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Septembre 2005
2
« …On réussit souvent par hasard mais l’analyse permet de reproduire cette
réussite plus facilement dans d’autres contextes …. »
Annick Maffre1
1
Annick Maffre, Réussir son mémoire professionnel, Chronique sociale, Paris 2002. 139 pages. Page 45.
4
REMERCIEMENTS A ..................................................................................................................................................5
INTRODUCTION .........................................................................................................................................................6
1 – LE CADRE THEORIQUE ......................................................................................................................................9
11– L’audit d’un organisme de formation ................................................................................................................ 10
111 - Origine et évolution de l’audit ........................................................................................................................ 10
112 - Définitions de l’audit ...................................................................................................................................... 12
113 – Audit, contrôle, diagnostic, évaluation ........................................................................................................... 13
114 - Définition d’un organisme de formation professionnelle .............................................................................. 13
115 – L’audit d’un organisme de formation professionnelle est – il un audit de formation ? ................................. 16
12 – La référentialisation ......................................................................................................................................... 18
121 – Le concept de référentialisation ..................................................................................................................... 18
122 – Le processus de référentialisation dans l’évaluation des dispositifs éducatifs chez Figari ............................ 21
123 – Quel processus de référentialisation dans l’audit d’un organisme de formation ? ......................................... 21
13 – Des mots – clés dans l’audit de formation ....................................................................................................... 22
2 – LE CHANTIER : LA MISSION D’AUDIT DE L’ARSTM................................................................................. 26
21 – Brève présentation de l’ARSTM ...................................................................................................................... 27
22 – La commande formulée par le client ................................................................................................................ 28
23 – La réponse méthodologique proposée par DRH – CONSEILS........................................................................ 29
24 – Le déroulement des travaux ............................................................................................................................. 29
241 - La période de l’audit ....................................................................................................................................... 29
242 – Les moyens de l’audit .................................................................................................................................... 30
243 – La méthodologie : la démarche et les techniques ........................................................................................... 30
244 - Le problème méthodologique ......................................................................................................................... 31
25 – Les résultats de la mission................................................................................................................................ 32
251 - Les observations de la mission ....................................................................................................................... 32
252 – Propositions de la mission .............................................................................................................................. 33
253 – Elaboration d’outils de gestion ....................................................................................................................... 35
254 – Le plan d’actions ............................................................................................................................................ 35
3 – MISE EN EVIDENCE DE LA REFERENTIALISATION DANS L’AUDIT D’UN ORGANISME DE
FORMATION PROFESSIONNELLE ........................................................................................................................ 38
31 – La commande de l’organisme de formation ..................................................................................................... 39
311 - Lire la demande .............................................................................................................................................. 39
312 - Comprendre et reformuler la demande ........................................................................................................... 40
32 – Le projet d’audit ............................................................................................................................................... 41
321 - Les principes philosophiques .......................................................................................................................... 41
322 - L’approche méthodologique ........................................................................................................................... 41
33 – Le plan d’étude ................................................................................................................................................. 43
331 - La catégorisation des descriptifs de l’audit ..................................................................................................... 44
332 - Les questions de l’audit ................................................................................................................................. 45
333 – Les directions d’investigation, l’inventaire, les méthodes, les modèles théoriques et les critères ................. 46
34 - La référentialisation et le référentiel ................................................................................................................. 69
CONCLUSION ............................................................................................................................................................ 74
ANNEXE ..................................................................................................................................................................... 76
LISTE DES SIGLES .................................................................................................................................................... 81
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................................... 82
DOCUMENT DE SYNTHESE DU MEMOIRE (Le 4 pages) ................................................................................... 84
5
REMERCIEMENTS A
Monsieur Eloi Gnakalé, Directeur - Associé à DRH - CONSEILS, qui a géré mes
absences au cabinet avec beaucoup de compréhension,
Madame Catherine Traoré, mon épouse, qui tout au long de ce travail, n’a cessé de
m’apporter encouragements et aide.
6
INTRODUCTION
De part leur nature d’entreprises du savoir qui se caractérisent par « une forte
composante intellectuelle (du capital) et très peu de capital physique »3, les
cabinets, accordent une importance encore plus grande que les entreprises
classiques, à cette question.
Il est souvent admis que dans les domaines du conseil, les cabinets conservent
jalousement leurs savoirs ; méthodes, outils et instruments. Ce qui ne favorise ni
les échanges entre eux, ni les échanges entre eux et les acteurs de la recherche
académique. On note que dans de nombreux domaines, les ouvrages
méthodologiques de références sont rares ou parfois inexistants.
Ainsi pour revenir au cas de DRH – Conseils, j’ai noté que dans certaines
prestations en lien avec l’audit social, l’audit de la gestion des ressources
humaines et de certains dispositifs de formation comme notamment ceux des
politiques de formation en entreprise et des plans de formation, le besoin
d’analyser les pratiques professionnelles, de les formaliser et de les modéliser pour
les améliorer se faisait fortement ressentir.
Le fait est que, je n’ai jamais eu la possibilité et les moyens d’apporter des
réponses à ces interrogations.
2
L’auteur du mémoire est depuis 1994, Directeur-Associé à DRH – CONSEILS SARL, cabinet spécialisé en
gestion des ressources humaines, Abidjan, Côte d’Ivoire . Les trois grandes activités du cabinet sont le recrutement
de cadres, le conseil et l’assistance en GRH et la formation en gestion des ressources humaines et management.
Avant cette date l’auteur a été Conseiller en Formation au FNR de 1989 à 1991, Chef du Département Ressources
Humaines de GMA/CIPA de 1991 à 1994.
3
Loubna Loudiyi, Evaluation des entreprises du savoir, les éditions Démos, Paris, 2004. Page 11.
7
Avec cette question, nous tenons là, le fil conducteur de notre réflexion qui nous
permettra de déployer notre recherche en trois parties.
Les concepts clés comme l’audit, l’audit de formation, l’audit d’un organisme de
formation professionnelle, la référentialisation seront passés en revue et mis en
perspective.
Nous pourrons alors formuler une hypothèse centrale et des hypothèses de base.
Après ce détour théorique, nous ferons une brève présentation de notre intervention
à l’Académie - Partie 2 : le chantier : la mission d’audit de l’ARSTM - qui
servira de point d’appui à notre travail. Nous rappellerons la mission, ses finalités,
son déroulement et ses résultats.
1 – LE CADRE THEORIQUE
10
A cet effet, nous examinerons les principaux éléments constitutifs du thème. Aussi
avant d’aborder la question problématique de la référentialisation, il nous faut dans
un premier temps, nous intéresser au cadre dans lequel cette démarche va
s’appliquer, à savoir l’audit d’un organisme de formation. Les questions suivantes
doivent nous guider dans cette entreprise :
Nous finaliserons cette partie par l’évocation des hypothèses de travail et le choix
du modèle d’analyse susceptibles de mettre en évidence la référentialisation dans
l’audit de l’ARSTM.
Les auteurs d’essais sur l’audit s’accordent tous en général sur l’origine lointaine
de l’audit et sur les grandes étapes de son développement.
Selon Thierry Ardouin, l’origine de l’audit remonterait à « la nuit des temps »4.
Mais sur ce point on note quelques variantes. Selon Pierre Candau 5, « VP Filios
fait remonter l’apparition d’auditeurs à l’époque de l’ancienne Egypte. »
Hervé Leteurtre remonte plus loin en notant que « des traces de son utilisation ont
été relevées chez les Sumériens au deuxième millénaire avant Jésus Christ, puis
chez les Egyptiens, les Phéniciens, les Grecs et les Romains »6.
Mais c’est aux Etats Unis que le concept moderne de l’audit s’affirme avec le
développement de l’audit interne appliqué au domaine financier et comptable dans
les entreprises - et que Jaques Renard fait remonter à la crise économique de 19298-
puis de son prolongement par l’audit opérationnel qui « …d’après L.D. Sawyer,
n’est rien de plus que l’application de l’audit à un ensemble d’opérations plutôt
qu’à un ensemble de données financières »9.
