents défis rencontrés, il
faut aussi bien l’appliquer les bonnes pratiques pour une gestion efficace de la fonction
achats fournisseur, voici quelques bonnes pratiques :

 Établir une stratégie d'achat claire.

 Évaluer les fournisseurs.
 Négocier les contrats.
 Optimiser la chaîne d'approvisionnement.

1
Ibid ; p 26-27.
2
Ibid ; p.27.
3
Société de services, les défis de la fonction achat , publié sur le site ; https://centralpurchasingpartner.com; consulté le 28 avril
2023.
  Suivre les performances des fournisseurs.
 Communiquer avec les fournisseurs.

3. Système d’information du cycle achats fournisseurs :

3.1 Système d’information :

3.1.1 définition :

Avant de connaître le système d’information, nous connaîtrons les deux mots suivant :

Un système peut être définie comme : « Appareillage, dispositif formé de divers éléments et
assurant une fonction déterminée. »1

L’information est vu comme « l’ensemble organisé de données, qui constitue un message sur
un phénomène ou un évènement donné »2

Le système d’information (SI) est un élément central d’une entreprise ou d’une organisation.
Il permet aux différents acteurs de véhiculer des informations et de communiquer grâce à un
ensemble de ressources matérielles, humaines et logicielles. Un SI permet de créer, collecter,
stocker, traiter, modifier des informations sous divers formats. L’objectif d’un SI est de
restituer une information à la bonne personne et au bon moment sous le format approprié.3

Le système d’information achat (SI achat) est un outil informatique pouvant être utilisé pour
collecter toutes les données achats tels que les fournisseurs, le prix, le stock… et faire
ressortir les informations importantes par le traitement de données.4

Un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment

des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires.5

1
Larousse. Système, publie sur le site ; https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais, consulté le 15 avril 2023.
2
Larousse. Information, publie sur le site ; https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais, consulté 15 avril 2023.
3
Syloe, système d’information, publie sur le site ; https://www.syloe.com, consulté le 15 avril 2023.
4
Visiativ, système d’information achat, publie sur le site ; https://www.visiativ.com, consulté le 15 avril 2023.
5
Andreù (S), Hélène (L). Le contrôle de gestion, édition DUNOD,3éme édition, Paris, 2008, p.207.
3.1.2 Structure type d’un système d’information achats :

Un système d'information achats (SIA) est un système informatique permettant de gérer

efficacement le processus d'achat d'une entreprise. Le SIA est généralement composé d'une
base de données achats, de la gestion des commandes et des stocks, de la gestion des
factures, du reporting et de l'analyse, de la sécurité et de la confidentialité, ainsi que de
l'intégration avec d'autres systèmes d'entreprise comme ces ERP ont été implantés dans de
très nombreuses entreprise, pratiquement toutes les situation de gestion peuvent être prises
en charge à travers un paramétrage des fonction. Les grands domaines d’application sont les
suivants :

 La gestion financière.
 La gestion logistique.
 La gestion des ressources humaines.
 La gestion de projets.

Et nous avons aussi le module Materials Management : le module (MM) prend en charge les
stocks et les achats. Il permet de connaître en permanence les stocks qui se trouvent dans les
divers magasins et entrepôts et de gérer les flux physiques et les transports ;

 Les achats.
 Gestion des stocks.1

En somme, le SIA est un ensemble de modules interconnectés qui permettent d'automatiser

et d'optimiser l'ensemble du processus d'achat de l'entreprise.

3.2 Processus d’achat fournisseur :

D’après la norme ISO 9000-2000, un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou

interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »2

Le processus d'achat fournisseur est une séquence d'étapes qui permettent à une entreprise
d'acquérir des biens ou des services auprès de fournisseurs externes. Bien que chaque
entreprise puisse avoir son propre processus spécifique, voici une liste générale des étapes
clés du processus d'achat fournisseur :

 L’expression des besoins.

 L’analyse du marché.
 La définition de la stratégie d’achat.

1
Olivier (B) ;Op.cit ; p.230-232.
2
Yves (M), Laurence (H), Premiers pas dans le management des risques, édition AFNOR, 2007, P.61
  La consultation du marché fournisseurs.
 La négociation.
 La contractualisation.
 Le suivi et la mesure de la performance des fournisseurs.
 La livraison.
 Le paiement des fournisseurs.1

Nous pouvons également le résumer en sept étapes essentielles :

 Détermination du besoin.
 Prospection du marché.
 Choix du fournisseur.
 Négociation commerciale.
 Passation de la commande.
 Suivi, réception et contrôle.
 Le paiement des fournisseurs.

1. L’expression des besoins.

2.Prospection du marché.

3.Choix du fournisseur.

4.Negociation commerciale.

5.Passation de la commande.

6.Suivi, réception et contrôle.

7.Le paiement des fournisseurs.

Figure 02 : processus cycle achats fournisseurs.

1
,Jean-Jacques (P), Roger (P). LE Manuel des Achats, ,Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, Saint- Germain, Paris,
2007,P.116.
 Source : Elaboré par Moi-même , sur synthèse de lectures.

a. Expression de besoins :

L’expression de besoins d’achats est logiquement la première étape clé du processus

d'achat dans la fonction achats fournisseur. Elle consiste à définir les besoins de l'entreprise
en termes de biens et de services. S’exprime à travers des quatre paramètres d’achats :

 La qualité.
 Le délai.
 La quantité
 Le prix. 1

De plus, il y a un autre élément dans ce processus, qui est la demande d'achat (DA). Et doit
contenir les informations suivantes : la description du produit ou du service demandé, la
quantité requise, les délais de livraison, la date d’émission, les spécifications techniques, les
conditions de paiement, ainsi que les informations relatives au budget alloué à l'achat. Ce
document est validé par le responsable du service. Il est mis en quatre exemplaires
minimums :

 Le premier est destiné à l’acheteur pour l’établissement de la commande.

 Le deuxième est envoyé au fournisseur pour préparer la facture pro-forma.
 Le troisième est destiné à la comptabilité pour le rapprochement.
 Le quatrième est resté dans la souche pour le demandeur qui en est la première
signature avant de l’envoyer aux acheteurs pour prospection auprès des fournisseurs.2

b. L’analyse du marché :

L'analyse de marché est une étape consiste à étudier le marché afin d'identifier les
fournisseurs potentiels et les produits ou services répondant aux besoins de l'entreprise. Cette
analyse permet également d'évaluer les tendances du marché, les prix pratiqués, les
conditions de livraison, les produits ou services innovants, ainsi que les risques éventuels.

Cette analyse est très important, pour respecter les règles d’éthique interne, de faire que cette
consultation mette tous les fournisseurs sur un même pied d’égalité.

Se décompose en 3 étapes :

 La présélection des fournisseurs,

 La constitution du dossier de consultation,
 La planification.3
1
JEAN-PAUL (D) : Les Achats, Edition GUALINO EDITEUR, Paris, 2003, p.61.
2
Ibid ; p.61.
3
Jean-Jacques (P), Roger (P) ; Op.cite ; p.122.
Le mode de consultation utilisé peut revêtir deux formes différentes :

Traditionnel : demande d’une cotation pour l’ensemble de la famille d’achats à chaque

fournisseur potentiel.

Électronique : consultation des fournisseurs en ligne à l’aide de portails de type e-sourcing.1

c. Choix du fournisseur :

Est une étape tré important de bien choisir le fournisseur pour garantir la qualité des produits
ou services achetés, le respect des délais et le coût avantageux, Voici quelques critères à
prendre en compte pour choisir un fournisseur :

 Les critères de sélection des fournisseurs (prix, qualité, délais de livraison et les
conditions de règlement).
 Le système de sélection des fournisseurs doit s’inscrire dans une stratégie plus large
d’exclusivité ou de diversification des sources d’approvisionnement, selon le type
d’article concerné.
 L’information sur les marchés fournisseurs doit être suffisante.2

d. Négociation commerciale :

La négociation est pour beaucoup, telle une image d’Epinal, l’étape clef de la relation
achat. Si cette étape conserve une réelle importance dans la relation fournisseurs, elle est
généralement bien maîtrisée par les fonctions achats.3

La négociation est une étape essentielle dans le processus d'achats, elle permet à l'acheteur
de négocier les conditions d'achat avec le fournisseur pour obtenir les meilleures conditions
possibles Voici quelques exemples qui se négocier :

 Le processus de qualification du fournisseur avec la réalisation de prototype et

préséries,
 Les stocks de consignation,
 La reprise d’invendus,
 La variation des prix des produits dans le temps,
 Les Incoterms,
 Les moyens de paiement,
 La conception des produits,

1
Ibid ; p.122-123.
2
JEAN(R) et autre : L’audit Opérationnel, édition PRESSE UNIVERSITAIRES, Paris, 1984, p.88-89.
3
Jean-Michel (M), Emmanuelle (B) ; Op.cit ; p.89
  La propriété des études, des outillages,
 Les délais de fabrication,
 Les sanctions pour non-respect des accords, etc.1

e. Passation de la commande :

La passation de commande est l'étape qui suit la négociation avec le fournisseur. Elle
consiste à formaliser l'accord trouvé lors de la négociation en rédigeant un bon de
commande, « cet acte formel par nature sollicite largement la fonction juridique de
l’entreprise, plus précisément sur le domaine du droit des contrats et de la propriété
intellectuelle. Il s’agit en premier lieu de trouver la forme contractuelle juridique que
permettra de réaliser la transaction tout en préservant au mieux les intérêts de
l’entreprise. »2

« Cette commande comporte un certain nombre de renseignements par exemple :

 Nom de l’acheteur.
 Numéro de commande et date.
 Nom et adresse de fournisseur.
 Quantité.
 Mode de paiement, etc. »3

f. Suivi, réception et contrôle :

le suivi vise à s'assurer que la commande est en cours de traitement et que les délais de
livraison sont respectés. Il est important de communiquer régulièrement avec le fournisseur
pour savoir où en est la commande. Si le fournisseur rencontre des difficultés, il est
important de le savoir rapidement pour trouver des solutions, il faut, s’assurer que le
fournisseur a renvoyé l’accusé de réception aussi.

La réception consiste à recevoir les produits commandés ou les services convenus. Lors de
la réception, il est important de vérifier la conformité des produits ou services par rapport à
la commande. Il est également important de vérifier la quantité et la qualité des produits ou
services reçus.

Le contrôle vise à vérifier que les produits ou services reçus correspondent bien aux
spécifications et aux exigences convenues. Pour cela, il est important de vérifier la qualité
des produits ou services, de tester les produits ou de demander des échantillons pour vérifier
leur conformité. Il est également important de vérifier la facture pour s'assurer que les prix
sont conformes à la commande.

1
Jean-Jacques (P), Roger (P) ; Op.cite ; p.144.
2
Jean-Michel (M), Emmanuelle (B) ; Op.cit ; p90-91.
3
PHILIPPE (C) : Les Achats Un Outil De Management, édition L’ORGANISATION, Paris, 1989, p.216.
 g. Le paiement des fournisseurs :

Le paiement des fournisseurs est une étape cruciale du processus d'achats. C'est une partie
importante du respect de l'accord d'achat convenu entre l'acheteur et le fournisseur. Voici
quelques étapes clés pour assurer le paiement des fournisseurs dans le processus d'achats :

 Établir les termes de paiement.

 Recevoir la facture.
 Traitement de la facture.
 Approbation du paiement.
 Paiement.

3.3 Types d’achats :

3.3.1 Achats par commande :

L'achat par commande est une méthode d'achat courante utilisée pour les achats ponctuels
ou pour les articles qui ne sont pas fréquemment achetés. Le processus commence par la
création d'une demande d'achat, qui est examinée et approuvée par le service d'achat de
l'entreprise. Une fois approuvée, une commande est émise au fournisseur, qui prépare ensuite
la livraison. La commande comprend des informations telles que la quantité d'articles
commandés, les prix, les délais de livraison, les conditions de paiement, les modalités de
transport et les informations de facturation. Elle permet de maintenir un contrôle strict sur les
achats et de s'assurer que l'entreprise obtient le meilleur rapport qualité-prix.

