RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

OIRE

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UFR de SciencesRÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

Économiques et Développement
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE

OIRE
Master 2 professionnel
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Comptabilité, Audit et Contrôle (C.A.C)

LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE DANS LES PME :

CAS Du CMCF DE BOUAKE.

Présenté et soutenu publiquement par :

Groupe 23
Présenté et soutenu publiquement par :
NOM PRENOMS

KOUAME YAO CONSTANT

Présenté et soutenu publiquement par :
SORO DJATA
SORO DONAFERE
YAO KOUAME NATHANAEL
Présenté et soutenu publiquement par :
MÉMOIRE DIRIGÉ PAR :

DR. COULIBALY AMIDOU

MÉMOIRE DIRIGÉ PAR :

DR. COULIBALY AMIDOU

NOVEMBRE 2022
MÉMOIRE DIRIGÉ PAR :

DR. COULIBALY AMIDOU

MÉMOIRE DIRIGÉ PAR :

NOVEMBRE 2022 DR. COULIBALY AMIDOU

 SOMMAIRE

AVERTISSEMENT .................................................................................................................. II
DÉDICACE .............................................................................................................................. III
RÉMERCIEMENTS ................................................................................................................ IV
RÉSUME ................................................................................................................................... V
ABSTRACT .............................................................................................................................. V
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................ VI
SIGLES ET ABREVIATIONS ...............................................................................................VII
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET ENVIRONNEMENTAL DE L’ÉTUDE
.................................................................................................................................................... 6
CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE DE L’AUDIT
INTERNE ................................................................................................................................... 8
SECTION I : GÉNÉRALITÉ SUR L’AUDIT EN ENTREPRISE............................................ 8
SECTION II : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LA PRATIQUE DE L’AUDIT
INTERNE ................................................................................................................................. 15
CHAPITRE II : CADRE ENVIRONNEMENTAL DE L’ÉTUDE ......................................... 23
SECTION I : PRÉSENTATION DES PME ............................................................................ 23
SECTION II : PRÉSENTATION DU CABINET CMCF ET STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE DU CABINET .............................................................................. 29
DEUXIÈME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L’ANALYSE DE LA MISSION
D’AUDIT INTERNE AU SEIN DU CABINET CMCF ......................................................... 36
CHAPITRE III : LA DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE .......................... 38
SECTION I : LA PHASE QUALITATIVE ............................................................................. 38
SECTION II : TECHNIQUE DE TRAITEMENTS DE DONNÉES ...................................... 42
CHAPITRE IV : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS .............................. 47
SECTION I : MÉTHODOLOGIE DE LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT
INTERNE PAR LE CABINET CMCF .................................................................................... 47
SECTION II : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ISSU DU TERRAIN ......................... 51
CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................. 59
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 62
ANNEXE .............................................................................................................................. VIII
TABLES DE MATIÈRES ....................................................................................................... XI

I
 AVERTISSEMENT

« L’Université n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions contenues

dans ce mémoire. Celles-ci doivent être considérées comme étant propres à l'auteur. »

II
 DÉDICACE

À nos familles
Elles qui nous ont toujours soutenus
Retrouver ici, toute l’expression de notre reconnaissance, notre attachement et le témoignage
d’amour pour tous.

III
 RÉMERCIEMENTS

Le présent travail n’est pas seulement le fruit de nos propres efforts, mais aussi ceux de bien
d’autres personnes à qui nous exprimons nos vifs remerciements.

D’abord, nous voudrions particulièrement adresser notre reconnaissance au directeur de ce

mémoire, Docteur COULIBALY AMIDOU (Enseignant-Chercheur à l’Université Alassane
Ouattara Bouaké) pour sa disponibilité et surtout pour ses précieux conseils.

Ensuite, nous remercions également le Professeur ANASSE AUGUSTIN, doyen de l’Unité de

Formation et de Recherche des sciences économiques et développement, qui nous a donné
l’opportunité de poursuivre nos études à l’université Alassane Ouattara de Bouaké.

Nous remercions aussi notre responsable de niveau du nom de docteur GUEDE, pour ses
conseils et aussi l’entreprise auprès de laquelle nous avons mené notre enquête.

Enfin, nous adressons nos vifs remerciements au Directeur Général du CMCF, Monsieur
COULIBALY Mihala et au responsable de l’Audit interne et les cadres dirigeants de
l’entreprise CMCF, pour leur chaleureux accueil.

IV
 RÉSUME

L’objectif principal de cette étude est de comprendre la pratique de l’audit interne dans
le cabinet CMCF. Pour y parvenir, nous avons, à partir d’un guide d’entretien administré auprès
du directeur général, du responsable concerné par l’audit et des différents responsables de
service au sein de ce cabinet, collecter des données. Elles ont fait l’objet d’une analyse de
contenu thématique. Les résultats obtenus montrent que les missions d’audit interne conduites
dans le cabinet CMCF ne correspondent pas tout à faire aux normes en la matière. Parce que
des difficultés sont constatées dans l’exécution de ses missions. Au regard de cette situation,
nous avons fait des recommandations.
Mots clés : Audit interne, Pratique, Mission, Cabinet.

ABSTRACT

The main objective of this study is to understand the internal audit practise in the CMCF
firm. To achieve this goal, we collected the data through a guided interview made with the
general manager, the responsible concerned with the audit and the other services manager with
in the firm. They have been objecting of the matic content analysis. The outcomes show that
thet internal audit investigations are led according to the standards of the field. Although this
result, difficulties are note in the fulfilment of these investigations. Through this situation
recommendations have been made.
Keywords: Internalaudit, Practice, Mission, Cabinet.

V
 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

➢ Liste des tableaux

Tableau 01 : Les normes de qualification et de fonctionnement………………...…………..…14

Tableau 02: Echantillonnage de recherche……………………………………………..….….49
Tableau 03 : Proportion d’apparition de la qualité de la pratique de l’audit interne…….……62

➢ Liste des figures

Figure 01 : La démarche de l’audit externe………………………………………..…………10

Figure 02 : Typologie des entreprises sur « continuums »………………………...…………31
Figure 03 : organigramme de fonctionnement du cabinet CMCF……...……………….…….36
Figure 04 : Les principales étapes de l'analyse de contenu…………………………………...52

VI
 SIGLES ET ABREVIATIONS

CACFGE : Cabinet d’Audit Comptable, Fiscal et Gestion d’Entreprise

CBCG : Centre Bureautique de Communication et de Gestion

CMCF : Cabinet de Management, Conseil et Formation

CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DG : Directeur General

FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

IASB : The Internal Audit Standards Board

IFACI : Institut Français des Auditeurs et des Contrôleurs Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

ISA : International Society of Automation

ISO : International Organization for Standardization

ITS : Impôt sur le Traitement des Salaires

LSF : Loi de la Sécurité Financière

ME : Moyennes Entreprises

N° : Numéro

N°CC : Numéro du Compte Contribuable

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

PE : Petites Entreprises

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petite et Moyenne Industrie

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

RCCM : Registre de Commerce et de Crédit Mobilier

VII
SOX : Lois Sarbanes-Oxley

TPE : Très Petites Entreprises

TVA : Taxe de la Valeur Ajoutée

TSE : Taxe Spéciale d’Equipement

VIII
INTRODUCTION GÉNÉRALE

1
 L’audit, de façon générale, a connu une évolution assez remarquable au niveau de la
gouvernance d’entreprise dans le monde depuis la crise financière asiatique de 19871. Pendant
cette crise financière, il a joué un rôle important dans la réduction d’irrégularité d’information,
ainsi que dans l’équilibre de pouvoir par la présence du comité d’Audit. Par ces mécanismes et
pratiques, il est considéré comme une activité de contrôle et de conseil. Il aide ainsi les
entreprises à atteindre ses objectifs par des analyses, des recommandations et des solutions
concernant les activités examinées2. L’audit est ainsi le garant de la bonne gouvernance des
entreprises. Par ses caractères, il oriente le manager dans ses prises de décisions. Pour réussir
dans sa mission d’aide auprès des managers, l’auditeur interne ou externe s’appuie sur un
certain nombre de principes, de normes en respectant le code de déontologie lié à l’exercice de
la fonction. L’audit devient alors une discipline transversale au centre des préoccupations des
managers.

Ainsi, nombreuses sont les définitions données à l’audit. Il est donc difficile de définir
de façon exhaustive ce mot. D’une manière générale, l’audit peut être défini comme l’examen
professionnel d’une information en vue d’exprimer sur celle-ci une opinion motivée,
responsable et indépendante par référence à un critère de qualité ; cette opinion doit accroître
l’utilité de l’information3. Partant de la fameuse citation d’Auguste Comte : « Savoir pour
prévoir, prévoir pour pouvoir », l’art de l’auditeur s’appuie sur une méthodologie
d’investigation pour savoir, et de communication pour influencer, pour servir une entreprise
dans la recherche de plus et de meilleures performances. L’audit n’a d’autorité que morale, il
n’a pas le pouvoir au sens d’obligation, mais il peut être utilisé comme un instrument du
pouvoir4. Il ne se réserve pas à une évaluation directe des agents, mais plutôt à une évaluation
de processus. Il constitue un moyen de lutte contre les irrégularités, le gaspillage les
négligences, les erreurs professionnelles et les infractions économiques5, mais aussi pour
instaurer un climat de prudence et même d’austérité dans un milieu donné. Il est présent dans
tous les départements de l’entreprise ou peut être confié à des cabinets afin d’avoir un avis
extérieur sur la fonction de l’entreprise.

1 (Enron en novembre 2001 ; Anderson en janvier 2002 ; Worldcom en mars 2002 ; Vivendi en juillet 2002 ; Global Crossing
en janvier ; Elf et Crédit Lyonnais 2004, etc.)
2 Louis VAURS, FRAI (2004), dans Théorie et Pratique de l’audit interne, 7 ème Edition. Page 25.
3 Université Mohamed V-Rabat, 53df365740975 page 4
4 Barbier. E (1999), mieux piloter et mieux utiliser l’audit, l’apport de l’audit aux entreprises et aux organisations, Edition

Maxima, Paris, page43

5 Mokhtar Bel Aiboud, guide pratique d’audit financier et comptable ; édition maison des livres ; Alger ; page05

2
 C’est dans cette même optique qu’il nous apparaît opportun de mettre en exergue
l’importance de la pratique de l’audit interne dans les entreprises. Ainsi, l’Audit interne est un
mécanisme de contrôle dans l’entreprise, jouant un rôle majeur dans la maitrise des activités de
cette dernière. Selon l'Institut Français des Auditeurs et des Contrôleurs Internes (IFACI), «
L’audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une direction pour
contrôler et gérer l'entreprise. Cette activité est exercée par un service dépendant de la direction
générale et indépendant des autres services. Les objectifs principaux des auditeurs internes sont
donc, dans le cadre de cette révision périodique, de vérifier si les procédures en place
comportent les sécurités suffisantes, si les informations sont sincères, les opérations régulières,
les organisations efficaces, les structures claires et actuelles ».

Néanmoins, il n’est pas un avantage seulement pour des grandes organisations ou des
entreprises cotées. L’audit des PME doit également être considéré comme un outil
d’amélioration continue. D’une part, il s’intéressera à des axes d’amélioration interne, en
particulier dans l’environnement de la complexité croissante actuelle de l’organisation. Et,
d’autre part, il élaborera des recommandations en visant la croissance et à la pérennité de
l’entreprise auditée. Il représente donc incontestablement une source de valeur ajoutée6 .

Malgré le rôle important que joue l’audit au sein des entreprises, des difficultés
subsistent quant à sa pratique. Certains managers ne mettent pas en place des services d’audit
interne pour une bonne gestion de son organisation, en raison de certaines contraintes
financières, organisationnelles, humaines et culturelles. Si des mesures correctives ne sont pas
vite apportées à ces difficultés et à cette perception de la pratique de l’audit, elles peuvent être
source d’une mauvaise gouvernance de l’entreprise (Ziani Abdelhak, 2016).
Burns et Stalker (1961), Perrow (1970), Thompson (1967), Lawrence et Lorsch (1967), et
Galbraith (1973) accentuent leurs recherches sur l'impact de l'environnement et de la
technologie sur la structure organisationnelle. Cette théorie a considérablement dépassé cette
conception limitative de l’entreprise. Celle-ci est désormais conçue comme un système finalisé
et ouvert sur un environnement donné. La théorie de contingence apporte une contribution
significative à la compréhension des systèmes de contrôle (Covaleski et al, 1996)7. Les
premières recherches se sont appuyées sur l'importance de l'environnement, la technologie, la

6Revue ISG, www.revue-isg.com.

7
Covaleski. M. A., Dirsmith M.W. Samuel S. (1996), « Managerial Accounting Research: The Contributions of
Organizational and Sociological Theories», Journal of Management Accounting Research, vol. 8, p. 1-35.
3
structure et la taille à la conception des systèmes de contrôle8. La survie de l’entreprise dépend
essentiellement de sa capacité à maitriser son environnement. Pour ce faire, les dirigeants de
l’entreprise doivent introduire dans la gestion des affaires un système d’audit qui peut leur
assurer cette maitrise de l’environnement9.

Quant au cabinet CMCF qui fait l’objet de notre étude, n’échappe aux réalités
mentionnées ci-dessus. En effet, ce cabinet est spécialisé dans plusieurs domaines de la
prestation de service en son sein parmi lesquels nous avons l’audit interne. Mais dans la
réalisation de ses missions d’audit interne, le cabinet se heurte à certaines difficultés dans la
collecte des informations10. De ce fait, comprendre la pratique de l’audit interne dans le cabinet
CMCF est la problématique autour de laquelle s’articule notre réflexion. Dans cette perspective,
nous avons élaboré plusieurs questions d’étude dont la principale est la suivante :
- Comment l’Audit interne est-il pratiqué dans le cabinet CMCF ?
De cette question principale, découlent les questions secondaires suivantes :
- Comment le cabinet CMCF conduit-il ses missions d’audit interne ?
- Ces missions respectent-elles les normes en la matière ?

Dans le but de répondre à ces interrogations, nous nous sommes fixés comme objectif
principal :
- Comprendre la pratique de l’audit interne dans le cabinet CMCF.
De cet objectif principal, découlent les sous objectifs suivants :
- Comprendre la conduite d’une mission d’audit interne au sein du cabinet ;
- Analyser la conformité des missions d’audit de CMCF avec les normes en la matière.

Au regard de l’importance de notre étude, elle a plusieurs intérêts qui peuvent se situer
à trois niveaux, à savoir :
- Intérêt personnel :
Les travaux réalisés dans le cadre de ce mémoire permettront d’approfondir les compétences
supplémentaires en confrontant les théories étudiées et la pratique observée sur le terrain.

8
Chenhall. R. H. (2003) , “Management control systèmes design within its organizational context: findings from contingency-
based research and directions for the future”, Accounting, Organizations and Society 28 127–168, page 128
9
Fkih-Nassima, 2013-2014 ; « Management des organisations spécialité audit et contrôle de gestion »,pp 15 à
16.
10
Suite à l’entretient avec le dirigeant de l’entreprise.
4
 - Intérêt académique :
Les résultats des travaux peuvent servir à tous les chercheurs qui ont besoin de faire des
investigations afin de cerner la démarche et le champ d’opérationnalité de la pratique de l’audit
interne dans les PME.
- Intérêt managérial :
Les résultats de cette etude permettront aux managers d’avoir des solutions possibles aux
problèmes liés à la pratique de l’audit interne auxquels ils font face.