Ainsi on voit s’appliquer l’audit dans des domaines aussi différents comme l’audit
informatique, l’audit du marketing, l’audit de la culture d’entreprise, l’audit qualité.
4
Thierry Ardouin, Ingénierie de la formation, audit et conseil en formation, cours 2, CNED/UR, 2001, 73 pages.
Page 12.
5
Thierry Ardouin, Ingénierie de la formation, audit et conseil en formation, cours 2, CNED/UR, 2001, 73 pages.
Page 12.
6
Hervé Leteurtre, Audit de la gestion sociale des établissements hospitaliers, Berger-Levrault, Paris, 1989, 234
pages.
7
Hervé Leteurtre, Audit de la gestion sociale des établissements hospitaliers, Berger-Levrault, Paris, 1989, 234
pages. Page 18.
8
Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Editions d’Organisation, Paris, 2002, 462 pages. Page 27.
9
Hervé Leteurtre, Audit de la gestion sociale des établissements hospitaliers, Berger-Levrault, Paris, 1989, 234
pages. Page 18.
10
Jean Raffegeau, Fernand Dubois, Didier de Menonville, L’audit opérationnel, PUF, Que sais-je ? N°2167, Paris,
1989, 127 pages. Pages 20 et 21.
12
Mais cette identité est en pleine évolution. Figari repérait les nouveaux axes
d’évolution déjà en 1994 ;
« …il y eu évolution très sensible entre des pratiques de contrôle stricto sensu,
ayant marqué les premières applications de l’audit social à la formation, et des
formes plus ouvertes comme « l’audit participatif », « l’audit stratégique » mais
aussi les interventions du type « consultance » 14
11
Hervé Leteurtre, Audit de la gestion sociale des établissements hospitaliers, Berger-Levrault, Paris, 1989, 234
pages. Page 18.
12
Thierry Ardouin, Ingénierie de la formation, audit et conseil en formation cours 2, CNED/UR, 2001, 73 pages.
Page 26.
13
Guy Le Boterf, Paul Dupouey, François Viallet, L’audit de la formation professionnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990, 194 pages. Page 11.
14
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages.
15
Thierry Ardouin, Ingénierie de la formation, audit et conseil en formation cours 2, CNED/UR, 2001,73 pages.
Page 22.
13
La confusion demeure encore, chez les auteurs, sur les relations quadrangulaires
entre audit, contrôle, diagnostic et évaluation.
Sans prendre position dans ce débat – car cela n’est pas nécessaire pour notre étude
- nous allons pour des raisons liées à la démonstration qui suivra, nous en tenir à la
lecture de Gérard Figari pour qui le diagnostic procède de l’évaluation parce qu’il
est de l’ordre du processus et qu’il donne sens aux informations traitées. Quant à
l’audit, l’auteur établit qu’il procède nettement du contrôle17.
La formation professionnelle
Nous nous référerons aux travaux de Guy Leboterf18 pour saisir la notion de
formation professionnelle. Mais celle - ci de ne peut se comprendre sans avoir
recours à celles d’enseignement général et d’enseignement professionnel.
L’enseignement général :
L’enseignement général comprend, bien sûr, l’enseignement de base, celui que l’on
appelle l’enseignement primaire, mais également l’enseignement secondaire des
collèges et des lycées, et l’enseignement supérieur, au moins dans sa partie qui ne
prépare pas strictement à des activités professionnelles. Les différents niveaux
d’acquisition sont sanctionnés par des diplômes, qui certifient un niveau de
connaissance et un niveau conceptuel.
16
IFACI/IAS, Les mots de l’audit, Edition sociale, Paris 2000, 110 pages. Page 33.
17
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages. Page 103.
18
Guy Le Boterf, Paul Dupouey, François Viallet, L’audit de la formation professionnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990, 194 pages. Pages 18 à 21.
14
La formation professionnelle
Lorsque la préparation à un métier permet une mise en œuvre immédiate des
capacités acquises, en situation de travail, ou lorsque l’enseignement technique et
professionnel s’adresse à des adultes alors on parle plutôt de formation
professionnelle et même quelquefois de formation industrielle.
En résumé pour cet auteur « …La formation professionnelle qui se fait dans les
écoles et dans les entreprises…consiste soit à préparer, soit à faire, soit à parfaire
un professionnel, que ce soit à partir d’une population issue de l’enseignement
général, que ce soit à partir d’une population ayant ou non un travail, en vue de
faire acquérir à ses membres un métier, que ce soit à partir d’une population de
professionnels pour atteindre un niveau supérieur ou pour accéder à un domaine
différent de professionnalisation »20.
professionnelle initiale se font sentir bien plus tard en Côte d’Ivoire, après la
Seconde Guerre Mondiale en particulier dans les années 1950. Mais c’est dans les
années 1960 et 1970 que la formation professionnelle initiale connaît un grand
boom, avec la forte croissance économique du pays. La loi de 1977 sur la
formation professionnelle, marque le début de l’expansion de la formation
professionnelle continue en Côte d’Ivoire.
L’organisme
Françoise Raynal et Alain Rieunier se réfère à Bernoux qui définit une organisation
comme « un ensemble humain structuré ». « En sociologie, une organisation est un
système ouvert sur l’environnement, dont la fonction est de produire des biens et
des services» 24.
22
Paul Foulquié, Dictionnaire de la langue pédagogique, Quadrig/PUF, Paris, 1991, 492 pages. Page 347.
23
Dictionnaire Le petit – Larousse, Grand format, édition 2005.
24
Françoise Raynal, Alain Rieunier, Pédagogie : dictionnaires des concepts clés, ESF Editeur, Paris,
1997, 405 pages. Page 255.
25
Alain Bournazel, La formation professionnelle. Gestion et évaluation, le pentagone de la formation,
Séfi, Paris, 2005, 381 pages. Page 61.
16
L’ARSTM peut être classée dans la catégorie des organismes relevant du secteur
public car en réalité c’est un organisme multinational appartenant à plusieurs états.
Après avoir défini avec beaucoup plus de précision ce que c’est qu’un organisme
de formation professionnelle, nous pouvons maintenant nous interroger sur la
relation qui existe entre l’audit de formation et l’audit d’un organisme de
formation. En particulier peut-on considérer que l’audit d’un organisme de
formation est un audit de formation ? Une première lecture des contributions de
nombreux auteurs laisse à penser que la réponse est positive.
Mais on trouve chez Colette Danieau et François Piettre,27 une approche similaire
mais plus nuancée. Certes ces auteurs subdivisent l’audit de formation en deux
types :
26
Guy Le Boterf, Paul Dupouey, François Viallet, L’audit de la formation professionnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990, 194 pages. Pages 34 et 35.
27
Colette Danieau, François Piettre, « De la pratique de l’audit de formation », Education Permanente, N°91, 1987,
pages 69 à 86.
17
Le premier type, l’audit des dispositifs porte sur une action de formation, un
ensemble d’actions, voire un système entier dans une organisation… Dans tous les
cas, il s’agit de dispositifs et de procédures, de « systèmes » mis en place au sein
d’un service, d’une entreprise, d’une administration ».
Le deuxième type ; L’audit d’une institution de formation peut revêtir plusieurs
formes comme l’audit d’une institution éducative, et l’audit d’un organisme de
formation.
Cependant ces auteurs font une observation capitale sur les caractéristiques d’un tel
audit ; « L’audit d’une institution ne porte pas sur un dispositif de formation au
sein d’une organisation, mais sur l’organisation toute entière. C’est le cas lorsqu’il
s’agit d’auditer un organisme de formation. En réalité, même si l’identité formation
est bien au cœur de l’objet audité, l’objet lui - même n’est pas la formation mais
l’entreprise qui la produit. Cette pratique place l’auditeur dans un champ différent
et plus large ».
28
Colette Danieau, François Piettre, « De la pratique de l’audit de formation », Education Permanente, N°91, 1987,
pages 69 à 86.
29
Colette Danieau, François Piettre, « De la pratique de l’audit de formation », Education permanente, N°91. 1987,
pages 69 à 86.