3.3.2 Appel d’offres :

Un appel d’offres est une procédure par laquelle une collectivité publique fait appel à des
entreprises pour répondre à des marchés spécifiques.1

L’appel d’offre est une opération qui consiste à décrire de façon précise l’expression d’un
besoin auprès de plusieurs fournisseurs, afin d’obtenir de ceux-ci des propositions détaillées.2

Et pour présenter l’offre au marché fournisseurs, il doit réaliser :

 Une plaquette d’achat ;

 Une spécification d’achat.3

1
Libel, qu’est-ce qu’un appel d’offres, publie sur le site ; https://www.libel.fr, 09 juin 2017, consulté le 18 avril 2023.
2
PHILIPPE (C) ;Op.cit ;p.202
3
Roger (P), Jean-Michel (L), Stratégies d’achat, édition d’organisation, 5éme édition, Paris, 2005, p.122
 La plaquette d’achat comporte trois rubriques suivantes :

 Présentation rapide de la société : elle comprend : les renseignements administratifs

généraux, l’identité des principaux manager, l’évolution du chiffre d’affaires sur les
trois dernières années, l’effectif, les locaux en termes de surfaces, une description
sommaire des activités comprenant l’aspect historique.
 Identification des lignes de produits achetés.
 Organigramme de la fonction achats.

La spécification d’achats doit nécessairement compoter dans tous les cas :

 Un cahier d’expression des besoins : il doit exprimer les fonctions à remplir, les
critères d’achat et les contraintes et exigences de performance.1
 Les conditions générales d’achats : ce document, d’ordre juridique, comprend les
clauses d’arbitrage nécessaires à la constitution de l’offre.
 Les règles de contrôle : il s’agit de décrire au futur sous-traitant, en particulier les
moyens employés par l’acheteur pour ;
Contrôler sa performance et déterminer le progrès envisagé.2

Les 3 types d'appels d'offres disponibles : ouverts, restreints, l’appel d’offres avec
présélection3

 Apple d’offres ouverts (AOO) : procédure de passation ouverte à tout

soumissionnaire qualifié. Ce mode de passation traduit le mieux la mise en
œuvre du principe de la liberté d’accès à la commande publique. Il stimule les
opérateurs économiques à optimiser leurs offres et permet une plus grande
intensité concurrentielle. Généralement, il convient pour toute prestation pour
laquelle le nombre d’offreurs potentiels suffit à faire jouer la concurrence.
 Apple d’offres restreints : procédure de passation où seuls les candidats
préalablement présélectionnés sont invités à remettre une offre. Généralement,
pour les marchés publics d’études ou d’opérations particulièrement complexes
et/ou d’importance particulière où seul un nombre restreint d’entreprises à la
capacité de répondre aux besoins du service contractant. Les projets concernés
sont fixés par décision du responsable de l’Institution publique ou du Ministre
concerné, après avis de la Commission des marchés de l’Institution publique ou
de la Commission sectorielle des marchés, selon le cas.
 L’appel d’offre avec présélection :

L'appel d'offres avec présélection est un processus dans lequel un organisme public ou privé,
généralement un donneur d'ordre, émet une demande de propositions auprès de fournisseurs
1
Ibid ; p.123.
2
Ibid ; p.127.
3
GUIDE DES MARCHES PUBLICS, édition OCDE, 2021, P.41-42.
ou d'entrepreneurs potentiels, mais limite la participation à un nombre restreint de candidats
préqualifiés, sélectionnés sur la base de critères spécifiques préalablement établis. L'appel
d'offres avec présélection est souvent utilisé pour des projets complexes ou de grande
envergure.

4. L’organisation du cycle achats / Fournisseurs :

4.1 Définition de l’organisation :

L’organisation est un ensemble des activités qui ont pour objectif la répartition et la
coordination des tâches et des responsabilités de chaque individu en vue de la production au
sein d'un atelier, d'une entreprise, etc.1

L'organisation est un ensemble de processus, de structures et de méthodes qui visent à

atteindre des résultats efficaces et efficients dans un contexte donné. Elle est donc un
élément clé de la réussite d'une entreprise ou d'une institution.

4.1.1 Définition de l’organisation du cycle achats fournisseur :

Les organisations varient dans leur structure et la structure est décidée par le type d’activité
d’une organisation, le style de leadership du fondateur, du propriétaire, etc.2 La centralisation
et la décentralisation sont deux concepts opposés en matière d'organisation et de gestion
d'une entreprise.

 Une organisation centralisée : est une organisation où les décisions importantes de

base sont prises par ceux qui sont à un niveau d’autorité supérieur. De nombreuses
entreprises ont au cours des dernières années fait le choix d’une hyper - centralisation
des achats afin de mieux les contrôler au risque parfois de limiter la souplesse et la
réactivité des opérations sur le terrain.3

La centralisation des achats permet notamment un pouvoir de négociation accru, une

meilleure compétence des acheteurs, des économies d’échelle substantielles ainsi qu’un
contrôle accru.4

Ce type de structure dépend fortement de certaines personnes clés pour conceptualiser et

mettre en œuvre certaines décisions clés. Cela ne signifie pas forcément qu’il n’y a qu’une
seule personne qui prend toutes les décisions dans l’organisation.5
1
Larousse. Organisation, publie sur le site ; https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais, consulté le 29 avril 2023
2
Différences entre une organisation centralisée et décentralisée, publie sur le site ; https://www.cress-midipyrenees.org, le 26
février 2022, consulté le 29 avril 2023
3
Ibid , https://www.cress-midipyrenees.org
4
Jean-Michel (M), Emmanuelle (B) ; Op.cit ; p122.
5
Différences entre une organisation centralisée et décentralisée, publie sur le site ; https://www.cress-midipyrenees.org, le 26
février 2022, consulté le 29 avril 2023.
La direction achats centralisée gère également les achats de production et les achats hors
production.1

 Une organisation décentralisée : Une organisation décentralisée, comme son nom

l’indique, est une organisation où le pouvoir de décision n’est pas uniquement entre
les mains d’un groupe ou d’une figure particulière mais avec plusieurs personnes à
plusieurs niveaux de la hiérarchie.2

Une décentralisation permet davantage de réactivité sur le terrain, un meilleur contrôle par
les centres de profit, une capacité à gérer des achats hétéroclites et à volumes variables, un
meilleur contrôle des fournisseurs locaux.3

Les désignations et la hiérarchie dans les organisations centralisées et décentralisées

pourraient être les mêmes, mais les niveaux auxquels les décisions sont prises diffèrent
grandement.

Dans le contexte d’une organisation décentralisée, les achats sont rattachés de façon directe à
la direction d’une « business unit ». Cette catégorie d’organisation est la plus nombreuse
dans l’industrie. Au delà des fonctions centrales, les achats n’en sont pas moins concernés
par la stratégie au sein de leur business unit puisque les collaborateurs sont focalisés
principalement sur les achats liés à la production.4

1
Adnan (H), la fonction achats dans les entreprises, publié sur le site : https://art-de-manager.com, le 17 Juillet 2021, consulté le
25 Avril 2023
2
Op,cit ; https://www.cress-midipyrenees.org
3
Jean-Michel (M), Emmanuelle (B) ; Op.cit ; p122.
4
Op,cit ; https://art-de-manager.com
 Chapitre 02 :
Audit de conformité du cycle Achats/Fournisseur.

1. Introduction :
2. Principes généraux de l’audite de conformité :

2.1 Définition :

Le mot audit, qui nous vient du latin « audire », c’est-à-dire « écouter », a pour ancêtre en
France le commissariat aux comptes, institué par la loi du 24 juillet 1867. Le commissaire
aux comptes avait alors pour rôle la vérification des comptes. On parla de révision des
comptes avant de lui préférer le terme d’audit qui a une connotation plus valorisante.
Progressivement, le terme d’audit connut un élargissement à la fois horizontal et vertical en
raison de l’image de rigueur qu’il véhicule, des risques qu’il parvient à identifier, des
politiques et des plans qu’il doit accompagner, des économies qu’il permet de réaliser, de
l’instabilité de l’environnement, de la complexité des paramètres de gestion et de contrôle
qu’il doit maîtriser.1

L’audit consiste en une observation, examen, analyse de faits, situations et informations par
rapport à des référentiels internes (la politique de l’entreprise) ou externes (la
réglementation) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en
rechercher les causes et les conséquences en terme de risques et de coûts, permettant ainsi à
l’auditeur de présenter dans un rapport des avis et recommandations à court et moyen terme.2

L’audit peut être interne, financier, opérationnel, stratégique, d’efficacité ou de conformité.

2.1.1 L’audit interne :

La définition de l’IIA,3datant de juin 1999 ; « L’audit interne est une activité

indépendant et objectifs qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer la valeur
ajoutée.

1
Elisabeth (B), Audit interne, édition Eyrolles, Saint-Germain, 2007, P.17-18.
2
Roger (P), Op,cit ; P.333.
3
IIA : The Institute of Internal Auditors.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodique, ses processus de management des risque, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité. »

L'audit interne, également appelé « audit de première partie », est un processus

consistant à apporter à une entité l'assurance de la maîtrise de ses opérations et des conseils
pour les optimiser.

L'audit interne peut se réaliser au sein de toutes les entreprises, publiques ou privées, quelle
que soit leur taille. Il est conduit par des professionnels, les « auditeurs internes », et répond
à des normes internationales. S’inscrit dans une démarche d'amélioration globale de la
qualité. Il s'opère de façon méthodique et indépendante tout en étant rattaché au comité
d'audit et à la direction générale de l'entreprise.1

2.1.2 L’audit de conformité :

L'audit de conformité consiste à évaluer de façon indépendante si un sujet considéré

donné est conforme aux textes législatifs et réglementaires applicables qui servent de
critères. Il est centré sur l'obtention d'éléments probants suffisants et appropriés concernant
la conformité à ces critères. 2

L’audit de conformité peut aussi s’appeler « audit de régularité » : les puristes distinguent
que dans le premier cas on observe la conformité avec les dispositions légales et
réglementaires et dans le second cas la régularité par rapport aux règles internes de
l’entreprise.3

2.1.3 Les trois parties de l’audit de conformité :

Les audits de conformité sont fondés sur une relation entre trois parties sont : la partie
responsable, l’auditeur et l’utilisateur(s) présumé(s).

 La partie responsable : est la branche exécutive de l’administration centrale ou locale

et/ou sa hiérarchie sous-jacente de responsables publics et d’entités responsables de la
gestion des deniers publics et/ou de l’exercice de l’autorité sous le contrôle du
Parlement. Lors des audits de conformité, la partie responsable est celle qui est
chargée du sujet considéré dans le cadre de l’audit.4

1
Arnaud (D), Audit interne : définition, processus et étapes, publie sur le site ; https://blog.hubspot.fr, cosulté le 30 avril 2023.
2
INTOSAI ,Issai 400, principes de l’audit de conformité, publie sur le site ;
https://www.intosai.org/fileadmin/downloads/documents/open_access/ISSAI_100_to_400/issai_400/ISSAI_400_fr_2019.pdf,
consulté le 30 avril 2023.
3
Jacques ®, Théorie et pratique de l’audit interne, édition Eyrolles, 7éme édition, Sain- Germain, 2010, p.49.
4
Issai 400 N°37.
  l’auditeur : vise l’obtention des éléments probants suffisants et appropriés, afin de
formuler une conclusion destinée à accroître le degré de confiance des utilisateurs
présumés, autres que la partie(s) responsable(s), concernant l’évaluation du sujet
considéré ou la mesure de ses différents éléments par rapport à des critères.1
 Les utilisateurs présumés : sont les personnes pour lesquelles l’auditeur établit le
rapport d’audit. L’utilisateur(s) présumé(s) peut être législatif, ou bien des corps de
supervision, tous chargés de la gouvernance, le ministère public ou le grand public.
Bien que le rapport d’audit ne soit pas adressé à la partie responsable, le résultat peut
être utile pour l’amélioration de leur performance.2

3. Les outils et techniques de collecte et d’analyse de donnés :

Dans le processus d’audit, l’auditeur utilise plusieurs outils et techniques pour
atteindre l’objectif qu’il vise, et parmi ces outils, les outils suivantes dans cette section :

3.1les outils :

3.1.1 Les outils d’interrogation :

Ces outils vont aider l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des question qu’il se
pose, les outils d’interrogation sont :

 Les sondages statistiques.

 Les interviews.
 Les outils informatiques.
 Vérification, analyses et rapprochements divers.

1.Les sondages statistiques ou échantillonnages : Le sondage statistique est souvent

critiqué en audit interne au motif que l'on dispose de fichiers informatiques et de logiciels
d'extraction et d'analyse. Cependant, cette critique est erronée pour trois raisons :

 Tous les ensembles à observer ne sont pas nécessairement dans les fichiers
informatiques.
 Même si la population à observer est inventoriée dans un fichier, il faut s'assurer que
ce fichier est exhaustif et à jour.
 La finalité du sondage statistique pour l'auditeur interne est souvent simple et ne
nécessite pas la mise en œuvre de programmes d'extraction et d'analyse complexes.

