Vous êtes sur la page 1sur 48

INTRODUCTION GENERALE PROBLEMATIQUE

PARTIE 1 : LAUDIT A-Concept de base de laudit...


1- Dfinition de laudit.. 2- Historique de laudit. 3- Prsentation des diffrents types daudit

B- Les finalits de laudit..


4- Les objectifs de laudit. 5- Les spcificits de laudit. 6- Lvaluation des risques..

C-Les fondements de lauditeur...


7- La nature des travaux mettre en uvre... 8- Description des trois approches de laudit. 9- Ncessit de ces trois approches..

D-Lvaluation du systme du contrle interne.


10Dfinition du contrle interne. 11Rle du contrle interne... 12Ncessit dun systme du contrle interne

13Les lments de base du contrle interne

PARTIE 2 : CAS DU GROUPE KABBAGE A-Prsentation gnrale du groupe kabbage


1- Groupe kabbage.. 2- Organigramme 3- Fiche technique 4- Lactivit du groupe KABBAGE. 5- Stations et coopratives affilies au groupe KABBAGE 6- Les principaux concurrents.

B- Analyse de lexistant
1- La procdure Achat existante..
1.1 1.2

Les emballages et accessoires . Les immobilisations

2- Le diagnostic. 2.1 Les emballages. 2.2 Les accessoires. 2.3 Les immobilisations. 3- Evaluation gnrale de la procdure achat .

PARTIE 3 : LA MISE EN PLACE DUNE PROCEDURE DE LA SECTION


ACHATS-FOURNISSEURS

A-Procdure propose..
1- Flow charts proposes

1.1 Les emballages et accessoires 1.2 Les immobilisations..

B- Description de la procdure achat recommande.


1- la commande 1.1 1.2 1.3 1.4 autorisation dachat. slection fournisseurs. lancement de la commande. suivi de la commande

2- la rception 3- la comptabilisation 4- le rglement

CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE. ANNEXES

INTRODUCTION
La production des fruits et lgumes se caractrise en gnral par sa nature prissable , dont le degr reste toute fois variable dun produit lautre, en plus de la contrainte des exigences des clients et des changements urgents et imprvus des commandes ,ce qui place les socits oprantes dans ce secteur dans lobligation dassurer lquilibre de lquation ( approvisionnement , production et commercialisation ) en vue de matriser le cot de revient , rpondre au mieux aux exigences de la clientle et garantir un bon positionnement et une bonne image de marque sur le march. Ltape des achats est une tape dterminante pour toute entreprise et cest une tape critique pour les entreprises appartenant au secteur de lagriculture, ou les critres et les paramtres sont soumis aux facteurs naturels externes et aux changements du climat. Groupe kabbage a essay depuis quelques annes dinstaurer le service achat en tant que dpartement primordial et indpendant afin de matriser les achats et doptimiser les cots. En gnral, une procdure achat a t instaure, mais concrtement ,elle nest pas formalise , autrement dit , la procdure achat nest respecte quau niveau da forme et le personnel ny est pas encore habitu. Dans ce cadre, il ma t propos dauditer la section achat fournisseur en vue de relever les lacunes et les anomalies ventuelles et den analyser les causes et les consquences afin de proposer une procdure optimale adapte lactivit du GROUPE KABBAGE, tout en prenant en considration la contrainte des imprvus et des demandes dachat de caractre urgent.

PROBLEMATIQUE:

Lobjectif principal de laudit est daider tous les centres de dcision au sien de lentreprise optimiser la gestion en vue de maximiser et de matriser la marge bnficiaire tout en rationalisant les cots. Laudit vise ainsi soulager le personnel en mettant sa disposition des procdures souples et claires qui lui permettent de mener bien ses responsabilits tout en veillant sur les intrts de lentreprise. Comment cet objectif de laudit peut tre concrtis en tudiant un cas rel Groupe KABBAGE ? Quelle est la dmarche et la mthodologie suivre ? Comment relever les failles et les lacunes des procdures existantes ? Quelles sont ces failles ? Quels en sont les risques? Et quelles sont les recommandations et la procdure propose ? Ce prsent mmoire qui a pour thme la mise en place de la procdure achat-fournisseurs vise matrialiser lobjectif primordial de laudit et rpond la problmatique dj cite.

A- Concept de base de laudit Lentreprise au travers de son activit poursuit un certain nombre dobjectifs. Leur ralisation intresse non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion, mais galement ceux qui, dune manire ou dune autre contribuent son financement, il sagit donc notamment : - des dirigeants de lentreprise qui ont besoin dinformation pour grer au mieux son activit. - de ses propritaires (actionnaires, associs ) qui sont souvent loigns de la conduite des affaires, sont dsireux dobtenir des informations sur les rsultats et sur lvolution de la situation financire. - des salaris qui de plus en plus se proccupent des problmes relatifs la gestion , et qui dailleurs se trouvent impliques dans le sort des rsultats. Lentreprise apparat donc comme un lieu ou se situent des intrts convergents mais parfois contradictoires. Cest dailleurs pour cette raison que la notion daudit est apparue. De lanalyse des donnes , la rectification des actes de gestion , en passant par lamlioration des circuits organisationnels , la notion daudit a considrablement chang , elle est considre dailleurs comme partie intgrante de la structure de lentreprise. Laudit aujourdhui est partie intgrante de la gestion de lentreprise. 1- Dfinition de lAudit : LAudit est dfini comme une dmarche ou une mthodologie mene de faon cohrente par des professionnels utilisant un ensemble de techniques dinformation et dvaluation afin de porter une opinion motive sur la qualit et la fiabilit de linformation financire prsente par une entreprise , dans le respect des rgles et des principes comptables en vigueur, une image fidle de son patrimoine et de sa situation financire et des ses rsultats. 2- Historique de laudit

Dorigine ancienne, les mthodes de laudit sont constamment enrichies par le dveloppement de lactivit conomique et lamlioration des outils de gestion de lentreprise .laudit est ainsi pass de lexamen systmatique de toutes les procdures une analyse serre du contrle interne mis en place au sein de cette organisation. LAudit a fait son entre en Europe ds le 13eme sicle , mais tait peru comme tant un moyen de contrle et de rpression des fraudes .de plus , laudit tait mal peru car il va de soi que personne naime se voire contrl par des tiers. Ceux-ci peut indiquer un manque de comptence, de confiance ou dhonntet de lindividu. Il a fallu beaucoup de temps avant que la notion daudit ne soit distingue de celle du gendarme. Au dpart , lauditeur exerait son rle en faisant le pointage dtaill de toutes les oprations de lentreprise . Ce travail tait fastidieux, lourd et pnible, de plus cette mthode napportait pas une grande assurance quant lexhaustivit de lenregistrement des oprations . Cette technique de pointage dtaill ne pouvait que le bon quilibre algbrique dune comptabilit. Lauditeur qui sen servit, ntait amen qu vrifier le bien fond des oprations enregistres. Dautres mthodes sont apparues par la suite allgeant ainsi le travail de lauditeur et lui donnant les meilleures assurances. 3- Prsentation des diffrents types daudit : 3.1 Laudit financier : La notion de laudit financier est assimile celle de la rvision des comptes , celle-ci est considre comme un contrle global sappliquant lensemble de la comptabilit et ayant pour objet den vrifier la rgularit et la sincrit . Il consiste en lexamen critique des documents et des livres de lentreprise afin dtablir si la comptabilit est tenue dune manire rgulire et ventuellement den dgager les indications permettant de rtablir la situation de lentreprise ou de mettre en lumire le caractre exacte dune ou plusieurs oprations comptables afin de voir est ce quelle refltent une image fidle du patrimoine , de la situation financire et des rsultats.