18
12 – La référentialisation
30
Michel Lecointe, Michel Rebinguet, Ethique et pratique de l’audit, Chronique Social, Lyon, 1994, 186 pages,
pages 101 à 111.
31
Guy Le Boterf, Paul Dupouey, François Viallet, L’audit de la formation professionnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990, 194 pages. Page 11.
32
Thierry Ardouin, Ingénierie de formation pour l’entreprise, Dunod. Paris 2003, 260 pages. Page 102.
19
33
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages.
34
Anne Jorro, Evaluation de la formation, des dispositifs et des actions de formation, CNED/UR, 2001, 134 pages.
35
Michel Bernard, « l’audit de la formation : de la conception à la pratique », Education permanente, N°91, 1987,
pages 9 à 29.
20
Dans son ouvrage « Evaluer : quel référentiel ? », Figari à travers les évaluations de
trois dispositifs :
- un dispositif scolaire : le projet d’établissement
- un dispositif de formation : les écoles de formation organisées au CNRS à
l’intention des chercheurs
- un curriculum : le Brevet de Technicien Supérieur Agricole met en
évidence, une méthode de construction de référentiel.
38
Thierry Ardouin, Ingénierie de formation pour l’entreprise, Dunod, Paris, 2003, 260 pages. Page 96.
39
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages. Pages 137 et 158.
22
Mais alors la question méthodologique qui en découle est celle du comment. C’est-
à-dire comment mettre en évidence une démarche de référentialisation dans l’audit
d’un organisme de formation ?
C’est donc dans le cadre d’une recherche ex post facto ou recherche rétrospective
que nous allons procéder à la mise en évidence d’une méthode de référentialisation.
En effet F. Kerlinger40définit la recherche ex post facto comme « une étude
empirique et systématique, dans laquelle le chercheur ne peut pas contrôler
directement les variables indépendantes parce que leurs manifestations se sont déjà
produites ou parce que, par nature, elles ne sont pas manipulables »
Cela suppose que nous posons comme hypothèse de travail que la méthode mise en
évidence par Gérard Figari dans le champ de l’évaluation des dispositifs de
formation peut nous servir de modèle d’analyse pour mettre en évidence une
méthode de référentialisaton dans le champ de l’audit de l’organisme de formation
à partir de notre mission d’audit de l’ARSTM.
40
Cité par Gilbert De Landsheere, Dictionnaire de l’évaluation et de la recherche en éducation, PUF, Paris, 1992,
377 pages. Pages 258 et 259.
23
Le référent
Guy Le Boterf le défini comme « ce qui joue le rôle de norme, ce qui est le modèle,
l’objectif poursuivi… »41
Le référé
Par opposition au référent, Guy Le Boterf défini le référé comme « Ce qui est
constaté ou appréhendé de façon immédiate, ce qui fait l’objet d’une investigation
systématique ou d’une mesure »42. Le référé est une représentation des faits. Il
désigne ce à partir de quoi un jugement de valeur est porté.
Le référentiel
41
Guy Le Boterf, Paul Dupouey, François Viallet, L’audit de la formation professionnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990, 194 pages. Page 63.
42
Guy Le Boterf, Paul Dupouey, François Viallet, L’audit de la formation professionnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990, 194 pages. Page 63.
43
Michel Lecointe, Michel Rebinguet, Ethique et pratique de l’audit, Chronique sociales, Lyon, 1994, 186 pages.
Page 126.
44
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages. Page 44.
24
La référence
La référence apparaît comme un mot synonyme de référentiel.
Le critère de référence
Le critère est un principe auquel l’audit se réfère pour émettre une appréciation sur
un aspect de l’objet de l’étude.
L’indicateur
L’indicateur est une valeur convenue permettant de mesurer une progression par
rapport à un indicateur de base, le référentiel.
45
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages. Page 110.
25
______________________
Le corps d’hypothèses
Une série d’hypothèses émerge de ce bilan théorique :
- une hypothèse centrale : Il est possible de mettre en évidence dans le
champ de l’audit d’un organisme de formation une méthode de
construction de référentiel adaptée à son objet qu’on appelle la
référentialisation,
- des hypothèses de base :
o C’est par rapport à un référentiel que l’intervenant « audite » un
organisme de formation
o Le référentiel n’est pas pré établit, il est construit ou (ré) construit
à chaque intervention avec les acteurs concernés
o L’outil à mettre entre les mains de l’auditeur n’est pas le
référentiel mais la méthode qui va lui permettre de construire le
référentiel adéquat.
Le modèle d’analyse
La méthode de référentialisation utilisée par Gérard Figari dans le champ de
l’évaluation des dispositifs de formation peut nous servir de « boussole », de
modèle d’analyse pour mettre en évidence la référentialisation dans l’organisme de
formation de l’ARTSM.
26
Après avoir procédé au cadrage théorique de notre sujet dans la partie 1, et avant de
vérifier les hypothèses dans la partie 3, il convient de présenter ici dans la partie 2,
le chantier, c'est-à-dire la mission d’audit de l’ARSTM qui sert de cadre à notre
démonstration.
Un an plus tard, la conférence porte officiellement son choix sur Abidjan et Accra
pour abriter les écoles régionales devant servir respectivement, les états
francophones et anglophones.
Le chantier démarre en 1982 sur un magnifique site lacustre de dix hectares dans la
commune de Yopougon à Abidjan. Mais c’est en octobre 1987, que l’ARSTM
ouvre officiellement ses portes.
L’Académie reçoit chaque année environ 200 à 300 élèves en formation initiale et
environ 200 en formation continue.
Pour chacun de ces thèmes, la mission posera les constats qui serons analysés en
recherchant les causes et /ou les conséquences et en associant les acteurs de
l’organisation. Une fois le diagnostic posé, des préconisations seront adressées au
client ainsi qu’un plan d’actions.
47
Voir les termes de références en annexe.
30
L’équipe d’auditeurs
L’audit a été conduit par une équipe de deux personnes salariées de DRH –
CONSEILS : Jean-Jacques Traoré, Chef de la mission, Consultant - Formateur en
Gestion des Ressources Humaines et Joanne Allenet, Consultant - junior en
Gestion des Ressources Humaines.
La démarche globale
1) phase préliminaire
- réception de l’appel d’offres
- prise de contact avec le terrain (visite)
- réponse à l’appel d’offres
2) phase de préparation
- adjudication de l’offre
- ré - vérification de la formulation de la commande
- construction d’hypothèses
- élaboration de la méthodologie de l’audit
- Planning de l’audit
3) phase de réalisation
- recueil de l’information
- analyse – diagnostic - pronostic
- restitution orale, validation du diagnostic, discussion sur le pronostic
avec la hiérarchie intermédiaire
4) phase de conclusion
- élaboration du plan d’actions
- rédaction du rapport
- discussion du rapport avec le commanditaire
- rapport final
- remise du rapport final
31
Les techniques
Il fallait donc le construire. Mais alors se posait, une autre question comment le
construire ? Ou pour être plus précis avec quelle méthodologie le construire ?
Le temps limité dont on disposait pour faire l’audit, ne nous permettait pas de
mener une recherche théorique poussée. Le résultat ne fût donc pas fructueux car
nous n’avons trouvé en ce moment là, aucune méthode déjà éprouvée qui aurait pu
nous servir pour construire un référentiel satisfaisant pour notre audit
C’est donc de façon empirique que nous avons dû procéder pour aboutir à la remise
du rapport. La crise socio –économique que traverse la Côte d’ivoire n’a pas
facilité le travail. La mission a pu donc finalement atteindre son objectif mais dans
des délais qui ont été plus longs que prévus, trois mois au lieu de deux et
également dans un état d’angoisse et de malaise important. L’angoisse s’exprime
aussi pour l’avenir dans la mesure où l’audit n’a pas produit directement une
méthode de construction de référentiel utilisable dans des conditions proches.
32
Au niveau institutionnel
Il faudrait également :
Redéfinir les objectifs de l’Académie relativement au champ de
formation
Recentrer les activités de l’ARSTM sur son métier, à court terme :
formation des personnels navigants et sédentaires du secteur maritime
Introduire la recherche dans les programmes pédagogiques.