L’atteinte de ces objectifs est rendue possible selon une approche méthodologique. Cette
approche consiste au rappel de la nature de l’étude et à l’exposé des techniques de collecte des
données qui ont permis de soutenir nos analyses. Le type de recherche est la pratique de l’audit
interne dans les PME : cas du cabinet CMCF de Bouaké, est une étude de cas. Conscients de
l’importance que représente la pratique de l’audit interne au sein des entreprises, nous nous
efforcerons de comprendre celle du cabinet CMCF. Pour atteindre cet objectif, une démarche
qualitative sera adoptée comprenant dans sa première partie une étude documentaire et dans la
seconde partie une étude de terrain au sein du cabinet.

Pour mieux élaborer notre mémoire, nous allons le subdiviser en deux grandes parties.
La première portera essentiellement sur les fondements conceptuels et environnementaux de
l’étude. Elle est composée de deux Chapitres. Le premier chapitre est consacré au cadre
conceptuel de l’étude de l’audit interne et le second chapitre est consacré au cadre
environnemental de l’étude. Quant à la deuxième partie, elle va nous permettre d’aborder le
cadre pratique de l’étude. Il sera ainsi question de la présentation de la démarche
méthodologique de notre réflexion dans le troisième chapitre et le quatrième chapitre sera dédié
à la présentation des résultats obtenus à partir de l’étude des documents et de l’administration
du guide d’entretien au sein du cabinet. Enfin, la conclusion générale permettra de faire le rappel
de l’objectif principal de notre travail sans toutefois oublier la méthodologie utilisée, les
principaux résultats et enfin les limites et les perspectives de l’étude.

5
 PREMIERE PARTIE :
CADRE CONCEPTUEL ET ENVIRONNEMENTAL DE L’ETUDE

6
 Cette partie est consacrée au cadre conceptuel de l’audit, nous nous sommes basés sur
des fondements théoriques issus des sciences de gestion et de management, où, l’objectif est de
décrire le concept de l’audit et sa pratique dans tous ses aspects. Elle sera composée de deux
chapitres. Dans le premier chapitre, nous allons présenter le cadre conceptuel de l’audit. Quant
au deuxième chapitre, il sera consacré à la revue de la littérature portant sur le cadre
environnemental de l’étude.

7
CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE DE L’AUDIT
INTERNE
La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies un développement
considérable marqué par une triple extension :
- Extension dans son objet qui est passé de la conformité à la performance,
- Extension dans ses objectifs, de la recherche de la fraude à une fonction d’assistance,
- Extension du champ d’application, d’un audit comptable et financier à un audit
opérationnel et stratégique.

Dans ce premier chapitre, tout d’abord nous nous intéressons à la généralité sur l’audit
interne (section 01) et enfin, faire une revue de littérature sur la pratique de l’audit interne
(section 02).

SECTION I : GENERALITE SUR L’AUDIT EN ENTREPRISE

Dans la mesure où l’audit interne s’insère dans le processus d’audit global, il nous a
paru utile de passer en revue d’abord l’historique de l’audit, ensuite, présenter les principaux
motifs de création de la fonction d’audit interne.

I.1. Définitions et Typologies de l’audit

Dans cette séquence, nous allons définir et présenter les typologies de l’audit. Pour
atteindre cet objectif, les deux points ci-dessous seront abordés.

I.1.1. Définitions

Etymologiquement, l’audit vient du latin « l’audire » qui signifie « écouter » ; le verbe

anglais « to audit » est traduit par « vérifier, surveiller, inspecter ». Les organisations
économiques ont toujours été contraintes à se faire contrôler. D’une manière générale, l’audit
consiste en un examen mené par un professionnel indépendant sur la manière dont est exercée
une activité, et sur les informations élaborées par les responsables par rapport à des critères
d’appréciations relatifs à cette activité.

L’audit est perçu comme un outil d'amélioration continue, car il permet de faire le point
sur l'existant afin d'en dégager les points faibles ou non conformes (suivant les référentiels
d'audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener les

8
actions nécessaires pour corriger les écarts et dysfonctionnements relevés. Les auditeurs se
réfèrent à des normes qui traitent des techniques de l’audit. Telle que la norme ISO 19011.

C’est ce qui revient à dire que cet examen ou cette expertise obéi à des critères bien
définis. Car les organisations dans le but d’accroitre la richesse, sont obligées de faire recours
à cette pratique. Il s’agit de s’assurer du respect et de la bonne application des critères auxquels
ladite matière est soumise et de la conformité, à ce qui doit être, de ce qui en résulte. Une
distinction est faite à cet effet entre l’auditeur interne et l’auditeur externe.
L’auditeur interne est un salarié de l’entreprise attaché au plus haut niveau de la hiérarchie et
indépendant des entités qu’il audite. Il s’occupe de l’examen et de l’évaluation des systèmes du
contrôle interne de l’entreprise et de la qualité des résultats obtenus. Mais il n’est pas de sa
responsabilité de gérer ce système, c’est le rôle du management.

L’auditeur externe est un expert juridiquement indépendant de l’entreprise dans laquelle

il intervient pour une mission contractuelle contre des honoraires payés par ladite entreprise. Il
atteste, généralement dans le cadre d’une mission contractuelle, la régularité et la sincérité des
informations financières et comptables pour le compte de ses mandants (conseil
d’administration, actionnaires…).

I.1.2. Typologies de l’audit

L’entreprise étant une institution qui comporte toutes les fonctions pour son
administration, des types de contrôles appropriés sont reconnus par la loi. Dans ce cadre
intervient ces différentes formes d’audits les plus courants en entreprises. Nous avons entre
autres : l’audit financier et comptable, l’audit externe et interne, l’audit légal, l’audit
contractuel, l’audit organisationnel et environnemental.

9
 Figure 01 : La démarche de l’audit externe

Source : Malan et al. (1984)

En somme, toutes ces différentes formes d’audits ont chacune une utilité pour
l’avancement des activités au sein de l’entreprise. Une structure sans procédures ni moyens de
contrôle, court un grand risque par rapport à la fiabilité de sa gestion. Raison pour laquelle, dans
cette étude, nous nous accentuons sur l’audit interne.

I.2. Définitions, principes et objectifs de l’audit interne

Dans ce paragraphe, il s’agira d’une part de définir l’audit interne et d’autre part de
montrer ses principes et ses objectifs.

10
 I.2.1. Définition de l’audit interne

L’audit interne a vu la succession de plusieurs définitions. Selon l’IIA (the Institue of

Internal Auditor) « L’audit interne est maintenant une fonction d’assistance au management.
Issue du contrôle comptable et financier la fonction de l’audit interne recouvre de nos jours une
conception beaucoup plus large et plus riche répondant aux exigences croissantes de la gestion
de plus en plus complexe des entreprises : nouvelles, méthodes de direction (délégation,
décentralisation, motivation), informatisation, concurrence11… ».
Pour JACQUES RENARD : « L’audit interne est comme un dispositif interne à l’entreprise qui
vise à :
- Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables
- Assurer la sécurité physique et comptable des informations
- Garantir l’intégrité du patrimoine
- Juger l’efficacité des systèmes d’informations »

I.2.2. Les principes et objectifs de l’audit interne

Ici, il s’agira de montrer les différents principes et objectifs de l’audit interne.

o Les principes de l’audit interne
Les principes fondamentaux pour la pratique professionnelle de l’audit interne sont :
- Faire preuve d’intégrité
- Faire preuve de compétence et de conscience professionnelle
- Être objectif et libre de toute influence indue (indépendante)
- Être en phase avec la stratégie, les objectifs et les risques de l’organisation
- Être positionné de manière appropriée et disposer des ressources adéquates
- Démontrer la qualité de l’audit interne et son amélioration continue
- Communiquer de manière efficace
- Fournir une assurance fondée sur une approche par les risques
- Être perspicace, proactif et orienté vers le futur
- Encourager le progrès au sein de l’organisation
o Les objectifs de l’audit interne

11 Julien. D, op.cit, p3
11
De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne en trois niveaux selon
qu'ils intéressent la régularité et /ou la conformité aux règles et aux procédures, l'efficacité des
choix effectués dans l'entreprise ou la pertinence de la politique générale de l'entreprise.
• La régularité12
A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que :
- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont
appliquées correctement.
- Les opérations de l’entreprise sont régulières
- Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnent de façon normale et qu'elles
produisent des informations fiables.
- Le système de contrôle interne remplit sa mission sans défaillance.
• L’efficacité
A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité,
conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualité
de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité.
L'auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but
choisi et l'effet produit13 mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.
• La pertinence
La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenue à vérifier la
mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés14. L'auditeur
interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'entreprise dans son ensemble afin de se prononcer sur:
- La cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'entreprise.
- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée
comme l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenus à
y parvenir15.

I.3. Les normes d’audit interne

La fonction de l’audit interne s’exerce dans la limite des normes définies par la
profession. Celle-ci est en effet organisée au plan international. Les normes internationales pour
la pratique professionnelle de l’audit interne (ISA) approuvé officiellement par L’IIA en 1978

12 J. Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 1994 (p63)
13 Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p166)
14 J. Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 1994 (p63)
15 Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p166)

12
et publié sont devenues un référentiel essentiel et très important pour les auditeurs internes. Ces
normes ont été publiées en 1978 par « The Internal Audit Standards Board » (IASB). Les
Normes ont pour objet16:
- De définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;
- De fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ
d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;
- D’établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;
- De favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.
On distingue trois types des normes de l’audit interne, des normes de qualification, des normes
de fonctionnement et des normes de mise en œuvre. Les Normes de qualification énoncent les
caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant des
missions d'audit interne. Les Normes de fonctionnement décrivent la nature des missions d'audit
interne et définissent des critères de qualité permettant de mesurer la performance des services
fournis. Les Normes de qualification et les Normes de fonctionnement s’appliquent à tous les
services d’audit. Les Normes de mise en œuvre précisent les Normes de qualification et les
Normes de fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les activités d’assurance
(A) ou de conseil (C)17.

16 Sur le site interne, www.ifaci.com, « Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’Audit
Interne.pdf, Edition 2013, p 25.
17 Sur le site interne, www.ifaci.com, « Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’Audit

Interne.pdf, op cité, p 26.

13
 Tableau n°01 : Les normes de qualification et de fonctionnement
Normes de qualification
« Ce que sont l’audit interne et les
Auditeurs »
1000 : Mission, pouvoir et responsabilité
1100 : indépendant et objectivité
1110- indépendance dans l’organisation
1120- Objectivité individuelle 1130- Atteintes
à l’indépendance et à l’objectivité
1200 : Compétence et conscience
Professionnelle
1210- Compétence
1220- Conscience professionnelle
1230- Formation professionnelle 1300 :
programme d’assurance et de la qualité
Evaluation du programme qualité
Evaluations interne
Evaluation externe
1320- Rapport relatifs au programme qualité
1330- Utilisation de la mention « conduit
conformément aux normes »
1340- Indication de non-conformité
Source : Schick P, « Memento d’audit interne. Dunod », 2007, Paris, p.217.
Normes de fonctionnement. « Ce qu’ils font »
2000 – Gestion de l’audit interne
2010 – Planification
2020 – Communication et approbation
2030 – Gestion des ressources
2040 – Règles et procédures
2050 – Coordination
2060 – Rapports au Conseil et à la direction
générale
2100 – Nature du travail
2110 – Management des risques
2120 – Contrôle
2130 – Gouvernement d’entreprise
– Planification de la mission
– Considérations relatives à la
Planification
2210 – Objectifs de la mission
2220 – Champ de la mission
2230 – Ressources affectées à la mission
2240 – Programme de travail de la mission
2300 – Accomplissement de la mission
2310 – Identification des informations
2320 – Analyse et évaluation
2330 – Documentation des informations
2340 – Supervision de la mission
2400 – Communication des résultats
2410 – Contenu de la communication
– Qualité de la communication
– Erreurs et omissions
2430 – Indication de non-conformité aux normes
2440 – Diffusion des résultats
2500 – Surveillance des actions de progrès 2600 –
Acceptation des risques par la direction générale

I.4. Code de déontologie

Le code de déontologie peut se rencontrer sous les appellations le code d’éthique ou le

code de conduite. Ce code est un court document résumant les principes dont les employés de
l’entreprise, y compris les auditeurs internes ne doivent pas s’écarter afin de promouvoir une

14
culture éthique. Ceci est bel et bien précisé par la norme 240 de l’audit interne qui stipule que
« Les auditeurs internes doivent respecter le code de déontologie de la profession »18

Afin de mieux comprendre le code de conduite, nous avons proposé la définition

suivante, établie par l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE)
:« le code de conduite consiste en un engagement pris volontairement par une société ou une
organisation d’appliquer certains principes et normes de comportement à la conduite de ses
activités ou opérations19 ». Ainsi, le code de conduite régit les relations interpersonnelles et
hiérarchiques et favorise une culture de l’éthique dans la profession de l’audit interne. En outre,
le code de conduite constitue un référentiel sur lequel s’appuient les auditeurs internes au cours
de leurs missions. En fait, les règles déontologiques contenues dans ce code portent sur les mots
clés suivants20 : Intégrité, Indépendance, Objectivité, Confidentialité et Compétence qui
permettent une pratique « éthique » de l’audit interne. L’explication de la relation entre les
principes et les normes de la pratique se trouve dans le tableau n°04 annexe n°1 Page VIII.

En définitive, l’audit interne est une fonction ayant pour but de déceler les principales
faiblesses au niveau du management des risques, de contrôle ainsi que la gouvernance de
l’entreprise, déterminer les causes, évaluer les conséquences, formuler des recommandations et
convaincre les responsables d’agir, ce qui permet ainsi de réaliser les objectifs de l’entreprise.

SECTION II : REVUE DE LA LITERATURE SUR LA PRATIQUE DE

L’AUDIT INTERNE
L’audit interne étant une fonction organisée permettant à l’entreprise de retrouver son
équilibre, des critiques sur cette fonction ont été apportées par des auteurs dont nous allons
tenter à travers ces intitulés ci-dessous, expliquer le fondement de cette fonction au sein de
l’entreprise.

II.1. Genèse de l’audit interne

Historiquement, les premières démarches de normalisation et de contrôle des comptes

remontent à l'Antiquité. Les Sumériens du deuxième millénaire avant J.C. (3000 B.C)21 avaient
compris qu’il est essentiel dans tout système d’information d’établir une communication claire

18 Xavier. P, « The standarts for the professional practice of internal auditing », USA, 1997, p 39.
19 Madoz. J.P « Ethique professionnelle : 100 questions pour comprendre et agir, Edition AFNOR, 2007, p 138.
20 Ahlenius. I.B, « Code de déontologie et normes de contrôle », Publié par la Commission des normes de contrôle lors du

XVI e Congrès de l’INTOSAI , Montevideo, Uruguay, 1998, p 11.

21 Kahn. J, « Professional practice », Etats Unis, 2003, p 01.

15
et nette entre les producteurs et les utilisateurs. Ce système de contrôle par recoupement
consiste à comparer une information parvenue de deux sources d'enregistrements
indépendantes. Ceci était bien établi dans le code de Hammourabi roi du Babylone22 en
particulier dans ses articles qui stipulent:
Art.104.- « si le marchand a donné à son agent du blé, de la laine, de l’huile ou quelque autre
sorte de marchandises pour les vendre, il en inscrira le prix sur un document cacheté et le
remettra au marchant. »
Art.105.-« si l’agent a oublié de prendre un document cacheté de sa remise d’argent au
marchand, cet argent, qui n’a pas reçu le sceau, il ne l’entrera pas dans ses comptes. ».

