Introduction Générale :

Partie 1 : Introduction sur les achats :

- Qu’appelle-t-on les achats?
- L’histoire de la fonction achats.
- Les types d’achats.
- Le processus achats.
- La création de valeur par les achats.

Partie 2: Processus achat-approvisionnement

I. Les étapes du processus d’achats :

II. Les différents modèles du processus d’achats :
A) Modèle de Robinson et Faris
B) Modèle de processus d’achat défini par Weele
III. Les différentes structures du processus achats :
- Processus achat dans une entreprise privée
- Processus achat dans le secteur public
IV. Standardisation de processus d’achat
A ) l’un de modèle de standardisation : modèle PDCA
B ) Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements par ISO
V. Le processus achats et ISO 9001 V 2008
VI. Exemple de processus achat-approvisionnement dans une entreprise
- Le processus d’achat et approvisionnement à l’OCP
- Le processus d’achat et approvisionnement à l’ONCF

Partie 3 : Les achats non optimisés : UN PROCESSUS LOURD ET A RISQUE

- Exemples concrets.
- Les effets sur les coûts du processus non optimisées .

Partie 4 : Optimisation du Processus Achats

I. Construction de la stratégie d’achat :

II. Les étapes d’un processus d’achats optimisé :
1. Cartographier les achats (Audit des achats)

2. Analyser les dépenses et élaborer des stratégies (Cartographie des

dépenses)
3. Phase de sourcing
 4. Automatisation du processus achats
5. Sensibilisation des collaborateurs
6. Adopter une stratégie
III. Les bénéfices de l’optimisation du Processus Achats :
Bénéfice 1 : réduction des dépenses
Bénéfice 2 : augmentation de la marge brute
Bénéfice 3 : les gains de productivité du processus optimisé
Bénéfice 4 : les bénéfices non mesurables

Partie 5 : Etude de Cas :

A. Société Aykow

Chiffres d'affaire 2015: 550 000 euro

Effectifs: 6

Produit: purificateur d’air

Responsable d'achat: X. WU
Nous vason que la plupart des fournisseurs qui viennent de marché asiatique, surtout en Chine,

Pouvez-vous nous raconter que comment vous gérer votre fournisseurs pendant le processus

d’achat ainsi que vos expériences de management de relation fournisseurs asiatique?

D’abord, nous devons vous expliquer que notre entreprise est dans une phase croissance, notre

premier but est d’assurer le fonctionnement de chaîne d’approvisionnement et sans rupture.

Dans ce contexte, l’optimisation du processus d’achat demeure dans ces points:

- sélection de fournisseur pertinent

- suivi de fournisseur, gestion de changement et gestion de fournisseur

- évaluation de fournisseur et gestion de relation fournisseur

1) sélection de fournisseur pertinent :

Concernant la sélection de fournisseur, des pièces et des composants des produits que nous avons
besoin sont relativement facile à trouver sur le marché chinois, comme des fournisseurs sont
nombreux sur le marché, nous adoptons la stratégie de material management, le critère d’achat
de produit est de bon rapport de coût-qualité. Normalement, nous sélectionnons deux
fournisseurs plus pertinents en fonction de critère de rapport de coût -qualité. Généralement, le
second fournisseur est dans la position d’option. Dans le cas il a accu la rupture ou le nonrespect le
délai de livraison de premier fournisseur, nous allons contacter le second fournisseur pour nous
fournir des pièces nécessaires.

2) suivi de fournisseur et gestion de changement :

Au niveau de suivi de fournisseur et gestion de changement, Nous devons chaque fois bien définie
la spécification de notre demande et le planning de procédure livraison. Surtout les points de la
conformité de produit d’achat, conditionnement d’emballage, condition de transport-livraison
doivent communiquer par mail et conserver une copie. S’il a eu un changement ou de problème,
nous devons communiquer en avance en fonction de date et procédure défini. Si pendant le
processus d’achat, nous rencontrons un problème qui vient de nos fournisseurs, selon la nature de
faute, nous allons décider de la diminution d’achat ou de la rupture, voire l’arrêt d’achat.

3) Evaluation de fournisseur et gestion de relation fournisseur :

Mais la mission plus importante après l’activité d’achat et approvisionnement est que nous devons
faire l’évaluation de fournisseur. L’évaluation est sous certains critères, c’est à dire au niveau de
commercial technique, de qualité, de support client et de logistique. La fiche d’évaluation de
fournisseur est la suivante :

Manufacturing et co-développement avec nos fournisseurs, cela est donc l’axe majeure de notre
stratégie de management de relation fournisseur.