Maintenir et renforcer le caractère régional de l’ARSTM
Clarifier le rôle du Président du Conseil d’Administration
Reformer le système de financement
Ouvrir le Conseil d’Administration aux opérateurs privés et para-publics
34
Il serait souhaitable de :
Elaborer l’organigramme par rapport aux objectifs que lui fixe le Conseil
d’Administration
Elaborer les fiches de postes, la classification et la nouvelle grille des
salaires
Mener une étude sur l’évaluation et la classification des postes
Mettre en place à moyen terme une véritable Direction des Ressources
Humaines
Définir une stratégie des ressources humaines
Elaborer des tableaux de bord et un bilan social
Régulariser les contrats de travail
Prévenir le conflit en respectant le droit du travail
Elaborer un manuel de procédures de gestion des ressources humaines
Assurer la mise en place de la gestion des vacataires par le service RH
Assurer le recrutement du personnel par une sélection rigoureuse
Elaborer un plan de formation
Mettre en place un CHSCT
Procéder au renouvellement des mandats des délégués
Sanctionner la mauvaise gestion
Améliorer l’information et la communication
Améliorer la politique sociale de l’entreprise
Assurer :
Quelle action est réalisée ? Par qui ? Dans quel ordre ? Dans quel délai ? Et sous le
contrôle de qui ?
36
PLAN D’ACTIONS
N° d’ordre PRINCIPALES A ENTREPRENDRE CHRONOGRAMME ROLE DU GROUPE DE SUIVI
ACTIONS PAR (PCA et Comité de
Restructuration)
1 Convocation du CA Le président du Conseil Dans un délai de six mois à partir - Le GS doit saisir le secrétariat
d’Administration de la remise du rapport d’audit de l’OMAOC pour la convocation
2 Adoption des grandes Le Conseil d’Administration Dans un délai de six mois à partir - Le GS doit préparer les textes à
réformes de la remise du rapport d’audit soumettre au CA
- Composition du CA
- Délégation des pouvoirs de - S’assurer de l’adoption des
gestion au DG et en réformes urgentes
particulier de gestion du
personnel
- Adaptation des objectifs de
l’Académie à son
environnement
- Projet de mécanismes de
financement de l’ARSTM
3 Nomination des nouveaux Les états membres et les Dans les six mois qui suivent le - Suivre avec les Etats et les
membres du Conseil groupements professionnels CA professionnels la désignation de
d’Administration leurs représentants au CA
4 - Adoption du projet de L’OMAOC Dans un délai de six mois à partir - Veille à l’avancement du projet
mécanisme de financement de la remise du rapport d’audit
37
PLAN D’ACTIONS (suite)
N° d’ordre PRINCIPALES A ENTREPRENDRE CHRONOGRAMME ROLE DU GROUPE DE
ACTIONS PAR SUIVI (PCA et Comité de
Restructuration)
5 Mise en oeuvre des décisions du CA La Direction Générale Dans l’année qui suit le CA - Veille à la mise en œuvre
- Missions d’évaluation des besoins en ordinaire des mesures par le CA
formation de la région et programme de
formation
- nouvelle structuration et
organigramme
- recrutement et plan de formation
- négociation d’un accord d’entreprise
- mission d’évaluation des postes,
classification et grille des salaires
- élaboration du programme d’activités
et budget annuel
6 Convocation d’une session Le Président du Conseil Dans l’année qui suit le CA Suivre la préparation du CA
extraordinaire du CA d’Administration ordinaire par la DG
- Adoption des propositions de la DG
- Evaluation de l’application des
réformes
3 – MISE EN EVIDENCE DE LA REFERENTIALISATION DANS
L’AUDIT D’UN ORGANISME DE FORMATION
PROFESSIONNELLE
39
48
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages.
40
Face à une crise récurrente que connaît l’Académie depuis quelques années, le
Président du Conseil d’Administration veut réagir, en prenant les décisions
adaptées.
Quand les questions de la commande ont été repérées, l’auditeur cherche à les faire
valider par le commanditaire.
32 – Le projet d’audit
Pour clarifier cette question, l’auditeur se réfère aux travaux théoriques de Colette
Danieau et François Piettre rapportés dans la partie 1.
Pour ces auteurs, l’audit d’un organisme de formation « …ne porte pas sur un
dispositif de formation au sein d’une organisation, mais sur l’organisation toute
entière.» 49
L’audit s’intéresse donc aux effets et aux résultats du système ARSTM, au regard
de ses finalités, mais également au fonctionnement même qui les produit.
322 – 2 - l’instrumentation
49
Colette Danieau, François Piettre, « De la pratique de l’audit de formation », Education permanente, N°91, 1987,
pages 69 à 86.
43
33 – Le plan d’étude
Pour répondre aux questions posées par l’audit, l’auditeur doit au préalable
interroger l’immense gisement d’informations que possède l’Académie à partir des
catégories descriptives qui seront définies.
L’auditeur indique les méthodes qu’il utilise pour traiter chaque matériau afin de
fonder la détermination de critères.
En cas de besoin l’auditeur peut faire appel à des modèles théoriques de lecture qui
permettent d’éclairer un élément qui a une grande importance pour le diagnostic.
Le critère est le « lien »51 entre les catégories de l’audit et les « catégories de la
réalité » que constituent les indicateurs.
Pour répondre à cette question l’auditeur se réfère, ici aussi, au projet d’audit qui,
sur la base des six questions de la commande, suggère :
« …de rappeler la genèse de l’organisme, son évolution, ses finalités et le cadre
juridique dans lequel il évolue, d’analyser les résultats et les effets généraux de
l’organisme, d’analyser les fonctions qui produisent ses effets, leurs relations entre
eux et avec leur environnement. »
Selon la nature des questions posées à ces fonctions, l’auditeur peut approfondir
l’analyse fonctionnelle en configurant des sous - fonctions à l’intérieur des
fonctions.
Les catégories ciblées sont reprises individuellement et font l’objet d’une série de
questions.
On dispose alors d’un cadrage des questions portées par l’auditeur sur l’objet de
l’audit qui constitue en fait un corps d’hypothèses en formation et susceptible
d’évolution.
aspect pédagogique ;
- Quelle est l’offre de formation ? (champ de compétences, filières,
niveaux, effectifs)
- Quelle est l’adéquation offre /demande
Aspect socio - économique
- Quels sont les résultats et les effets économiques ?
- Quels sont les résultats sociaux ?
La fonction de direction
- Quel est le processus de direction et la marge d’autonomie du Directeur
Général ?
La fonction comptable et financière
- Quelles sont les ressources financières et logistiques et comment sont-
elles gérées ?
- Existe – t – il un dispositif de contrôle interne de la gestion de l’organisme
et/ou d’audit interne
46
La recherche du référentiel a conduit donc, sur la base des questions que pose la
commande, à la formulation de quatre grandes catégories descriptives :
- le cadre institutionnel
- les résultats et les effets
- les fonctions générales
- la fonction pédagogique
Ces grandes catégories et leurs subdivisions ont été à leur tour questionnées par
l’auditeur. Il convient maintenant pour chacune de ces questions
- d’indiquer les consignes d’investigation à suivre.