Etymologiquement, le terme « audit » est d'origine latine « audire ». Il signifie « écouter

» au sens de porter une attention suffisante aux doléances de quelqu’un afin de mieux
comprendre ses problèmes pour lui apporter éventuellement les éléments de solutions
appropriées(I. Feujo , 2004). Il est apparu sous l'empire romain et plus spécifiquement dès le
3ème siècle avant Jésus-Christ23 . C’est à cette époque que les gouverneurs ont nommé des
questeurs pour contrôler la comptabilité de toutes les provinces. Les grandes organisations
administratives mises en place par les rois, la noblesse, les églises et les municipalités ont exercé
longtemps une grande influence sur le développement de la comptabilité et de l’audit. Les
qualités requises pour exercer la fonction d’auditeur dans cette période, étaient principalement
l’honnêteté, l’intégrité, la fidélité, l’assiduité dans la recherche de la sincérité et régularité des
comptes (G. Valin et al, 2006, page24). De même, ses objectifs axés à la détection des fraudes,
passent progressivement vers la recherche d'erreurs pour ensuite s’orienter vers la publication
d'opinion sur la validité des états financiers, et ensuite sur leur régularité et sincérité. Les
auditeurs de cette époque faisaient de leur mieux pour faire valoir le meilleur intérêt de leurs
clients et d’eux-mêmes au lieu de faire de leur mieux pour la société (Briloff, 1972).

Progressivement, l’audit a franchi des étapes évolutives passant ainsi d’un audit de
conformité à un audit de performance, et d’un audit régalien à un audit à l’écoute des audités,
avec une extension significative du périmètre d’investigation. La profession d’audit connait un
élargissement à la fois24 horizontal et vertical en raison de l’image de rigueur qu’il véhicule,
des risques qu’il parvient à identifier, des politiques et des plans qu’il doit accompagner, des

22 Valin. G, Gavanou. J.F., Guttmane. C., .Le Vourc’h J (2006), auditor et controlor, Edition DUNOD, Paris, page4.
23 Feujo. I (2004), guide des audits –quelle synergies gagnantes pour l’entreprise ? édition AFNOR, Paris, page XI.
24
Bertin .É (2007), Audit interne: enjeux et pratiques à l’international, Groupe Eyrolles Edition d’Organisation, Germain,
page 18
16
économies qu’il permet de réaliser, de l’instabilité de l’environnement, de la complexité des
paramètres de gestion et de contrôle qu’il doit maîtriser., le champ d’application ou les
domaines d’intervention de l’audit ont été élargis. Sur le plan vertical, l’audit d’aujourd’hui a
percé tous les domaines, les fonctions, les activités, les opérations de l’entreprise, et tous les
stades décisionnels. Certaines entreprises font même l’objet de plusieurs audits au cours d’un
même exercice ou d’une même période. Sur le plan horizontal, la pratique de l’audit s’est
étendue. On parle ainsi d’audit dans les entreprises publiques, d’audit des associations, d’audit
des PME/PMI, d’audit des filiales...etc. Les missions d’audit continuent à s’étendre de plus en
plus vers l’opérationnel et portent sur des thèmes de plus en plus variés et de plus en plus
spécialisés

De nos jours l’audit ne se limite pas à la fonction finance et comptabilité mais s’étend
également à tous les domaines, on parle ainsi d’audit marketing, d’audit d’environnement,
d’audit social..., autrement dit, d’audit interne.

II.2. Mobilisation des théories en relation avec notre étude

Il y’a plusieurs courants théoriques qui expliquent les raisons de la création de la

fonction d’audit interne, parmi lesquels on cite : la théorie de policier (Policeman theory), la
théorie de l’agence et de gouvernance de l’entreprise.

II.2.1. La théorie de policier (Policeman theory)

C’est la première théorie qui a couvert théoriquement le rôle de la profession d’audit en

194025. Elle considère l’auditeur comme étant un agent de police en lui attribuant la
responsabilité de chercher, découvrir et empêcher la fraude26 , au moment où sa tâche principale
était le contrôle des comptes, et l’objet de fraude était un sujet de polémique.
Cette théorie explique alors l’origine de la pratique de l’audit interne dans les entreprises.

II.2.2 La théorie de l’agence et de la gouvernance de l’entreprise

On attribue la paternité de la théorie de l’agence à Jensen et Meckling (1976). Dans leur

article fondateur, ces deux auteurs définissent l’entreprise comme un nœud de contrat entre les

25
Hayes R. S, Schilder. A, Dassen. R, Wallage. P (1998), “Principles of Auditing, an international perspective”, page4,
http://pentagan.nl/downloads/hayes.pdf
26
Ittonen. K (2010), A Theoretical Examination of the Role of Auditing and the Relevance of Audit Reports, VAASA
YLIOPISTON, page 9
17
dirigeants27 et ses parties prenantes mais ils centrent leur analyse sur les relations actionnaires-
dirigeants. L’agence, sujet de la théorie portant cette appellation, consiste à déléguer la gestion
des biens et intérêts des propriétaires de l’entreprise ou d’une personne à une tierce personne et
de s’assurer que cette dernière agit bien dans l’intérêt des propriétaires. En l’occurrence, les
actionnaires apportent les capitaux et octroient aux dirigeants un mandat pour qu’ils gèrent au
mieux l’entreprise (c’est à dire qu’ils essaient de maximiser la performance de l’entreprise)28.

La personne qui délègue à une autre le droit de décider à sa place est appelée le principal
ou le mandant et celui qui agira au nom du principal est dénommé l’agent ou le mandataire.
Dans cette perspective, une relation contractuelle lie le propriétaire dénommé principal au
dirigeant de l’entreprise appelé agent. Cette séparation propriété/gestion-décision peut générer
deux problèmes en raison de :
- Les divergences d’intérêt
- Les difficultés pour les actionnaires (principaux) de contrôler les contrôleurs (les
dirigeants)
Le rôle de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise peut être apprécié à travers
deux niveaux : réduction des asymétries des informations et management des risques29.
Concernant le premier niveau, le dirigeant (agent) disposait de plus d’informations sur
l’entreprise que l’actionnaire (principal) puisqu’il la gère. L’existence d’un comité d’audit offre
une assurance sur les informations fournies par le dirigeant car il représente une courroie de
transmission entre les auditeurs non seulement externes, mais aussi internes et le conseil
d’administration. C’est grâce au rattachement de la fonction d’audit interne au comité d’audit
que peut l’auditeur interne contribuer à la réduction des asymétries d’informations dans un
gouvernement d’entreprises.

En ce qui concerne le deuxième niveau de management des risques, l’audit interne a un

rôle fondamental dans le management des risques d’entreprise et notamment dans le processus
d’élaboration du rapport sur le contrôle interne exigé par la loi sur la sécurité financière (LSF)
aux sociétés cotées. A cet effet, l’auditeur interne doit informer le conseil d’administration sur

27 Coriat. B, Weinstein. O, « Les théories de la firme entre contrats et compétences », Une revue critique des développements
contemporains, Université Paris 13, CEPN, CNRS, France, 2008, p 07
28 Depret. M.H, Finet. A, Hamdouch. A, Labie. M, Piera. F.M, Piot. C, « Gouvernance d’entreprise : Enjeux managériaux,

comptables et financiers », Edition De Boeck Université, Bruxelles, 2005, p 17.

29 Ebondo WA Mandzila. E, « Audit interne et gouvernance d’entreprise : lectures théoriques et enjeux pratiques », Euromed-

Marseille Ecole de Management Domaine de Luminy, Marseille, 2007, p 05.

18
les faiblesses du système du contrôle interne ou sur les zones des risques susceptibles d’affecter
la réalisation des objectifs stratégiques, opérationnels, informationnels et de conformité.

II.3. La mission de l’audit interne

La singularité d’une mission d’audit est qu’elle se découpe en périodes précises et

identifiables, et qui sont toujours les mêmes. Au préalable, précisons ce qu’il faut entendre par
« mission d’audit interne »

II.3.1. Définition de la mission

Mission, du latin mittere : envoyer, nous indique le Petit Larousse qui précise : «
Fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial… par
exemple : ce que l’on est chargé d’accomplir dans l’intention de Dieu ou d’après la nature des
choses ». On se gardera bien d’extrapoler à partir de cette définition et de qualifier de « divins
» les travaux des auditeurs.
Toutefois, on peut faire un parallèle audacieux avec la direction de l’entreprise ou de
l’organisation et affirmer que la Mission de l’auditeur est bien ce travail « temporaire » qu’il
sera « chargé d’accomplir dans l’intention… de la direction générale ». Travail « temporaire »
car le travail permanent de l’auditeur interne n’est constitué que par une succession, en principe
ininterrompue de missions diverses.

Ici, la mission de l’audit se déroule sur une période bien définie selon les besoins de
l’entreprise ou de l’organisation. Elle est temporelle car, son exécution suit un planning élaboré
d’une part d’autre en fonction des risques. Cette mission est à apprécier selon deux critères : le
champ d’application et la durée

II.3.2. Le champ d’application et l’objet

Le champ d’application est en fonction de deux éléments dont l’objet et la fonction.

Quant à l’objet, il est apprécié par rapport à un besoin spécifique, général ou thématique. En ce
qui concerne la mission, elle est spécifique. C’est qu’elle est portée sur un domaine bien
déterminé du service de l’entreprise. Exemples : service achat, vente, informatique….
La mission est dite générale, c’est lors qu’elle se porte sur tous les aspects de l’organisation.

19
 II.3.3 Les différentes phases de la mission d’audit

Dans cette partie, l’objectif principal est de décrire les travaux que l’auditeur doit
exécuter pour atteindre les objectifs assignés à sa mission. Les phases de la mission d’audit
interne sont en nombre de trois : la phase de préparation, la phase de réalisation et la phase de
conclusion.

II.3.3.1. La phase de préparation de la mission

C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et c’est
avant de passer à l’action (phase de réalisation). Pour l’auditeur, il s’agit de chercher les
informations nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase consiste à des
observations, à des études préliminaires et à repérer les zones de risques, elle se compose de
quatre (4) étapes :
o L’ordre de mission
o La prise de connaissance de l’entité à auditer
o L’identification des risques
o Le rapport d’orientation

II.3.3.2. La phase de réalisation de l’audit interne

Essentiellement une phase de travail sur le terrain, la phase de réalisation comporte 3

étapes principales : la réunion d’ouverture, le programme d’audit et le travail sur le terrain.
o La réunion d’ouverture
Cette réunion marque non pas le début de la mission, mais le commencement des opérations de
réalisation, elle doit être organisée et fondée sur un planning bien précis à savoir l’ordre du jour.
o Le programme d’audit
Appelé aussi programme de vérification ou planning de réalisation, ce programme détail les
différentes tâches à effectuer par les auditeurs, c’est un document interne au service d’audit
dans lequel l’équipe chargée de la mission retrace le planning des activités d’audit.
o Le travail sur le terrain
Cette étape marque le commencement de la mission d’audit sur le terrain, l’auditeur doit rester
ouvert à toutes opinions et ne doit pas se transformer en un exécutant. Il doit procéder à des
tests et des observations élaborées à l’aide du QCI et au cours desquels, il met en œuvre les
FRAP (Feuille de révélation et d’analyse des problèmes).

20
A cet effet, l’auditeur se livre à deux étapes d’observations : L’observation immédiate,
l’observation spécifique.
II.3.3.3. La phase de conclusion d’audit interne

Apres avoir établi l’ensemble des FRAP relatives aux divers dysfonctionnements
détectés, l’auditeur commencera à rédiger le projet de rapport d’audit. En effet, le corps
principal de ce rapport est élaboré à partir des dysfonctionnements figurant sur les FRAP.
o Le projet du rapport d’audit interne
Il est fondé sur les FRAP rédigé par les auditeurs.
o La réunion de clôture
Il constituera la plate-forme de rencontres entre mêmes participants à la réunion d’ouverture.
Cette réunion vise à examiner le projet du rapport d’audit qui distribuait à chaque participant
quelques jours avant la réunion.
o Le rapport d’audit interne
Selon IFACI, en fin d’intervention le rapport d’audit communique aux principaux responsables
pour action et à la direction pour information les conclusions de l’audit concernant la capacité
de l’organisation auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les dysfonctionnements
pour faire développer des actions de progrès.
o Le suivi des recommandations
Selon IFACI, l’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites
données aux recommandations formulées par l’audité et éventuellement les résultats obtenus
par des actions correctives des audités.

II.4. La mission de l’auditeur interne

L’auditeur interne a pour mission de veiller à la qualité de l’information sur laquelle la

direction générale apporte ses décisions et à l’efficacité avec laquelle sont conduites les
opérations qui doivent concourir à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Après le constat
fait sur le terrain, l’auditeur remonte l’information à la direction pour une analyse afin de
prendre une décision. Il est à préciser que l’auditeur interne dans une entreprise, apporte une
contribution remarquable pour l’amélioration du système de gestion de ladite structure. Grâce
à son expertise, l’entreprise peut connaitre une performance. Il est à noter que c’est à la direction
générale de fixer les fonctions et les limites de l’auditeur interne.

21
 II.5. Les difficultés liées à la pratique du métier

Le métier d’auditeur interne n’est pas évident au quotidien. Les principaux problèmes
qu’il peut rencontrer sont :
- Un manque de liberté et d’autonomie
- La monotonie des tâches
- La perception négative de l’auditeur interne auprès des employés
En somme, il n’est aisé de pratiquer la fonction d’audit interne au sein de l’entreprise
vues les difficultés énumérées plus haut. Cependant, c’est une fonction indispensable au sein
d’une organisation.

Comme définis plus haut, l’audit interne et les autres formes d’audits aident les
dirigeants des entreprises non seulement sur le plan organisationnel mais également dans les
autres domaines de l’activité de celles-ci pour une meilleure rentabilité.
Négliger la pratique de l’audit au sein de l’entité, c’est encourager la mauvaise gestion. C’est
dire que sa pratique est indispensable pour le bon fonctionnement.

Ce premier chapitre nous a permis de connaitre la généralité sur l’audit interne à travers
la genèse de l’audit et les différents types d’audits les plus courants en entreprises. Nous avons
abordé la revue de la littérature à travers les différentes phases de la pratique d’une mission
d’audit interne et les difficultés liées à la pratique du métier.

22
CHAPITRE II : CADRE ENVIRONNEMENTAL DE L’ETUDE
Dans ce chapitre nous parlerons du cadre environnemental de notre étude à savoir la
présentation des PME en section un (1) et la présentation et structure organisationnelle du
cabinet CMCF en section deux (2).

SECTION I : PRESENTATION DES PME

Dans cette section, nous allons présenter les PME en général. Pour atteindre notre
objectif, nous allons développer les points suivants.

I.1. Historique et situation juridique des PME

Les études scientifiques modernes sur les PME, comme celles sur l’entrepreneuriat ou
la création d’entreprises, ont un peu plus de trente ans. Par exemple, la London Business School,
dans une première évaluation des travaux sur les PME, ne relevait avant 1970 que 2 592 articles
sur le sujet, alors qu’elle en dénombrait 4 356 après 1980 ; en 1989, elle évaluait ce nombre à
plus de 13 000. Ajoutons que Curran et Blackburn (2001), qui citent ces enquêtes, considèrent
que la plupart des recherches avant 1990 étaient de piètre qualité, compte tenu de la complexité
du domaine d’étude. Bygraves expliquait en 1989 (p.7) que « l’entrepreneuriat est l’un des plus
jeunes paradigmes dans les sciences de gestion », et Low (2001) voit toujours les études des
dix dernières années sur le sujet comme un pot-pourri qui va dans toutes les directions sans
théorie encore solide.

Elles ont été pendant longtemps considérées comme des formats réduits de la grande
entreprise, et la pratique consistant à transférer les théories et les connaissances de la grande
entreprise vers les PME a dominé la constitution d'un savoir de base sur celles-ci. Le contexte
de la PME présente toutefois des différences très marquées par rapport à celui de la grande
entreprise, dissemblances que l'on commence à reconnaître comme déterminantes dans la
recherche des solutions au problème de financement des PME innovatrices particulièrement
(Julien et al, 1995)30.