1
Issai 400 N° 35.
2
Issai 400 N°38.
 En effet, l'auditeur souhaite généralement connaître rapidement l'ampleur d'un
phénomène, d'une erreur ou d'un dysfonctionnement, sans besoin de grande précision,
mais simplement pour avoir une idée de sa tendance ou de sa fréquence.1 Et consistent
en :

1.L’information statistique ; dans toute organisation existe 3 niveaux d’information

statistique que l’auditeur interne va utiliser pour mener son investigation.

Premier niveau : les données élémentaires.

L’auditeur interne va le plus souvent les mettre en ordre, c’est-à-dire les trier, pour
pouvoir en tirer soit des conclusions, soit des pistes d’observation. Ces tris sont de deux
ordres :

• les enquêtes (ou tris à plat) qui vont permettre de connaître le pourcentage de gens qui
vont répondre oui ou non.
• le tri croisé est un peu plus élaboré puisqu’il met en œuvre deux variables.

Deuxième niveau : les statistiques internes

Elles sont élaborées par tous, et en particulier par le contrôle de gestion. Il faut rappeler ici
le rôle important joué par le contrôle de gestion comme « pourvoyeur » d’information pour
l’audit interne.

Troisième niveau : l’échantillonnage statistique

Il est mis en œuvre par la technique du sondage. L’usage en est simple à condition de
respecter un certain nombre de règles essentielles.2

1. Rappel de définition : Le sondage statistique est une méthode qui permet :

- A partir d’un échantillon,
- Prélevé de façon aléatoire,
- Dans une population de référence,

D’extrapoler à la population, les observations faites sur l’échantillon.3

2. Modalités d’application : les recherches de l’auditeur interne peuvent être de 3

natures différentes :
- Des sondages de dépistage.
- Des sondages pour acceptation.
- Des sondages pour estimation des attributs.

1
Théorie et pratique de l’audit interne, éditions EYROLLES, 6éme édition, Saint-Germain, 2007, p.321.
2
Ibid ; P.322.
3
Ibid ; p.323.
Dans tous les cas le sondage statistique doit toujours être réalisé avec rigueur et respecter
certains principes.1

Pour l’auditeur interne, le sondage statistique n’est pas une fin en soi. Il ne s’agit pas
seulement d’obtenir une formation, mais également et surtout de rechercher les causes du
phénomène après avoir mesuré son ampleur.2

2.Les interviews : L’interview est un outil que l’auditeur interne utilise fréquemment,
mais une mission d’audit qui ne serait opérée qu’avec des interviews ne pourrait être
considérée comme une mission d’audit interne. De surcroît, l’interview d’audit interne ne
saurait être confondue avec des techniques d’apparence similaire : ce n’est ni une
conversation, ni un interrogatoire. En audit interne, l’interview est COOPÉRATIF.3

1. Les 7 règles d’une bonne interviews :

 Respecter la voie hiérarchique.

 Rappeler clairement la mission et ses objectifs.
 Evoquer les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrées.
 Adhérer aux conclusions de l’interview.
 Conserver l’approche système.
 Savoir écouter.
 Considérer son interlocuteur comme un égal.

2. Les étapes :

 Préparation de l’interview : C’est une règle absolue : une interview ne s’improvise

pas, elle se prépare.
 Début de l’interview.
 Les questions.
 La conclusion de l’interview.
3. Les question écrites : Les questions écrites sont une liste de questions en forme de «
questions fermées », qui peut être utilisée pour préparer une interview et réduire le
temps passé avec l'interview. Elle permet également à l'interview d'avoir un temps de
réflexion pour améliorer la qualité des réponses. Cependant, cette méthode a ses limites,
car seules les questions simples sur des sujets simples peuvent être répondues avec des
réponses « oui » ou « non ». En outre, l'envoi de listes de questions écrites sans les faire
suivre d'une interview est à déconseiller en audit interne, car cela ne crée pas de

1
Ibid ; p.324.
2
Ibid ; P.325.
3
Ibid ; P. 325-328.
 dialogue, peut inciter l'interview à répondre de manière favorable, et fournir des
réponses sans valeur tant qu'elles n'ont pas été validées.1
3.Les outils informatiques : Ils sont de plus en plus en nombreux et sont d’autant
plus difficiles à inventorier que la plupart des services d’audit interne créent leurs
propres outils, plutôt que d’adopter des logiciels peu adaptés à la fonction. Il y à trois
catégories d’outils informatiques peuvent être définies :
 Les outils de travail de l’auditeur : les logiciels de traitement de textes, les
logiciels de dessin, les tableurs, les gestionnaires de bases de donnée, les logiciels
de représentation graphiques.
 Les outils de réalisation des missions : on trouve sous ce paragraphe à la fois
des logiciels du marché et des logiciels conçus par le service ; outils
méthodologiques, logiciels particulièrement utiles en environnement intégré
(ERP), Outils d’interrogation et d’extraction de fichiers
 Les outils de gestion du service : On trouve sous cette rubrique : les logiciels
d’élaboration du plan et de suivi de sa réalisation, les logiciels de suivi des temps
de travail des auditeurs, les outils de mesures d’efficacité des missions d’audit, les
bases de données répertoriant constats et recommandations, le contrôle budgétaire
de l’unité.

La plupart de ces outils sont bien évidemment à disposition du responsable de l’audit interne
puisqu’ils concourent à la gestion de la fonction.2

 L’informatique communicante : Les auditeurs sont de plus en plus amenés à

travailler à distance et à utiliser des technologies de communication pour
préparer et mener leurs missions. Ils peuvent utiliser les réseaux d'entreprises, les
Intranet d'entreprises et l'Internet pour échanger des fichiers, accéder à des
informations utiles, et communiquer avec les membres de leur équipe et les
audités. Les stations de travail idéales de l'auditeur, de l'audité et du directeur de
l'audit leur permettent d'accéder à toutes les informations dont ils ont besoin
depuis n'importe où dans le monde et de travailler de manière collaborative en
temps réel. 3

4.Vérifications, analyses et rapprochements divers :

 Vérifications : Les vérifications en audit sont très diverses, mais les

vérifications arithmétiques sont les plus courantes. Les erreurs croissantes dans
les tableurs peuvent poser des problèmes, c'est pourquoi les auditeurs avisés
utilisent des logiciels de vérification de tableurs. Les ratios sont également
utilisés en audit comptable pour détecter les déviations, mais l'auditeur interne
1
Ibid ; P.332
2
Ibid ; P.332-335.
3
Ibid ; P.336.
 doit disposer d'un référentiel pour les utiliser efficacement. Les vérifications de
l'existence de documents et la recherche d'indices font également partie des
méthodes de vérification en audit.1
 Les analyses : l'utilisation des analyses de données aide les auditeurs dans
leurs travaux. Pour les mettre en œuvre, une bonne connaissance des données
disponibles dans les applications informatiques et une fiabilité dans la technique
de saisie des informations sont nécessaires. Les analyses de données peuvent
révéler des dysfonctionnements mais ne permettent pas de comprendre leurs
causes. Pour cela, il est nécessaire de procéder à des entretiens, observations et
vérifications.2
 Les rapprochements : l'utilisation de techniques de rapprochements pour
révéler des anomalies et les enseignements que l'auditeur interne peut en tirer.
Ces techniques sont riches d'enseignements et toute différence révèle une
anomalie. L'auditeur interne doit faire preuve d'imagination pour utiliser ces
techniques de rapprochements et trouver des réponses à son questionnaire de
contrôle interne.3
 La confirmation par des tiers : Les auditeurs externes utilisent souvent la
confirmation par des tiers pour prouver la certification fournie, tandis que les
auditeurs internes l'utilisent comme moyen de validation. Cette confirmation
peut être sollicitée auprès de tous les tiers en relation avec l'organisation et
prendre plusieurs formes.4

3.1.2 les outils de description :

Ces outils on pourrait presque dire de « révélation », qui ne présupposent pas de questions
particulières, mais vont aides à mettre en relief les spécificités des situation rencontrées, ils
sont :

 L’observation physique.
 La narration.
 L’organigramme fonctionnel.
 La grille d’analyse des tâches.
 Le diagramme de circulation.
 La piste d’audit.

1
Ibid ; P.337.
2
Ibid ; P.337.
3
Ibid ; P.338.
4
Ibid ; P.339.
1.L’observation physique : l’auditeur interne n’est pas quelqu’un qui reste dans son
bureau : il saisit toutes les occasions pour aller sur le terrain et pratiquer l’observation
physique. La pratique de l’observation physique exige trois conditions :

 L’observation ne doit pas être clandestine.

 L’observation ne doit pas être ponctuelle.
 L’observation doit toujours être validée car elle est incertaine, sauf le cas ou elle est
elle-même une validation.

Que peut-on observer ?

L’observation physique par l’auditeur est un outil d’application universelle car tout est
observable. Une mission d’audit qui se bornerait à faire des interviews, pourrait être
considérée comme une enquête d’opinion, ce ne serait pas une mission d’audit interne.

On peut observer :

 Les processus.
 Les biens.
 Les documents.
 Les comportements.

Comment observer ?

Il existe deux grandes catégories d’observation :

 L’observation directe : est celle qui permet le constat immédiat du phénomène.

 L’observation indirecte : au contraire, fait appel à un tiers qui va observer pour le
compte de l’auditeur et va lui communiquer le résultat de son observation.1

2. La narration :
Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en audit interne :

 La narration par l’audite : La narration est un outil élémentaire mais utile pour
l'auditeur interne. Il consiste à écouter attentivement les récits de l'interlocuteur sans
intervention ni question. Bien que cela puisse entraîner des difficultés telles que la
difficulté à retrouver des informations clés et la compréhension des termes techniques,
la narration permet de créer un climat de confiance et de recueillir des informations
riches pour une utilisation ultérieure. L'utilisation d'un magnétophone est déconseillée,
l'auditeur doit donc prendre des notes et les transcrire et les interpréter par la suite.
 La narration par l’auditeur : la transcription narrative peut être utilisée pour
raconter des phénomènes, des résultats ou des processus constatés par l'auditeur, sans
nécessiter de formation ou de technique particulière. Cependant, la narration n'est pas
1
Ibid ; P.341-343.
 l'outil le plus rigoureux, logique ou technique pour transmettre l'information. Elle est
plutôt utile pour mettre en ordre les renseignements obtenus par d'autres moyens et
permet une bonne communicabilité de l'information.1

3.L’organigramme fonctionnel : L'organigramme hiérarchique doit être construit et

mis en place par le responsable et communiqué à l'auditeur, tandis que l'auditeur doit
construire l'organigramme fonctionnel s'il le juge nécessaire. L'organigramme fonctionnel est
créé à partir d'informations recueillies par observations, interviews, narrations, etc. Les mots
figurant dans les cases de l'organigramme fonctionnel ne sont pas des noms de personnes,
mais des verbes désignant des fonctions. les deux organigrammes ne se confondent pas car :

 Une même personne peut avoir plusieurs fonctions ;

 Une même fonction peut être partagée entre plusieurs personnes ;
 Une fonction peut n’être pas attribuée ;
 Une personne peut se trouver sans fonction.2

4. La grille d’analyse des tâches : La grille d'analyse des tâches est un document qui
relie l'organigramme fonctionnel à l'organigramme hiérarchique et justifie les analyses
de postes. Elle reflète la répartition du travail à un moment donné et permet de détecter
les manquements à la séparation des tâches et de remédier à cette situation. Elle est
également utile pour analyser les charges de travail de chaque employé.3
 Structure de la grille : Dans une grille d'analyse, on aura autant de lignes que
de tâches, en deuxième colonne la nature de la tâche et pour les colonnes
suivantes les personnes concernées.4
 Mode d’emploi : Lors de l'analyse des tâches, l'auditeur identifie qui accomplit
chaque tâche en faisant une croix en face de celle-ci pour chaque personne
concernée. Cette information est ensuite remplie dans une grille préétablie pour
chaque grande fonction ou processus élémentaire. Une colonne supplémentaire est
également prévue pour les tâches non exécutées.5

Et ceci est un exemple de la grille d’analyse des tâches :

1
Ibid ; P.344-345.
2
Ibid ; P.346.
3
Ibid ; P.347-348
4
Hayat ahikki, L’audit de la fonction approvisionnement, projet de fin d’études, audit et contrôle de gestion, IGA, 2007-2008,
P.37.
5
Jacques ®, Op,cit ; P.348.
 Tâches Fondé de
Resp/courrier Resp / Comptable Gestionnaire Non
pouvoir
x achats Y A B réalisé
C
1.réception Ex x
2.transcription Ex x
3.rapprochement C x
fact/ BC
4.rapprochement C x
fact/BR
5.vérification C x
facture
6.comptabilisation En x
7.ordonnancement A x
8.établissement du Fn x
chèque
9.signature du x
A
chèque
10.envoi du chèque Ex x

Figure 03 : La grille d’analyse des tâches.