Conclusion .
Introduction :

Gérer les processus d’achat est une tâche incontournable pour optimiser la
rentabilité de votre entreprise, mais aussi pour gagner en productivité. Mais
avant toute chose, qu'est-ce qu'un processus d'achat ?

Un processus d'achat, c'est l’ensemble des opérations qui permettent à

l’entreprise de disposer de biens et de services nécessaires à son activité.
Pour cela elle doit se fournir à l'extérieur.

Les processus d’achat doivent être construits avec méthode et rigueur, sans
être pour autant trop chronophage pour les équipes, au risque de devenirs
onéreux et lourds à gérer. Réputées pénibles, ces contraintes entravent
l'autonomie et la rapidité de la gestion des achats pour les entreprises.
Partie 1 : Introduction sur les achats

I. Qu’appelle-t-on les achats?

Aujourd’hui, il existe deux grands types d’achats : les achats de production, appelés aussi achats
stratégiques, et les achats indirects, communs à toutes les organisations, qui sont généralement
regroupés en neuf catégories principales : It & télécoms ressources humaines déplacements
facilites management utilities fournitures marketing & communication transport/logistique
prestations intellectuelles.

II. L’histoire de la fonction achats

Née il y a trente ans au sein des entreprises industrielles, la fonction achats s est ensuite
rapidement développée dans les organisations tertiaires pour apparaître, plus récemment, dans le
public. Au départ, la fonction achats relevait plutôt de l administratif et se limitait au suivi des
approvisionnements. Puis, dans un rôle plus juridique, l approvisionneur connaît les termes des
contrats passés avec les fournisseurs mais il ne lui appartient pas encore de les référencer. Ce n
est que dans un troisième temps que la fonction achats est devenue telle que nous la connaissons
aujourd hui. L acheteur prend en charge la recherche de fournisseurs, susceptibles de répondre
aux besoins de l entreprise, en termes de qualité, de coûts et de délais. C est lui qui passe les
appels d offres et négocie les contrats en lieu et place des prescripteurs en interne. À la fin des
années 90 et avec la démocratisation d Internet, le métier d acheteur connaît une
professionnalisation accrue. De nouveaux outils apparaissent, l e-procurement ainsi que l e-
sourcing révolutionnent alors le métier en termes de moyens et surtout d organisation. Dans les
années 2000, le contexte économique se durcit, et c est au cours de cette période que l acheteur
revêt son image, aujourd hui péjorative, de cost-killer. Depuis, sa stratégie s est étendue car il
permet non seulement de conserver les marges, mais aussi et surtout, de nouer des partenariats
stratégiques avec les fournisseurs pour favoriser l innovation. Il contribue ainsi directement à la
création de valeur de l organisation à travers le développement d une politique d achats durables
et responsables, impliquant l ensemble des parties prenantes.

III. Les types d’achats :

Il est utile pour vous de connaître ces différences :

 L’achat routinier : comme son nom l’indique, désigne celui qui est effectué de manière
régulière sans que le processus de choix intervienne à nouveau dès lors que le
consommateur est satisfait du produit ou du service. Par exemple, si le pain de votre
boulangerie vous convient, vous n’allez vraisemblablement pas en changer.
 L’achat limité : il est irraisonné, basé exclusivement sur des motivations émotionnelles et
affectives, et généralement réalisé très rapidement. Vous achetez cette veste parce qu’elle
est à la mode et que tout le monde en a une dans votre milieu.

 L’achat étendu : c’est l’exact inverse du précédent. Le consommateur estime que l’achat
est important. Il va donc y consacrer du temps et y mettre une grande dose de rationalité.
Par exemple, on peut imaginer qu’en cas d’achat immobilier, c’est généralement ce type
de processus qui interviendra.
IV. Le processus achat :

Un processus achats, qu’il soit optimisé ou non, ne se limite pas au simple service achats. Il
s’exécute en cinq étapes impliquant plusieurs services selon les procédures appliquées au sein
d’une organisation : demande Une demande d’achat peut être exprimée par un collaborateur
commande De demande, elle se transforme en commande auprès d’un fournisseur facturation La
facture fournisseur est ensuite traitée par le service comptabilité validation Cette demande est
validée par un ou plusieurs responsables hiérarchiques réception La commande peut être
réceptionnée par un approvisionneur.
Au-delà des méthodes de négociation des achats, il existe donc des gisements de productivité au
cœur du processus achats.