La rvision est un examen critique qui permet de vrifier les informations donnes par lentreprise et que lobjectif fondamental du rviseur indpendant est de se forger une opinion motive sur la rgularit et la sincrit ainsi que limage fidle des comptes annuels dune entit. La rvision des comptes doit normalement une bonne connaissance des oprations comptables et financires ralises par lentreprise , elle prsente 3 caractres principaux : - rtrospective : elle sexerce posteriori sur les comptes dune priode expire. - Analytique : elle va du gnrale vers le particulier a travers des documents de synthse (top down). - Critique : elle ne se limite pas un constat, elle se traduit par une apprciation sur la sincrit et la rgularit des comptes. Lexamen des comptes doit aboutir des rsultats qui doivent se matrialiser par un rapport de rvision qui constitue laboutissement final des travaux raliss par le rviseur. Ce rapport de rvision comporte dans un premier temps un constat des anomalies releves, ensuite un diagnostic dtaill des risques et leurs impact sur la gestion de lentreprise et enfin un ensemble de recommandations et actions rectificatives voire mme prventives.
3.2

LAudit social

Limportance dsormais reconnue au facteur humain dans lentreprise impose une grande vigilance sur les risques de dysfonctionnement touchant les ressources humaines. Cela a entran la naissance dun audit spcifique : laudit social. LAudit social est une dmarche mthodique qui permet de constater les faits laide dindicateur, et den tirer les carts par comparaison avec des rfrentiels qui feront apparatre ou non des problmes, do dcouleront des risques qui seront apprcis, den diagnostiquer les causes afin de proposer des recommandations pour les solutionner. Cela permet de mieux labore des politiques sociales partir de la connaissance de la situation existante et de lapprciation des contraintes et risques que celle-ci entrane pour la ralisation des projets conomiques de lentreprise cest donc une aide au pilotage destine apprcier la qualit de la gestion et le degr de contrle que le management exerce sur ces oprations.

3.3

Laudit informatique :

Linformatique joue aujourdhui un tel rle dans les systmes dinformation des entreprises que les auditeurs ne peuvent sen intresser .la moindre production des donnes crites au profit dune dmatrialisation des documents rend la dmarche daudit dautant plus complexe que les volutions technologiques exigent une connaissance pousse des systmes informatiques et des risques nouveaux qui accompagnent leur dveloppement. Linformation financire que lauditeur analyse et value aujourdhui est produite par un systme largement automatis .ce system est t-il capable de fournir et fournit t-il rellement une information fiable ? Cest en tentant de rpondre ces questions que les cabinets daudit internationaux ont dvelopp laudit informatique.
3.4

Laudit bancaire :

La nature trs spcifique de lactivit bancaire exige une dmarche daudit rigoureuse car les procdures comme les rglementations, les produits proposs comme les risques sont multiples et complexes. Lanalyse des grands risques bancaires (dfaillance des dbiteurs, risques de taux) prcde la description de laudit bancaire. Les auditeurs habitus aux entreprises du secteur industriel et commercial se sentent souvent pris au dpourvu face aux tats financiers des banques : le caractre essentiellement liquide du bilan, la prsence dun hors bilan trs significatif, limportance des masses financires, des volumes doprations, les spcificits rglementaires, la nature des produits laissent prester un certain nombre de difficults. Lauditeur se trouve confront un systme de grande technicit. Cela renforce ainsi limportance dune dmarche organise et mthodique au cours de laquelle le rviseur commence par apprhender les risques conomiques et oprationnels.

3.5audit oprationnel LAudit oprationnel est lexamen professionnel des informations relatives la gestion dune entreprise en vue dexprimer sur cette information une opinion responsable et indpendante par rfrence aux critres de conformit, defficacit et defficience. Cette opinion doit accrotre lutilit de linformation, notamment en vue de la prise de dcision. Laudit oprationnel comporte la vrification du caractre adquat et de lefficacit des systmes et procdures internes , ainsi que lanalyse critique des structures dorganisation et de lattribution de responsabilits afin de vrifier que les objectifs de la socit fixs par la haute direction sont atteints et ce , au moindre cot. Cet audit recouvre essentiellement lvaluation dune organisation du point de vue des performances de son fonctionnement et de lutilisation de ses moyens. 3.6 Audit externe Cest une mission de rvision gnrale des comptes mene par des personnes professionnelles, qualifies et externes lentreprise. La force de laudit externe rside dans le fait quil sagit dun il neuf et surtout neutre qui contrle lentreprise en toute objectivit. Lauditeur ne faisant pas partie de lentreprise audite conserve une autonomie tenue force garantissant une qualit du travail quil effectue. 3.7 Audit interne : Cest le dpartement dune grande entreprise charg de vieller sur le patrimoine de lentreprise, dexaminer et dvaluer le contrle interne dans tous les domaines et tous les niveaux, au del de ce rle traditionnel, il peut aussi assurer son rle de conseiller. Lauditeur interne contribue ainsi rduire lincertitude dans laquelle se tient les dirigeant sur le fonctionnement rel de lentreprise.

laudit interne est amen examiner un processus de lentreprise il va tablir un diagnostic attestant le bon ou le mauvais fonctionnement et un pronostic alertant les responsables, pour viter les dysfonctionnements. il devra ensuite proposer des recommandations, visant la scurit des actifs, la fiabilit des informations, et la comptitivit des fonctions. son rle sarrte la comme celui du mdecin, cest ensuite aux responsables de mettre en uvre les traitements. Afin de conserver sa pleine autonomie, lauditeur interne doit tre obligatoirement attach l plus haute instance de lentreprise. Son rle est permanent car il doit veiller loptimisation des procdures existantes. Les travaux de lauditeur interne peuvent tre complmentaires aux travaux de lauditeur externe la condition que ce dernier puisse les utiliser dans le cadre de lobjectif de la mission. En fin, lauditeur devrait possder des qualits et des rgles de comportement (ltique).il doit manifester sa parfaite honntet et un haut nivaux dobjectivit, il doit se conduire en un bon pre de famille. Lauditeur st tenu du secret professionnel, il doit critiquer les systmes et pas les hommes.