Source : Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne, p.349.

5. Le diagramme de circulation : Le diagramme de circulation, également appelé

flow chart, est une représentation dynamique qui permet de visualiser le cheminement
des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité. Cette méthode
de schématisation remplace une longue description et permet d'indiquer l'origine et la
destination des informations et de leurs supports. Les avantages du diagramme de
circulation l'emportent largement sur ses inconvénients.1
 Les avantages et inconvénients : Parmi les avantages de cet outil est facile à lire et à
comprendre et permet une mise en évidence des points forts et faibles ainsi que des
risques d'omission minimisés. Cependant, il comporte quelques inconvénients tels que
la nécessité d'utiliser des symboles bien connus pour leur signification, la difficulté de
représenter des activités non documentées, et le risque de perdre de vue les objectifs
de l'audit en se focalisant sur la documentation et l’inconvénient majeur est qu’il s’agit
d’une technique difficile et qu’il faut pratiquer souvent pour bien la maîtriser.
 Mise en œuvre : La technique du diagramme de circulation va être le plus souvent
utilisée pour tester l’application d’une procédure, et pour que le document joue bien
son rôle, il est nécessaire de respecter un certain nombre de règles :
 L’auditeur ayant défini les symboles qu’il utilise, adopte une approche séquentielle du
processus.
 Les informations recueillies pour dessiner le diagramme le sont auprès de toutes les
sources possibles.
 Dans l’exécution du diagramme, l’auditeur prend un certain nombre de précautions.
 L’exactitude et l’exhaustivité du flow-chart sont validées par des discussions avec les
audités.

1
Ibid ; P.351.
  Les symboles utilisés peuvent être extrêmement variés.1

6. La piste d’audit : La piste d'audit est une technique de contrôle comptable qui est
maintenant applicable aux comptabilités informatisées et qui est rendue obligatoire par
des dispositions réglementaires et professionnelles. Elle est utilisée par les auditeurs
externes et internes comme un moyen d'investigation générale.2

4.La mission d’audit et ses différentes phases :

4.1 La définition de la mission :

Mission, du latin « mittere » : envoyer, nous indique le Petit Larousse qui précise : «
Fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial… par
exemple : ce que l’on est chargé d’accomplir dans l’intention de Dieu ou d’après la nature
des choses ». On se gardera bien d’extrapoler à partir de cette définition et de qualifier de «
divins » les travaux des auditeurs.3

Il y à trois phases fondamentales de la mission d’audit interne ; ces trois moments sont
traditionnellement désignés :

 La phase de préparation : ou la phase d’étude.

 La phase de réalisation : ou la phase de vérification.
 La phase de conclusion.

4.2 les phases de la mission d’audit :

1. La phase de préparation : La phase de préparation ouvre la mission d’audit, exige

des auditeurs une capacité importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En
dehors de toute routine, elle sollicite l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige
également une bonne connaissance de l’entreprise car il faut savoir où trouver la
bonne information et à qui la demander. C’est au cours de cette phase que l’auditeur
doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle peut se définir comme
la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant
de passer à l’action. C’est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la
mission d’audit.4
Les Principaux points dans cette étape sont les suivants :
 L’établissement d’ordre de mission ;
1
Ibid ; P.351-353.
2
Ibid ; P.357.
3
Ibid ; P.193.
4
Ibid ; P.198.
  Prise de connaissance de l’entité auditée ;
 Identification des risques ;
 Identification de la mission (objectifs généraux et spécifiques) ;
 Elaborer le programme de travail

1.1L’établissement d’ordre de mission : L'ordre de mission, est un document interne à

l'entreprise formalisant le mandat donné par la direction générale à l'audit interne. Il
expose les trois principes essentiels de l'ordre de mission : l'audit interne ne peut se saisir
lui-même de ses missions, l'ordre de mission doit émaner d'une autorité compétente et il
permet l'information à tous les responsables concernés. En conséquence, l'ordre de
mission remplit deux fonctions essentielles : une fonction de mandat et une fonction
d'information. Pour que ces fonctions soient remplies, l'ordre de mission doit comporter
un certain nombre de mentions essentielles.1
On peut distinguer les mentions obligatoires et les mentions facultatives.
• Les mentions obligatoires incluent au premier chef la désignation précise du mandant
et sa signature.
• Les mentions facultatives ainsi nommées parce que s’il est indispensable de présenter
au minimum un texte court, le texte long, par contre, n’est pas obligatoire.
 L’ordre de mission court : il tient en quelques lignes pour définir objectifs et
champ d’application, cette formule est la plus utilisée.
 L’ordre de mission long : il tient les objectifs et champ d’application il précise
également les modalités de l’intervention, les date, les lieux, les moyens à utiliser
et même ceux à ne pas utiliser.

L’ordre de mission défini jusqu’alors se présente donc sous la forme d’un document par
mission : c’est l’ordre de mission spécifique. Il peut également se présenter sous une forme
plus générale.2

1.2 Prise de connaissance de l’entité auditée :

1.3 Identification des risques : Cette étape n’est que la mise en œuvre de la norme 2210.A1
: « En planifiant la mission, l’auditeur interne doit relever et évaluer les risques liés à
l’activité soumise à l’audit… ». 3

On dit aussi « identification des zones à risques »

L’auditeur interne doit procéder à une évaluation préliminaire des risques liés à l’activité
soumise à l’audit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en fonction des
résultats de cette évaluation.4
1
Ibid ; P.201-203.
2
Ibid ; P.205.
3
Ibid ; P.217.
4
La Norme Evaluation Des Risques Dans La Planification De La Mission (2210 : IFACI): Cadre De Référence International Des
Pratique Professionnelles De L’audit Interne, Edition IFACI, Paris, 2012, P.194.
 Dans se phases l'auditeur interne doit identifier les endroits où les risques les plus
dommageables sont susceptibles de se produire, plutôt que d'analyser les risques eux-
mêmes. Cette étape est cruciale car elle permet à l'auditeur de construire son référentiel et
de concevoir son programme de manière modulée en fonction des menaces et des moyens
mis en place pour y faire face. À partir de ce moment-là, l'auditeur interne croisera la notion
de risque tout au long de sa mission.1

1.4 Identification de la mission (objectifs généraux et spécifiques) :

Les objectifs généraux : Chaque document définissant les objectifs d'une mission d'audit
interne rappelle systématiquement les objectifs permanents du contrôle interne. L'audit
interne doit s'assurer que ces objectifs sont pris en compte et appliqués de manière efficace et
pertinente.2

 Protection du patrimoine.
 Fiabilité et intégrité des informations.
 Respect des lois, règlements et contrats.
 Efficacité et efficience des opérations.

L'auditeur interne a le droit de se référer aux normes professionnelles pour atteindre les
objectifs de la mission d'audit interne. Parmi ces objectifs, on trouve également le suivi de
l'audit précédent. Si une précédente mission d'audit a été réalisée sur le même sujet, les
auditeurs examinent systématiquement ce qui a été fait suite aux recommandations
antérieures, en particulier celles qui ont été refusées ou mal mises en œuvre. En fonction de
ces constats, certaines ou toutes les recommandations antérieures peuvent être reprises, avec
une autorité accrue si nécessaire. Il est important de noter que cela n'est pas systématique, car
plusieurs années après, des recommandations qui semblaient pertinentes à l'époque peuvent
se révéler obsolètes, inutiles ou même dangereuses.

Les objectifs spécifiques : Les objectifs spécifiques de l'audit interne précisent les
dispositifs de contrôle qui seront testés pour atteindre les objectifs généraux, en se basant sur
une évaluation des zones à risques. L'arbitrage pour l'identification de ces zones à risques est
délicat, en particulier dans les situations intermédiaires. Le choix effectué ne garantit pas
l'absence d'omission ou d'erreur de jugement, ce qui constitue le risque d'audit. Pour réduire
ce risque, l'auditeur peut apporter des retouches à son travail d'arbitrage, en se concentrant
sur les domaines à risques élevés, les changements organisationnels et les points non retenus
dans les audits précédents. Les objectifs spécifiques définissent le cadre de la mission
d'audit.3

1.5 Elaborer le programme de travail :

1
Jacques ® ; Op,cit ;P.217
2
Ibid ; p.226.
3
Ibid ; P.227.
Les programmes de travail doivent faire référence aux procédures à appliquer pour identifier,
analyser, évaluer et documenter les informations lors de la mission.1

2.La phase de réalisation : La phase de réalisation fait beaucoup plus appel aux
capacités d’observation, de dialogue et de communication. Se faire accepter est le
premier impératif de l’auditeur, se faire désirer est le critère d’une intégration réussie.
C’est à ce stade que l’on fait le plus appel aux capacités d’analyse et au sens de la
déduction. C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder aux observations et
constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique. Pour suivant notre image
bucolique, nous pouvons dire que se réalise alors la moisson de la mission d’audit. 2
Les principaux points dans cette étape sont les suivants :
 La réunion d’ouverture.
 Le programme d’audit.
 Le questionnaire de contrôle interne (QCI).
 Le travail sur le terrain.
 La preuve en audit interne.
 Cohérences et validations.
2.1 La réunion d’ouverture : La réunion d'ouverture d'une mission d'audit ne marque pas
le début de la mission, mais plutôt le début des opérations concrètes, qui ne peuvent
commencer tant qu'un programme d'audit n'a pas été présenté à l'audit. Avant cela, des
étapes préliminaires sont entreprises, telles que des visites de courtoisie, des entretiens
et des recherches de documentation, mais ces étapes ne constituent pas une
présentation du programme d'audit aux responsables hiérarchiques. C'est seulement
lorsque le programme est présenté et discuté avec les responsables que la mission
d'audit commence réellement. L’organisation de cette réunion doit nécessairement et
symboliquement se tenir chez l’audité, sur les lieux mêmes où la mission d’audit doit
se dérouler : le service, l’usine, le secteur commercial… C’est toujours l’auditeur qui
va chez l’audit et non pas l’inverse.

Il y a six points important de cette réunion :

 Présentation.
 Rappel sur l’audit interne.
 Rapport d’orientation.
 Rendez-vous et contacts.
 Logistique de la mission.
 Rappel sur la procédure d’audit.

1
Ibid ; P.25.
2
ibid ; P.199.
 2.2 Le programme d’audit : On l’appelle aussi « Programme de vérification » il s’agit
du document interne au service et dans lequel on va procéder à la détermination et à la
répartition des tâches. Ce programme d’audit est établi par l’équipe en charge de la
mission, sous la supervision du chef de mission et en général au cours d’un bref retour
dans les bureaux du service. Ce document répond à 6 objectifs, son contenu est
essentiellement technique, les objectifs sont ;1
 C’est un document « contractuel ».
 C’est un « planning » de travail.
 Fil conducteur.
 Point de départ du QCI.
 Suivi du travail.
 Documentation.
2.3 Le questionnaire de contrôle interne (QCI) : Le questionnaire de contrôle interne
(QCI) est un outil méthodologique utilisé dans les missions d'audit. Il est élaboré en
fonction du découpage en tâches élémentaires et du tableau des risques. Chaque
mission d'audit nécessite son propre QCI, qui guide l'auditeur dans sa démarche
d'observation complète. Les questionnaires peuvent être inclus dans les dossiers des
missions récurrentes ou créés spécifiquement. Le QCI contient toutes les bonnes
questions à poser pour réaliser une observation approfondie et joue un rôle crucial en
tant que fil conducteur pour l'auditeur.2
- Questionnaire ou check-list : ce questionnaire de contrôle interne permettre de
passer du général au particulier et d’identifier pour chaque fonction quels sont
les dispositifs spécifiques de Contrôle essentiels. parmi les avantages de la
check-list :
- Elle permet d’aller vite puisque l’on part d’un document préétabli.
- Elle est confortable car elle donne l’assurance que les points les plus importants
ne sont pas omis.
- Elle facilite la transmission du savoir.

Parmi les inconvénients de la check-list :

- Elle est un document figé qui va donc devenir rapidement obsolète.

- Elle donne l’illusion du confort : les lacunes du départ sont répétées
indéfiniment.
- Elle n’attire pas l’attention sur les problèmes ou phénomènes, ou changements
de structure nouveaux.
- Elle ne stimule pas l’imagination et la recherche.
- Elle ne peut concerner que les audits de conformité.