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont les moteurs du développement

économique et représentent près de 90% des entreprises, tant dans les pays en développement
que dans les économies développées (Zogning et Mbaye, 2015). Elles apportent une

30
DEEN AKANGBE, juillet 2002, conception d'un outil pour le diagnostic du risque d'innovation dans les pme.
23
contribution exceptionnelle au niveau de la création d’emplois, la productivité, la fiscalité,
l’innovation et bien sûr du produit intérieur brut (PIB). Cependant, en Afrique, outre leur rôle
critique et positif, de nombreuses PME sont confrontées à d’innombrables défis, notamment la
pénurie d’énergie, le manque de capitaux, les capacités et compétences insuffisantes en matière
de gestion et la corruption (St-Pierre et al, 2015 ; Achtenhagen et Brundin, 2016).

Les petites et moyennes entreprises (PME) constituent un groupe très hétérogène. Elles
sont présentes dans des activités très diverses. La PME a existé d’abord sous forme d’ateliers
d’origine artisanale, mécanisés, agrandis tant par les investissements que par embauche d’une
main d’œuvre de plus en plus qualifiée et hiérarchisée. La définition statistique des PME varie
selon les pays.

En Côte d’Ivoire, avant janvier 2012, il n’existait pas de texte juridique clair définissant
la notion de PME. Désormais, la loi en Côte d’Ivoire subdivise et définit les PME en trois
groupes :
- La micro-entreprise est définie comme une entreprise qui emploie en permanence moins
de dix (10) personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou
égal à 30 millions de francs CFA ;
- Les petites entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en permanence
moins de cinquante (50) personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes
supérieur à 30 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 150 millions de francs CFA ;
- Les moyennes entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en permanence
moins de deux cent (200) personnes, ou bien réalisant un chiffre d’affaires annuel hors
taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 1 milliard de francs
CFA31.

I.2. Définitions de la PME

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises qui maintiennent des
revenus, des actifs ou un nombre d’employés en dessous d’un certain seuil (DANIEL
LIBERTO, 2022). En effet, la Petite et Moyenne Entreprise, en abrégé PME, désigne tout
entreprise, productrice de biens et/ou services marchands, qui emploie en permanence moins
de deux cents (200) personnes et qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxe n'excédant

31 Les PME en Côte d’Ivoire, www.etude.com

24
pas un milliard (1 000 000 000) de FCFA. La PME est une entreprise totalement autonome,
légalement constituée et tenant une comptabilité régulière.

La PME peut être une entreprise exerçant une activité économique à titre individuel ou
familial, une société de personnes ou de capitaux. La notion de PME inclut celle de de Petite et
Moyenne Industrie, en abrégé PMI32.

I.3. Typologies et caractéristiques des PME33

Il est important de comprendre les spécificités de la PME et de son contexte pour éviter
de lui appliquer des raisonnements de management général, de management d'innovation et de
management de risque qui conviennent plutôt à la grande entreprise. En d'autres termes, il
importe d'affirmer le caractère unique des PME en modifiant la vision traditionnelle qui les
considère comme des formats réduits de la grande entreprise (GREPME, 1997). Toutefois, il
faut reconnaître que lorsqu'on parle de la PME, on se réfère à une entité dont la définition et les
spécificités ne sont pas universellement partagées (Torrès, 1998b).

I.3.1. Typologie des PME

Plusieurs typologies, certaines quantitatives et d'autres qualitatives, ont été proposées

dans le but d'appréhender l'hétérogénéité apparente qui caractérise la population des PME. En
général, les classifications de type quantitatif reposent sur des critères tels que le nombre
d'employés, le chiffre d'affaires de l'entreprise, la valeur de ses actifs et sa part de marché.
Beaucoup plus complexes, les classifications de type qualitatif comportent quatre grandes
catégories, selon le facteur en fonction duquel elles regroupent les PME : origine ou propriété
de l'entreprise, stratégies ou objectifs de la direction, évolution et stade de développement ou
d'organisation de l'entreprise, secteur ou type de marché (GREPME, 1997).

La typologie proposée par Julien et ses collaborateurs (GREPME, 1997) est un système
de « continuums » correspondant aux six caractéristiques suivantes : la taille, le degré de
centralisation de la gestion, le degré de spécialisation des ressources, le degré de formalisation
de la stratégie, la complexité ou le degré d'organisation du système d'information interne et la
complexité du système d'information externe. Dans ce modèle, on devrait rencontrer plus
fréquemment les PME lorsqu'on se déplace de la droite (voir figure 02 à la page suivante), où

32Décret n°2014-140 du 24 mars 2014 portant orientation de la politique nationale de promotion des Petites et Moyennes
Entreprises, Article 4.
33
DEEN AKANGBE, juillet 2002, conception d'un outil pour le diagnostic du risque d'innovation dans les pme .
25
sont concentrées les grandes entreprises, vers la gauche. Plus on s'éloigne de la droite, plus
petite devient la taille, plus centralisée la gestion, moins spécialisées sont les ressources, moins
formalisée est la stratégie, moins complexe est le système d'information interne et moins
complexe le système d'information externe. La figure 02, qui illustre ces « continuums », les
présente d'une façon linéaire. Toutefois, les auteurs l'ont accompagné d'une mise en garde
contre une interprétation strictement linéaire, en concédant que des discontinuités sont
concevables en raison de facteurs de contingence comme le secteur, les stades de
développement, etc. Les composantes de la figure seront reprises dans les paragraphes qui
suivent.
Figure 02 : Typologie des entreprises sur « continuums »

1) Dimension brute (nombre d'employés, actifs, chiffres d’affaires ou de ventes)

O ou 1 employé 200 à 500 employés

2) Secteur traditionnel ou Secteur moderne ;

mature ; produits produits secondaires ou de
pour les consommateurs pointe (selon les définitions)

3) Marché local, protégé Marché international, ouvert

4) Contrôle et organisation Organisation décentralisée,

centralisée, à un ou plusieurs nive aux,
indépendance forte liée (satellite)

5) Stratégie intuitive, Stratégie formalisée, de

de survie, à faible risque croissance, à haut risque

6) Technologie traditionnelle, mature ; Technologie de pointe ;

innovation faible, spontanée, innovation organisée,
incrémentale radicale
Source : GREPME (1997).

26
 I.3.2. Caractéristiques des PME

Les critères de la typologie conçue par Julien et ses collaborateurs peuvent nous aider à
cerner les caractéristiques qui distinguent la PME de la grande entreprise. Voici ce que la
littérature nous apprend sur ces six éléments.

La taille : En général, on pense à la PME comme à une entreprise de petite taille. En

tenant compte de quelques variations géographiques et de certains facteurs de contingence
comme le secteur, on la définit, dans les pays industrialisés, comme une entreprise dont le
nombre d'employés se situe entre un minimum de 5 et un maximum de 500 (Thompson et
Lightstone, 1997). Au sein des PME, on distingue trois catégories qui, à certains égards,
peuvent présenter de très grandes différences (Marchesnay, 1994, Torrès, 1998a). Il s'agit des
très petites entreprises (TPE), des petites entreprises (PE) et des moyennes entreprises (ME).

Le degré de centralisation de la gestion : L'observation des processus de décision dans

les PME révèle que le pouvoir est généralement concentré dans les mains du propriétaire-
dirigeant. Le degré de centralisation de la gestion constitue un critère primordial pour distinguer
la PME de la grande entreprise (Chicha et Julien, 1979). Cette concentration, dont l'effet peut
être modifié par la taille et l'âge des firmes, se manifeste par l'absence très répandue de conseil
d'administration, de comité de gestion ou de quasi-conseil d'administration dans les PME (St-
Pierre et Robitaille, 1995). En considérant l'organisation, la stratégie et l'administration des
PME, on arrive à la conclusion que ces entreprises sont plutôt « organiques » que «
hiérarchiques » comme les grandes entreprises (Mintzberg, 1990) et qu'on peut les considérer
comme le prolongement de leurs propriétaires (Raymond et Slili, 1992 ; LeCornu, 1996, cité
dans St-Pierre, 2000 ; Chrisman et al., 1998). Les exigences de l'environnement d'affaires qui
demandent la rapidité dans la prise de décision et la flexibilité d'adaptation aux changements
dans les techniques ou dans la production semblent favoriser la centralisation poussée de la
gestion dans les PME (GREPME, 1997).

Le degré de spécialisation des ressources : En général, le propriétaire-dirigeant assume

des rôles relatifs à la fois à la direction et à l'exécution, tandis que les employés, de leur côté,
sont très peu spécialisés (McMachon, 1993). À cela, il faut ajouter que les équipements ne sont
habituellement pas très perfectionnés afin de pouvoir servir dans plusieurs activités. La
spécialisation dans les ressources s'opère progressivement avec la croissance de la firme
(GREPME, 1997).

27
 Le degré de formalisation de la stratégie : Les conditions particulières de
l'environnement des affaires de la PME prédisposent celle-ci à se concentrer sur la résolution
des problèmes immédiats et à rechercher des occasions d'affaires à court terme. La vision de
long terme est quasiment absente dans les PME, qui sont connues pour être plus tactiques que
stratégiques (Mintzberg, 1992). Parce que les objectifs de ces entreprises se limitent au court
terme, il n'est pas surprenant d'observer dans celles-ci l'absence d'une planification détaillée et
complète (Baldwin et al. 1997 ; St-Pierre, 1999). Ce qu'on rencontre plutôt, c'est une stratégie
et une planification intuitives et très peu formalisées (Fillion, 2000).

Le degré de complexité du système d'information interne : Le système d'information

interne de la PME est généralement très simple. Le dialogue et le contact constituent les moyens
de communication privilégiés dans ces entreprises (Peel, 2000). La dissémination de
l'information s'effectue verbalement. Le manque de formalisme dans la communication expose
la PME au risque évident de l'impossibilité de documenter les sources de « bruits » dans la
communication pour pouvoir y remédier (GREPME, 1997). Mintzberg (1984) fait remarquer
qu'à cause de sa petite taille, il devient avantageux pour la PME de superviser directement les
employés et, si le besoin s'impose, d'utiliser l'ajustement mutuel comme mécanisme de
coordination tout en conservant le pouvoir de décision. En ce qui concerne le système
d'information comptable et financière, on note une grande hétérogénéité. Relativement à sa
complexité et à son importance, on mentionne surtout la formation du dirigeant et les exigences
des partenaires financiers comme étant des facteurs très déterminants (Chapellier, 1997 ; Peel
et al, 2000).

Le degré de complexité du système d'information externe : Une partie des informations

sur les clients, les fournisseurs, les concurrents, les produits et les changements qui
interviennent sur le marché est obtenue par les propriétaires-dirigeants à travers leurs sources
personnelles. Les PME ont également recours, mais d'une façon informelle, à l'observation et à
l'analyse des produits concurrents ainsi qu'à l'échange direct des informations pertinentes avec
les clients et les vendeurs (GREPME, 1997). Cet avantage que les PME ont d'obtenir de
l'information en temps réel leur évite des coûts irrécouvrables énormes engagés dans des études
de faisabilité qui informent sur une réalité déjà dépassée. Les activités de veille pour déceler la
présence ou l'absence d'occasions d'affaires sont très peu développées dans la PME. Cette
situation serait due au manque d'expérience des propriétaires-dirigeants dans leur domaine

28
d'activité (GREPME, 1997). En effet, on observe que plus ils sont expérimentés, plus leurs
sources d'information sont nombreuses.

Dans cette section, nous avons présenté les PME en général, qui représentent le cadre
environnemental de notre étude. La section suivante est consacrée à la présentation du cabinet
CMCF et à sa structure organisationnelle.

SECTION II : PRESENTATION DU CABINET CMCF ET STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE DU CABINET
Dans cette section, nous allons présenter le cabinet CMCF. Pour atteindre notre objectif,
les points suivants seront abordés.

II.1. Présentation du cabinet CMCF

La présentation du cabinet CMCF, consiste à donner d’abord l’historique et la situation

juridique du cabinet, ensuite montrer la situation géographique et enfin donner les missions du
cabinet.

II.1.1 Historique et situation juridique du cabinet

Le cabinet CMCF est un cabinet né de la volonté et du dynamisme de Monsieur

Coulibaly Mihala, Directeur du dit cabinet. Il a reçu sa formation de comptable au CBCG en
1998 en Côte d’Ivoire. Dans la quête effrénée de l’expérimentation de ce savoir, il se retrouve
au Burkina Faso à exercer dans une entreprise en tant que comptable de 2009 à 2012.
De retour au pays, son expertise est sollicitée en 2013 par le cabinet CACFGE (Cabinet d’Audit
Comptable, Fiscal et Gestion d’Entreprise) basé à Bouaké et spécialisé dans l’encadrement des
PME en vue de mieux s’acquitter de leurs devoirs fiscaux.

Dans le cadre de l’une de ses missions, monsieur Coulibaly Mihala se retrouve à

Korhogo pour une prospection au cours de laquelle il découvre un excès d’opportunités
environnementales qu’il crut opportun de saisir.
Après la prise de contact avec quelques clients, il prit l’initiative personnelle d’ouvrir un bureau,
pratiquement en Octobre 2013 pour renforcer les liens entre ceux-ci et lui. C’est ainsi après une
période d’acharnement au travail sans relâche, né finalement le CMCF en mars 2015 qui est
une structure de droit privé à un capital indéfini. CMCF finit par obtenir une identité juridique
officiellement le 01 janvier 2016. Depuis lors, les responsables du CMCF rêvent d’en faire un

29
cabinet de très grande renommée qui d’ailleurs est en fulgurante évolution. Cependant, après
analyse des derniers états financiers, nous avons constaté que la valeur des actifs s’élève à
20 000 000 FCFA.
La fiche signalétique du cabinet se présente comme suit :
NOM COMMERCIALE : Cabinet de Management, de Conseils et Formation
SIGLE : CMCF
FORME JURIDIQUE : Entreprise Individuelle
TELEPHONE : 0747624490 / 0141388990
RCCM : CI – KGO – 2015 – A – 724
N°CC : 1601367 M
N°CNPS : 277 754
RÉGIME D'IMPOSITION : Microentreprise
SIEGE SOCIAL : KORHOGO, Quartier 14
ADRESSE POSTALE : BP 64 Korhogo
VILLE : Korhogo - Côte d’Ivoire – Afrique de l’Ouest
Email : infos.cmcf@gmail.com

II.1.2. Situation géographique

Située au quartier commerce, non loin de la RTI Bouaké (contacts : 0747624490 /

0141388990). Le CMCF a deux (2) représentations dans le pays que sont Bouaké et Korhogo.
Celui de Korhogo est située au quartier 14, le CMCF, est logé sur l'immeuble Sylla Salia au
premier étage près de la justice (contacts : 0747624490 / 0141388990).

II.1.3. Les missions du cabinet

Le CMCF, bien que jeune, se distingue des autres par la rigueur, l’expérience, le
dynamisme de son personnel qui s’occupe de la satisfaction de sa clientèle. Ces atouts précités
constituent son leitmotiv pour l’accomplissement des missions qu’il s’est assigné. A savoir :
- L’assistance comptable ;
- L’établissement des états financiers ;
- L’assistance à la recherche en financement de projet ;
- La gestion et l’administration de fonds de commerce en gérance libre ;
- Le contrôle de gestion ;
- L’audit ;
30
 - Le montage et l’étude de dossier technique ;
- La création d’entreprise « gestion d’entreprise, étude de faisabilité » ;
- L’étude de marche ;
- Le suivi et l’évaluation de projet ;

II.2. Structure organisationnelle du cabinet

Bien qu’elle soit jeune mais voulant voir les choses en grand, le CMCF s’est doté de
service capable de lui permettre d’atteindre ses objectifs de croissance et offrir ainsi un service
de qualité à ses clients.
Les différents services et postes qui s’y rattachent sont mentionnés dans l’organigramme
suivant :
Figure 03 : organigramme de fonctionnement du cabinet CMCF

DIRECTEUR GENERAL

Assistante de Direction

Chef services
Responsable
Audit

Assistant(e) Responsable Responsable

Relation Responsable de
Audit Fiscal Comptable
Extérieur la formation

Agent Assistant(e) Agent de Assistant(e) Assistant(e)

auditeur Fiscal Bureau Comptable formateur

Stagiaires
Stagiaires Stagiaires Caissière Agents
formateurs

Stagiaires Stagiaires

Source : Direction du cabinet

31
 II.2.1. La direction

Elle assure la planification, la coordination et la mise en œuvre de l’ensemble des

activités du cabinet. Il :
- Organiser et coordonner l’ensemble des activités du cabinet en relation avec les
différents partenaires ;
- Développer des stratégies de maitrise et de renforcement des capacités du personnel,
- Développer des stratégies de maitrise et de renforcement des capacités des clients,
- Assurer la bonne exécution des composantes du cabinet.