B- les finalits de laudit oprationnel:


1- Les objectifs : LAudit oprationnel va sintresser lefficience de lactivit ( rsultat maximum obtenu par rapport aux ressources utilises ; efficacit ; atteindre les objectifs ). Les objectifs dun audit oprationnel sont : pertinence : adquation des moyens, des systmes de lorganisation etc. par rapport aux objectifs. - Conformit : adquation du fonctionnement par rapport aux normes.
-

Rgularit : bonne application des rgles. - Scurit : prservation des ressources des risques de pertes. - Economie : matrise des cots. - Efficacit : atteinte des rsultats par rapport aux objectifs fixs. - Efficience : maximisation des rsultats par rapport aux moyens impliquant leurs optimisation.
-

2- Les spcificits : Cet audit se spcifie par : - existence dun rfrentiel : identification des carts entre ce quest une situation et ce quelle aurait du tre. - Collecte de faits prcis et mesurables : utilisation des techniques dinvestigation adquats. - Le respect dune dmarche compose dtapes obligatoires - Le concours permanent de laudit : identification des problmes, mise en uvre des solutions. - Le respect des rgles dontologiques : indpendance, comptence, conscience professionnelle. 3- Lvaluation des risques: Le processus est la mthode utilise pour identifier les risques possibles, pour dterminer, dans un premier temps, leurs probabilit et leurs gravit, et ensuite les classer par priorits en fonction de limpact sur la non ralisation des objectifs. Il sagit didentifier : - les risques existants - les objectifs qui sont menacs par ces risques, scurit, efficacit etc. - les moyens mis en place pour couvrir ces risques.

C-Les fondements de lauditeur


1- La nature des travaux mettre en uvre : Lobjet de ce dveloppement est de dcrire les travaux que lauditeur doit excuter pour atteindre les objectifs que nous avons dcrits.. le problme se pose la fois sur un plan qualitatif (nature des travaux mettre en uvre ) et sur un plan quantitatif ( ampleur des travaux mettre en uvre).

Lauditeur intervient trois nivaux pour vrifier les propositions de la certification. Il procde ainsi : - lacquisition dune connaissance gnrale de lentreprise - analyse des procdures qui aboutit lvaluation du contrle interne - examen direct des comptes et des tats financiers. 2- Description des trois approches de lauditeur : 2.1 prise de connaissance gnrale de lentreprise : Son premier souci est de connatre le contexte gnral dans lequel se situe lentreprise , connaissance des activits et des moyens , des divers oprations , des tats financiers , du personnel de lentreprise , des normes et des politique de la direction , des caractristiques du systme comptable ( acquisition dune connaissance gnrale de lentreprise ). 2.2 valuation du contrle interne : Cette connaissance densemble tant acquise, lauditeur sintresse lorganisation interne, afin dvaluer la scurit quil prsente .autrement dit, il sefforce dapprcier dans quelle mesure le contrle interne de la socit garantie un bon fonctionnement de la fonction administrative ? Ces procdures sont elles appliques sans dfaillance ?existe t-il un service daudit interne qui les empche de se dgrader ou les pousser samliorer ? 2.3 Examen du contrle des comptes : Enfin, lauditeur entreprend lexamen des comptes et des documents financiers .il vrifie le bien fond des critures enregistres, ltat des soldes obtenus, examine la cohrence densemble des tats de synthse ainsi que leur bonne prsentation. 3- Ncessit de ces trois tapes : Lobjectif de ce dveloppement ne peut tre atteint que si lauditeur intgre chacune si sa dmarche nintgrait pas chacune des trois approches dj cites. 3.1 Lacquisition dune connaissance gnrale de lentreprise :

lauditeur doit acqurir au pralable la connaissance et la comprhension de lentreprise audite pour atteindre ses objectifs .la ncessit fondamentale de cette approche gnrale tient ce quelle permet lauditeur de sintroduire dans cet univers particulier que constitue la socit audite. 3.2 Lvaluation des procdures (contrle interne) : Autant la ncessit dacqurir une connaissance gnrale de lentreprise pourrait la limite se passer de dmonstration, autant quil faut insister sur la ncessit pour lauditeur dvaluer la scurit que prsente le systme comptable. La dmarche peut prsenter de grave s insuffisances lorsquelle ne se fonde pas sur la fiabilit que donne un contrle interne solide au systme, et cela pour toi raisons : La premire est quelle ne permet pas toujours lauditeur de vrifier la proposition dexhaustivit des enregistrements. La deuxime raison est que lauditeur ne pourra pratiquement jamais vrifier lensemble des comptes, il est impensable de contrler les transcriptions

D-Evaluation du systme du contrle interne :


Il est vident quaucune direction ne peut garantir une rentabilit certaine aux actionnaires. Elle doit cependant en tant que leurs mandataires agir en bon pre de famille, pour la sauvegarde des fonds qui lui sont confis. Lobligation de direction est de sassurer que les actifs ainsi que les ressources ventuellement acquis grce au capital des actionnaires sont bien protgs en permanence travers les diverses transformations du cycle dexploitation. Les fonds disponibles initialement se transforment en investissements ou en stock dexploitation, leur protection exige la mise en place des moyens de contrle. La plus parts es faillites et des dpts des bilans et des liquidations font ressortir une faiblesse commune, le manque dun systme adquat dinformation de qualit. Une entreprise ne peut pas tre gre, dirige ou matrise, si il ne possde dinformations comptables comportant les caractristiquement suivants : Enregistrement des oprations la source dans les dlais les plus brefs.

Autorisation et vrification des oprations Il est relativement facile dmettre une instruction, cette facilit est la ncessit de le faire continuellement lentreprise tous les niveaux de responsabilit pose un grand problme de contrle. Les instructions sont communiques verbalement ou par crit, elles peuvent revtir un caractre ponctuel, temporaire ou permanent, et est souvent filtres plusieurs fois avant darriver la personne pour laquelle elles doivent avoir une signification immdiate. 1- Dfinition du contrle interne : Le systme du contrle interne est lensemble des politiques et procdures mises en uvre par la direction dune entit en vue dassurer, la gestion rigoureuse et efficace de ses activits. Ces procdures impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prvention et la dtection des irrgularits et inexactitudes, lexactitude, et lexhaustivit des enregistrements comptables et ltablissement en temps voulu dinformations financires ou comptables fiables. 2- Rle du contrle interne Les trois contrles primordiales et ncessaires au niveau du contrle interne de lapprovisionnement. Contrle de lutilit de lachet (contrle de fond et de forme) Choix fournisseurs aprs consultation des devis (contrle de fond)

Contrle la rception (contrle quantitatif et qualitatif)

3- Ncessit dun systme de contrle interne : Un certain nombre de facteurs empchent le chef dentreprise dans la vie de la gestion moderne dassurer personnellement le contrle de toutes les oprations, et se pour deux raisons principales : - la croissance de lextension de lentreprise - la complexit des oprations Celles-ci obligent le chef dentreprise dlguer une part importante de son autorit des collaborateurs directement spcialiss dans certains crneaux. Cette dlgation dautorit rend ncessaire la mise en place des mcanismes automatiques de contrle interne. Les atteintes pouvant tre portes au patrimoine de lentreprise : - erreurs - ngligence : un contrle en retard - fraudes : dtournement 4- Les lments de base du contrle interne : Lexistence dun plan dorganisation doit se traduire : - Au niveau de la dfinition des taches : qui fait quoi et comment - Au niveau de la dfinition des pouvoirs et des scurits. - Au niveau de la circulation des informations : les circuits des documents doivent tre suffisamment prcis. 4.1 Techniques contrle de lexhaustivit : - existence, suivi et respect de la squence numrique des documents (BC, BL, factures.) - rapprochement des documents affrent la mme opration (opration dachat : mission, mission du BR, fiche de stocks, rception dune facture et mission dun moyen de rglement). - Les fichiers : lments constitutifs de la mmoire de lentreprise puisquil assure larchivage des informations. il permet la vrification et le contrle posteriori. - Classement chronologique des documents.