- d’inventorier les matériaux
- de choisir les méthodes d’analyse
47
La consigne d’investigation
Rechercher les documents sur l’histoire, les textes officiels fondateurs et les
prescriptions internes
Les matériaux
- La loi ivoirienne du 26/12/1975 portant création de l’ARSTM
- La convention internationale du 26/02/1977
- L’accord de siège de l’ARSTM du 26/08/1988
- Le protocole d’accord du 26/08/1988
- Les brefs historiques sur l’Académie
- Les statuts et règlements édictés par le Conseil d’Administration
- Les procès – verbaux des Conseils d’Administration
- Les décisions et actes de la direction
Les méthodes
- Analyse du contenu
- Tableau d’analyse des procès - verbaux du Conseil d’Administration
- Entretiens
La consigne d’investigation
- Rechercher les décisions de la direction et des directeurs d’écoles
- Vérifier la mise en application des textes
- Examiner le fonctionnement des instances de décisions
- Comparer les objectifs de formation avec la réalisation
Les Matériaux
- Expression des acteurs
- Données d’observations
- Documents (note de direction)
- Procédures formalisées
- Organigramme
- Actes du Conseil d’Administration et des directions
Les méthodes
- Contrôle exhaustif : prescriptions/applications
- Analyse comparative
- Questionnaires et entretiens
Les critères
- Critère de conformité de l’application du dispositif juridique avec le
fonctionnement de l’Académie
- Critère d’efficacité du fonctionnement de l’Académie
La consigne d’investigation
- Etude de l’évolution de l’environnement économique et de la demande de
formation
- Recueil des attentes des « clients »
- Analyse de l’évolution du dispositif de formation
Les Matériaux
- Expression des acteurs (Etats, utilisateurs de la formation, personnel,
étudiants)
- Discours des acteurs
- Documents de presse
49
Les méthodes
- Entretien et questionnaire auprès des acteurs
- Analyse de contenu
Les critères
- Critère de conformité des formations
- Critère d’adéquation formations dispensées/besoins du marché
La consigne d’investigation
- Etude du champ de compétences de l’OFP par l’analyse quantitative et
qualitative des « produits » formation depuis les cinq dernières années
(métiers, filières, niveaux, répartition formation initiale et formation
professionnelle)
- Rechercher la représentation des formations et de la qualité des formations
chez les acteurs : institution, enseignants, élèves, états, utilisateurs de la
formation
Les matériaux
- Les documents d’orientation de la Direction Générale ou des Directions des
écoles
- Les programmes de formation depuis les cinq dernières années
- Les plaquettes de formation
- Les documents sur les statistiques des élèves au regard des types de
formation
Les méthodes
- Analyse du contenu des documents
- Entretiens
- Analyses statistiques/ratios
- Questionnaires
Les critères
- Efficacité de l’Académie. Rapport Objectifs/résultats
- Efficience des formations
50
La consigne d’investigation
- Etudier la demande et les besoins en formation des administrations et des
entreprises
- Rechercher la représentation des formations par les acteurs : institution,
enseignants, élèves, Etats, administration et entreprises utilisatrices
Les Matériaux
- Documents des administrations publiques et des organisations privées
utilisatrices de formation.
- Discours des acteurs de la formation
Les méthodes
- Analyse du contenu des documents
- Entretiens
- Questionnaire et/ou sondage en direction des utilisateurs de la formation
Les critères
- Critère d’adéquation offre/demande en formation
La consigne d’investigation
- Le coût et la rentabilité de la formation
- Le financement de l’ARSTM
Les matériaux
- Les états financiers, le budget
- L’audit financier
- Les Procès - verbaux des Conseils d’Administration
- Les documents comptables et financiers
Les méthodes
- Analyse économique et financière
Les critères
- Critère d’efficience
- Critère d’efficacité
51
La consigne d’investigation
- Recherche des informations sur l’évolution qualitative et quantitative des
ressources humaines
- Adéquation Homme/poste
Les matériaux
- Données d’observation
- Bilan et tableaux de bord sociaux
Les méthodes
- Questionnaire et/ou sondage
- Observation
- Analyse des documents
Les critères
- Critère d’efficacité
La consigne d’investigation
- Dérouler le processus de direction
- La répartition des compétences entre le Conseil d’Administration et la
Direction Générale
- L’autonomie de la direction en matière de gestion
- Le processus de nomination des responsables
Les matériaux
- Organigramme
- Définition des postes
- Les statuts de l’ARSTM
- Entretien
- Données d’observation du fonctionnement de la direction
Les méthodes
- Grille d’observation
- Analyse des postes
Les critères
- Marge d’autonomie dans la gestion courante
Les matériaux
- Organigramme des structures financières et logistiques
- Les cinq derniers budgets
- Les états financiers des cinq dernières années
- Les procès - verbaux des sessions du Conseil d’Administration
- La situation des cotisations des Etats et les délais de règlement
- La situation des ressources propres
Les méthodes
- Analyse des documents
- Analyse financière
Les critères
- Conformité des budgets réalisation/exécution
- Situation des cotisations par état prescription/réalisation
- Motivation des états pour les cotisations
La consigne d’investigation
Rechercher, si il existe un service de contrôle interne et/ou d’audit interne, si
non existe-t-il des procédures de contrôle interne et audit interne. Y a-t- il un
manuel de procédures internes.
Les matériaux
- L’organigramme
- Les Procès - verbaux des réunions du Conseil d’Administration et notes
de la direction
53
Les méthodes
- Analyse du travail
- Analyse des procédures
Les critères
- Existence de manuels de procédures et de sa mise à jour
- Existence de services de contrôle de gestion ou/et d’audite interne
La consigne d’investigation
- Inventaire des activités commerciales de l’OFP
- Connaissance du marché de la formation professionnelle, initiale et
continue en Côte d’Ivoire et dans la région couverte par la vocation de
l’Académie.
Les matériaux
- Organigramme du service commercial
- Documents commerciaux
Les méthodes
- Observation
- Analyse des documents
Les critères
- Capacité de pénétration du marché
La consigne d’investigation
- Voir la politique de communication externe, d’information externe, de
développement, de marketing et promotion.
Les matériaux
- Documents sur les politiques de communication, d’information, de
marketing, de développement et de promotion
- Données d’observation des pratiques
54
Les méthodes
- Analyse des contenus
- Analyse des procédures
Les critères
- Critère d’efficacité de la politique de communication avec les partenaires
de l’ARSTM
- Critère d’ouverture ou d’isolement de l’ARSTM
- Capacité à s’ouvrir sur le monde scientifique
- Capacité à être un facteur de développement régionale
- Capacité de l’ARSTM à anticiper les besoins en formation et à vendre
son image
La consigne d’investigation
- Présenter la structure, l’organigramme et l’organisation, prescrits, et
opérationnels.
- Organisation – cible au regard des objectifs et de la politique
Les matériaux
- Structure, organigramme et organisation statutaire
- Données d’observation sur le terrain
- Fiches de postes à élaborer
- Cartographie des emplois à élaborer
- Construction de l’organisation cible
Les méthodes
- Les concepts de structure, organigramme et organisation selon L.Boyer et
N. Equilbey
- Etude de postes
Les critères
- Critère de conformité entre le prescrit et le terrain
- Critère d’efficacité
55
La consigne d’investigation
- Mettre en évidence toutes les informations qui donnent une idée du
niveau des compétences et de motivation du personnel, de l’adéquation
Homme/poste mais également des risques à court et moyen terme.