II.2.2. L’Assistante de Direction

Elle est l’assistante du Directeur General, elle l’assiste dans l’exécution des activités du
cabinet et elle :
- Gere les affaires courantes en l’absence du Directeur Général,
- Fait la mise à jour mensuelle des clients ;
- Assure les relations avec les clients ;
- Gere l’emploi du temps du Directeur General ;
- Rédige des correspondances pour le Directeur General ;
- Transmet au personnel des courriers affectes par le DG
- S’occupe de la correspondance, le traitement de texte, et le classement de l’archivage
en relation avec le Directeur General.

II.2.3. L’Auditeur interne

Il assure la planification, la coordination, le contrôle et la mise en œuvre des procédures

et systèmes de fonctionnements de l’ensemble des activités du cabinet.

II.2.4. Assistant Audit

Il assure la préparation de tous les documents afférents pour la réalisation des missions
d’audit interne qui lui sont confiées par le responsable d’audit.

II.2.5. Agent auditeur

Il exécute, toutes les tâches qui lui sont confiées par son supérieur hiérarchique.

32
 II.2.6. Chef service

Sous l’autorité du Directeur Général, il assure la responsabilité de chef de service, la

gestion du personnel et la communication au sein du cabinet CMCF.

II.2.7. Responsable Comptable

Sous l’autorité du Directeur General, le responsable comptable est chargé de veiller et

fournir les informations qualitatives et quantitatives à la bonne marche des activités du cabinet:
- Contrôler la tenue des comptes
- Recueillir des informations sur l’évolution de la règlementation comptable
- Veiller au respect des clôtures de compte
- Encadrer l’équipe comptable
- Réaliser des tableaux de synthèse et des reportings
- Produire le bilan financier
- Contrôler l’utilisation correcte des codifications lors de la saisie comptable
- Gérer la facturation client
- Contrôler et suivre les créances des clients
- Gérer les déclarations ;

II.2.8. L’Assistant Comptable

Il assiste le responsable comptable dans la mise à jour de l’ensemble des éléments de

l’entreprise et effectue les travaux de saisie des pièces comptables qui lui sont confiés par son
supérieur hiérarchique.

II.2.9. La Caissière

La caissière est chargée de retracer toutes les opérations liées à sa caisse pour des
dépenses relatives au bon fonctionnement du CMCF.

II.2.10. Le Responsable Fiscal

C’est un conseiller qui veille au bon fonctionnement de l’entreprise sur le plan juridique
et fiscal. Il procède aux déclarations fiscales et sociales des clients du Cabinet :
- Procéder à la déclaration fiscale (TVA, ITS, TSE, FDFP, CNPS) après les informations
reçues du service fiscal ;
- La mise à disposition de la structure des nouvelles lois fiscales ;

33
 - Porter des informations aux clients par rapport à des nouvelles réformes juridiques les
concernant ;
- Etablir les états financiers des clients en accord avec le Directeur General ;
- Conduire les opérations de recouvrement ;
- Responsable de la confection des états financiers.

II.2.11. L’Assistant Fiscal

Il assure la préparation de tous les documents afférents pour la réalisation des

déclarations fiscales qui lui sont confiées par le responsable fiscal.

II.2.12. Responsable de la formation

Le Responsable de la formation se charge de tous les aspects formation du Cabinet et

veille par conséquent au respect des règles de formation dans le cadre de toutes ses activités
(renforcement de capacité du personnel et formation des clients).

II.2.13. Assistant formateur

Il assiste le responsable de la formation dans l’accomplissement de ses décisions en

rapport avec le Cabinet en matière de formation. Il :
- Organise les séminaires de formation internes et externes ;
- Faire la proposition des contenus de formation à son supérieur hiérarchique.

II.2.14. Agent formateur

Il est chargé d’exécuté toutes les tache mis à sa disposition concernant les formations.
Il est également chargé de former le personnel et les clients du cabinet lorsque le besoin se
présente.

II.2.15. Relation Extérieur

Sous l’autorité du Directeur Général, elle assure le rôle de relation extérieur pour le
compte du Cabinet :
- Assure la liaison entre le Cabinet et les tiers partenaires Cabinet (Client, DGI, FDFP,
CNPS, etc…) ;
- Distribution de courrier aux bénéficiaires ;
- Gestion du registre des appels émis ;

34
 - Traitement du courrier « arrivé » « départ »

II.2.16. Agent de Bureau

Il est chargé de réceptionner et traiter tous les documents venus de l’extérieur et ensuite
les affectés à différents services qui traiterons chacun les informations leur concernant :
- Réception des documents venus de l’extérieur
- Dépouillement des documents
- Le classement
- Le classement numérique
- Le classement chronologique. C’est le type de classement utilisé dans le cadre de
l’organisation du CMCF.
- La décharge
- Scan ;
- Archivage (archivage numérique et archivage physique).

Dans cette section, nous avons présenté le cabinet CMCF et sa structure

organisationnelle qui constituent objet de notre étude.

Ce chapitre nous a permis d’exposer le cadre environnemental de notre étude à savoir

la présentation des PME en section un (1) et la présentation du cabinet CMCF ainsi que sa
structure organisationnelle en section deux (2). Vu le cadre environnemental de notre étude,
nous pouvons dire que les PME sont aussi confrontées à des problèmes et des contraintes dans
leur gestion quotidienne. C’est ce qui nous a amené à étudier le cadre empirique de l’analyse
de la mission d’audit interne au sein du cabinet CMCF dans la deuxième partie.

Conclusion partielle

La première partie de notre étude a servi à présenter la généralité sur l’audit interne et
faire une revue de littérature sur la pratique de l’audit interne dans le premier chapitre. Le
second chapitre a porté sur la présentation des PME, la présentation du cabinet CMCF et de sa
structure organisationnelle.
La suite de notre travail portera sur les méthodologies et les résultats des procédures
d’audit interne dans le cabinet CMCF.

35
 DEUXIEME PARTIE :
CADRE EMPIRIQUE DE L’ANALYSE DE LA MISSION D’AUDIT
INTERNE AU SEIN DU CABINET CMCF

36
 Après la présentation du cadre conceptuel et théorique dans lequel notre sujet est inscrit,
nous allons dans cette dernière partie quitter les aspects théoriques pour s’approcher de la
réalité. L’objectif de cette deuxième et dernière partie est d’arrivé à comprendre la pratique de
l’audit interne au sein du cabinet CMCF. Pour atteindre notre objectif de travail, cette partie
sera subdivisée en deux chapitres. Le troisième chapitre est réservé à la méthodologie de
l’étude. Dans le quatrième et le dernier chapitre, nous allons présenter et discuter les résultats
des entretiens effectués au sein de ce cabinet.

37
CHAPITRE III : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Dans ce chapitre, nous allons décrire la méthodologique utilisée pour concrétiser la
présente étude. Globalement, une méthodologie idéale s’appuie, non seulement, sur un
raisonnement rigoureux du processus d’élaboration d’un projet d’étude, mais aussi, sur
l’organisation des étapes faisant partie de ce processus méthodologique (Thietart, 2007). Deux
étapes essentielles ont constitué notre démarche méthodologique. Il s’agit de l’étude de la phase
qualitative dans la section I, et dans la section II, nous allons aborder les techniques de
traitement des données qualitatives.

SECTION I : LA PHASE QUALITATIVE

Dans cette section, nous parlerons des outils de collecte des données, la mise en œuvre
de l’entretien et l’échantillonnage.

I.1. Les outils de collecte de données

La phase qualitative constitue un passage de plus en plus indispensable dans la recherche

en Sciences de Gestion et son apport est considérable, dans la mesure où elle permet de mieux
cerner la nature du problème étudié. Elle permet de comprendre et d’expliquer les raisons du
comportement des individus. La phase qualitative précède l’étude quantitative (Dayan et al,
2004). Elle peut suffire pour mener une recherche, car elle constitue une étude à part entière.
Son objectif est d’explorer en profondeur toutes les facettes du phénomène étudié et d’en
identifier les grandes lignes. L’étude qualitative regroupe diverses techniques à savoir : l’étude
exploratoire documentaire, les techniques projectives et associatives, les entretiens individuels
ou collectifs (focus group). En générale ces techniques servent à comprendre les opinions, les
attitudes, les motivations profondes, les freins et les raisons du comportement des individus
(Darmon et al, 1991).

Dans le cadre de notre travail, nous optons pour un entretien individuel. Il existe trois
formes d’entretien individuel : directif, semi-directif et non directif. La forme retenue est un
entretien individuel semi-directif comme proposé par Vermette et Hlady, (2001) qui est le plus
utilisé en Science de Gestion. Il est semi-directif en ce sens qu’il n’est ni entièrement libre ni
entièrement dirigé par un grand nombre de questions précises structurées. Nous avons fait ce
choix pour permettre aux répondants de donner aisément leur avis sur le sujet tout en restant
dans le cadre prescrit et aussi parce qu’il présente l’avantage d’être plus concret et efficace.
38
Pour la mener à bien, il faut enchainer les étapes comme l’élaboration du guide d’entretien, le
pré-test du guide d’entretien, l’administration du guide d’entretien.

I.1.1. L’étude documentaire

L’étude documentaire est une composante essentielle et importante, un procédé

d’investigation utilisé dans cette étude. L’étude documentaire permet de prendre connaissance
des points de repères et de mettre en évidence les questions non encore suffisamment explorées.
Plusieurs méthodes peuvent être mises en œuvre pour réaliser l’étude documentaire. Les plus
utilisées sont l’étude des données secondaires qui présentent, à toute étude ou recherche,
l’examen de la littérature spécialisées (Lambin, 1990). Dans le cadre de notre travail, l’étude
documentaire a consisté à faire un recensement d’articles (en majorité) et d’ouvrages relatifs à
la thématique étudiée. En effet, nous avons entré les mots clés de notre sujet dans les moteurs
de recherche (Google, Google scholar, mémoire online etc.), cela nous a permis d’avoir une
sélection d’articles spécifiques. Nous avons également effectué des recherches d’ouvrages en
bibliothèque, notamment la bibliothèque du campus 1 de l’université Alassane Ouattara de
Bouaké. Enfin elle a porté sur des documents théoriques, spécifiques méthodologiques, articles
de presse et s’est fait au sein du cabinet CMCF durant tout au long de notre enquête.
Cette recherche documentaire nous a permis non seulement d’avoir des connaissances sur
l’audit interne de façon générale mais aussi d’acquérir des connaissances théoriques sur certains
fondements des procédures d’audit interne. Elle a également permis d’identifier les variables
de notre recherche et de formuler les questions du guide d’entretien pour la conduite des
entretiens en profondeur.

I.1.2. L’étude de cas

Dans notre contexte, l’étude se porte sur une seule entreprise. Il s’agit du cabinet CMCF
qui est spécialisé dans la prestation de service à Bouaké. Le fondement du choix de l’entreprise
s’explique par trois raisons :
- Parce que le Cabinet CMCF fait partir des meilleurs à Bouaké.
- L’entreprise s’est senti indexer par notre thème.
- C’est le cabinet qui a accepté de répondre à nos questions.

39
 I.1.3. L’observation

Tout au long de notre enquête à la structure d’accueil, nous avons fait des observations
à partir desquelles la problématique a été identifiée et développée à savoir :
- Difficultés dans la collecte des informations
- Le non respecte du contrat de travail par certain client
- Le déséquilibre souvent de la balance

Dans la littérature, il est recommandé pour une grande entreprise, il faut : une cellule de
contrôle interne, un comité d’audit et une cellule d’audit composée de plusieurs auditeurs.

I.1.4. L’entretien

L’entretien a été le principal outil de collecte de nos données qualitatives. Il est un

ensemble de thèmes organisés sur un objet, sur les phénomènes particuliers auxquels le
chercheur cherche à acquérir des informations. Le guide d’entretien a été donc composé suivant
l’importance et l’étendue du thème de manière à ce qu’il nous fournisse le maximum
d’informations en vue d’atteindre les objectifs de cette étude. Dans le cadre de ce travail,
l’enquête qualitative comprend des entretiens menés auprès des spécialistes des questions de la
pratique du contrôle de l’audit interne et de la performance. Ces entretiens ont consisté à
l’organisation de concertations structurées avec les personnes ci-dessus indiquées suivant leur
disponibilité et un calendrier établi à cette fin.

I.1.5. Le déroulement de l’entretien

o Objectif de l’entretien
L’objectif de l’entretien au prêt des spécialistes est la compréhension de la pratique de l’audit
interne dans le cabinet CMCF.
o L’élaboration du guide d’entretien
Le guide d’entretien est un document qui précise à l’enquêteur, en plus de la consigne initiale
(identique à celle d’un entretien en profondeur), que l’ensemble des facettes du thème doivent
être abordées avec détail au cours de l’entretien. Le guide d’entretien que nous avons élaboré
est structuré en thèmes. Les titres de ces thèmes ont été formulés en phase avec les besoins en
informations qui nous permettrons d’atteindre nos objectifs. La population cible de notre
enquête est composée des spécialistes des questions de l’audit interne au sein du cabinet
CMCF.

40
 o Le test du guide d’entretien
Avant d’entamer notre interview au sein de l’entreprise, nous allons d’abord procéder à un test
du guide d’entretien. L’objectif du test de ce guide est de s’assurer que les questions sont
acceptées et ont une compréhension accessible pour l’enquêter. Le test du guide d’entretien sera
fait auprès d’autres spécialistes. Nous avons à travers ce test chercher à savoir si :
- l’ordre des questions ne nécessite pas de changement ;
- les termes utilisés dans ce guide étaient clairs sans flou ;
- certaines questions avaient besoin de relance ;
- les questions nous permettaient de recueillir les informations dont nous avons besoin
pour notre étude.
o Durée
Notre recherche a pris une durée de deux (2) mois. L’entretien avait une durée de 3
heures 30 minutes avec les experts et quelques collaborateurs du cabinet.

I.2. Mise en œuvre de l’entretien

Afin de mettre en œuvre notre guide d’entretien, nous avons procéder à sa formulation
en fonction des objectifs à atteindre en matière de collecte des données. Les différents guides
d’entretien se présentent comme suit :
1- Selon vous qu’est-ce que l’audit interne ?
2- Disposez-vous d’un service dédié à la pratique de l’audit interne dans votre entreprise
? Quelle est sa forme d’organisation ?
3- Si oui, depuis combien d’années la fonction d’audit interne existe-elle au Sein de
votre entreprise ?
4- Quelles sont les principales missions de l’audit interne dans votre entreprise ?
5- A quelle entité de votre entreprise, la fonction d’audit interne est rattachée ? Et
Comment conduisez-vous vos missions d’audit interne ?
6- Ces missions sont-elles exercées dans toute indépendance ? Respectent-elles les
normes en matière de conduite de mission d’audit ?
7- Les recommandations issues des missions d’audit sont-elles appliquées ?
8- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans vos missions d’audit ?
Merci pour votre aimable collaboration

41
 I.3. L’échantillonnage qualitatif

Cette présente étude qui s’est déroulée au cabinet CMCF, situé à Bouaké au quartier
commerce a porté sur le service en charge de l’audit. L’échantillonnage choisi regroupe le
chargé du service de l’audit, les responsables des différents services et du directeur général du
cabinet. Le choix de l’échantillonnage a été motivé par trois raisons :
- Pour le directeur général : Il s’agissait d’avoir des renseignements généraux sur le
fonctionnement du cabinet. C’est ce qui nous a permis de connaitre : la date de création
du cabinet, sa mission, l’organisation et les principales activités.
- Pour le service d’audit : Notre thème portant sur l’audit, il est impérieux de comprendre
la pratique de l’audit interne au sein du cabinet.
- Pour les responsables de service : Il était question d’étudier la qualité de la conduite
d’une mission d’audit interne dans leur service.