1
Ibid ; P.237-240.
2
Ibid ; P.241.
 - Les cinq questions fondamentales : Les cinq questions ouvertes regroupent
tous les points de contrôle à observer et peuvent être utilisées comme un moyen
mnémotechnique pour ne rien oublier. Elles servent de trame commune dans
l'élaboration des questionnaires de contrôle interne, où des questions spécifiques
sont développées pour chaque tâche élémentaire. Ces questions visent à
formuler la meilleure question pour évaluer la qualité et la maîtrise de chaque
tâche élémentaire. Ainsi, le questionnaire de contrôle interne facilite la
réalisation d'observations qui contribuent à l'établissement du diagnostic. De
plus, les cinq questions fondamentales peuvent être utilisées pour construire le
questionnaire de contrôle interne lui-même lorsqu'il est nécessaire de clarifier
un thème. Elles permettent une première identification des tâches élémentaires.
Et ces questions sont les cinq questions universelles «qui ?, quoi ?, ou ?,
quand ?, et comment ? »1
2.4 Le travail sur le terrain : cette étape Il sera nécessaire, à ce stade, de s’assurer de la
qualité des preuves collectées (pertinentes, fiables, suffisantes). Cette étape fait l’appel
aux techniques d’audit (interview, observation physique, sondages, etc.). Le détail des
travaux réalisés est formalisé par les auditeurs sur les papiers de travail qui constituent
les preuves d’audit.2

Sur la base de travail de terrain préalablement établi, l’auditeur initialise les feuilles de
couvertures qui donneront lieu à un ensemble de vérifications sur les procédures d’achat.3

2.5 La preuve en audit interne : En audit interne, il est important pour un auditeur de
s'assurer de disposer de suffisamment d'éléments de preuve pour étayer ses constats.
Contrairement au domaine judiciaire, l'objectif de l'audit interne n'est pas de
contraindre les individus à avouer leurs fautes, mais plutôt de fournir des conclusions
basées sur des informations fiables et pertinentes.
La norme 2310 précise que pour considérer un constat comme prouvé et valable, les
informations recueillies doivent présenter quatre caractéristiques :
 Nécessité : Les informations doivent être indispensables, évitant ainsi les idées
ou conclusions originales et superflues.
 Fiabilité : Les informations doivent permettre d'aboutir à une conclusion aussi
précise que possible, compte tenu des outils d'audit disponibles.
 Pertinence : Les informations doivent être en rapport avec les observations et
recommandations pertinentes, et conformes aux objectifs de la mission d'audit.
 Utilité : Les informations doivent permettre d'améliorer le niveau de contrôle
interne de l'entité auditée.

1
Ibid ;P.243.244.
2
Bertin (E) : Audit Interne : Enjeux Et Pratiques Internationale, Edition ORGANISATION, Paris, 2007, P.43.
3
Schick (P), Mémento D’audit Interne, édition DUNOD, Paris, 2007, P.87.
 Lorsque ces quatre éléments sont réunis, le résultat de l'observation peut être considéré
comme acquis.
L. Sawyer classe les types de preuves en quatre catégories :
 Preuve physique.
 Preuve testimoniale.
 Preuve documentaire.
 Preuve analytique.

Pour atteindre un degré raisonnable de certitude, l'auditeur interne doit pratiquer la

validation, qui consiste à recouper les différentes preuves disponibles afin d'obtenir une
conclusion solide et fiable conformément aux normes professionnelles d'audit interne.1

2.6 Cohérences et validations :

 Les cohérences : Les erreurs, dysfonctionnements, risques, insuffisances ou
anomalies ayant chacun été consignés dans une FRAP, l’auditeur s’assure par un
travail de synthèse de la cohérence de ses observations. Ce travail va s’accomplir
sur deux plans.
Cohérence horizontale.
Cohérence verticale.
 Les validations : « Validation » : c’est le maître mot de la procédure d’audit
interne. L’auditeur interne est un St Thomas qui ne croit ce qu’on lui dit ou ce qu’il
voit que s’il a la possibilité de recouper son information, t il faut le répéter : pas
d’hypothèses – si nombreuses soient-elles – pas d’idées préconçues, pas de
déductions hâtives. Pas-à-pas, l’auditeur va valider ses constats, et ce, de deux
façons :
Validations individuelle.
Validations générales.2

3. La phase de conclusion : Elle exige également et avant tout une grande faculté de
synthèse et une aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas
absent de cette dernière période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son
produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte : c’est le temps des
engrangements et de la panification. Examinons plus en détail ces trois moments
méthodologiques de la mission d’audit interne.3

L’objectifs final de l’audit interne est l’établissement d’un texte écrit et circonstancié,
dénommé rapport d’audit. Dans ce rapport, l’auditeur exprime un avis et donne une opinion
sur l’objet audité.4 Cette étape finale se décompose comme suit :
1
Jacques ® ; Op.cit ; P.269-270.
2
Iibid ; P ; 271-274.
3
Ibid ; P.199.
4
Schick (P) ; Op,cit ; P.200.
  La rédaction du projet du rapport.
 La réunion de validation du projet de rapport.

3.1 La rédaction du projet de rapport : C’est la récapitulation de l'ensemble des fiches

d’observations que l’auditeur a pris le soin de classer, d'une façon logique et par ordre
d'importance. Il présente la totalité des constats, assortis des causes, conséquences et
recommandations. Le projet du rapport est diffusé aux responsables concernés par le champ
de l’audit (audités), dans les meilleurs délais, leur permettant d’en prendre connaissance
avant la réunion de validation.1

3.2 La réunion de validation : Cette réunion a pour objectifs de recueillir l’avis des audités
sur les constats, raisonnements et conclusions, de façon à rendre le rapport incontestable.2

Cette réunion présente plusieurs objectifs : présenter et valider les constats, expliquer les
recommandations, fixer les modalités pratiques relatives au plan d’action et au suivi de la
mission.3

3.3 Le suivi de rapport ou de mission : Afin de s'assurer de l'efficacité de l'audit et pour

atteindre l'objectif défini, l'auditeur doit :

 Vérifier que toutes les parties concernée sont reçu une copie du rapport d'audit ;
 Veiller à ce que le service audité ait remis une réponse écrite au rapport d'audit ;
 Vérifier la réalisation de l'action corrective dans les délais fixés ;
 Evaluer l'efficacité de l'action corrective mise en œuvre.

L'auditeur est chargé de déterminer et de déclencher toutes les actions correctives

nécessaires pour traiter une non-conformité. Il convient de mener les actions correctives et
les actions de suivi ultérieures, qui peuvent inclure des audits supplémentaires, dans les
délais convenus. Il convient que l'audité informe le client de l'audit de l'état d'avancement
des activités d'action corrective.4

4. L’organisation et l’efficacité du travail 

Organiser l’audit interne ce n’est pas seulement organiser le service d’audit interne, mais
c’est aussi organiser le travail et gérer les compétences.
1
Ait Ramdane (S) Amiar (H), Audit de conformité et de pertinence du cycle Achats/ Fournisseurs, mémoir de master en sciences
de gestion, FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION, UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU, 2016/2017,
P.46.
2
Schick (P): Op.cit ; P.122
3
Khelassi (R) : Les Applications De L’audit Interne, Edition HOUMA, Alger, 2010, P.199.
4
Ibid ; P.200.
4.1Les moyennes pour organiser du travail : L’organisation du travail des auditeurs
internes, largement décrite et commentée dans les normes professionnelles, se présente
comme un emboîtement logique de poupées gigognes :

 La charte d’audit.
 Le plan d’audit.
 Le manuel d’audit interne.
 Les dossiers d’audit.
 Les papiers de travail.
 Les moyens matériels.

4.1.1 La charte d’audit :

La charte d'audit est un document essentiel qui constitue la base de la fonction d'audit
interne et qui doit être présenté et connu par tous les acteurs de l'entreprise. Il est exigé par
la norme professionnelle principale et doit être périodiquement révisé et approuvé par la
direction générale et le conseil. La charte doit définir la position du service d'audit interne
dans l'organisation, autoriser l'accès aux documents, aux personnes et aux biens
nécessaires à la réalisation des audits, et préciser l'étendue des missions d'audit.

Ce document doit informer sur les éléments essentiels et représente la première

manifestation de la transparence des opérations d'audit. Certains contenus supplémentaires
peuvent être ajoutés à la charte, tels que des informations sur le contrôle interne, le
recrutement et la formation des auditeurs, le processus méthodologique des missions
d'audit et les règles de déontologie. Il est important de trouver le bon équilibre entre
fournir suffisamment d'informations sans décourager la lecture.

La diffusion de la charte doit être réalisée de manière appropriée. Dans certains cas, elle
peut être limitée à l'élite des cadres supérieurs, tandis que dans d'autres cas, elle peut être
diffusée à tous les salariés. Idéalement, la charte devrait être diffusée à tous ceux qui
pourraient être un jour soumis à un audit interne, c'est-à-dire l'ensemble de l'encadrement.
Il est recommandé d'organiser des réunions explicatives où la charte est distribuée, afin de
répondre aux questions et de prévenir toute interprétation erronée.1

4.1.2 Le plane d’audit :

Le plan d'audit interne est une exigence de la norme 2010 et constitue un outil essentiel pour
définir les priorités de l'audit interne en fonction des risques et des objectifs de l'organisation.
Cependant, toutes les entreprises ne mettent pas en pratique un plan d'audit interne et
différentes situations reflètent le niveau d'avancement et d'implantation de l'audit interne
dans l'entreprise.

1
Jacques ® ; Op.cit ; P.389-391.
Dans certains cas, il n'y a pas de planification préalable et les missions d'audit sont attribuées
au fur et à mesure des demandes. Le service d'audit interne fonctionne alors de manière
réactive, sans organisation préalable de son temps et sans garantie que les missions réalisées
correspondent à ce qui devrait être fait dans le cadre d'une planification. Cette situation se
produit souvent lorsque l'audit interne vient d'être mis en place dans l'entreprise et que la
direction générale utilise le service de manière ad hoc pour résoudre des problèmes ponctuels
et urgents. Dans d'autres cas, les missions d'une année calendaire sont collectées et le service
d'audit interne peut alors les planifier en les répartissant dans le temps. Cependant, la liste
ainsi établie peut manquer de rationalité dans son contenu, ressemblant davantage à un
planning qu'à un véritable plan d'audit. Le plan d'audit exige

 Un contenu exhaustif.
 Une répartition sur plusieurs années (généralement 3 à 5 ans) et une analyse globale
des risques pour y parvenir.
 Une structure prédéterminée.

Il est également important de prendre en compte la recommandation de la MPA 2010-1,

selon laquelle l'audit interne doit avoir une bonne compréhension du processus de gestion
des risques. Le plan d'audit peut également intégrer des composantes du plan stratégique de
l'organisation, qui reflètent l'approche de l'organisation face aux risques.1

Ces observations soulignent l'importance du risque dans l'élaboration du plan d'audit interne.

L'exigence d'un contenu exhaustif dans le plan d'audit interne implique plusieurs
conséquences :

 Le plan d'audit ne sera pas élaboré en une seule fois, mais sera enrichi, complété et
mis à jour au fil des années. Il faut accepter de commencer avec un plan incomplet et
progressivement aboutir à un plan finalisé. Chaque mission potentielle est représentée
par une ligne dans le plan, ce qui peut conduire à un document volumineux pour les
grandes entreprises.
 Paradoxalement, le plan d'audit ne sera jamais totalement achevé. Chaque année, des
ajustements, des modifications et des suppressions seront nécessaires en raison des
changements de structures, des modifications de processus ou de l'environnement de
l'entreprise.
 L'exhaustivité du plan d'audit nécessite une approche multidimensionnelle des sujets
d'audit afin de couvrir toutes les activités de l'entreprise et de ne négliger aucune
interface. Il est recommandé d'identifier chaque processus, fonction ou activité dans
une cartographie et de les associer à des missions potentielles d'audit interne. Pour
élaborer cette liste de manière exhaustive, il existe quatre approches possibles qui
regroupent les missions d'audit potentielles.
1
Ibid ; P.391-392.
En résumé, le plan d'audit d'entreprise doit être élaboré progressivement, restera toujours
sujet à des ajustements et nécessitera une approche complète et multidimensionnelle pour
couvrir tous les aspects de l'entreprise.

 L’approche par les métiers.