Les matériaux
- Bilan social, livres de bord des RH, tableaux de bord
- Effectifs par types de contrats, âges, ancienneté, nationalité, sexe,
fonction, catégorie socio – professionnel, niveau de formation,
- CV, fiche d’évaluation, référentiel des compétences
Les méthodes
- Analyse des documents
- Etude des postes
- Entretien
- Observation
- Evaluation des compétences
Les critères
- Critère d’adéquation qualitatif et quantitatif
- Critère d’efficience des ressources humaines
La consigne d’investigation
- Mettre en évidence la structure chargée de la gestion du personnel et les
compétences disponibles
- Mettre en évidence les méthodes de gestion : organisation, définition de
la politique et des stratégies des ressources humaines, pilotage et contrôle
social
Les matériaux
- Organisation et organigramme, fiche de poste du service du personnel
- Documents sur la politique et la stratégie RH
- Tableaux de bord sociaux
- Manuel ou notes de procédures de gestion
- Données d’observation
56
Les méthodes
- Analyse des documents
- Etude des postes
- Entretien
- Observation
Les critères
- Critère de pertinence de l’organisation par rapport à la mission
- Critère d’efficacité d’un système de pilotage et de contrôle
La consigne d’investigation
- Identification du droit du travail appliqué à l’ARSTM et qui sert de cadre
à la gestion administrative ;
- Procédures de recrutement, modalités d’embauche, gestion du contrat de
travail, gestion du temps des enseignants, recours aux vacataires, gestion
des effectifs, gestion des sanctions, gestion des dossiers du personnel
Les matériaux
- Bilan social, livre de bord des RH, tableaux de bord sociaux, tableaux de
gestions des effectifs
- Les textes ivoiriens, le statut de l’ARSTM
- Dossiers du personnel
- Plan de recrutement
- Notes sur les horaires
- Cahier de présence
- Emploi du temps des enseignants/formateurs
- Programme des vacations
- Les sanctions disciplinaires
- Le registre employeur
- Les procès - verbaux des réunions avec les représentants du personnel
- Le cahier de doléances
Les méthodes
- Analyse des documents
- Etude des postes
- Entretien
- Observation
Les critères
- Critère d’efficacité de la gestion administrative courante du personnel
- Critère de conformité du droit du travail et de la gestion
57
La consigne d’investigation
- Examen de la qualification des postes et sa relation avec la classification
et la grille des salaires. Détermination des salaires et accessoires
- Equité et compétitivité des salaires
- Avancements et promotions
Les matériaux
- Textes juridiques
- Le registre de paie et des avantages sociaux
- La grille des salaire et accessoires
- Les procès - verbaux des réunions avec les représentants du personnel
- Le cahier de doléances
- Données d’observations
Les méthodes
- Analyse des documents
- Etude des postes
- Entretien
- Observation
Les critères
- Critères de cohérence, d’équité des salaires
La consigne d’investigation
- Examiner les pratiques de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ; avancement et promotion, système d’appréciation et de
notation, gestion de carrières, formation. Les méthodes d’élaboration du
plan de formation.
Les matériaux
- Les procédures de gestion de carrière
- Les procédures de notation et d’appréciation du personnel
- Les plans de formation
58
Les méthodes
- Analyse des documents
- Etude des postes
- Entretien
- Observation
Les critères
- Pertinence, cohérence et efficacité
La consigne d’investigation
- Examiner les institutions de représentation en place des salariés et leur
fonctionnement
- Caractériser les politiques sociales
- Evaluer le climat social ; les griefs de la direction et des travailleurs
- Repérer les sources de conflits
Les matériaux
- Cahiers des doléances
- Lieux d’affichage
- Données d’observation d’application du droit du travail
- Documents sur les conflits collectifs du travail (préavis de grève,
correspondances…)
Les méthodes
- Analyse des documents
- Etude des postes
- Entretien
- Observation
Les critères
- Critère de conformité juridique de l’application des droits des travailleurs
59
La consigne d’investigation
- Repérer les informations descendantes et ascendantes
- Evaluer la communication
Les matériaux
- Notes de services
- Données d’observation
Les méthodes
- Analyse des documents
- Observation
Les critères
- Critère d’efficacité de la communication
La consigne d’investigation
- Rechercher s’il existe une démarche d’ingénierie de formation par la
genèse de la mise en place des formations école par école, filière par
filière, programme par programme
- L’Académie possède-t-elle actuellement les compétences pour assurer
l’ingénierie des formations ?
Les matériaux
- Les documents sur la méthode « trainmar » et le guide de conception des
cours de formation de cadres pour les transports maritimes (GCC)
- Les normes internationales de formation de l’OMI
- Les normes STCW (standard of training and certification of Watch
Keeper)
- Pratiques des responsables de formation
- Organigramme des écoles
60
Les méthodes
- Traitement des documents par analyse du contenu
- Entretien individuel avec les responsables, les formateurs et les étudiants
Les critères
- Critère d’efficacité de l’ingénierie de formation
La consigne d’investigation
- Rechercher les conditions dans lesquelles sont définies les objectifs de
formation. Vérifier si cette définition se fait en référence aux situations
professionnelles. Examiner la relation entre les responsables de formation et
les formateurs avec l’entreprise ou l’administration publique.
- Vérifier que chaque action de formation est contextualisée.
- Retrouver les études qui ont préconisé les programmes de formation de
l’Académie
- Rechercher si il existe adéquation entre offres et besoins de formation
- Rechercher l’offre et la demande de formation dans la branche maritime
- Voir si il existe un dispositif permanent de régulation formation
Académie/marché
Les matériaux
- Rapport Moulod « évaluation des besoins de formation maritime dans les
pays francophones de la CMEAOC » 1986.
- Le plan directeur de formation de l’ARSTM 1987/1995
- Les programmes de formation pluriannuelle ou annuelle
- pratiques des responsables de formation des enseignants et des formateurs
- Les documents sur la méthode « trainmar » et le guide de conception des
cours de formation de cadres pour les transports maritimes (GCC)
- Les normes internationales de formation de l’OMI
- Les normes STCW (standard of training and certification of Watch
Keeper)
- Organigramme des écoles
61
Les méthodes
- Analyse du contenu des documents
- Analyse des pratiques du personnel de formation
- Questionnaire auprès des utilisateurs de formation et des étudiants
- Analyse des compétences disponibles en la matière
- questionnaire de satisfaction des anciens étudiants, des étudiants en cours
de formation, des entreprises et des administrations publiques.
Le critère
- Le critère d’efficacité de la contextualisation des formations
Les matériaux
- Les pratiques de conception des cours
- Les documents sur les contenus de cours
- Les documents pédagogiques
- Expression des acteurs
- Les compétences exigées et disponibles
Les méthodes
- Analyse du contenu des documents
- Entretiens individuels et collectifs
Les critères
- Critère d’efficacité de la fonction de conception
La consigne d’investigation
- Les procédures de sélection des animateurs ; transparence et implication
de la DRH.
- Les profils de compétences des animateurs
- Les techniques d’animation
- L’instrumentation de l’animation
- Satisfaction des étudiants
Les matériaux
- Le Curriculum Vitae des animateurs
- Les pratiques d’animation
- Les supports pédagogiques
Les méthodes
- Analyse du profil des animateurs
- Observations de quelques animations
- Observation des supports de formation
Les critères
- Critère d’efficacité de la fonction d’animation
- Utilisation des méthodes actives
La consigne d’investigation
- Identifier les niveaux d’évaluation : « à chaud », pédagogique, le transfert
sur les situations de travail, les effets de la formation
- Examiner le recrutement des étudiants
- Repérer un système d’évaluation – régulation de la formation
Les matériaux
- Les traces d’évaluation
- Les procédures d’évaluation
63
Les méthodes
- Analyse des documents
- Analyse des pratiques
- Questionnaire
Les critères
- Critères d'efficacité
La consigne d’investigation
- Le lieu et les acteurs de la production pédagogique
- Identification des activités consistant à fabriquer et à diffuser tous les
matériaux nécessaires à la réalisation des activités pédagogiques, le niveau
technologique
- L’existence de projets NTIC et FOAD
Les matériaux
- Supports pédagogiques ; documents, montage audio – visuels, films,
maquettes de logiciels, NTIC
- Moyens financiers disponibles
- Expression des acteurs de la production des supports
Les méthodes
- Analyse des supports pédagogiques
Les critères
- Critère d’adéquation des supports pédagogiques par rapport à la
formation
- Critère de qualité des supports pédagogiques
- critère d’efficience des supports pédagogiques
La consigne d’investigation
- Inventaire du gros investissement pédagogique
- Etat des besoins actuels en gros investissement pédagogique
64
Les matériaux
- Documents inventoriant l’équipement pédagogique
- Expression des besoins actuels et futurs en équipement
Les méthodes
- Analyse et contrôle des inventaires
Les critères
- Critères de cohérence entre équipements actuels et besoins actuels
Les matériaux
- Centre de documentation et/ou bibliothèque
- Centre de ressources informatiques
Les méthodes
- Questionnement
- Observation
Les critères
- Critères de cohérence
La consigne d’investigation
- Rechercher comment l’institution s’y prend, pour réaliser les opérations
d’accumulation et de mise en forme des expériences, de théorisation et de
conceptualisation des pratiques.