En rsum, ces contrles visent sassurer de la fiabilit de linformation, de la validit des supports et de la crdibilit des pouvoirs intervenant au niveau des diffrentes tapes du contrle interne.

A- PRESENTATION GENERALE DU GROUPE KABBAGE :


1- Groupe KABBAGE : Le groupe Kabbage, oprateur d'envergure nationale dans les secteurs de l'industrie de la pche et de l'immobilier, est l'un des leaders au Maroc dans la production et l' export des fruits et lgumes, avec un chiffre d'affaire global de 337 MDH rien que pour son activit agricole. Le groupe est bas dans la rgion d'Agadir, le Souss Massa. Les premires fondations furent mises en place par feu M. Abbs Kabbage qui a lanc la ferme Guerdane en 1957, noyau des Domaines Abbs Kabbage (DAK). Depuis cette date, l'entreprise n'a cess d'voluer et de crotre, sous l'gide du fondateur d'abord puis, avec succs, de ses hritiers MM. Tariq et Khalid Kabbage. La superficie exploite en agrumes avoisine actuellement les 1300 Ha, avec un taux de croissance annuelle pour les 3 dernires annes et pour les quelques annes venir de 250 300 Ha/an. La production annuelle avoisine les 20 000 Tonnes, avec un taux d'export d'environ 80%. Le gros de ce volume est reprsent par la clmentine et autres petits fruits, varits haute valeur ajoute et fort potentiel commercial. Pour accompagner cette croissance, le groupe a cre la ppinire d'agrumes Sapiama, l'une des rares ppinires certifies du Maroc, seul moyen aujourd'hui de se fournir en matriel vgtal de haute qualit et en offre varitale suffisante. La ppinire a produit cette anne plus de 500 000 plants d'agrumes de diffrentes varits. Dans sa stratgie de dveloppement, le groupe restructure et renforce ses capacits de production et de conditionnement des fruits et lgumes. Il s'est dot d'une enveloppe budgtaire d'investissement qui approche les 25 MDH par an. Ainsi, la Station Kabbage Souss (SKS) passera d'un volume de conditionnement de 30 000 Tonnes (Producteurs apporteurs compris) pour la campagne courante un volume projet de 50 000 Tonnes dans 5 ans. Le secteur des Primeurs s'est vritablement lanc depuis que DAK a introduit, en pionnier, la production et l'export du Haricot vert partir du Maroc, et ce il y a une quinzaine d'annes. Depuis, DAK n'a cess d'accrotre son potentiel de production et exploite aujourd'hui 400 Ha environ, dont 200 Ha de serres pour un volume export de 4000 T. Le conditionnement des produits

primeurs se fait majoritairement la station Sapiama, l'une des plus modernes et des mieux encadres du secteur. Depuis la libralisation du secteur des exportations des fruits et lgumes en 1986, le groupe a cre pour sa logistique et sa commercialisation la socit GPA (Socit de Gestion de Produits Agricoles), reprsente par un bureau de liaison Paris Rungis. GPA est prsente dans les marchs les plus porteurs : Amrique du Nord, Royaume Uni, Europe Continentale, Scandinavie et Russie. Depuis plusieurs annes, le groupe s'engage dans une dmarche qualit totale. La certification prend une place importante dans la politique des filires agrumes et primeurs. La totalit des sites de production agricole agrumes et primeurs sont certifis Eurep Gap. La station de conditionnement Kabbage Souss est certifie ISO 90012000 depuis 2001. La Station primeurs Sapiama est en cours de certification BRC. Les normes de qualit clients (Nature's Choice de Tesco et Field To Fork de Marks & Spencer) sont galement en cours de mise en place. Tout le processus depuis la production jusqu' l'export, est bas sur les donnes scientifiques les plus rcentes, confirmes par l'exprience du groupe et fondes sur des programmes de Recherches et Dveloppements mens tant en interne qu'en externe. Un rseau de partenariat est tiss avec diffrentes institutions de recherches nationales et internationales notamment l'Institut Agronomique et Vtrinaire Hassan II (lAV Hassan II) et l'Institut National de la Recherche Agronomique (INRA). Le groupe emploie 3500 personnes dont un staff d'encadrement de 43 ingnieurs et cadres, 55 techniciens spcialiss et 62 agents de matrise. Le groupe est activement impliqu dans la vie sociale et culturelle de sa communaut par le biais de la Fondation Abbs Kabbage, gre par Mme Myriem Belghiti Kabbage. Cette fondation a pour activit principale la protection de l'enfance et de la femme en milieu rural, avec 12 tablissements prscolaires, divers ateliers d'activit fminine, des colonies de vacances et des actions ponctuelles d'aide aux plus dmunis.

larchitecture du Groupe KABBAGE (pole agricole )

Lorganigramme

2- La fiche technique - Raison sociale : socit anonyme - fondateur : M. Abbs Kabbage - Sige social : Agadir - Bureau de reprsentation : paris - CA : 337 000 000 MAD - Volume export : 60 000 T - Rgion de production : Souss Massa et oriental - Station de conditionnement : 10 - Clients a travers le monde : 200 - personnel : 3500 3-Les stations et coopratives affilies au GROUPE KABBAGE
Groupe G.P.A Station/ cooprative St. KABBAGE SOUSS Responsable Produits exports M. Tariq KABBAGE Agrumes : Pomme de terre Clmentine Nour Nova Musca Navel Temple Maroc late Salustiana Ortanique Washington sanguine Agrumes : Clmentine Nova Navel Maroc late Salustiana Ortanique Agrumes : Clmentine Navel Maroc late Salustiana Ortanique Agrumes : Clmentine Nour Navel Maaroc late Salustiana Ortanique Washington Marque commercialise Guerdane Zagora Iris Fresh Fruit Guerdanour Guerdanique Alia Adresse / coordonnes Tl : 212 48 54 02 08/54 02 86 Fax : 212 48 54 06 18 B.P 42 Ouled teima Taroudant