 L’approche par les fonctions : Elle prend en compte les grandes fonctions de
l’entreprise : fonction production, fonction achats/ventes, fonction trésorerie, fonction
investissements, etc.
 L’approche par les thèmes.
 L’approche par les processus.1

4.1.3 Le manuel d’audit interne :

Le manuel d'audit interne est un document interne qui, à la différence de la charte d'audit,
sert à guider le travail des auditeurs internes et est constamment enrichi à chaque mission
d'audit. Il est exigé par la norme 2040 et remplit trois objectifs principaux :

 Définir le cadre de travail : Le manuel comprend l'organigramme du service d'audit

interne, les descriptions de poste de chaque membre du service, ainsi que les pouvoirs
et les responsabilités de chacun. Il inclut également une copie de la charte d'audit en
tant qu'introduction. Si le service compte plusieurs missions, le manuel précise la
répartition des tâches et le champ d'application de chaque mission.
 Aider à la formation des auditeurs débutants : Le manuel est remis aux nouveaux
auditeurs internes pour les familiariser avec les objectifs et les méthodes de
fonctionnement du service. Il décrit les procédures de travail de l'audit interne.
 Servir de référentiel : Le manuel rappelle les normes de l'IIA (Institute of Internal
Auditors) qui s'appliquent à tous les auditeurs internes, ou renvoie aux documents
contenant ces normes. Ensuite, il présente les normes spécifiques au service d'audit de
l'entreprise, telles que les règles d'engagement et de gestion du personnel, les règles
pour les voyages et déplacements, l'élaboration et la révision du plan d'audit, ainsi que
la méthodologie utilisée par le service.

Le manuel d'audit doit être rédigé de manière pédagogique afin d'aider les auditeurs internes
dans leur travail et de garantir une uniformité des pratiques. Il est un élément important du
contrôle interne de l'audit interne, tout comme les dossiers d'audit et les papiers de travail qui
doivent répondre aux mêmes exigences.2

4.1.4 Les dossiers d’audit :

1
Ibid ; p.392-395.
2
Ibid ; P.410-412.
Les dossiers d'audit sont considérés comme la mémoire de l'entreprise, mais ils ne doivent
pas être conservés indéfiniment. En raison des changements environnementaux, des
modifications de structures et de l'évolution du vocabulaire, les dossiers d'audit deviennent
obsolètes au fil des années. Sauf exigence légale, il n'est pas nécessaire de les conserver et
seul le rapport d'audit doit être conservé.

Le contenu des dossiers d'audit peut être constitué de documents informatisés, et il est
recommandé d'avoir une forme d'archivage informatique une fois que la sélection des
documents importants a été effectuée. Il est préférable de réviser périodiquement les dossiers
pour éliminer ce qui est devenu obsolète. Les documents de travail présents dans le dossier
doivent être essentiels à la preuve ou à la compréhension de l'audit. On peut classer les
documents dans deux catégories : des documents descriptifs (analyses de postes,
organigrammes, tableau de risques, diagrammes de circulation, etc.) et des documents
explicatifs (feuilles d'interviews, questionnaires, FRAP, tableaux de rapprochement
significatifs, résultats des tests, etc.).

L'organisation des dossiers d'audit varie selon les entreprises et les services d'audit. Certains
préconisent un classement par ordre d'importance des documents, d'autres par ordre
chronologique. Il n'y a pas de méthode préférable à une autre, mais il est important de
respecter la méthode choisie et de s'y tenir.1

4.1.5 Les papiers de travail :

Les papiers de travail sont des documents essentiels pour l'auditeur, et il est nécessaire de les
normaliser en utilisant un format standard préétabli. L'auditeur doit éviter les feuilles
volantes et utiliser des ressources qui permettent une organisation facile, telles que des
couleurs distinctes et des structures de dessin appropriées. Les papiers de travail servent de
support à toutes les constatations et observations de l'auditeur, et rien ne doit être laissé à la
mémoire.

Il est important de référencer les papiers de travail. Chaque papier de travail doit être
numéroté et faire référence aux documents correspondants dans le dossier d'audit. Ils doivent
également contenir des informations telles que le nom de la société auditée, la désignation du
service audité, le nom de l'auditeur et la date. L'utilisation de documents standard
préimprimés est recommandée.

Lorsque les papiers de travail se rapportent à un test, ils doivent indiquer l'objectif du test, la
structure du test, les détails de la transaction, les résultats, l'interprétation des résultats, la
référence à la FRAP correspondante, ainsi que la référence du document, la date et les
initiales de l'auditeur ayant réalisé le test.

1
Ibid ; p.413-414
En résumé, de bons papiers de travail doivent être normalisés, datés et signés,
compréhensibles, adéquats, simples et peu coûteux, et complets.1

4.1.5 Les moyens matériels :

 La documentation : La documentation en audit se consulte de manière aléatoire
lorsque des éclaircissements sont nécessaires. On distingue la documentation externe,
comprenant des ouvrages, des revues et des normes professionnelles d'audit interne,
ainsi que des documents liés à la fiscalité, à la comptabilité, au droit et à la sécurité.
La documentation interne est élaborée ou rassemblée par le service d'audit interne et
comprend principalement des guides d'audit, des recueils de méthodes et procédures,
des organigrammes et des conventions collectives.
Les guides d'audit sont essentiels et doivent être élaborés pour chaque thème de
mission d'audit. Ils représentent une aide précieuse pour les auditeurs, un moyen de
formation et d'information pour les jeunes auditeurs, mais doivent être régulièrement
révisés, corrigés et mis à jour. La documentation interne doit également être mise à
jour périodiquement pour assurer son efficacité, mais une mise à jour permanente
serait trop contraignante. Les dossiers d'audit peuvent également faire partie de la
documentation, mais il est plus logique de les traiter séparément.2
 Les moyens matériels et logiciels : L'évolution de l'audit a été marquée par
l'utilisation croissante de l'informatique en tant qu'outil technique. avec l'avènement
de l'informatique, les choses ont considérablement changé. Les auditeurs ont d'abord
commencé à utiliser les centres de traitement informatique de leur entreprise. Ensuite,
avec l'avènement de la micro-informatique, ils ont gagné en indépendance tout en
continuant à utiliser les ressources informatiques internes. Ainsi, l'informatique est
devenue un outil essentiel dans la pratique de l'audit, distinct de l'audit informatique
lui-même.3 Nous trouve deux recours
Le recours ou centre informatique et le recours à la micro-informatique, Chacun
a ses propres avantages.
 Les moyens financiers : Le budget du service d'audit interne est déterminé en
fonction du plan d'audit approuvé par la direction générale. Ce plan influence
plusieurs aspects financiers, tels que les effectifs nécessaires, la formation des
auditeurs et les frais de déplacement liés aux audits prévus. En plus de ces éléments
clés, le budget inclut également les dépenses liées aux fournitures, aux ouvrages et
abonnements, ainsi qu'aux investissements en matériels informatiques et logiciels.
Établir et suivre le budget du service d'audit interne est relativement simple,
notamment en raison de la taille généralement modeste de ces services. Cependant, il
est crucial de garantir une parfaite corrélation entre le plan d'audit et le budget afin
d'éviter toute inadéquation et d'assurer que l'audit interne dispose des ressources
1
Ibid ; P.416-417.
2
Ibid ; P.417-418.
3
Ibid ; P.419.
 nécessaires pour mener à bien sa mission. En cas de déséquilibre, il est important
d'alerter la direction générale, qui devra prendre des mesures pour rétablir l'harmonie
entre ces deux éléments.1

4.2 l’efficacité du travail :

L'efficacité d'audit interne repose sur les conditions et comporte certains défis à relever.

4.2.1 Conditions et défis d’une bonne efficacité :

Pour assurer l'efficacité du travail d'audit interne, deux critères essentiels doivent être pris en
compte : l'intégration dans l'entreprise et l'organisation du service. L'intégration dans
l'entreprise nécessite à la fois des conditions culturelles et matérielles. Sur le plan culturel, il
est important d'avoir une sensibilisation au contrôle interne, une culture d'audit et une bonne
image de l'audit interne. Cela implique que les managers comprennent l'importance du
contrôle interne et sollicitent l'assistance des auditeurs internes pour l'améliorer. Une culture
d'audit favorable, où les auditeurs sont considérés comme des partenaires à tous les niveaux
hiérarchiques, est également essentielle. L'image de l'audit interne est renforcée lorsque les
auditeurs sont des professionnels compétents qui fournissent des observations pertinentes et
des recommandations constructives. Sur le plan matériel, il est crucial de définir des objectifs
précis, d'utiliser une méthodologie rigoureuse, d'établir un plan de communication efficace et
de faire preuve de professionnalisme. Des objectifs clairs, communiqués de manière
adéquate, favorisent l'adhésion et la collaboration des parties prenantes. Une méthodologie
d'audit bien structurée garantit une approche cohérente et systématique des missions d'audit.
La communication est essentielle pour comprendre les attentes des clients internes, informer
sur les possibilités de l'audit interne et faire connaître ses limites. Enfin, le professionnalisme
des auditeurs, conforme aux normes de la profession, contribue à l'efficacité du travail
d'audit. En ce qui concerne l'organisation du service, le rôle du responsable de l'audit interne
est crucial. Il doit sélectionner les auditeurs internes, définir une politique et une stratégie
d'audit, et obtenir les ressources nécessaires. Pendant les missions, le responsable assure
l'interface entre l'audit interne et la direction, garantit le bon déroulement des travaux, et
contrôle la qualité des rapports et des recommandations. À la fin des missions, il apporte une
opinion globale sur la maîtrise de l'activité. Après les missions, le responsable doit améliorer
le fonctionnement du service et promouvoir une image positive de l'audit interne au sein de
l'entreprise. En résumé, pour garantir l'efficacité du travail d'audit interne, il est essentiel
d'avoir une bonne intégration dans l'entreprise, en créant des conditions culturelles
favorables et en mettant en place des conditions matérielles appropriées. De plus, il est
important de définir clairement les rôles et responsabilités des auditeurs internes et du
responsable de l'audit interne dans l'organisation du service.2

1
Ibid ; P.420.
2
Ibid ; P. 422-425.
La communication : C’est de la communication sur l’audit interne dont il s’agit ici, élément
important du contrôle interne de l’audit. Le responsable d’audit qui a élaboré un plan de
communication rigoureux, le met en œuvre de façon permanente, celui-là améliore du même
coup l’efficacité de la fonction : il la fait mieux connaître et mieux comprendre et donc agit
sur l’environnement de contrôle.1

4.2.2 L’application de la norme 1300 :

La norme 1300 qui, fort justement, responsabilise le directeur de l’audit interne sur ces
questions, envisage deux moyens d’action dans le cadre d’un plan de contrôle Qualité :
des évaluations internes et des évaluations externes.

 Les évaluations internes : Le passage que vous avez cité discute des évaluations
internes et de la supervision de la fonction d'audit interne. Il souligne l'importance du
rôle du chef de mission dans cette évaluation. Plusieurs approches sont suggérées pour
évaluer la performance des auditeurs internes, allant de l'évaluation subjective à
l'utilisation de systèmes de notation.
Une approche consiste à attribuer des notes aux auditeurs par leur hiérarchie et à
rendre ces évaluations disponibles aux audités. Certains proposent même de prendre
en compte les évaluations des deux parties, c'est-à-dire les audités et la hiérarchie des
auditeurs, avec un poids égal pour chaque partie.
Les critères d'évaluation peuvent porter sur différents aspects, tels que la compétence
des auditeurs, la qualité de la communication avec les audités, le respect de la
méthodologie d'audit, la qualité des constats et observations, la qualité du rapport
d'audit, le réalisme des recommandations, etc.
Il est également suggéré de créer une fiche individuelle pour chaque auditeur afin de
mesurer ses progrès, et d'utiliser un questionnaire similaire pour chaque mission
d'audit afin de mesurer les progrès de l'ensemble du personnel.
En ce qui concerne l'évaluation interne selon la norme 1311, elle fait référence à des
contrôles continus et périodiques réalisés par d'autres personnes de l'organisation
ayant une connaissance suffisante des pratiques d'audit interne. Cependant, cette
méthode est moins répandue, sauf dans le cas des grandes organisations
internationales.
L'évaluation interne, telle qu'elle est décrite, vise principalement à mesurer l'efficacité
du service d'audit interne et à suggérer des améliorations. Elle examine des aspects
tels que le profil et la compétence des auditeurs, l'exhaustivité du plan d'audit,
l'application des normes d'audit interne, la qualité des rapports d'audit, la qualité du
manuel d'audit interne, etc.
En résumé, les internes et la supervision de la fonction d'audit interne peuvent prendre
différentes formes, allant des évaluations subjectives aux systèmes de notation plus
1
Ibid ; P.426.
 sophistiqués. Ces évaluations visent à mesurer la compétence des auditeurs, la qualité
des missions d'audit, la gestion de l'audit interne et d'autres aspects liés au contrôle
interne. Les résultats de ces évaluations peuvent être utilisés pour améliorer la qualité
et l'efficacité de l'audit interne.1

4.2.3 Les outils de la mesure :

On se trouve les indicateurs, benchmarking, enquête d’opinion, ont chacun un rôle à jouer.