V. La création de valeur par les achats :

Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un contexte économique qui impose de réduire au
maximum les coûts de fonctionnement tout en dégageant des marges croissantes. Longtemps
laissés de côté, les achats représentent pourtant entre 15% et 50% du chiffre d’affaires des
entreprises, se plaçant ainsi devant les coûts salariaux, les taxes et les autres provisions. C’est
pourquoi la fonction achats est devenue une mission transversale et stratégique à la pérennité des
organisations. Elle permet : La rationalisation des besoins d’achats grâce à une sensibilisation des
personnels en amont du processus La réduction des coûts d’achats grâce à une méthodologie
implémentée par l’acheteur Un effet de levier sur la marge par les économies réalisés sur les
achats Des gains de productivité grâce à l’optimisation et la dématérialisation des procédures
d’achats Le maintien de la compétitivité hors prix grâce à l’innovation fournisseurs Une démarche
RSE initiée par une politique d’achats responsables. L’optimisation des achats, possible par le
recrutement d’acheteurs expérimentés et la mise en place d’outils dédiés à la performance du
processus achats, devient alors source de création de valeur, au-delà même de la simple réduction
des coûts.

Partie 2 : Processus achat-approvisionnement

I. Les étapes du processus achats :

il n'existe pas d'étapes standards auxquelles il faut se conformer. A chacun selon ses étapes
pourrait-on dire ! Celles qui suivent ici ne sont indiquées qu'à titre indicatif.

1) Apparition du besoin
2) définition du besoin

La demande d'achat se caractérise généralement selon les cas par :

- les coordonnées de l'acheteur

- le Cahier des charges contenant le descriptif du besoin, ses caractéristiques, spécifications,
performances attendues (avec tolérances), plans, nomenclatures, croquis
- quantités
- éléments Budgetaires
- délai de rigueur (+ échelonnement si cadencement)
- Conditionnement
- Conditions de maintenance
- Contingences réglementaires

Pour aider à la formalisation d'un besoin et ainsi contribuer à une recherche des informations
nécessaires à la bonne prise de commande, on évoque les quatre dimensions d'un besoin qui
sont :

Les dimensions du besoin d'achat

3) Traitement de la demande d'achat (ou de réapprovisionnement)

4) Demande d'offre :

- Recherche de fournisseurs potentiels

- Présélection des fournisseurs (pour en savoir plus)

- Envoi des consultations

 - Suivi

5) Dépouillement des offres et sélection

6) Prise de contact avec le fournisseur ; mise au point technique et commerciale

7) Négociation

8) Etablissement de la commande

9) Confirmation du fournisseur

10) Vérification de l'accusé de réception

11) Suivi de la commande et gestion des relances

12) Réception et contrôle

13) Traitement de la facturation

14) Règlement

15) Suivi des litiges

16) Evaluation

II. Les différents modèles du processus d’achat :

Souvent, il existe beaucoup des études en traitant du comportement d’achat, généralement, ils
concentrent sur l’aspect de comportement d’achat, ce n’est pas d’une vision globale dans
l’industrie. Concernant la théorie de processus d’achat dans le domaine industriel, des nombreux
des chercheurs ont étudié sur ce sujet, avant de proposer des solutions pour l’entreprise, nous
voulons d’abord traiter certains théoriques d’achat.

a) Modèle de Robinson et Faris

Ce modèle défini de différentes étapes d’achat qui adapte des différentes situations. Ils définissent
et classent les différentes étapes du processus d’achat comme suivant :
Cela est un modèle au niveau stratégique et il implique l’activité d’achat. Mais il ne met pas le
fonctionnement d’achat dans le cœur d’activité.

b) modèle de processus d’achat défini par Weele :