Coop. ZAOUIA

M. Youssef JEBHA

Iris Fresh Fruit Nowara Agafay Zaouia

Tl : 212 48 54 02 29/54 03 86 Fax : 212 48 54 03 85 B.P 20 - Sebt El Guerdane - Taroudant

St. FADLE

M. Mustapha KIRAT

Iris Fresh Fruit Saphir

Tl : 212 48 54 02 63 Fax : 212 48 54 02 64 B.P 39 Sebt El Guerdane Taroudant

St. ZINEB

M. Abdessamad KAYOUH

Iris Fresh Fruit Samad

Tl : 212 48 52 68 77 Fax : 212 48 52 61 05 B.P 182 Ouled Teima

sanguine St. BELHADJ M. Rafiq BELHADJ Agrumes : Clmentine Nour Maroc late Iris Mounis Vergers de Berkane Tl : 212 48 55 02 92/94/95 Fax : 212 48 55 02 93 B.P 198 - Taroudant

St. SAPIAMA

M. Omar KABBAGE

Alia Primeurs : Tomates cerises Angi Haricot vert Courgette Pche Nectarine Produits biologiques Primeurs : Tomate grappe Haricot vert Courgette Petits pois Primeurs : Pches Nectarine Raisin Primeurs : Tomate ronde Tomate grappe Tomate cerise Poivron Piment fort Haricot vert Courgette Pche Nectarine Produits biologiques Tsarine Alia Angi

St. M. Omar BOUSTANE KABBAGE

St. TAMARIS

M. Mohamed BENKIRANE

St. TSARINE

M. Omar MEZIANI

Tl : 212 48 24 84 54 Fax : 212 48 24 84 55 Z.I - B.P 1756 - At Melloul E-mail : tsarine@futurnet.net.ma

St. AZIZ

M. Abdessamad KAYOUH

Primeurs : Iris Haricot vert fresh Fruit Piment vert samad Pomme de terre Primeurs : Tomate Haricot vert Poivron Piment fort Ifoulki

Tl : 212 48 52 68 77 Fax : 212 48 52 61 05 B.P 182 Ouled Tema Fax : 212 48 81 82 94

St. IFOULKI M. Mohamed OUMELLOUK

4- Lactivit :

Secteurs dactivit - Lindustrie de la pche et de limmobilier - Production, conditionnement, commercialisation et export des fruits et lgumes frais. La production est 100% export. les principaux marchs : * Europe : Grande Bretagne Hollande France Suisse Finlande Norvge * Canada * USA * Russie Les principaux partenaires :
-

M&S , Tesco , et Sainsbury , Asda : GB Albert Heijn : Hollande Loblows , Costco , Sobeys et Provigo : Canada & USA Les produits Les agrumes Clmentine Clmentine Nour Navel Salustiana Nova w.sangine Ortanique Maroc late Les primeurs : Haricot vert Bobi

Haricot vert coco Courgette Concombre Piment fort Tomate ronde Tomate grappe Tomate cerise 5- Les principaux concurrents du Groupe KABBAGE

PRIM'ATLAS

AGRI-SOUSS

Soema AVRYL ROSAFLORE DELASSUS

MARAISSA

ARMONA

GEDA

B- ANALYE DE LEXISTANT
I La procdure applique : 1.1 Les emballages et accessoires :
circuit GPA commercial SITE SCE ACHAT saisie courrier Secretaire COMPTA compt

* laboration dun planning dapprovisionnement * rception de commande client et envoie au site. * sur la base du planning et de la com. Le site commande directement du fournisseur.

Planning app

Com. prod

fournisseur Fournisseur * cration de la DA et envoie au sce achat.

DA

Facture
* cration de BC en 4 exemplaires * envoie du BL et BR au sce saisie achat. * arrive de la facture fourniss. BC

BL BR

fournisseur

* saisie achat fait le pointage des pices.

Fact. Avoir

*la saisie des pices avec lavoir, le cas chant. * envoie des pices la secrtaire comptable. * secrtaire compta, transmet les pices la direction achat pour visa * aprs rglement, envoie des pices la comptabilit pour enregistrement.
:

Cration de documents
: Archivage

: tache effectue : contrle

: arrt de processus : Classement provisoire

Circuit achat des immobilisations

demandeur

Sce achat

Service achat (saisie)

courrier

trsorerie

Compta

1er cas - DA signe par (demandeur+magasinier+directeur) ou (demandeur et magasinier) ou seulement par le demandeur. - contrle se fait par le service achat. - la commande est lance par le service achat. - tablissement dun BC de rgularisation. -2eme cas - la commande est lance directement du demandeur au fournisseur - tablissement dune DA (pour complter les pices). Co commande fournisseur fournisseur fournisseur

DA

- cration dun BC de rgularisation (de forme) par le sce achat. - classement provisoire de (DA et BC ) en attendant larrive de (la facture, le BL et le BR). -rception de limmobilisation et du BL.

BC de
rgularisation

Facture

BL

- cration du BR, aprs lentre de limmobilisation de 1 4 jours. - envoie du BL et BR au sce achat (SAISIE). - pointage des pices par le sce achat saisie - la saisie des pices et envoie au sce trsorerie.

BR

- le sce trsorerie fait le pointage des pices et effectue le rglement et els envoie au sce comptabilit.

- Enregistrement de lopration.

- immobilisation

: cration document

: tache

effectue

: arrt de processus : classement provisoi

: Archivage

: contrle

2 LE DIAGNOSTIC 2.1 Les emballages Anomalies


* Les commandes pour les emballages passent directement des sites aux fournisseurs (Absence du service achat)

Risque
-Mauvais choix du fournisseur -Pas de ngociation prix et qualit -Rception des emballages non-conformes.

Recommandation
- tablissement dun planning dapprovisionnement (Ex : hebdomadaire). - existence dune copie de ce planning au service achat pour passer les commandes. - consultation rgulire des fournisseurs des emballages. - Idem.

* Les achats des emballages (Bois) sont monopoliss par FANTASIA. * Pour quelques emballages (Bois), GPA fait appel COMMAMUSSY. * Les achats des emballages (Carton) sont monopoliss par CMCP.

- dpendre de ce fournisseur au niveau du prix, qualit et service. - il peut y avoir autres fournisseurs plus intressants sur le march. - dpendre de ce fournisseur au niveau du prix, qualit et service.

- Idem.

* Pour quelques emballages (Carton ) , GPA fait appel CARSUD. * Ltablissement des pices se fait sous lordre suivant : BR ---DA---BC.

- il peut y avoir autres fournisseurs plus intressants sur le march. - Service achat sera oblig de commander chez ce fournisseur et daccepter ses exigences. - Service achat perd le contrle de la politique dapprovisionnement. - Mauvaise gestion des stocks. - risque derreur.

- Idem.

- dsignation des personnes habilites signer des DA.

* Quelques DA contiennent seulement le visa du magasinier.

- signature de deux personnes


au min est obligatoire (lutilit de lachat). - plus de rigueur. - le BC doit tre sign par le directeur des achats.

* Les BC sont signs seulement par le responsable achat.