 Les indicateurs : Les indicateurs sont le moyen fondamental d’appréciation de

l’activité et de la qualité et donc d’amélioration de l’efficacité, parmi les indicateurs
nécessaires, on peut recommander les suivants :2
 Les indicateurs d’activité.
 Les indicateurs de qualité.
 Les indicateurs de coûts.
 Le benchmarking : benchmarking qui consiste à utiliser des critères qualitatifs et
quantitatifs pour se comparer à d'autres membres de la même profession ou du même
secteur. Le benchmarking vise à identifier les meilleures pratiques afin d'améliorer
l'efficacité. Il est différent de l'espionnage industriel, car il s'agit d'une pratique
organisée et consentante où les concurrents partagent leurs pratiques et leurs résultats
pour permettre à chacun de se situer individuellement par rapport à l'ensemble.
L'Institute of Internal Auditors a développé une pratique de benchmarking appelée
GAIN (Global Auditing Information Network), qui permet aux services d'audit
interne de se comparer et de progresser. Cependant, certaines critiques ont été
formulées à l'encontre du benchmarking. On souligne que s'il était généralisé, il
conduirait à une uniformisation des méthodes et finirait par épuiser la source
d'enrichissement, car tout le monde utiliserait les bonnes pratiques déjà identifiées.
Une autre critique souligne que le véritable progrès ne consiste pas à copier ce que
fait le voisin, mais à faire mieux que lui. Le benchmarking est accusé d'entraver
l'initiative et l'innovation, en encourageant simplement la reproduction de ce qui
fonctionne chez les autres. Cependant, malgré ces critiques, il est souligné que le
benchmarking, tel que le programme GAIN, est utile pour se situer et se mesurer par
rapport à d'autres, mais il ne doit pas être utilisé comme unique source d'amélioration.
L'importance de la recherche en audit interne est également soulignée comme un
élément clé pour progresser vers une plus grande efficacité.3
 L’enquête d’opinion : L'enquête d'opinion est souvent citée comme un moyen
complémentaire au jeu des indicateurs pour mesurer les évolutions, analyser les
causes des dérives et améliorer l'efficacité de l'audit interne. Certains limitent cette

1
Ibid ; P.427-430.
2
Ibid ; P.432-435.
3
Ibid ; P.436-437.
 enquête à des sondages ponctuels portant exclusivement sur la qualité du rapport
d'audit. Les destinataires du rapport sont alors interrogés sur son intérêt, son utilité, sa
capacité à convaincre et la pertinence et constructivité des observations qu'il contient.
Les recommandations du rapport sont également évaluées quant à leur caractère
opérationnel, réaliste, leur capacité à améliorer la maîtrise de l'activité et à générer des
économies.
Cependant, il faut faire preuve de prudence lors de l'utilisation de l'enquête d'opinion,
car elle peut avoir des effets pervers. Si elle est simplement utilisée comme un moyen
d'information pour évaluer les connaissances du management en matière de contrôle
interne et d'audit interne, elle peut fournir des données utiles pour progresser dans la
bonne direction. Cependant, si l'on demande des jugements qualitatifs sur le travail
des auditeurs de manière totalement anonyme, on risque d'obtenir des réponses
subjectives qui seront largement influencées par la dernière interaction avec l'audit
interne. De plus, solliciter des opinions sans explications précises sur ce qui est
attendu peut conduire à des omissions involontaires d'appréciations essentielles. C'est
pourquoi les opinions exprimées de vive voix par les responsables d'une Revue
d'audit, lors d'un dialogue où toutes les explications sont fournies, sont considérées
comme plus précieuses. Ce dialogue est renforcé et amélioré s'il existe un comité
d'audit au sein de l'entreprise, qui agit comme un échelon de recours et d'évaluation
supplémentaire.1

1
Ibid ; P.437-438.
 Chapitre 03 :
Etude de cas : audit de conformité du cycle achats /
fournisseurs « NAFTAL CBR »

1.Introductuion
2.La présentation générale « NAFTAL CBR »

2.1 NAFTAL :

2.1.1 Identités visuelle (LOGO) :

Figure 04 « LOGO 1981-1987 »

 Figure O5 « LOGO 1987-1999 »

Figure 06 « LOGO ACTUEL »

2.1.2 Définition de l’entreprise NAFTAL :

NAFTAL (en Arab : ‫ ) نفطال‬est une entreprise pétrolière algérienne, spécialisée dans la
distribution des produits pétroliers.

Naftal est une société par action [SPA] au capital de 40.000.000.000da. Fondée en 1982 et
filiale à 100du groupe SONTRACH, elle est rattachée à l’activité commercialisation.
NAFTAL est aussi spécialisée dans le conception, l’élaboration et la distribution de
lubrifiants pour moteurs (deux roues, automobiles et autres véhicules) ainsi que pour
l’industrie.

Elle a pour mission principale, la distribution et la commercialisation des produits pétroliers

et dérivés sur le marché national. Elle intervient également dans le domaine de :

1.L’enfûtage des GPL.

2. La formulation des bitumes.
 3. La distribution, le stockage et la commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants,
bitumes, pneumatiques, GPL/CARBURANT, produits spéciaux.

4. La transport des produits pétroliers.

Pour assurer la disponibilité des produits sur tout le territoire, NAFTAL met à contribution
plusieurs modes de transport :

1. Le cabotage et les pipes, pour l’approvisionnement des entrepôts.

2. Le rail pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts.

3. La route pour livraison des clients et le ravitaillement des dépôts non desservis par le rail.

A l’ère de la mondialisation, NAFTAL a jugé indispensable la mise en place d’une nouvelle

organisation par ligne de produit (bitumes, lubrifiants, réseau, logistique, GPL, pneumatique,
aviation, marine).

NAFTAL fournit près de 14,3 millions de tonnes de produits pétroliers par an, un chiffre
appelé augmenter avec une demande en constante croissance.

Elle a également mis en place une nouvelle vision stratégique à moyen terme orientée client
avec un plan de mise en œuvre.

2.1.3 Historique :
Le mot NAFTAL est tiré de deux syllabes :

 NAFT : terme universel qui désigne le pétrole.

 AL : référence à l’Algérie.

Par transfert du monopole et de biens et personnels détenus ou gérés par SON-TRACH, le 06

AVRIL 1981 par décret N°80/101, il est créé une entreprise nationale dénommée Entreprise
nationale de raffinage et de distribution de produits pétroliers (ERDP), entreprise socialiste à
caractère économique. Entrée en activité le 1er janvier 1982, elle est chargée de l’industrie
du raffinage des hydrocarbures liquides et de la distribution des produits raffinés sur le
marché algérien.

Le 5 février 1983, par décret N°83-112, il est procédé à la modification de la dénomination

de l’entreprise nationale de raffinage et de distribution de produits pétroliers d’ERDP en
NAFTAL.

Le 25 août 1987, par la promulgation décret N°87-190 portant création, par transfert de
l’activité raffinage de Naftal, de l’entreprise national de raffinage des produits pétroliers sous
le sigle Naftac. NAFTAL est désormais chargée de la commercialisation et de la distribution
des produits pétroliers et dérivés.
Le 18 avril 1998, elle change de statut avec la transformation de Naftal en société par action
au capital social de 6.65O.000.000da, filiale à 100 du holding Sonatrach valorisation des
hydrocarbures (SVH).

Le 29 juillet 2002, augmentation du capital social de 6.65milliards de DA à 15.65 milliards

de DA. En 2014, Naftal ouvre sa première station du gaz naturel comprimé carburant.

2.1.4Dircetion de L’entreprise :

NAFTAL est dirigé successivement par un Président- Directeur général :

 CHEKIRED Houcine (1999-2001)

 REMINI Akli (2001-2005)
 CHEROUNANA Salah (2005-2007)
 AKRETCHE Said (2007-2015)
 RIZOU Houcine (2015-2017)
 NADIL Rachid (2017-2019)
 HARCHAOUI Belkacem (2019-2020)
 BENFRIHA Kamel (février 2020 - septembre 2021)
 MENAOUR Mourad (septembre 2021- octobre 2022)
 CHAFI Abdelkader (depuis octobre 2022)

2.1.5 Infrastructure :

 41 Dépôts carburants terre.

 42 Centres et mini-centres GPL.
 09 Centres vrac GPL.
 47 Dépôts relais.
 30 Centre et dépôts aviation.
 06 Centres marine.
 15 Centres bitumes.
 24 Centres lubrifiants et pneumatiques.
 Un réseau de transport pipelines d’une longueur de (2 720 km).
 Un parc roulant de 3 300 unités.
 Un réseau de stations-service de 674, dont 338 en gestion directe.

2.1.6 Activités :
Naftal est spécialisée dans la distribution et la commercialisation des produits pétroliers
(carburants, lubrifiants, fluides spéciaux, fioul, bitumes, additifs et carburants spéciaux, etc.)
sur le marché algérien. Naftal gère 1 400 stations-service, 42 stations d’approvisionnement
de gaz de butane et 50 stations de stockage de bouteilles de gaz en 2012.

Naftal produit des lubrifiants et des huiles naphténiques (huiles pour transformateur, huiles
de traitement, huiles de base et huiles de pneus). Naftal fabrique ses produits dans des
raffineries de Sonatrach.

En 2018, elle a commercialisé un volume total de 16 millions de tonnes de produits

pétroliers.

NAFTAL intervient également dans le domaine de :

 L’enfûtage des GPL.

 La formation des bitumes.
 La distribution, le stockage et la commercialisation des carburants, des GPL, des
lubrifiants, des bitumes, des pneumatiques, des GPL/CARBURANT et des produits
spéciaux.
 La transport des produits pétroliers.

Pour assurer la disponibilité des produits pétroliers sur l’ensemble du territoire national,
Naftal utilise plusieurs modes de transports :

 Le cabotage et les pipes pour l’approvisionnement des entrepôts à partir des

raffineries.
 Le rail pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts.
 La route pour livraison des clients et le ravitaillement des dépôts non desservis par le
rail.

2..1.7 Recherches et développement :

Naftal dispose de deux centres de formation et de recherche qui accompagnent les plans
annuels et pluriannuels de formation, le Centre de formation de Khroub (CFK) et le Centre
de formation d’Oran (CFO).

2.1.8 Environnement :
Depuis 2000, Naftal participe avec le ministère chargé de l’Environnement au programme du
plan national d’action environnementale adhérant ainsi aux principes d’une croissance
économique durable d’un point de vue environnemental.

La protection de l’environnement constitue un axe stratégique de la politique de

développement de Naftal, eu égard à la dangerosité des produits manipulés, stockés,
transportés et commercialisés. La maîtrise des risques liés à ces opérations vise la sécurité
des personnes, des biens et la protection de l’environnement. Les exigences strictes en
matière de santé, de sécurité et de protection de l’environnement pour un développement
durable, interpellent NAFTAL sur l’application rigoureuse de la réglementation en vigueur
qui l’expose, le cas échéant, à de sérieuses sanction, notamment sur son image de marque.

2.1.9 Objectifs stratégique HSE :

 Le respect et la mise en conformité par rapport aux obligations légales.

 La maitrise des risque HSE.
 Le développement des compétences HSE.
 L’amélioration des conditions de travail du personnel.
 La protection des riverains contre les risques inhérents aux activités de l’entreprise.
 La réduction des déchets.
 La réhabilitation des sites pollués.
 La mise à niveau technologique.

La préservation de l’environnement constitue une préoccupation majeure pour Naftal, qui

découle des engagements nationaux pris à cet égard. Soucieuse du respect de la
réglementation nationale dans ce domaine, Naftal s’est engagée à :

 Lutter contre les changements climatiques et à contribuer à l’amélioration de la qualité

de l’air.
 Gérer les déchets issus de la commercialisation de nos produits et procéder à leur
élimination ou réduction.
 Procéder à la récupération des huiles usagées au niveau de ses points de vente.
 Préserver les eaux superficielles et souterraines.
 Rationaliser les besoins en énergie.
 Promouvoir les carburants propres et les énergies renouvelables.