Le processus d’activité d’achat et des parties prenantes (source : van Weele,2010) Selon Weele,
il définit systématiquement l’activité d’achat, et il a marqué le lien entre des différentes
fonctions. En particulier, selon la théorie de Weele, nous pouvons bien distinguer certains
termes qui ont une relation avec l’achat. Ils ont présenté dans les suivantes :
- Le service d’achat (purchasing function) : ce sont des missions principales dans le processus
d’achat. Depuis la détermination des spécifications jusqu’à l’évaluation des fournisseurs et des
produits d’achat.
- Pendant le processus d’achat, il divise en deux grandes parties : la première partie est l’achat
au niveau tactique ; puis deuxième partie est d’opération d’achat. Dans la première partie, il
contient trois étapes : la détermination de spécification, sélection des fournisseurs et
négociation de contrat ou contractualisation. Dans la deuxième partie, il compose en trois
étapes : passé la commande, appel de livraison et suivie de livraison et gestion de fournisseurs.
- Sourcing : c’est la phase de recherche et des pré-sélections des fournisseurs. C’est important
d’évaluer et choisir le fournisseur pertinent.
- Procurement (supply): cette partie est différente de la partie de sourcing. Ces étapes de
commande, d’appel de livraison et logistique ainsi que suivi de commande et évaluation sont
composées pour le procurement.

Le processus d’achat (source : van Weele,2010)

Les différentes activités au sein de l'achat sont clairement liées et dépendantes les uns des
autres, et ils peuvent être organisés dans un processus où il est implicite qu'ils ont lieu après
l'autre dans le temps (van Weele, 2010). Selon van Weele (2010), le processus d’achat (buy)
peut être défini comme le tableau au-dessus. Cela est un processus complet pour l’activité
d’achat, ce dernier a un lien avec le service de marketing au niveau de la phase de définition de
besoins. Puis les deux prochaines phases sont des missions principales d’achat, c’est à dire la
phase de présélection de fournisseurs et la phase de négociation, contractualisation et
commande. Puis ces deux dernières phases ont un lien avec le transporteur, le logisticien
externe et le management des relations des fournisseurs.

Pendant le chaque phase, il existe des tâches différentes à accomplir. Egalement, il existe des
supports pour cadrer des missions. Tel que la définition des spécifications, l’objectif pour la
sélection de fournisseurs, le contrat d’achat, le bon de commande, la liste de fournisseurs et la
fiche d’évaluation des fournisseurs.

II. Les différentes structures du processus d’achat :

Processus achat dans une entreprise privée :

1/ Identification et expression du besoin :

Le cahier des charges fonctionnelles (CDCF) est un document essentiel qui définit différents
aspect du produit ou projet à concevoir. On y trouve :

1. L’expression du besoin à satisfaire,

2. Le contexte dans lequel le produit va évolué (les contraintes)
3. Une analyse précise des fonctions,

C’est en quelque sorte la « carte d’identité » du produit.

 Exemple : CDCF

2/ Rédaction de la Demande d’achat :

La demande d’achat ou d’approvisionnement est un document émis par tout service de

l’entreprise lorsqu’il y a besoin d’acquérir un produit ou un service. Ce document recense
l’ensemble des renseignements nécessaires pour l’évaluation et ensuite l’acquisition du besoin.
3/ Détermination des fournisseurs potentiels :

4/ Audit Fournisseurs

5/ Appel d’offres :

L'appel d'offres est la procédure par laquelle un commanditaire va faire le choix du

fournisseur le plus à même de répondre à son besoin. L'objet de l'appel d'offres
peut être un bien matériel et/ou un service.

6/ Analyse et comparaison des offres :

Tout organisme doit appliquer une méthodologie de sélection de ses fournisseur, Il

s’agit de les sélectionner à partir de critères dont certains sont éliminatoires, La
sélection étant réalisée, une analyse multicritère va permettre de faire le choix du
ou des fournisseurs retenus.

7-8/ Négociation et choix du fournisseur :

9/ Rédaction de la commande :

La passation de la commande est formalisée par la rédaction de la commande qui

rappelle le descriptif du produit et les conditions générales et particulières
d’achat, et par l’envoi du bon de commande au fournisseur retenu.

10-11/ Suivi de la commande et Réception de la marchandise :

Le réceptionnaire a pour obligation de vérifier la conformité de la marchandise

livrée au moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute
anomalie concernant la livraison (avarie, produit manquant par rapport au bon de
livraison, colis endommagé.) doit être impérativement indiquée sur le bon de
livraison, accompagné de la signature du contrôleur.