Nous nous sommes basés sur la théorie de l’échantillonnage portant sur entretien semi-
structuré. L’objectif de ce type d’entretien est d’obtenir les points de vue, les réflexions et les
observations des personnes qui ont une connaissance particulière, statut particulier et qu’ils
disposent des informations auxquelles l’enquêteur ne peut avoir par d’autres moyens.
Tableau N°2 : Echantillonnage de recherche
Taille Effectif touché
Population enquêtée 07 07
Total 07 07
Source : Echantillonnage

Dans cette section, nous avons présenté la démarche méthodologique qui a conduit notre
étude. La section suivante est consacrée à la présentation de la technique de traitement des
données.

SECTION II : TECHNIQUE DE TRAITEMENTS DE DONNEES

Même si l’approche qualitative ne dispose pas des outils statistiques de l’approche

quantitative, il est impérieux de faire preuve de grande rigueur pour lire les informations
collectées. En quelque sorte, il va falloir passer ces multiples avis et opinions recueillies auprès
des sujets à travers des filtres de lecture. Il s’agit de traiter les données récoltées. Cette opération
s’effectue principalement grâce à ce qu’il est convenu d’appeler « l’analyse de contenu ». Dans
42
cette section, notre travail sera basé sur l’explication de la méthodologie de l’analyse de contenu
des données.

II.1. L’analyse de contenu

Selon Ghiglione et Beauvois (1980) « l’analyse de contenu n’est pas une pratique
théorique et technique fermée sur elle-même, il s’agit d’un outil qui permet d’apporter des
éléments de réponses aux problèmes qui ont suscité sa mise en œuvre et qui répond à des
objectifs d’étude bien déterminés ».

L’étude qualitative est une méthode qui permet d’analyser et comprendre des
phénomènes, des comportements de groupe, des faits ou des sujets. L’objectif n’est pas
d’obtenir une quantité importante de données, mais d’obtenir des données de fond (de qualité !)
(Gaspard Claude, 2019). Elle consiste à retranscrire les données qualitatives, à se donner une
grille d’analyse, à coder les informations recueillies et à les traiter.
Selon Vernette et Giannelloni, (2001), on distingue trois types d’analyse de contenu :
- L’analyse syntaxique, qui s’intéresse à la structure du discours (temps, mode des
verbes) ;
- L’analyse lexicale, qui s’intéresse à la nature et à la richesse du vocabulaire ;
- L’analyse thématique, qui va découper le discours par thèmes.
Dans le cadre de notre recherche nous privilégions l’analyse thématique. Celle-ci nous
permettra d’étudier les résultats par thèmes retenus dans le guide d’entretien.

II.2. L’analyse du contenu thématique

Avec l’analyse thématique, nous abordons le travail d’analyse qualitative faisant

intervenir des procédés de réduction des données. L’analyste va en effet faire appel, pour
résumer et traiter son corpus, à des dénominations que l’on appelle les « thèmes » (ou,
expression synonyme, les « thématisassions » ; on parle aussi parfois de « sous-thèmes » pour
se référer à la décomposition de certains thèmes). L’analyse thématique peut être utilisée
comme méthode unique pour une recherche ou alors être combinée avec d’autres modalités
analytiques.

Le chercheur (secondé par ses Co-chercheurs, le cas échéant) va donc procéder à

quelques lectures du corpus et mener un travail systématique de synthèse des propos. Si la
logique de ce type d’analyse est relativement accessible, il faut tout de même tenir compte au

43
départ d’un certain nombre de paramètres et convenir d’une série d’étapes relativement
économiques34 (Pierre Paillé, Alex Mucchielli, 2012).
L’analyse de contenu thématique peut essentiellement se résumer en deux grandes étapes : le
processus de codification et l’analyse des données.

Le processus de codage consiste à organiser les réponses de l’interview en segments

appelés unités de codage avant de donner du sens à ces unités en les rattachant à une catégorie
particulière du système de codage. Selon l’Ecuyer (1990), « Ce processus consiste à classer les
éléments du matériel analysé de manière à permettre au chercheur de mieux en connaitre les
caractéristiques et la signification ».

L’analyse des données consiste à rassembler les informations recueillis puis à les traiter
de manière qu’elles soient mises sous forme susceptible d’apporter des réponses aux questions.
L’analyse c’est donc le fait de rassembler les différentes données qu’on a collectées pour les
présenter par la suite sous une forme bien déterminée.

II.3. Justification du choix de l’analyse de contenu par thème

Pour le traitement de nos données, nous avons opté pour l’analyse de contenu qui est un
ensemble de techniques d’analyse du discours à partir d’un ensemble de procédures structurés.
Avec plus de précision, selon B. Barthelot, (2017) « l’analyse de contenu est la phase d’une
étude qualitative qui consiste à analyser le contenu des entretiens réalisés en regroupant les
différentes idées évoquées ou mots utilisés. L’analyse de contenu permet notamment d’extraire
les verbatim les plus significatifs ».
Les principales étapes de l'analyse de contenu (Bardin, 2013). La figure suivante
présente une description schématique des étapes suivies pour traiter les données qualitatives
(entretiens semi-directifs auprès des utilisateurs).

34
Pierre Paillé, Alex Mucchielli, 2012 dans l’analyse qualitative en sciences humaines et sociales pages 231 à 314
44
 Figure 04 : Les principales étapes de l'analyse de contenu

Source : Bardin, 2013

Telle est la procédure qui a guidé l’analyse de contenu de notre étude.

II.4. Le fonctionnement de la technique du traitement des données utilisées

Pour mener à bien notre démarche qualitative, nous avons fait une analyse de contenu
thématique. Le traitement des données a été fait selon la démarche de Savoie-Zajc, (2000,
P.102). Cette démarche qui se fait de façon manuelle consiste « à photocopier des extraits
d’entrevues, à les découper, à les coller sur les fiches afin de rassembler ceux qui expriment
une similitude thématique, à élaborer un système de codes (signes divers) pour créer des repères
visuels». Bien vrais que ce type de traitement est lourd par rapport à la méthode assistée par
ordinateur (NVIvo 2.0). Il permet d’éviter une très grande perte au niveau des données ; car les
données sont traitées avec précautions et ensuite, on a procédé à un regroupement de ces
dernières. Pour la rapidité et l’efficacité dans l’analyse et la présentation de cette étude, nous
avions utilisé de manière optimale les outils indispensables à nos travaux que sont : Internet ;
Logiciel Excel 2019 et Word 2019. L’utilisation du logiciel Excel avait pour objectif de
procéder à un comptage d’items pour comprendre leur récurrence. Des auteurs comme Miles et
Huberman (2003) soutiennent cette méthode car selon ces auteurs « les chiffres sont plus
économiques et plus manipulables que les mots, on voit plus vite et plus facilement la tendance
générale des données en examinant leur distribution ». Selon Miles et Huberman (2003) c’est
une erreur de croire que le chercheur utilise des numéros pour traduire la réalité observée, ou
un système verbal, ne définit pas fondamentalement le type d’approche. Ce chapitre nous a
permis d’exposer sur la démarche méthodologique à suivre pour notre étude, nous avons utilisé
45
la phase d’enquête exploratoire. A travers la phase qualitative nous avons fait une étude
documentaire, un guide d’entretien et aussi les entretiens semi-directifs que nous aurons avec
nos différents interlocuteurs.

Dans cette section, nous avons pu comprendre la technique du traitement des données
relatives à l’étude du cas.

Ce chapitre nous a permis d’exposer la démarche méthodologique à suivre pour notre

étude. A travers la phase qualitative nous avons faire une étude documentaire et élaborer un
guide d’entretien qui a été administré à la population cible. Aussi nous avons dans ce chapitre
présenté la méthodologie de traitements des données que nous allons utiliser après nos
interviews. Dans le quatrième chapitre, nous allons procéder à la présentation des résultats de
notre traitement des données.

46
 CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Dans ce chapitre nous ferons la description méthodologique de la pratique de l’audit
interne au sein du cabinet CMCF dans la première section. Quant à la deuxième section elle
sera consacrée à la présentation et à l’analyse des résultats issus des entretiens effectués avec le
Directeur Général, le responsable de ce service et ses collaborateurs.

SECTION I : METHODOLOGIE DE LA CONDUITE D’UNE MISSION

D’AUDIT INTERNE PAR LE CABINET CMCF

Pour mener à bien une mission d’audit une certaine méthode s’impose à l’auditeur. Dans
cette section, nous allons présenter les différentes phases de la conduite d’une mission d’audit
interne par le Cabinet CMCF. Pour une mission d’audit interne, le cabinet CMCF doit respecter
les phases suivantes :
- La phase de la préparation ;
- La phase de réalisation ;
- La phase de conclusion

I.1. La phase de préparation de la mission

Cette étape est essentielle, car elle détermine l'approche générale pour réussir la mission
de manière efficace. Il s’agit, en premier lieu, de définir les services et les activités à auditer,
mais aussi de déterminer la fréquence et la durée des entretiens. C’est aussi pendant cette phase
qu'il est nécessaire de prévenir les personnes qui seront auditées. D'ailleurs, pendant cet
entretien, il est important de créer une relation positive en dédramatisant l'enjeu de l'audit et en
instaurant un climat de confiance qui insuffle à l’auditeur de collaborer. Pendant la préparation
de l'audit interne, l’auditeur prend connaissance des documents qui lui ont été remis, afin de
mieux comprendre et d’analyser le fonctionnement global de l'entreprise. Il peut s’agir des
référentiels normatifs, des rapports de l'audit précédent et des manuelles qualités.

I.2. La phase de réalisation

Il est désormais temps de réaliser l’audit. Pour commencer, il organise une réunion
d'ouverture afin de présenter le plan d’audit, de rappeler les objectifs et de présenter les
auditeurs.

47
 Ensuite, il convient d'effectuer les entretiens individuels. Pour cela, le questionnaire
utilisé doit couvrir tous les sujets d'étude. La méthode du QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand,
Comment, Pourquoi) peut être utile afin de valider les informations sur l'ensemble des
dimensions du problème. Il est aussi essentiel pour l'auditeur de se rendre sur le lieu de travail
de l’audité pour l’observer dans son environnement. Pendant la réunion de clôture, les résultats
de l’audit sont présentés en identifiant les différents points : les non-conformités majeures, les
points sensibles, la proposition de progrès, les points forts sur lesquels capitaliser. Il ne faut pas
perdre de vue que l'objectif de l'audit est d'évaluer tout en allant vers une démarche
d'amélioration continue. Il est donc important de terminer sur une touche positive afin de
motiver l’auditer à vouloir s'améliorer.

I.3. La phase de conclusion

Une fois les points faibles et les éléments non conformes identifiés, l'auditeur liste les
actions recommandées pour les optimiser. Suivant l'accord de la direction, il établira un plan
d'action comportant les différentes tâches à effectuer, les moyens humains et financiers à
allouer, ainsi que le délai de mise en œuvre. Il faut cependant faire attention à ne pas brûler les
étapes dans la mise en place des actions et laisser un temps d'adaptation aux différents
intervenants. C'est à l'audité que revient la mission de mettre en place les diverses actions
correctives. Celles-ci seront vérifiées, soit par un audit supplémentaire, soit à travers différents
indicateurs tels que les retours client, les retours internes, les mises en situation ou encore les
indicateurs associés à l'action.

I.4. Exemple de cas pratique d’audit interne au niveau du service fiscal

Dans le cadre du suivi et du contrôle interne relative aux respects des procédures et
méthodes mis en place à travers le manuel de procédure au sein du cabinet CMCF. M. Kouamé
Williams Auditeur interne du cabinet a réalisé une mission d’audit au niveau du service fiscal.
Cette mission se déroule comme suite :
- Le mercredi 13 mai 2021, la tenue d’une réunion avec les principaux responsables du
service fiscal. Cette réunion avait pour but de les informer des objectifs et des résultats
attendus dans le cadre de la mission. La réunion a vu la participation de cinq (5)
personnes.
- Le programme de travail a débuté le lundi 18 mai 2021 à 09h par une réunion de haut
niveau qui a vu la participation du DG et des autres chefs de service. La séance a été
48
 ouverte par le chef de mission où il situe la mission, les objectifs et les résultats attendus.
Ensuite l’ouverture officiel des travaux a été faite par le DG M. Coulibaly Mihala après
une courte allocution pour encourager les uns et les autres et donné son avis sur les
travaux abattus. La mission de l’auditeur a été procéder par un échange d’audit durant
1h 30min.
L’objectif de cette mission est d’examiner l’ensemble des structures définis dans le manuel de
procédure au niveau du service fiscal.

I.4.1. Les procédures des différentes structures

Les procédures définis au niveau des différentes structures à savoir le responsable fiscal
et l’assistant fiscal.
o Au niveau du responsable fiscal (FISC)
- FISC1 : Procède à la préparation des déclarations fiscales (TVA, TSE, FDFP, CNPS)
après informations reçues auprès du service fiscal, et de la gestion des ressources
humaines ;
- FISC2 : La mise à disponibilité de la structure des nouvelles informations relatives aux
nouvelles lois fiscales ;
- FISC3 : Porte des informations aux clients par rapport à des nouvelles dispositions
juridiques spécifiques les concernant ;
- FISC4 : Etablit les états financiers des clients en accord avec le supérieur hiérarchique ;
- FISC5 : Il assiste le supérieur hiérarchique dans la production des états de synthèse
(bilan, compte d’exploitation)
o Au niveau de l’assistant fiscal (AFISC)
- AFISC1 : Assiste le fiscaliste dans la supervision de l’exécution de la saisie de tous les
documents ;
- AFISC2 : Prépare les documents de suivi fiscal des clients ;
- AFISC3 : Saisie sur Excel des factures clients ;
- AFISC4 : Contrôle les pièces justificatives de dépenses et recettes pour s’assurer de leur
validité, de leur exactitude avant leur comptabilisation

I.4.2. Les procédures conformes

Les procédures sont conformes lorsque les missions sont respectées à 100%. Elles
comprennent :
49
 - FISC5 : Il assiste le supérieur hiérarchique dans la production des états de synthèse
(bilan, compte d’exploitation) ;
- AFISC3 : Saisie sur Excel des factures clients.

I.4.3. Les procédures en partie conforme

Les procédures sont en partie conformes lorsque le respect des missions est supérieur
ou égal à 50%. Elles comprennent :
- FISC1 : Procède à la préparation des déclarations fiscales (TVA, TSE, FDFP, CNPS)
après informations reçues auprès du service fiscal, et de la gestion des ressources
humaines ;
- FISC2 : La mise à disponibilité de la structure des nouvelles informations relatives aux
nouvelles lois fiscales ;
- AFISC1 : Assiste le fiscaliste dans la supervision de l’exécution de la saisie de tous les
documents ;
- AFISC2 : Prépare les documents de suivi fiscal des clients.