- Recherche de traces de publication ou de production audio -visuelle
Les matériaux
- Les manuels ou notes de procédures de formation
- L’archivage des documents supports pédagogiques
- Les banques de données informatiques
- Les pratiques des responsables de formation
Les méthodes
- Analyse de documents
- Entretiens
65
Les critères
- Critère d’efficacité
La consigne d’investigation
- Les postes consacrés à cette activité, le temps des enseignants/formateurs
consacré à la recherche développement
Les matériaux
- Organigramme
- Fiche de poste
- Documents relatifs aux politiques et stratégies de l’Académie
- Emplois de temps
Les méthodes
- Etude de poste
- Analyse du contenu des documents
Les critères
- Critère d’efficacité de la fonction recherche - développement
La consigne d’investigation
- Repérer les activités d’accueil, d’hébergement, restauration, transport,
santé, hygiène et sécurité.
- Repérer les activités péri - formation (fonction éducation – socialisation,
responsabilisation, civisme…) ; activités socio – culturelles, sportives…
Les matériaux
- Plan
- Infrastructures
- Documents prescriptifs
- Règlement des étudiants
66
Les méthodes
- Observation des plans
- Analyse des documents
- Visite des lieux
Les critères
- Critère de pertinence de la gestion du cadre de vie
- Critère de qualité de vie
La définition que nous avons donnée du critère dans la partie 1, à savoir que, « Le
critère est le principe auquel l’audit se réfère pour émettre une appréciation sur un
aspect de l’objet de l’étude » se vérifie dans cette démonstration. Comme on peut
l’observer ici le critère met en évidence un point clé de la mesure de l’organisation.
Le tableau ci – après présente la synthèse du processus en faisant apparaître le lien
entre la catégorie descriptive, la question posée à l’audit et les critères. Le tableau
représente la « photo » de ce lien à un instant t, dans un contexte donné.
fonctionnement
- Critère d’efficacité du
Quels sont les résultats et les fonctionnement
effets économiques ?
pédagogiques
-Critère d’efficience des
supports pédagogiques
Quel est l’état de - Critère de cohérence entre
l’équipement pédagogique ? équipements actuels et besoins
actuels
34 - La référentialisation et le référentiel
La réferentialisation
Le référentiel
54
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994. 191 pages. Page 147.
71
_____________
Hypothèse 3 - Le référentiel n’est pas pré - établi, il est construit ou (re) construit à
chaque intervention avec les acteurs concernés,
Hypothèse 4 - L’outil à mettre entre les mains de l’auditeur n’est pas le référentiel
mais la méthode qui va lui permettre de construire le référentiel adéquat.
La démonstration que nous venons de faire dans cette partie (partie 3) confirme
toutes ces hypothèses.
55
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages.
72
- dans le plan d’étude par l’élaboration d’un schéma organisateur qui à partir
des catégories descriptives, formule le questionnement de l’audit
Il suit de la confirmation des hypothèses qui précèdent que l’outil à mettre entre les
mains de l’auditeur n’est pas le référentiel mais la méthode qui va lui permettre de
construire le référentiel.
74
CONCLUSION
En effet, en prenant appui sur la mission d’audit de l’ARTSM, nous avons mis en
évidence, par une démonstration ex post facto, la définition de Gérard Figari selon
laquelle « la référentialisation consiste à repérer un contexte et à construire, en le
fondant sur des données, un corps de références relatif à un objet (ou une
situation »56
Par rapport à la démarche empirique qui a été utilisée dans l’audit de l’ARSTM, la
méthode de référentialisation apporte des avantages certains :
- Gain de temps
- Référentiel mieux fondé et justifié.
- Sérénité et confiance en soi chez l’auditeur par la réduction de l’état
d’angoisse. Michel Lecointe et Michel Rebinguet compare le référentiel à
« l’objet transitionnel » de Winnicott qui permet le passage d’un état à un
autre, de l’angoisse ou du malaise à une réalité aménagée, améliorée »57
Ici avec l’application de « la méthode de Figari »58, « l’objet
transitionnel » devient la référentialisation.
56
Gérard Figari, Evaluer : quel référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994, 191 pages. Page 48.
57
Michel Lecointe, Michel Rebinguet, Ethique et pratique de l’audit, Chronique social, Lyon 1994, 186 pages. Page
127.
58
Expression utilisée par Jacques Ardoino dans la préface de l’ouvrage de Gérard Figari, Evaluer : quel
référentiel ? De Boeck Université, Bruxelles, 1994. 191 pages, Page 23
59
Michel Lecointe, Michel Rebinguet, Ethique et pratique de l’audit, Chronique social, Lyon 1994, 186 pages. Page
25.
75
En effet l’auditeur doit se donner les moyens d’impliquer les acteurs dans la
construction du référentiel ou dans son appropriation. Car de la reconnaissance par
les acteurs du bien fondé du référentiel, dépend les chances de réussite de la mise
en œuvre des recommandations de l’audit.
Mais comment associer les acteurs à une telle démarche ? Voici ouvert un autre
chantier de la référentialisation dans le champ de l’audit d’un organisme de
formation.
60
Colette Danieau, François Piettre, « De la pratique de l’audit de formation », Education permanente, N°91, 1987,
pages 69 à 86.
76
ANNEXE
77
AUDIT PEDAGOGIQUE
DE L’ACADEMIE REGIONALE DES SCIENCES
ET TECHNIQUES DE LA MER D’ABIDJAN
1- CONTEXTE DE L’ETUDE
Créée par la loi n° 75-941 du 26 décembre 1975, l’Académie des Sciences et Techniques de la
Mer d’Abidjan a été régionalisée en 1982 avec la ratification, par l’Etat ivoirien, de la
Convention portant régionalisation des instituts de formation maritime d’Abidjan et d’Accra. Ces
deux institutions, sont des organes subsidiaires de l’OMAOC.
Sept (7) pays francophones sont signataires du Protocole d’Accord relatif au fonctionnement de
l’Académie. Ce sont : le Bénin, le Burkina Faso, le Congo Brazzaville, la Côte d’Ivoire, le
Gabon, la Guinée, le Togo.
L’institution est dirigée par un Conseil d’Administration composé de Ministres chargées des
transports maritimes des pays susmentionnés et par un Directeur Général assisté d’un Directeur
Général Adjoint.
L’Ecole Supérieure de Navigation, qui forme les officiers supérieurs (pont, machines
et radioélectroniciens), y compris les spécialistes en maintenance industrielle ; cette
Ecole comprend également le Collège d’Apprentissage Maritime qui forme le
personnel d’exécution et le personnel de la pêche maritime.
L’Ecole Supérieure des Transports Maritimes qui forme les sédentaires
(consignataires, transitaires, manutentionnaires, commis magasiniers).
Depuis quelques années, l’Académie connaît des difficultés de fonctionnement à divers niveaux
qui affectent la pleine réalisation de ses missions. Il est estimé que ces difficultés sont la
conséquence d’une insuffisance de ressources financières, de problèmes d’ordre organisationnel
et/ou administratif et de gestion. Cette situation a eu des effets négatifs aussi bien au plan social
(avec un climat social aujourd’hui fortement dégradé) et pédagogique qu’au plan du
fonctionnement courant de la structure avec un niveau des dettes vis-à-vis des fournisseurs et
prestataires de services extrêmement élevé.
Par ailleurs, il est urgent d’identifier et de mettre en œuvre les mesures propres à favoriser la
tenue, dans les meilleurs délais possibles, du Conseil d’Administration dont la réunion n’a pu
avoir lieu depuis 2001 (le dernier Conseil d’Administration s’est tenu à Abidjan en 2000).
2- OBJECTIF GENERAL
L’objet de la mission d’audit est d’identifier les dysfonctionnements existants, d’en relever les
causes et d’indiquer les solutions de nature non seulement à les résorber dans l’immédiat, mais
79
de permettre à la structure de retrouver sur le moyen et long terme son dynamisme, et en rendant
plus efficace son organisation et son fonctionnement.
3- OBJECTIFS SPECIFIQUES
Etudier l’adéquation (en termes quantitatif et qualitatif) des effectifs par rapport à la structure
organique.
Analyser la gestion du personnel, en relever les dysfonctionnements éventuels, et procéder à
l’étude des relations de travail, y compris du climat social : identifier l’ensemble des
problèmes sociaux et les solutions susceptibles d’y être apportées.