12/ Enregistrement de la facture :

La facture doit contenir :

- Informations sur les biens ou services vendus, leurs prix TTC et leurs
quantités
- Identité et informations sur les parties vendeur et acheteur
- Date de l’opération
- Information sur les moyens qui ont permis le règlement de la facture
(chèque, espèces…etc.)
- Montant de la taxe sur la valeur ajoutée
- Les autres frais accessoires

13/ Paiement :

Quels sont les avantages et inconvénients d’un tel processus ?

Ce processus est-il applicable à tous les produits ?

Comment peut-on simplifier le processus ?

Simplification du processus :
- En éliminant des opérations du processus classique (exemple, suivi des
AR de commande : calculer le coût du suivi d’un AR par rapport au
montant de la commande)
- En associant des opérations (offre jointe à la Demande d’Achat)
 - En utilisant l’E-Procurement : mettre à disposition des demandeurs des
catalogues en ligne dont les produits ont été préalablement sélectionnés
et négociés : le demandeur choisit ses produits, la commande
électronique est soumise par signature électronique au chef de service
pour validation, la commande est envoyées par Email, AR par Email,
possibilité de mise en place des réceptions automatiques, facturation
mensuelle.

Processus achat dans le secteur public :

Les principes fondamentaux de l’achat public :

Selon le décret n° 2-12-349 du 20 mars 2013 relatif aux achats public la passation
des marchés publics obéit aux principes de :

- Liberté d’accès à la commande public

- D’égalité de traitement des concurrents
- Garantie des droits des concurrents
- Transparence dans le choix du maitre d’ouvrage
I. Définition

D’après l’article 3 du décret, le marché public est défini comme« tout contrat à
titre onéreux conclu entre, d’une part, un maître d’ouvrage, et d’autre part, une
personne physique ou morale appelée entrepreneur, fournisseur ou prestataire de
services ayant pour objet l’exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la
prestation de service ».
II. Les différents types d’appel d’offre au Maroc :

III. Le Processus d’achat dans le secteur public :

1/ Identification et présentation d’achat :

2/ Publicité :
3/ Réception des offres :

4/ Commission de jugement :

5/ Le jugement des offres :

6/ Passation du marché :
IV. Standardisation du processus d’achat :
a) l’un de modèle de standardisation : modèle PDCA

PDCA appelle aussi la roue de Deming, cela est une méthode de gestion
de la qualité, qui dit Plan-Do-Check-Act.

Cette méthode contient quatre étapes, l’action est fonctionnée

séquentielle, l’une après l’autre, et finalement il réalise un cercle
vertueux et fait une amélioration sans cesse pour une produit ou un
projet en l’ensemble par une standardisation des actions.

- Plan : c’est la phase de préparation et planification.

- Do : dans cette phase, la mise en œuvre des actions selon le plan.

- Check : nous faisons un contrôle des actions et vérification des résultats

réalisés.

- Act (ou Adjust) : c’est la phase de reformulation et amélioration pour le

prochain lancement.
b) Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements par ISO

Ce système de pilotage d’activité d’achat exige :

- Une direction de la politique par le directeur de l’entreprise,

- Une définition de politique d’achat qui est adéquate avec la politique

générale de l’entreprise,

- Dans le service d’achat, il devrait bien élaborer une stratégie d’achat

puis défini l'objectif, la responsabilité, le planning etc.

- Puis le service d’achat à mise en place une application de la stratégie

selon le plan d’action et des indicateurs pour mesurer l’avancement de
projet d’achat,

- Finalement, quand un projet d’achat est terminé, le service d’achat

devrait faire une évaluation des fournisseurs, des performances et des
apports pour une amélioration pour le prochain projet.
 V. LE PROCESSUS ACHAT ET ISO 9001 v 2008
"L'organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées. Le type et l'étendue de la maîtrise
appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l'incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit
ou sur le produit final.

L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de
l'organisme. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des
évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés (voir 4.2.4)."

Il s'agit pour l'entreprise de prendre des dispositions pour s'assurer que les produits achetés qui interfèrent sur la qualité du produit fini
sont conformes.

Pour cela, un moyen est exigé : l'évaluation amont, aval des fournisseurs.

Ces moyens portent en effet sur une évaluation : Initiale des fournisseurs sur leur capacité et aptitude à répondre aux exigences de
l'entreprise et du produit acheté.