2.1.10 La sécurité :
La sécurité est l’affaire de tous, il s’agit de rassembler les énergies et fédérer l’ensemble des
acteurs autour d’un objectif commun, celui de travailler dans milieu sécurisé.

A ce titre, Naftal a pris l’engagement de :

 Promouvoir la culture de sécurité.

 Améliorer la sécurité au poste de travail.
 Maitriser et gérer les risques liés à nos activités.
 Renforcer la sécurité dans le transport des produits.
 S’inscrire dans la mise en place du système de management HSE du groupe Sontrach.
2.1.11 La santé au travail :

La santé au travail est un droit fondamental. Tout travailleur a le droit d’évoluer dans un
environnement professionnel sain. Dans ce registre, Naftal s’est engagée à :

 La santé de son capital humain.

 Limiter les impacts de ses activités sur la santé des travailleurs, des collaborateurs, des
clients et des riverains.

2.1.12 Filiale :

Entreprise Bouteilles à Gaz (BAG) est une filiale 100détenue par Naftal et ce, depuis 2011,
elle est spécialisée dans la fabrication des bouteilles à gaz (3kg, 6kg, 11/13kg et 35/42kg),
réservoirs GPL/C et des extincteurs, elle dispose de trois (3) unités de production implantées
à Gué de Constantine (Alger), Batna et Mascara.

2.1.13 Produits et services :

1. Professionnels :
AVIATION : lubrifiants aviation :
 Huiles moteurs.
 Huiles Turbines.
 Fluides Hydrauliques.
 Graisses.
 Compound.
 Autres.
 Produits Spéciaux.
 Carburants Aviation.

MARINE : lubrifiants marine :

 Huiles Moteurs.
 Huiles Cylindres.
 Huiles Hydrauliques.
 Huiles Engrenages.
 Huiles Turbines.
 Graisses.
 Produits Spéciaux.
 Carburants Marin.
BITUME :NAFTAL commercialise à partir de ses centres une gamme complète des
bitumes :

 Les Bitumes Modifiés aux Polymères (BMP NAFTAL).

 Les Bitumes Purs.
 Les Bitumes Oxydés.
 Les Bitumes Fluidifiés ou Cut-Backs.
 Les Emulsions de Bitumes.

Produits spéciaux :

 Les paraffines.
 Les cires.
 Les essences spéciales.
 Les solvants.

2. particuliers :

CARBURANTS TERRE : NAFTAL commercialise 3 types de carburants terre pour les

moteurs à essence et diesel :

 Essence Sans plomb.

 Gasoil.
 GPL/C.

GPL : dans la gamme des produits GPL, NAFTAL commercialise deux produits essentiels :

 Le butane commercial.
 Le propane commercial.

LUBRIFIANTS : A travers son réseau de distribution étendu sur l’ensemble du territoire

national, Naftal commercialise une gamme complète de lubrifiants qui couvre toutes les
applications du secteur automobile et industriel. Répondant à des normes de qualité
internationales, les lubrifiants commercialisés par Naftal sont conditionnés dans des
emballages variés depuis la boite de ½ L au fût de 180 Kgs.

 Les huiles pour moteurs à essence.

 Les huiles pour moteurs diesel.
 Les huiles pour transmission automobile.
 Les huiles spécialité automobile.

PNEUMATIQUES : Grâce à ses infrastructures de stockage et son réseau de distribution,

Naftal commercialise des pneumatiques de grandes marques dans les catégories de véhicules
les plus diverses :
  Tourisme.
 Camionnette.
 Poids lourds.
 Industriel.
 Manutention.
 Agraire.
 Génie civil.

SIRGHAZ : Suite à une phase d’étude et d’expérimentation entamée en 1977, la décision

d’introduire le GPL carburant « SIRGHAZ » est intervenue en 1983 avec l’adoption de la
bicarburation et la mise en place de la réglementation liée aux conditions d’utilisation et de
distribution du GPL/C.

Les proportions de Butane et de Propane mélangés pour obtenir le Sirghaz varient selon les
saisons et les régions. La proportion de propane est plus élevée en hiver pour faciliter les
démarrages à froid.

L’absence de plomb et de souffre dans le « Sirghaz » en fait un carburant très peu polluant.
De plus, sa nature gazeuse à son entrée dans les moteurs de véhicules élimine l’action de
lavage des parois des cylindres avec une diminution appréciable de leur usure, entraînant une
plus longue vie du moteur.

STATIONS-SERVICES : Le réseau stations-service de Naftal qui est composé de 2010

stations est implanté à travers l’ensemble du territoire national. Il met à votre disposition tous
les produits pétroliers ainsi que les services y afférents.

Le programme de développement et de modernisation de l’entreprise a concerné également

le relooking du réseau stations-service, qui offre une nouvelle image du réseau, conforté par
une politique de formation de la ressource humaine, dans les domaines du marketing, de
l’accueil etc. . .

2.1.14 Objectifs de l’entreprise NAFTAL :

 Organisation et développement des activités (commercialisation, distribution des
produits pétroliers).
 Développement des infrastructures de stockage et de distribution pour une meilleure
couverture de besoin de marche.
 Mise en œuvre des actions visant une utilisation rationnelle des produits pétroliers.
 Assurance de la maintenance des équipements, des installations et de matériel roulant
relevant de son patrimoine.
 Mise en œuvre des mesures de sauvegarde et de protection de l’environnement en
relation avec les organismes concernées.
  Stocker, transporter et/ou faire transporter tout produit pétrolier a commercialisé sur le
territoire national.
 Promouvoir, participer et veiller à l’application de la normalisation et de contrôle de la
qualité des produits.
 Procéder à la récupération des huiles usagées en vus de leur traitement et recyclage (à
l’étranger) et dans le cadre de la protection de la nature.
 Procéder à toutes les études du marché en matière d’utilisation et de consommation
des produits pétroliers.

2.1.15 Projets de développement NAFTAL :

Augmentation des capacités de stockages carburants : Le programme de développement

de Naftal à l’horizon 2020, se présente par type d’investissement comme suit :

 Augmentation des capacités de stockage Carburants (terre + AVM) et GPL.

 Réalisation de nouveaux Centres de stockage Carburants et d’emplissage des GPL.
 Développement du réseau transport par canalisations Carburants et GPL.

Programme de développement de canalisation carburantes : Ce programme touchera

plusieurs sites en l’occurrence :

 Canalisation SKIKDA – BERRAHAL.

 Canalisation SKIKDA – KHROUB – EL EULMA.
 Canalisation El Eulma – Bordj Bou Arréridj (135 Km).
 Canalisation Bordj Bou Arréridj – Bouira (100 Km).
 Canalisation Bouira – Alger (110 Km).

Programme de développement des canalisation GPL : Parmi les sites concernés sont :

 Canalisation GPL Skikda-Berrahal.

 Canalisation Arzew – Alger .
 Canalisation Arzew – Chlef.

Principaux projets de l’activité :

 Réalisation Centre Enfuteur GPL à Bordj Menaïel.

 Réalisation Mini Centre Enfuteur GPL à El-Oued.

Réalisation des aires de service autoroutières :

 27 aires de services finalisées en exploitation.

 4 sont en cours de réception (année 2016).
Réalisation de méga stations : Il consiste en la réalisation de 136 méga stations-service à
l’horizon 2030, dans la périphérie des agglomérations des grandes villes du pays, les voies
express et rocades.

Ces méga stations-service seront conçues selon une architecture moderne qui s’adapte à la
région et offriront de multiples services aux consommateurs. Objectif du projet :

 Renforcer l’approvisionnement au niveau national .

 Satisfaire la demande en matière de carburants à travers les différentes wilayas du
pays.
 Augmenter l’autonomie de stockage.
 Satisfaire le client.

Rénovation réseaux :

 38 projets de rénovations en cours de travaux.

 39 projets de rénovations en cours de lancement.
 06 nouvelles stations en cours de réalisation.

2.2 BRANCHE CARBURANTS :

2.2.1 Présentation du district CBR (ORAN) :

La branche carburante est l’une des trois branches de NAFTAL. Elle est chargée des
activités d’approvisionnement, de stockage et de livraison des carburantes aviations (jet-AI

et Méthmix), marine( Gas-oil et fuel-oil) et terre (sans plomb et gas-oil) ainsi que les
lubrifiants et graisses aviation et marine.

Le district est chargé des transferts et de la distribution des produits pétroliers y compris (les
solvants, les aromatiques, bitumes, les lubrifiants et les pneumatiques...).

NAFTAL est une société par actions, filiale de SONTRACH, ayant pour missions la
commercialisation et le distribution des produits pétroliers. Le district CBR ORAN assure la
distribution au niveau du wilayas suivantes :

 CDS 317 Oran.

 CDS 318 Arzew.
 CDS 228 Sidi Bel-Abbes.
 CDS 138 Remchi (Tlemcen).
 CDS 478 Oued Djemaa (Relizane).

2.2.2 missions et activités du district carburants :

  Mettre en œuvre l’organisation approuvée du district.
 Gérer, organiser et développer l’activité de distribution des carburants.
 Assurer l’explicitation et la maintenance des infrastructures et moyens de la division
rattache au district.
 Tenir la comptabilité générale du district.
 Gérer le flux produit inter centre et inter région.
 Élaborer, suivre et contrôler les budgets du district.
 Suivre les comptes clients et bancaires et procéder aux consolidations périodique.
 Stocker, distribuer et commercialiser les produits pétroliers.
 Assurer la gestion des stocks produits dans le centre et transporter tous les Produits.
 Définir une stratégie de commercialisation qui permettra de consolider et les parts de
marché de la société.
 Assurer la régulation de l’approvisionnement inter-régional.
 Elaborer, mettre en œuvre et contrôler un système de comptabilité en matière de
produits à tous les stades de la commercialisation.
 Veiller à l’application correcte de la convention d’approvisionnement liant la société
NAFTEC.
 Assurer avec l’assistance des directions ressources humaines et études prévisions.
Planifications, la gestion des ressources humaines et le suivi des performances de la
branche.
 Veiller avec l’assistance de la direction finance et comptabilité, à l’équilibre financier
de l’activité carburante et le cas échéant, recommander et mettre en œuvre les mesures
correctives.

2.2.3 missions principales de la branche carburants :

Les missions des directeurs opérationnels de la branche carburants dans ses activités
Aviation et Marine :

 Superviser, coordonner et contrôler les activités d’approvisionnement, stockage,

ravitaillement, livraison et transport des carburants Aviation et Marine, sur les
aéroports et ports où la BC/AVM est présente.
 Assurer la préservation de la conformité du produit depuis son approvisionnement
jusqu’à la livraison de celui-ci et ce conformément aux exigences du client.
 Assurer la maintenance des installations fixes et des moyens de distributions.
 Assurer une qualité de service répondant aux attentes de la clientèle et veiller au
maintien de l’image de marque de l’entreprise

Les missions des directeurs opérationnels de la branche carburants dans ses activités
Carburants terre (CBRT) sont :
  Superviser, coordonner et contrôler les activités d’approvisionnement, stockage,
ravitaillement et livraison des carburants terre au niveau des dépôts primaires et
secondaires.
 Assurer la préservation de la conformité du produit dès son approvisionnement jusqu’à
sa livraison ou son ravitaillement, conformément aux exigences des parties
intéressées.
 Assurer la maintenance des installations de stockage et des moyens de distribution.
 Assurer une qualité de service répondant aux attentes de la branche commercialisation
et veiller au maintien de l’image de marque de l’entreprise.

2.2.4 Les départements :

 Département technique et maintenance.

 Département finances et comptabilité.
 Département personnel et moyens généraux.
 Département commercial.
 Département ING (informatique)
 Département transport et distribution.

2.2.5 Définition et objectifs du département finances et comptabilité :

Définition : le département finance et comptabilité des districts NAFTAL se base sur des
instructions de la gestion émanant de la direction générale dont elles constituent un outil de
référence pour le suivi et le contrôle des opération financières.

Objectifs :

 Atteindre de meilleurs résultats à la fin d’année.

 Avoir de bonne relation avec l’extérieur (clients, Banque, Fournisseur...)
 Gérer tous les contrats intérieur et extérieur de l’entreprise.
 Traiter et gérer le dossier de clients et fournisseur.
 Etablir les états financiers à la fin.

2.3 Organisation :
NAFTAL SPA, filiale à 100de SONTRACH est organisée en trois (03) branches. Elle a pour
mission principale, la commercialisation, le stockage et la distribution des produits pétroliers
sur le marché national et international.
2.3.1 L’organigramme de NAFTAL :