- pouvoir exclusif de dcision.

* Des BC qui ne mentionnent pas les prix.

- difficult de contrler (pointage) les pices. - Le fournisseur peut facturer un prix plus lev.

- Mentionner le prix sur le BC.

* Pas de mention Duplicata sur les copies des factures.

- double enregistrement des factures

- exiger la mention duplicata sur les factures.

* Les dlais de paiement fournisseurs ne sont pas respects ( 60 jrs avec CMCP, et 90 jrs avec FANTASIA ).

- perte des fournisseurs en dpit du gain de dlais sur la trsorerie. - facturation des agios ou frais de retard de paiement. - non respect de la sparation des exercices.

- enregistrer les oprations sur la base des BR.

* lenregistrement des oprations se fait sur la base de la date de facturation

respect du principe de sparation des exerces.

2.2les accessoires Anomalie


* le contrle de lutilit de lachat et du fond de la DA se fait par le service achat.

Risque
- monopoliser la dcision -erreur, omission - difficult de contrle

Recommandation
- un 2eme contrle de fond et de forme doit tre effectu par une personne trangre au service achat.

* Absence de la comptabilit fournisseur (ce rle est attribu au service achat). *le service achat est le seul qui dtient les devis fournisseurs et les tarifs.

- ngligence du contrle - erreur - monopoliser la dcision -erreur, risque d mauvaise dcision - difficult de contrle - facturation des prix plus levs que les tarifs. - lancement des commandes sans un rel besoin dachat. - non sparation des exercices. - ralisation des achats inutiles - erreurs - Cumul des fonctions (ralisation et contrle). - DA inutiles - non respect du budget - erreur - Facturation dun prix plus lev. - Difficult de contrle du prix.

- mettre en place un service comptabilit fournisseur. - disponibilit des devis chez les personnes qui font le contrle des factures. - tablissement des tableaux comparatifs. - mise jour de ces tableaux. - Anticipation des DA - suivre la procdure normale des achats - demander ce fournisseur de mentionner la date sur le BL. - visa minimum de 2 personnes habilites. - Mettre en place une autre entit pour faire un 2eme contrle. - Dsigner une ou deux personnes (magasiniers) signer les BR.

* la date de quelques DA est ultrieure celle des BC. * Des BL de Graphiscript ne mentionnent pas la date. * pas de visa du directeur des achats sur les BC. * service achat qui fait le contrle de fond et de forme * les BR signs par des personnes diffrentes la place du magasinier (3 ou 4 signatures) .--SAPIAMA * Les prix convenus ne sont pas mentionns sur les BC.

- Mentionner le prix sur les BC.

* Les personnes qui signent la place du directeur de SAPIAMA sont : - M. MANOLO - RESP TECHNIQ PRIMEUR - RESP SATION EMBALLAGE - Des signatures qui nexistent pas sur le spcimen.

- Lancer plusieurs fois la mme DA. - Achats inutiles. - Double travail pour le service achat. - Difficult de contrle - Non respect des budgets des achats

- Dsigner une ou deux personnes mandates signer les DA. - centraliser les DA.

*Problme de centralisation des achats.

- Double travail pour le service achats. - Perte sur prix dachat.

- Centraliser les DA par site et par station.

* Les factures et leurs copies restent regroups. * Les prix facturs sont plus levs que les tarifs - Accessoires : Ste EMBAL : tarif de Complex Bleu planet PB =0.38 dhs et factur = 0.80 dhs avec lavoir 0.3 dhs). * Mauvais choix fournisseur. EX : - chez Ste O. NEGOCE, le tarif de lintercalaire PI est = 120 dhs ; alors que cet intercalaire a t achet 125 dhs chez la Ste JAP . - complex 2.5 personnalis cote chez o.Negoce 0.42 dhs, a t achet de JAP 0.47 dhs . - Filet palettiser cote chez O.Negoce : 0.17 dhs, il t achet 0.22 dhs de Prematec et 0.18 dhs de JAP.

- Absence de traabilit - Double passation de DA et de commandes. - Augmentation des dpenses (charges). - Dissimulation

- Envoyer les copies des factures, au service demandeur, au service achat et au magasinier. - Mentionner les prix dachat sur les BC. - La tarification doit tre dtenue par un deuxime service pour le contrle des prix.

- Augmentation des dpenses (charges).

- Mentionner les prix dachat sur les BC. - La tarification doit tre dtenue par un deuxime service pour le contrle des prix.

2.3- les immobilisations : Anomalie


* DA de (CMM, SAMIFI, CGEA, CICA) signes seulement par le demandeur (qui mentionne en dessous des articles demands : voir avec M.X).les montants varient entre 1 000 dhs et 69 480 dhs. * Des DA signes par le demandeur et le magasinier.( EX : Ste Pneu ibnobattouta, fact. n 286/04 , montant :15000 dhs.). * Des DA signes par le demandeur et le magasinier et qui sont dispaches sur plusieurs factures. EX : Ste SOTRA, fact. n 2501069, DA n 60. * Dcalage de 1 4 jours entre la date de rception de limmobilisation et la date du BR. (Ste : CGEDA. CICA. MONDIAL TECHNIQUES. GENERAL MECHANIQUE SERVICE. ELECTRICITE AUTO AIT MATEN. SOKETMA .SAMIFI . SOTRA). - EX : CGEDA fact. N 2410139, BL : 13/10/04 et BR : 11/10/04. * les BC des Stes : (CGEDA. CICA. MONDIAL TECHNIQUES. GENERAL MECHANIQUE SERVICE. ELECTRICITE AUTO AIT MATEN. SOKETMA .SAMIFI . SOTRA). Sont des BC de rgularisation. - EX : Ste SAMIFI, fact. n39/92/04, le montant est de 31320 dhs. * Les tarifs ou les tableaux comparatifs des fournisseurs nexistent pas.

Risque
- Achats inutiles lexploitation. - Difficult de contrle. - Non respect du budget - Cumul des taches (autorisation et ralisation). - Mauvais choix fournisseur

Recommandation
- DA doit tre signe par le directeur de la station ou par une personne habilite. - BC doit tre vis par le directeur des achats avant le lancement de la commande.

- idem

- idem

- idem

- idem

- Absence de contrle qualitatif et quantitatif lentre. - Non-conformit - Non rception de limmobilisation

- Le BR doit tre tablit au moment de la rception de limmobilisation. - Contrle qualitatif et quantitatif au moment de la livraison.

- Absence du service achat dans le circuit. - Achat inutile lexploitation - Mauvais choix fournisseur - Difficult du contrle

- Etablir le BC sur la base de la DA, et consulter les fournisseurs, tout en respectant le budget des achats.

- Dissimulation - Mauvais choix fournisseur - Difficult du contrle

- Demander les devis - Construire des tableaux comparatifs - Mise jour de ces tableaux - Tenue de la tarification par un autre service pour que le contrle soit neutre.

* des DA qui sont signes seulement par le demandeur. - EX : Ste CGEDA, fact. . n 2410139.