I.4.4. Les procédures non conformes

Les procédures sont non conformes lorsque le respect des missions est inférieur à 50%.
Elles comprennent :
- FISC3 : Porte des informations aux clients par rapport à des nouvelles dispositions
juridiques spécifiques les concernant ;
- FISC4 : Etablit les états financiers des clients en accord avec le supérieur hiérarchique ;
- AFISC4 : Contrôle les pièces justificatives de dépenses et recettes pour s’assurer de leur
validité, de leur exactitude avant leur comptabilisation.

I.4.5. Les principaux obstacles ou causes de la non-conformité

Dans cette partie, nous pouvons citer :

- Manque d’infrastructure adéquate
- Faiblesse des ressources humaines
- Habitudes d’échange des informations par voie orale
- Insuffisance de prise en compte des besoins particulier de chaque service

50
 I.4.6. Actions locales envisagées

Comme actions locales, nous pouvons citer :

- Renforcement des capacités du chef de service ;
- Sensibilisation aux respects du test de loi.

I.4.7. Besoins d’assistance technique

Les besoins d’assistance technique sont :

- Formation des collaborateurs dans le domaine de la fiscalité
- La sensibilisation au civisme fiscal

I.4.8. Les recommandations

A ce niveau, nous avons les recommandations données par l’auditeur :

- Création d’un portail d’information sur internet
- Confier la mission d’information des partenaires sur les nouvelles à un service dédié.
- Mettre en place un comité de suivi évaluation sur la méthode de travail au niveau du
service fiscal.

Cette section a été capitale dans la conduite de notre étude car elle a permis de passer
en revue les différentes phases de la conduite de la mission d’audit au niveau de ce cabinet.
Dans la section suivante, nous allons aborder l’analyse des entretiens effectués au sein du
cabinet.

SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS ISSU DU TERRAIN

Après la collecte des informations effectuées, nous présenterons dans cette section, les
résultats issus des entretiens et enfin nous formulerons des recommandations.

II.1. Retranscription des propos des interviewés

Dans cette partie, nous allons retranscrit les propos de nos différents interviewés. Pour
atteindre cet objectif, les points ci-dessous seront abordés.

II.1.1. Définition de l’audit interne

La question qui a guidée notre entretien avec les spécialistes est la suivante : « Selon
vous qu’est-ce que l’audit interne ? »

51
Le directeur du cabinet a répondu en ces termes : « De manière caricaturale l’audit interne peut
se définir comme un outil de survie, de contrôle, du respect des normes de gestion de
l’entreprise. »
Quant à l’auditeur : « L’audit interne est une mission exercée par un salarié de l’entreprise
consistant à évaluer le degré de maitrise de ses opérations : processus de management des
risques, contrôle, gouvernance d’entreprise, etc.»

Après analyse des réponses de nos deux interviewés, nous pouvons dire que leurs
définitions convergent avec celle de la littérature car selon l’IIA, (the Institue of Internal
Auditor) « L’audit interne est maintenant une fonction d’assistance au management. Issue du
contrôle comptable et financier la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception
beaucoup plus large et plus riche répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en
plus complexe des entreprises : nouvelles, méthodes de direction (délégation, décentralisation,
motivation), informatisation, concurrence35».

II.1.2. La forme d’organisation du service d’audit interne

La question qui a guidé notre entretien avec les spécialistes est la suivante : « disposez-
vous d’un service dédier à la pratique de l’audit interne dans votre entreprise ? Quelle est sa
forme d’organisation ? »
Le directeur du cabinet a répondu en ces termes : « Oui nous disposons d’un service d’audit
interne. Sa forme d’organisation est : Auditeur interne ; assistant auditeur interne ; deux
agents auditeurs et un stagiaire ».
Quant à l’auditeur : « Oui. Notre forme d’organisation est : Auditeur interne ; assistant
auditeur interne ; deux agents auditeurs et un stagiaire ».

Après analyse des réponses de nos deux interviewés nous pouvons dire que pour une
telle structure cette forme d’organisation est appropriée. Parce que, l’organisation d’une
structure d’Audit Interne dépend essentiellement de la taille de l’entreprise.

II.1.3. L’année d’existence du service d’audit interne dans le cabinet

Ici la question de l’enquête est : « Si oui, depuis combien d’années le service d’audit
interne existe-il au Sein de votre entreprise ? »

35 Julien. D, op.cit, p3
52
Le directeur du cabinet a répondu en ces termes « Le service d’audit interne existe depuis 2016
dans mon entreprise. »
La réponse de l’auditeur est la suivante : « Mon service existe depuis 2016 dans ce cabinet »

II.1.4. Les missions de l’audit interne dans le cabinet

La question à laquelle ont répondu nos spécialistes est la suivante : « Quelles sont les
principales missions de l’audit interne dans votre entreprise ?»
Selon le Directeur : «les principales missions assignées à l’auditeur interne sont :
- Assurer l’efficacité du dispositif du contrôle interne.
- Participer à l’élaboration de diagnostic, rédiger des rapports d’audit.
- Faire des recommandations et suivre leurs mises en œuvre.
- Faire le contrôle interne et gestion des risques.
- Effectuer la vérification de la conformité réglementaire et l’égale des dispositifs mis en
place.
- Donnée des conseils pour résoudre des problèmes identifiés »
Quant à l’auditeur : « les missions principales qui me sont assignées sont :
- Assurer l’efficacité du dispositif du contrôle interne.
- Participer à l’élaboration de diagnostic, rédiger des rapports d’audit.
- Faire des recommandations et suivre leurs mises en œuvre.
- Faire le contrôle interne et gestion des risques.
- Effectuer la vérification de la conformité réglementaire et l’égale des dispositifs mis en
place.
- Donnée des conseils pour résoudre des problèmes identifiés »

Après analyse des résultats obtenus de nos interviewés nous pouvons dire que les missions
convergent avec celles de la littérature car selon IFACI : « La mission de l’audit interne est
d’accroitre et préserver la valeur de l’organisation en donnant avec objectivité une assurance,
des conseils et des points de vue fondés sur une approche par les risques. »

II.1.5. L’entité de l’audit interne et la conduite de l’audit interne dans le cabinet

Pour répondre à cette préoccupation, nos interviewés sont soumis à la question

suivante : « A quelle entité de votre entreprise, la fonction d’audit interne est rattachée ?»
Le directeur répond en disant « La fonction d’audit interne est rattachée à la direction
générale. »
53
L’auditeur dit ceci « nous sommes rattachés à la direction générale.»

Après l’analyse des résultats obtenus nous pouvons dire que ces résultats convergent avec
ceux de la littérature. Parce que selon les auteurs spécialisés Ooreka : « La fonction d’audit
interne est généralement rattachée à la direction générale »

Pour comprendre la conduite de la mission d’audit interne dans le cabinet la question

suivante est posée : « Comment conduisez-vous vos missions d’audit interne ? »
Selon notre interviewé à savoir l’auditeur interne : « Notre service conduit ces missions d’audit
interne auprès des différents services du cabinet. Elle se fait en 3 phases : la préparation, la
réalisation et en enfin la conclusion.»

Après analyse des résultats, nous pouvons dire que ces résultats convergent avec celle de
la littérature. Car selon les normes de l’audit : « la conduite d’une mission d’audit interne doit
respecter les phases suivantes : la préparation, la réalisation et la conclusion. »

II.1.6. L’indépendance dans l’exercice de la mission et le respect des normes

Pour mieux comprendre l’indépendance dans l’exercice de la mission, la question

suivante est posée : « Ces missions sont-elles exercées dans toute indépendance ?»
L’auditeur a répondu en ces termes : « Non, ces missions ne sont pas exercées dans toute
indépendance.»

Après analyse des résultats, nous pouvons dire que ces résultats ne convergent pas avec
celle de la littérature. Car selon le code d’éthique professionnelle publié par
l’IFAC : « L’auditeur et son équipe doivent être dégagés de toute contrainte et de tout lien
d’ordre personnel, professionnel, financier, voire politique pouvant être interprété comme
constituant une entrave à son intégrité ou à leur objectivité.»
Pour comprendre le respect des normes en matière de conduite d’une mission d’audit,
la question posée est la suivante : « Ces missions respect-elles les normes en matière de
conduite de mission d’audit ?»
L’auditeur répond en disant : « En ma qualité d’auditeur je dirai oui, nos missions respectent
les normes en la matière. Mais nous soulignons aussi que nous rencontrons quelques difficultés
dans ces missions »

Après analyse des résultats, nous pouvons dire que ces résultats convergent avec ceux de
la littérature. Selon les définitions du glossaire : « Dans les Normes le mot « doit (must)

54
» indique une exigence impérative et le terme « devrait (should) » indique que le respect de la
disposition est requis ; sauf si en faisant preuve de jugement professionnel des adaptations
peuvent être justifiées par les circonstances.»

II.1.7. Les recommandations issues des missions d’audit dans le cabinet

Pour savoir si les recommandations faites par l’auditeur sont appliquées, la question
suivante est posée : « Les recommandations issues des missions d’audit sont-elles
appliquées?»
L’auditeur affirme : « je dirai que les recommandations sont plus ou moins appliquées car je
constate la récurrence de certains problèmes soulignés lors de mes missions antérieures.»

Après analyse des résultats, nous pouvons dire que ces résultats ne convergent pas avec
ceux de la littérature. Car selon les normes de l’audit : « toutes recommandations faites après
une mission d’audit doivent être appliquées.»

II.1.8. Les difficultés rencontrées dans la mission d’audit par l’auditeur

Pour une vision claire et précise sur les difficultés rencontrées par l’auditeur lors de ses
missions la question suivante lui est suggérée : « Quelles sont les difficultés que vous
rencontrez dans vos missions d’audit ?»
L’auditeur répond à cette question en relevant les points suivants : «
- Manque de liberté et d’autonomie c’est-à-dire, parfois, pour des raisons de
confidentialité, l’auditeur interne ne peut accéder à toutes les informations, proposer
les solutions qui lui semblent être les bonnes. L’auditeur interne se trouve donc limité.
- La non disponibilité de certains documents.
- L’ignorance ou la mauvaise mise en œuvre des recommandations par les opérationnels.
- Absence de dispositifs de suivi des recommandations.»

II.2. La qualité de la conduite de la mission d’audit par le cabinet

L’interrogation qui a guidé notre réflexion dans ce paragraphe est la suivante : Quelle
est la qualité de la conduite de la mission d’audit interne dans le cabinet CMCF ?
Pour répondre à cette question nous avons interrogé le chef de service et les différents
responsables de service afin d’analyser la proportion d’apparition de la qualité de la conduite
de l’audit interne dans le cabinet.

55
Pour le chef de service : « la qualité de la conduite de la mission d’audit interne est bonne.
Parce que l’auditeur respect les procédures mises en place et les normes en la matière. Les
recommandations faites par l’auditeur après sa mission au niveau de mon service me
permettent d’être plus efficace dans mes tâches».
Le responsable fiscal en ses termes affirme : « la qualité de la conduite de la mission d’audit
interne n’est pas véritablement efficace. Parce que dans la prise de connaissance des
documents qui lui sont remis, il ignore certaines informations telle que les conditions de travail
au niveau de notre service que nous soulignons dans nos rapports. Je dirai que cette ignorance
est la cause de la récurrence de ces recommandations faites après chaque mission. »
Le responsable des relations extérieurs répond en disant : « la qualité de la conduite de la
mission d’audit interne dans mon service n’est pas tout à faire satisfaisante. Parce que les
recommandations formulées par l’auditeur après sa mission ne correspondent pas à nos
attentes ».
Le responsable comptable à répondu ceci : « Pour moi, je dirai que l’auditeur fait bien son
travail. Parce qu’il respecte les procédures et les normes en la matière. Ces recommandations
faites après la mission d’audit me permettent d’atteindre mes objectifs. Donc je dirai que la
qualité de son audit est bonne. »
Pour le responsable de la formation : « la qualité de la conduite de la mission d’audit interne
n’est pas tout à faire appropriée dans mon service. Parce que les recommandations faites par
l’auditeur après sa mission d’audit n’apportent pas d’amélioration à notre service ».
Pour mieux présenter le résultat obtenu, le tableau ci-dessous a été élaboré.
Tableau n° 03 : Proportion d’apparition de la qualité de la pratique de l’audit interne
La qualité Effectifs % d’apparition de la
La conduite de la qualité
mission d’audit Bonne 02 40
interne dans le Mauvaise 03 60
cabinet auprès des
services
Total 05 100
Source : Auteur
L’analyse du tableau ci-dessus permet de comprendre que la conduite de la mission de
l’audit interne dans le cabinet connaît quelques difficultés. A titre illustratif, la bonne conduite

56
a une proportion d’apparition de 40% dans les propos de nos enquêtés et celle de la mauvaise
qualité a une proportion d’apparition de 60%.

II.3. Recommandations

Les recommandations sont l’étape finale de notre étude. Elles consistent à proposer des
solutions pour l’amélioration de la conduite de la mission d’audit interne dans le cabinet. Pour
une meilleure conduite de la mission de l’audit interne par le cabinet, nous proposons quelques
pistes de solutions à la direction générale. Nous recommandons au responsable de l’audit
interne de :
- Sensibiliser la direction générale à l’exercice des missions d’audit interne dans toute
indépendance ;
- Sensibiliser les entreprises au bien-fondé de la disponibilité des documents utiles à la
conduite de la mission d’audit ;
- Sensibiliser les opérationnels sur le bien-fondé de la mise en œuvre des
recommandations ;
- Mettre en place et de diffuser à l’ensemble du personnel de l’entreprise un dispositif
concernant le suivi des recommandations.
L’après mission est une étape très importante. Les recommandations formulées par l’auditeur
doivent faire l’objet d’un suivi en fonction du plan d’action de celui-ci.

Cette section nous a permis de passer en revue la présentation des résultats issus des
entretiens et enfin la formulation des recommandations.

Ce chapitre nous a permis de faire la description de l’audit interne. Aussi nous avons
présenté les résultats issus de nos entretiens puis les analyser en fonction des réalités sur le
terrain. Enfin, nous avons formulé quelques recommandations. Dans le point suivant, nous
ferons une conclusion générale. Dans cette dernière partie, nous avons vu les difficultés liées à
la conduite d’une mission d’audit interne au sein du cabinet CMCF.

Conclusion partielle

Comme nous l’avions annoncé en début de titre, tout travail de recherche qui tente de
se rapprocher de la réalité doit être bâti non seulement sur des fondements théoriques solides,
mais aussi et surtout sur une démarche méthodologique rigoureuse et cohérente. Dans cette
partie nous avons exposé notre démarche méthodologique, puis nos résultats issus du terrain

57
d’investigation. Nous avons fait une étude qualitative de type exploratoire pour apporter plus
d’éclairage. Ensuite, nous avons présenté et analysé les résultats. Il est ressorti de notre analyse
que les recommandations faites par l’auditeur interne concernant les procédures pratiquées dans
le cabinet CMCF ne sont pas absolument appliquées.

58
CONCLUSION GÉNÉRALE

59
 La question principale suivante a guidé notre recherche : « Comment l’Audit interne
est-il pratiqué dans le cabinet CMCF ?» Cette motivation est venue du fait que le service d’audit
interne de ce cabinet, se heurte à certaines difficultés dans la collecte des informations lors de
la réalisation de ses missions. A cet effet, ce cabinet peut être exposé à des risques d’erreurs ou
de fraudes susceptibles d’entraver sa bonne marche. D’où notre objectif principal est la
compréhension de la pratique de l’audit interne dans le cabinet CMCF.

Pour mieux atteindre cet objectif principal nous avons subdivisé notre travail en deux (2)
sous objectifs à savoir : D’une part comprendre la conduite d’une mission d’audit interne au
sein du cabinet et d’autre part analyser la conformité des missions d’audit de CMCF avec les
normes en la matière. Pour nos deux objectifs, nous avons bâti notre méthodologie selon une
approche qualitative.