Procédure d’embauche du personnel administratif et des enseignants,
Pyramide des âges du personnel administratif et des enseignants,
Niveau de formation et expérience des enseignants,
Grille des salaires et masse salariale, Grille des avantages sociaux.
3.3 -EVALUER LA QUALITE DES FORMATIONS ET LEUR ADEQUATION PAR
RAPPORT A L’ENVIRONNEMENT DU SECTEUR MARITIME
Analyser la structure organisationnelle et le fonctionnement de chaque Ecole, son adéquation
par rapport à ses missions et relever les dysfonctionnements éventuels.
Evaluer les matériels et outils pédagogiques et apprécier leur adéquation quant à la nature et
aux niveaux des formations.
Examiner les programmes de formation et apprécier leur pertinence par rapport aux besoins
et exigences de l’environnement maritime national et international.
Proposer des solutions aux problèmes relevés avec à l’appui une liste des actions à mener, à
court et moyen terme, en indiquant les moyens matériels, financiers, humains et
organisationnels pour chacune des recommandations.
80
Proposer des solutions aux problèmes relevés avec à l’appui une liste des actions à mener, à court
et moyen terme, indiquant les moyens matériels, financiers, humains et organisationnels pour
chacune des recommandations.
4 - RESULTATS ATTENDUS
Au terme de cette mission d’audit, le Ministère d’Etat, Ministère des Transports devra disposer
d’un tableau synoptique des différents problèmes identifiés, des solutions envisagées et
recommandées ainsi que des moyens humains, matériels, financiers et organisationnels à mettre
en œuvre pour améliorer la gestion d’ensemble de la structure.
L’audit sera confié à un Cabinet, sous la supervision du Directeur par intérim de l’ARSTM.
Il sera mis à la disposition du Cabinet, les documents et informations nécessaires ainsi que les
moyens logistiques (salle de travail et mobilier de bureau) pour la réalisation des travaux.
Les travaux devront être sanctionnés par l’émission d’un (1) rapport en cinq (5) exemplaires.
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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
IFACI, IAS, les mots de l’audit, Editions Liaisons, Paris, 2000, 110 pages.
Loubna Loudiyi, Evaluation des entreprises du savoir, les éditions Démos, Paris,
2004.
Annick Maffre, Réussir son mémoire professionnel, Chronique sociale, Paris 2002.
139 pages.
Françoise Raynal, Alain Rieunier, Pédagogie : dictionnaire des concepts clés, ESF
Editeur, Paris, 1997. 405 pages.
Dictionnaire
Revues
Education Permanente, N°91, 1987.
Education Permanente, N° 157, 2003/2004.
Fascicules de cours
Thierry Adouin, Ingénierie de la formation, audit et conseil en formation, cours 2,
CNED/UR, 2001, 73 pages.
Le chantier est constitué ici par la mission d’audit de l’Académie Régionale des
Sciences et Techniques de la Mer (ARSTM) d’Abidjan. L’intervention est une
commande du président du Conseil d’Administration de l’Académie au cabinet
DRH – CONSEILS, qui fait suite à un appel d’offres.
L’audit s’est déroulé sur une période de trois mois de janvier à mars 2004. Il a été
conduit par une équipe de deux personnes salariées de DRH – CONSEILS. Un
Chef de mission et un Consultant – junior.
Quant au plan d’actions proposé, il répond aux questions suivantes : Quelle action
est à réaliser ? Par qui ? Dans quel ordre ? Dans quel délai ? Et sous le contrôle de
qui ?
mission pour faire l’audit, ne permettait pas de mener une recherche théorique
poussée dans cette direction. C’est donc de façon empirique que le problème a été
résolu.
3 -Présentation du mémoire, de la problématique et de ses résultats
31 - Titre du Mémoire
La référentialisation dans l’audit d’un organisme de formation professionnelle.
32 - La problématique
L’audit d’un organisme de formation, est une activité récente dont l’appareil
théorique et méthodologique n’est pas encore stabilisé. Dans les nombreuses
procédures misent en jeu dans cette activité, celles liées à la construction du
référentiel apparaissent comme fondamentales, car le référentiel est le point de
départ de l’audit. Les praticiens se posent encore de nombreuses questions à son
sujet.
Le mémoire tente d’apporter une réponse à l’une de ces questions qui revient de
façon récurrente : Quelle méthode pour construire un référentiel à l’effet d’auditer
un organisme de formation ?
33 – Les résultats
Au total le mémoire établit clairement que c’est par rapport à un référentiel que
l’intervenant « audite » un organisme de formation. Le référentiel d’un audit
d’organisme de formation, ne peut pas être pré-établi en vertu de la nature
spécifique de l’organisation. Il doit être construit à chaque intervention.
L’outil à mettre entre les mains de l’auditeur n’est pas le référentiel mais la
méthode qui va lui permettre de construire le référentiel adéquat.
En effet l’auditeur doit se donner les moyens d’impliquer les acteurs dans la
construction du référentiel ou dans son appropriation. Car de la reconnaissance par
les acteurs du bien fondé du référentiel, dépendent les chances de réussite de la
mise en œuvre des recommandations de l’audit. Mais comment associer les acteurs
à une telle démarche ? Voici ouvert un autre chantier de la référentialisation dans le
champ de l’audit d’un organisme de formation.
42 - Suites
Motivé par cette première expérience, je souhaiterai poursuivre ce travail de
conceptualisation et donc de légitimation de l’audit d’un organisme formation en
m’intéressant aux autres procédures en jeu dans le processus.
Université de Rouen
Département des Sciences de l'Education
Mémoire de Master Professionnel 2
Métiers de la formation
Option : Ingénierie et Conseil en Formation
Mots – clés
audit – audit de formation – organisme de formation professionnelle - audit d’organisme de formation
professionnelle - référentialisation – référent – référentiel - référence – référé – critère.
Résumé
L’audit d’un organisme de formation, est une activité récente dont l’appareil théorique et méthodologique
n’est pas encore stabilisé. Dans les nombreuses procédures misent en jeu dans cette activité, celles liées à
la construction du référentiel apparaissent comme fondamentales, car le référentiel est le point de départ
de l’audit. Les praticiens se posent encore de nombreuses questions à son sujet.
Le mémoire tente d’apporter une réponse à l’une de ces questions qui revient de façon récurrente : Quelle
méthode pour construire un référentiel à l’effet d’auditer un organisme de formation ?
Un détour théorique préalable - Partie 1 – le cadre théorique – permet dans un premier mouvement, de
délimiter le champ conceptuel. Puis dans un deuxième mouvement, de faire émerger le corps
d’hypothèses avec au centre la proposition suivante : « il est possible de mettre en évidence dans le champ
de l’audit d’un organisme de formation, une méthode de construction de référentiel adaptée à son objet
qu’on appelle la référentialisation ». Enfin dans un dernier mouvement de retenir la méthode de
référentialisation de Gérard Figari, comme modèle d’analyse de l’expérimentation.
Ensuite, un détour sur le terrain, permet de présenter brièvement l’intervention à l’Académie – Partie 2 : le
chantier : la mission d’audit de l’ARSTM - qui sert de point d’appui à la démonstration. Il y est exposé la
mission, ses finalités, son déroulement et ses résultats.
Au total, le mémoire établit clairement que c’est par rapport à un référentiel, que l’intervenant « audite »
un organisme de formation. Le référentiel d’un audit d’organisme de formation, ne peut pas être pré-établi
en vertu de la nature spécifique de l’organisation. Il doit être construit à chaque intervention.
L’outil à mettre entre les mains de l’auditeur n’est pas le référentiel mais la méthode qui va lui permettre
de construire le référentiel adéquat.
Le mémoire propose alors une méthode de construction de référentiel importée du champ de l’évaluation
de la formation : la référentialisation. Celle-ci consiste à repérer un contexte et à construire, en le fondant
sur des données, un corps de références relatif à un objet.
Contribuer à affirmer et à définir dans l’audit de formation, le champ « assez spécifique » de l’audit
d’organisme de formation, telle est la modeste ambition du mémoire.