- achats inutiles lexploitation. - difficult de contrle. - non respect du budget - cumul des taches (autorisation et ralisation).

- DA doit tre signe par le directeur de la station ou par une personne habilite. - BC doit tre vis par le directeur des achats avant le lancement de la commande. - la DA doit tre signe et autorise par le directeur du site ou de la station. - le sce achat soccupe du lancement de la commande et du suivi de celleci.

* lautorisation et le lancement de la commande se fait par le service achat.

- cumul des taches - difficult de contrle.

3 Evaluation gnrale de la procdure achat:

Points forts Signature du directeur de la station sur les DA (cas de la SKS) la ligne hirarchique est rduite (la direction est proche de lensemble du personnel). Les tarifs des emballages sont ngocis et fix par la direction au dbut de la compagne.

Points faibles le service achat est dcentralis (loin des sites et stations). Cumul des fonctions au niveau du service achat. Contrle insuffisant Absence de la comptabilit fournisseur Les BC ne sont pas signs par le directeur des achats. Le service achat est le seul qui dtient la tarification et les devis. Le service achat est le seul qui fait le contrle de fond et de forme des DA, BC, BR, BL et factures. Absence dinformation et de traabilit au niveau des services concerns par lopration dachat. Les BC ne mentionnent pas le prix. Absence du service achat dans le circuit dachat des emballages et accessoires (la commande passe directement du site au fournisseur). Des DA qui sont signes seulement par le magasinier Des DA signes seulement par le demandeur (cas des DA du Pr calibrage et mcanique). Non respect du cut-off (sparation des exercices). Diffrents visa la place du magasinier (SKS et SAPIAMA) et du directeur de la station (cas de SAPIAMA) Non centralisation des achats. Pas danticipation des demandes.

A- PROCEDURE PROPOSEE
1 Flow charts proposs 1 Les emballages et accessoires :
GPA Sce commercia SITE direction SCE ACHAT RECEPTION MAGASIN COURRIER COMPTA TRESOR COMPT -FOURN ERIE A

- tablissement dun plan dapprovisionnement,garde r loriginal et envoyer une copie au service achat. -la commande signe par le directeur commercial, doit se faire en 3 exemplaires, garder la 1ere,envoyer le 2eme au sce achat et le 3eme au site.

Plan. Dapprov

Com prod

- sur la base du plan dapprov ou du document reu ,le cas chant, le sce achat tabli le BC aprs consultation des fournisseurs. - BC sign par le directeur achat, en 3 exemplaires.

Fournisseur

fournisseur

facture
BC

-sce achat reoit une copie de la facture et le contrle avec le BC et classe le tout ou rclame la non conformit. -le magasinier contrle (quantitatif et qualitatif) la conformit de la marchandise reue avec le BC et le BR. - le magasinier tabli le BR, en 3 exemplaires, sur la base de la marchandise reue et rclame toute nonconformit avec le BC et le BL. -le 1er BR doit tre envoy au sce achat pour le suivi de la commande, le 2eme class,et le 3eme envoy la compta fournisseurs. - la compta fournisseur regroupe toutes les pices (BC, BR, BL et facture) et fait le pointage .une copie reste au service compta fournisseur et loriginale envoye la trsorerie. - dernier pointage et enregistrement de lopration par la compta gnrale. - rglement de la facture.

BL

BR

: Classement : Cration de document

: tache effectue : contrle

: arrt de processus

1.2- les immobilisations :


Circuit achat des immobilisations demandeur Sce achat Rception magasin Compta fournisseur trsorerie Compta

- cration DA en 3 exemplaires, signe par responsable service ou directeur du site (archivage, 2 au service achat). -contrle de lopportunit de lachat et du bien fond par le directeur des achats. - tablissement du BC sign par le responsable et directeur des achats.

DA

BC

- arrive de limmobilisation et du BL,

Fournisseur

- arrive de la facture. - le magasinier doit faire un contrle qualitatif et quantitatif lentre et rclame toute non-conformit avec le BC et le BL. - tablir un BR en 3 exemplaires (archivage, sce achat, compta fournisseur) sur la base de limmobilisation reue. - la compta fournisseur regroupe toutes les pices (BC, BR, BL et facture) et fait le pointage. - aprs la saisie, une copie des pices reste au service compta fournisseur et loriginale envoye la trsorerie. -contrle de fond et de forme. - rglement de la facture lchance. - dernier contrle sera fait par la comptabilit. - enregistrement de lopration par la compta gnrale.

BL
fournisseur

Facture BR

: Classement : Cration de document

: tache effectue : contrle

: arrt de processus : classement provisoire

B-DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ACHAT PROPOSEE


1-La commande :

Cette tape regroupe la dtermination des besoins, lautorisation dachat, slection optimale et rationnelle des fournisseurs, le lancement de la commande et enfin le suivi de la commande. 1.1-Dtermination des besoins : a Les emballages et les accessoires : Un planning dapprovisionnement doit tre tabli par la direction en collaboration avec la direction de la station et en tenant compte des prvisions (planning dapprovisionnement) de production et des contraintes de commercialisation ainsi que de dsistement de certains marchs (clients). Ce planning doit se faire en trois exemplaires (loriginal pour la direction de la station, une copie pour le service achat et la troisime copie pour la GPA qui reste linterlocuteur exclusif auprs de la clientle). Mais par contrainte de lloignement des stations et des sites, nous proposons de mettre en place, au sein de chaque station ou site une personne attache au service achat charge dinitier les commandes et de faire le suivi des commandes en cas durgence ,et le rapprochement des plannings dapprovisionnements avec les commandes de GPA. En plus, GROUPE KABBAGE est amen grer une contrainte externe qui concerne le changement imprvu des commandes clients. b Les achats consommables : Les demandeurs dterminent leurs besoins en achats consommables (produits phytosanitaires, produits de traitement, fournitures ), via les demandes dachat signes par le responsable de service ou site concern. Ensuite les demandes dachats sont par la suite centralises par le responsable du service achat. La demande dachat doit se faire en trois exemplaires ( une copie reste au service demandeur , les deux autres sont envoyes au service achat qui garde la premire pour larchivage et la deuxime en classement provisoire en attendant larrive de la facture ).

En cas dune demande dachat avec un montant trs important exemple : investissement , la dcision doit tre prise ou autorise par la direction.

c Achats internes : En cas des demandes dachat internes, chaque service doit valuer sa consommation priodique (semaine, mois) de fournitures consommables .Ainsi, le responsable de chaque service regroupe les besoins et aprs contrle, il les soumet au service achat, ce dernier centralise les demandes de tous les dpartements .la DA doit tre signe par le demandeur, et vise par le responsable du service ou du dpartement. 1.2-Autorisation dachat : Pour les achats courants, laccord du responsable ou du directeur des achats est suffisant, mais pour les achats dun montant important ou qui concernent un investissement, lautorisation dachat se fait par la direction. 1.3-Slection des fournisseurs : a Les emballages : Pour les emballages qui sont rgulirement consomms et pour lesquels aucune rupture ne peut tre tolre, une consultation des fournisseurs sera faite avant la fin de chaque compagne. Nous proposons la signature des contrats annuels avec les fournisseurs slectionns, ces contrats peuvent stipuler : o o o o o La qualit requise Les consommations prvues Les conditions de prix et de rglement Les dlais de livraison et Lengagement assurer des livraisons rgulires afin dviter toute rupture de stocks.