Le premier objectif a été poursuivi en faisant un état des lieux sur le l’audit interne et en
présentant brièvement le cadre environnemental de notre étude. Il est ressorti de cet état de lieu
que l’audit interne est une fonction ayant pour but de déceler les principales faiblesses au niveau
du management des risques, de contrôle ainsi que la gouvernance de l’entreprise, déterminer
les causes, évaluer les conséquences, formuler des recommandations et convaincre les
responsables d’agir, ce qui permet ainsi de réaliser les objectifs de l’entreprise. Il est aussi
ressorti de cette recherche que négliger la pratique de l’audit au sein de l’entité, c’est encourager
la mauvaise gestion. C’est dire que sa pratique est indispensable pour le bon fonctionnement.
Concernent le cabinet, il est ressorti que depuis mars 2015, CMCF est une structure de droit
privé à un capital indéfini. CMCF finit par obtenir une identité juridique officiellement le 01
janvier 2016. Le cabinet CMCF est une entreprise individuelle dont la valeur des actifs s’élève
à 20 000 000 FCFA de nos jours.

Le deuxième sous objectif de recherche était d’analyser la conformité des missions

d’audit de CMCF avec les normes en la matière. L’atteinte de notre objectif a nécessité des
interviews au sein du cabinet et la consultation des documents portant sur l’audit. Les données
ainsi collectées ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique. Il est ressorti de cette phase
pratique, que l’audit interne était utile pour toute l’organisation. Aussi toutes les procédures de
conduite d’une mission d’audit interne citées dans la littérature existent au sein du cabinet. Les
résultats obtenus après notre fouille documentaire et l’analyse de contenu ont montré que le
cabinet fait effort afin de respecter les normes internationales en termes de pratique d’audit

60
interne. Mais une analyse approfondie de nos résultats montre qu’il y’a toujours des
insuffisances dans la pratique de l’audit interne dans le cabinet CMCF. Cependant, nous
retenons comme difficulté majeur, « la faiblesse au niveau de l’audit du service fiscal » car
l’auditeur interne ne rentre pas en contact avec les clients pour vérifier les informations fournis
par le service fiscal. Au regard de ces difficultés, nous avons fait des recommandations à
l’équipe dirigeante du cabinet afin d’y remédier. Par exemple, mettre en place un comité de
suivi évaluation sur la méthode de travail au niveau du service fiscal.

En dépit des résultats obtenus et des recommandations faites, il convient de préciser que
notre recherche contient des insuffisances ou encore des limites. Du fait que nous avons évoqué
les PME. Mais ne serait-il pas aussi nécessaire de nous intéresser aux toutes petites entreprises
(TPE) qui ne bénéficient pas des moyens nécessaires ni à une internalisation de l’audit qu’à une
externalisation de l’audit. Au regard des limites mentionnées, d’autres études peuvent être
envisagées en s’orientant sur les TPE. Enfin, l’internalisation présuppose en dehors de
l’auditeur pour l’entreprise de composer une équipe de haut niveau qui contribuera en
collaboration avec ce dernier à la qualité de l’audit, mais aussi à sa mise en application. Un tel
sujet pourrait constituer à lui seul une perspective d’études ultérieures.

61
BIBLIOGRAPHIE

62
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• Pierre-André Julien, (2007), trente ans de théorie en PME de, Institut de recherche sur
les PME
• Pierre Paillé, Alex Mucchielli, (2012), dans l’analyse qualitative en sciences humaines
et sociales pages 231 à 314
• Raymond VATIER, (1989), Audit de la gestion sociale Edition d'organisation (p166)
• Savoie-Zajc, (2000), P.102

• Université Mohamed V-Rabat, 53df365740975 page 4

• Valin. G, Gavanou. J.F., Guttmane. C., .Le Vourc’h J (2006), auditor et controlor,
Edition DUNOD, Paris, page4
• Xavier. P, (1997) « The standarts for the professional practice of internal auditing »,
USA, p 39
Webographie :
• www.ifaci.com, Edition (2013) « Cadre de Référence International des Pratiques
Professionnelles de l’Audit Interne ».pdf, p 25-26, 9 octobre 2022, 18h 58min
• www.etude.com , Les PME en Côte d’Ivoire, 10 octobre 2022, 10h 28min
• www.revue-isg.com, Revue ISG, 29 septembre 2022, 10h 55min

64
ANNEXE

VIII
 Annexe 1
Ce tableau ci-dessous explique la relation entre les principes et les normes de la pratique de
l’audit interne.
Tableau n° 04. Principes structurant de l’audit interne
La nature de travail de l’auditeur interne
Les missions, pouvoirs et responsabilités
L’indépendance et objectivité de l’auditeur
Compétence et conscience professionnelle
La planification des missions fondée sur les risques
Communication et approbation des travaux d’audit
IX
Norme 2100 : « l’auditeur interne doit évaluer les
processus de management des risques, de contrôle et
de gouvernement d’entreprise et contribuer à leur
amélioration sur la base d’une approche systématique
et méthodique ».
Norme 1000 : « la mission, les pouvoirs et les
responsabilités de l’audit interne doivent être
formellement définis dans une charte, être cohérents
avec les normes et dûment approuvés par le conseil ».
La charte d’audit doit être approuvée par le plus haut
niveau hiérarchique de l’organisation, en l’occurrence
pour une entreprise, par son conseil d’administration.
Les normes professionnelles définissent clairement le
double concept d’indépendance : Norme 1100
Indépendance et objectivité : « l’audit interne doit être
indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer
leur travail avec objectivité ».
•Norme 1110 : Indépendance dans l’organisation « Le
responsable de l’audit interne doit relever d’un niveau
hiérarchique permettant aux auditeurs internes
d’exercer leurs responsabilités ».
•Norme 1120 : Objectivité individuelle « les auditeurs
internes doivent avoir une attitude impartiale et
dépourvue de préjugés, et éviter le conflit d’intérêts ».
Rattachement au meilleur niveau, le plus élevé.
Norme 1210 Compétence et conscience
professionnelle « Les missions doivent être remplies
avec compétence et conscience professionnelle ».
•Norme 1210 Compétence « les auditeurs internes
doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et
les autres compétences nécessaires à l’exercice de
leurs responsabilités individuelles. L’audit interne doit
posséder ou acquérir collectivement les
connaissances, le savoir-faire et les autres
compétences nécessaires à l’exercice de ses
responsabilité ».
Norme 2010 : « Le responsable de l’audit interne doit
établir une planification fondée sur les risques afin de
définir les priorités cohérentes avec les objectifs de
l’organisation ».
Norme 2020 : « le responsable de l’audit interne doit
communiquer à la direction générale et au conseil son
programme et ses besoins, pour examen et
approbation, ainsi que tout changement important
susceptible d’intervenir en cours d’exercice. Le
responsable de l’audit interne doit également signaler
l’impact de toute limitation de ses ressources ».

La surveillance des actions de progrès
Les missions d’assurance et de conseil
Source : pratique de l’audit interne, Group Licorne page 22-24
Norme 2500 : Le responsable de l’audit interne doit
mettre en place et tenir à jour un système permettant
de surveiller la suite donnée aux résultats
communiqués au management ».
L’audit interne mène deux catégories de travaux
complémentaires :
• « à l’initiative des auditeurs » ou missions «
d’assurance »
• « sur commande » ou missions « de conseil »
Les travaux « à l’initiative des auditeurs » constituent
un gage de leur autonomie et de leur indépendance
dans la programmation des missions. Ils sont
complémentaires avec les travaux « sur commande »,
qui répondent à la demande de l’autorité sous laquelle
est placée l’audit interne en fonction des
préoccupations stratégiques du moment où aux
constats locaux de dysfonctionnements

Annexe 2 : Guide d’entretien

Afin de mettre en œuvre notre guide d’entretien, nous avons procéder à sa formulation
en fonction des objectifs à atteindre en matière de collecte des données. Les différents guides
d’entretien se présentent comme suit :
1- Selon vous qu’est-ce que l’audit interne ?
2- Disposez-vous d’un service dédié à la pratique de l’audit interne dans votre entreprise
? Quelle est sa forme d’organisation ?
3- Si oui, depuis combien d’années la fonction d’audit interne existe-elle au Sein de
votre entreprise ?
4- Quelles sont les principales missions de l’audit interne dans votre entreprise ?
5- A quelle entité de votre entreprise, la fonction d’audit interne est rattachée ? et
Comment conduisez-vous vos missions d’audit interne ?
6- Ces missions sont-elles exercées dans toute indépendance ? Respect-elles les normes
en matière de conduite de mission d’audit ?
7- Les recommandations issues des missions d’audit sont-elles appliquées ?
8- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans vos missions d’audit ?

Merci pour votre aimable collaboration

X
 TABLES DE MATIERES

AVERTISSEMENT .................................................................................................................. II
DÉDICACE .............................................................................................................................. III
RÉMERCIEMENTS ................................................................................................................ IV
RÉSUME ................................................................................................................................... V
ABSTRACT .............................................................................................................................. V
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................ VI
SIGLES ET ABREVIATIONS ...............................................................................................VII
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET ENVIRONNEMENTAL DE
L’ÉTUDE………………………………………………………………………………………6
CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE DE L’AUDIT
INTERNE ................................................................................................................................... 8
SECTION I : GÉNÉRALITÉ SUR L’AUDIT EN ENTREPRISE............................................ 8
I.1. Définitions et Typologies de l’audit ......................................................................... 8
I.1.1. Définitions ...................................................................................................... 8
I.1.2. Typologies de l’audit ...................................................................................... 9
I.2. Définitions, principes et objectifs de l’audit interne ............................................... 10
I.2.1. Définition de l’audit interne.......................................................................... 11
I.2.2. Les principes et objectifs de l’audit interne .................................................. 11
I.3. Les normes d’audit interne...................................................................................... 12
I.4. Code de déontologie ............................................................................................... 14
SECTION II : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LA PRATIQUE DE L’AUDIT
INTERNE ................................................................................................................................. 15
II.1. Genèse de l’audit interne ....................................................................................... 15
II.2. Mobilisation des théories en relation avec notre étude .......................................... 17
II.2.1. La théorie de policier (Policeman theory) ................................................... 17
II.2.2 La théorie de l’agence et de la gouvernance de l’entreprise ........................ 17
II.3. La mission de l’audit interne ................................................................................. 19
II.3.1. Définition de la mission .............................................................................. 19
II.3.2. Le champ d’application et l’objet ................................................................ 19
II.3.3 Les différentes phases de la mission d’audit ................................................ 20
II.3.3.1. La phase de préparation de la mission .................................................. 20

XI
 II.3.3.2. La phase de réalisation de l’audit interne ............................................. 20
II.3.3.3. La phase de conclusion d’audit interne ................................................ 21
II.4. La mission de l’auditeur interne ............................................................................ 21
II.5. Les difficultés liées à la pratique du métier ........................................................... 22
CHAPITRE II : CADRE ENVIRONNEMENTAL DE L’ÉTUDE ......................................... 23
SECTION I : PRÉSENTATION DES PME ............................................................................ 23
I.1. Historique et situation juridique des PME ............................................................. 23
I.2. Définitions de la PME ............................................................................................. 24
I.3. Typologies et caractéristiques des PME ................................................................. 25
I.3.1. Typologie des PME ...................................................................................... 25
I.3.2. Caractéristiques des PME ............................................................................. 27
SECTION II : PRÉSENTATION DU CABINET CMCF ET STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE DU CABINET .............................................................................. 29
II.1. Présentation du cabinet CMCF .............................................................................. 29
II.1.1 Historique et situation juridique du cabinet ................................................. 29
II.1.2. Situation géographique ................................................................................ 30
II.1.3. Les missions du cabinet............................................................................... 30
II.2. Structure organisationnelle du cabinet .................................................................. 31
II.2.1. La direction ................................................................................................. 32
II.2.2. L’Assistante de Direction ............................................................................ 32
II.2.3. L’Auditeur interne ...................................................................................... 32
II.2.4. Assistant Audit ............................................................................................ 32
II.2.5. Agent auditeur ............................................................................................. 32
II.2.6. Chef service ................................................................................................. 33
II.2.7. Responsable Comptable .............................................................................. 33
II.2.8. L’Assistant Comptable ................................................................................ 33
II.2.9. La Caissière ................................................................................................. 33
II.2.10. Le Responsable Fiscal ............................................................................... 33
II.2.11. L’Assistant Fiscal ..................................................................................... 34
II.2.12. Responsable de la formation ..................................................................... 34
II.2.13. Assistant formateur.................................................................................... 34
II.2.14. Agent formateur ........................................................................................ 34
II.2.15. Relation Extérieur...................................................................................... 34
II.2.16. Agent de Bureau ........................................................................................ 35

XII
DEUXIÈME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L’ANALYSE DE LA MISSION
D’AUDIT INTERNE AU SEIN DU CABINET CMCF ......................................................... 36
CHAPITRE III : LA DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE .......................... 38
SECTION I : LA PHASE QUALITATIVE ............................................................................. 38
I.1. Les outils de collecte de données ............................................................................ 38
I.1.1. L’étude documentaire ................................................................................... 39
I.1.2. L’étude de cas ............................................................................................... 39
I.1.3. L’observation ............................................................................................... 40
I.1.4. L’entretien .................................................................................................... 40
I.1.5. Le déroulement de l’entretien ....................................................................... 40
I.2. Mise en œuvre de l’entretien................................................................................... 41
I.3. L’échantillonnage qualitatif .................................................................................... 42
SECTION II : TECHNIQUE DE TRAITEMENTS DE DONNÉES ...................................... 42
II.1. L’analyse de contenu ............................................................................................. 43
II.2. L’analyse du contenu thématique .......................................................................... 43
II.3. Justification du choix de l’analyse de contenu par thème ..................................... 44
II.4. Le fonctionnement de la technique du traitement des données utilisées ............... 45
CHAPITRE IV : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS .............................. 47
SECTION I : MÉTHODOLOGIE DE LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT
INTERNE PAR LE CABINET CMCF .................................................................................... 47
I.1. La phase de préparation de la mission .................................................................... 47
I.2. La phase de réalisation ............................................................................................ 47
I.3. La phase de conclusion ........................................................................................... 48
I.4. Exemple de cas pratique d’audit interne au niveau du service fiscal ..................... 48
I.4.1. Les procédures des différentes structures ..................................................... 49
I.4.2. Les procédures conformes ............................................................................ 49
I.4.3. Les procédures en partie conforme ............................................................... 50
I.4.4. Les procédures non conformes ..................................................................... 50
I.4.5. Les principaux obstacles ou causes de la non-conformité ............................ 50
I.4.6. Actions locales envisagées ........................................................................... 51
I.4.7. Besoins d’assistance technique ..................................................................... 51
I.4.8. Les recommandations ................................................................................... 51
SECTION II : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ISSU DU TERRAIN ......................... 51
II.1. Retranscription des propos des interviewés ........................................................... 51

XIII
 II.1.1. Définition de l’audit interne ........................................................................ 51
II.1.2. La forme d’organisation du service d’audit interne .................................... 52
II.1.3. L’année d’existence du service d’audit interne dans le cabinet .................. 52
II.1.4. Les missions de l’audit interne dans le cabinet ........................................... 53
II.1.5. L’entité de l’audit interne et la conduite de l’audit interne dans le cabinet 53
II.1.6. L’indépendance dans l’exercice de la mission et le respect des normes ..... 54
II.1.7. Les recommandations issues des missions d’audit dans le cabinet ............. 55
II.1.8. Les difficultés rencontrées dans la mission d’audit par l’auditeur .............. 55
II.2. La qualité de la conduite de la mission d’audit par le cabinet ............................... 55
II.3. Recommandations ................................................................................................. 57
CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................. 59
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 62
ANNEXE .............................................................................................................................. VIII
TABLES DE MATIÈRES ....................................................................................................... XI

XIV