Avec la remise dune copie du contrat au dpartement comptabilit pour contrle des factures et des pices.

En ralit ,la slection des fournisseurs ainsi que la ngociation des tarifs se font au dbut de la compagne par la direction, ce qui permet dviter le risque de fluctuation des prix, en tenant en considration que les fournisseurs de bois ou du carton sont rares , ce qui

fait que GROUPE KABBAGE na que deux fournisseurs demballage principaux ( CMPC carton et FANTASIA bois ), car ces deux fournisseurs ont une forte capacit de production et des offres de prix intressants. b Les accessoires et les achats consommables : Concernant les accessoires et les autres achats, le responsable du service doit connatre parfaitement ses fournisseurs actuels et potentiels, c'est--dire ceux qui sont aptes travailler, selon les critres de slection prtabli par le groupe. Le groupe KABBAGE et vu limportance de ses filiales , a une multitude de choix fournisseurs sur le march, donc les critres sur lesquels le groupe ou le service achat doit se baser sont : o o o o Lassise et limportance du fournisseur pour viter le risque de tomber en rupture. La tarification La qualit Le niveau de service (disponibilit, service aprs vente).

La commande doit tre tablie par le service achat, qui est cens tre au courant des offres sur le march, demander des devis, tablir les comparatifs de prix, et sassurer de la mise jour de ces lments. 1.4- Le lancement de la commande : La demande dachat signe par le directeur de la station sera transmise au reprsentant du service achat sur le site ou sur la station lorsquil sagit de DA demballage ou de besoin urgent, ou dans le cas chant, la DA sera transmise directement au service achat. Le service achat doit tablir un BC dment sign et chiffr , par le responsable ou par le directeur des achats en cas dun montant important, ce BC sera en trois exemplaires, la premire copie sera garde dans le service, la deuxime sera envoye au fournisseur et la troisime sera envoye au service comptabilit fournisseur et classe en attendant larrive de la facture.

1.5-Le suivi de la commande :

Une fois le BC est adress au fournisseur, la commande doit tre suivie afin de sassurer du respect des conditions de dlais et de prvenir les ventuelles ruptures de stocks. 2 La reception: Cette tape concerne le processus de rception de la marchandise partir de la livraison. Donc le groupe doit vrifier que la livraison correspond exactement la commande conclue avec le fournisseur. 2.1-le contrle : La rception des commandes est soumise deux types de contrle : Qualitatif : il sagit dune part de sassurer que les produits livrs par le fournisseur sont conformes ceux commands du point de vue des caractristiques et dune part sassurer que les produits sont en parfait tat et ne prsentent pas danomalies. Quantitatif : une fois le contrle qualitatif effectu,le magasinier doit sassurer que les quantits livres sont conformes aux quantits commandes. En cas de livraison partielle, sassurer que le BL ne comporte que les quantits rellement livres. * Cas particulier des emballages : Les emballages sont souvent livrs en grande quantit , ce qui rend le contrle quantitatif et mme qualitatif difficiles , dans ce cas , le magasinier peut trs bien utiliser la mthode dchantillonnage , en vue , den moins viter les ventuelles non conformits et risque darrt de production. Autrement dit, le magasinier sera amen effectuer le contrle la rception sur des chantillons des emballages, en essayant le maximum de sassurer de leurs bon tat. 2.2-le bon de rception : Le BR doit tre tabli sur la base de la rception effective, ce bon est tabli en trois exemplaires : le 1er exemplaire est joint au BL, le 2eme est envoy au service achat pour que ce dernier puisse faire le suivi de la commande (circulation de linformation), et le 3eme est archiv au magasin.

3 La comptabilisation :

Cette tape concerne le processus de vrification (contrle et pointage) et de comptabilisation de la facture fournisseur en vue de son rglement. 3.1-La rception de la facture : La facture fournisseur arrive au service courrier, qui lenregistre sur un fichier. Un cachet duplicata est appos sur les doubles des factures. Loriginale est transmise la comptabilit fournisseur pour contrle et enregistrement, une copie est classe au service trsorerie, et une autre est conserve au service comptabilit fournisseur. 3.2-le contrle : Cette opration doit tre effectue par une entit indpendante du service achat, qui est la comptabilit fournisseur, ce contrle consiste vrifier les lments de la facture (conditions de fond et de forme : refrnements de la facture, quantit, visa ). Linstauration de cette nouvelle entit permettra dune part de soulager le service achat du travail supplmentaire quil fait, et dautre part dassurer un contrle neutre, exhaustif et efficient. La comptabilit fournisseur regroupe les documents suivants : DA BC BL BR FACTURE Lentit comptabilit fournisseur doit avoir tous les outils ncessaires pour effectuer un contrle exhaustif et neutre (la tarification, les devis, le spcimen des signatures et toutes ces pices doivent tre mises jour). Un contrle avec le contrat lorsque celui-ci existe doit galement tre fait et, et une copie de ce contrat ou des clauses de ce contrat doit tre dtenue par la comptabilit fournisseur (en tant quoutil de contrle).

3.3-Limputation comptable :

Une fois le rapprochement ralis, les pices sont transmises au service comptabilit pour passer les critures et imputer lopration dachat aux comptes de charges, de TVA et de fournisseur. 4- Le rglement : Cette tape est la finalisation du processus achat, elle met en relation la comptabilit et le service trsorerie Les pices (DA, BC, BL, BR et facture) sont transmises par la comptabilit au service trsorerie pour rglement. A la date de lchance, le responsable du service trsorerie prpare le cheque, leffet ou lordre de virement faire sign par les personnes habilites. Apres signature de leffet (ou autre), le rglement est enregistr sur le fichier courrier avant lenvoie au fournisseur ou la banque. (Cas dordre de virement). La facture est annule par lapposition de la mention paye avec mention de la date. Lensemble des documents sont retourns la comptabilit pour mise jour du compte fournisseur (enregistrement de lopration du rglement) et archivage.

CONCLUSION
Suite au rsultat de ce prsent mmoire, il en sort que le bon fonctionnement du service achat ncessite une revue de la politique approvisionnement, et une optimisation et formalisation de la procdure suivie. La cl de succs dune gestion professionnelle est la mise niveau du noyau essentiel de cette gestion qui est le service achat, ce dernier est cens accompagner le groupe dans sa politique dextension par la rationalisation des cots. Suite la stratgie futuriste du prsident M.Tariq KABBAGE , le Groupe Kabbage est actuellement en phase dextension , ce qui met la direction dans lobligation de restructurer la gestion et lorganisation interne du groupe. -