Continue relatif à ces mêmes capacités et aptitudes par rapport à la fourniture des produits achetés Par ailleurs, l'entreprise doit
sélectionner les fournisseurs sur des critères qui sont à préciser (ex : niveau de qualité requis, prix, critères de performance, échelle de
délais, …).

De plus, afin d'induire un partenariat efficient entre l'acheteur et l'entreprise, les informations relatives au produit acheté doivent être
précisées et communiquées devant comprendre tous les éléments nécessaires pour que le fournisseur puisse réaliser le produit (ex :
spécifications techniques, normes de références, plans, nomenclature, exigences qualité, délai, système qualité, plan qualité).

7.4.2 Informations relatives aux achats

Ce que dit la norme :

"Les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris selon le cas :
- les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements,
- les exigences pour la qualification du personnel,
- les exigences relatives au système de management de la qualité.

L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au fournisseur"

Il s'agit de définir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter en adéquation avec les besoins de l'organisme. Cette
définition s'effectue selon, la typologie de produits achetés,

les risques encourus pour les produits achetés, Par ailleurs l'entreprise doit préciser les exigences relatives :aux contrôles par le
fournisseur, par l'organisme, les procédures et processus que les deux parties vont mettre en place pour assurer la conformité du
produit acheté,

aux qualifications (habilitation) du personnel réalisant le produit ou effectuant le contrôle,

au système de management de la qualité par référence aux exigences ISO 9001.

7.4.3 Vérification du produit acheté

"L'organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait aux
exigences d'achat spécifiées.

Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vérifications chez le fournisseur, l'organisme doit faire état, dans les
informations relatives aux achats, des dispositions pour la vérification et des modalités de libération du produit prévues."

ici il s'agit de s'assurer que ce qui est acheté qui influe sur la qualité est conforme aux exigences pré-définies dans la commande passée
aux fournisseurs et sous-traitants.

Cette vérification peut se faire à la réception des produits, ou chez le fournisseur dans ce cas, il importe de spécifier dans les données
d'achat les règles et méthodes d'acceptation des produits à contrôler.

VI. Exemples du processus d’achat dans une entreprise :

1) Procédure achat-approvisionnement à l’OCP :

Description du processus :

a) Expression de besoin:

Le déclenchement du processus commence par la réception d’un besoin par l’utilisateur pour
l’entretien ou le dépannage d’une installation ou selon le calendrier des prévisions.

Les besoins sont exprimés par le biais des demandes de marchandise ou sur l’état de prévision,
accompagnées des justifications détaillées afin d’éviter leur retour pour complément
d’information

b) Réception et contrôle des expressions de besoins :

A la réception des expressions de besoins formulées par les services demandeurs, la section
approvisionnement procède à la vérification, analyse et approbation du besoin.
L’expression de besoins sera remise à la section Achat ou retournée aux services
demandeurs si le besoin n’est pas validé.
c) Répartition des besoins et codification :
Le traitement et la répartition des besoins par la section approvisionnement sont faits
suivant les natures d’Achat
 - Besoins prévisionnels,
- Besoins exceptionnels
d) Saisie et validation des demandes d’achats:
Saisie des expressions des besoins se fait conformément aux instructions de travail et
selon, la nature d’Achat Validation des demandes d’achats : La validation du besoin et
création dossier demande d’achat se font après contrôle et approbation de la demande
d’achat.
e) Traitement des offres :
- Réception des offres.
- Ouverture des offres en commission achat local (CIAL).
- Confrontation des offres avec les demandes de prix
- Transmission des offres et réception réponse sur avis technique du service demandeur.
- Saisie des conditions des offres.
- Demande état comparatif.
- Demande état de contrôle commande.
f) Réception des marchandises :
Réception des marchandises selon les cas suivants :
- Livraison sur le site par le fournisseur
- Enlèvement par les propres soins d’OCP chez le fournisseur.
g) Contrôle quantitatif et qualitatif Contrôle du colisage (Etat + poids) :
- Dès réception de la marchandise OCP procède au con contrôle quantitatif des
quantités livrées et celles annoncées sur Les bons de livraisons des fournisseurs.
- Le contrôle qualitatif consiste à contrôler la qualité de la marchandise et ce
conformément aux spécifications indiquées sur la commande.
h) Etablissement des comptes rendus de réception :
Les livraisons de marchandise doivent faire l’objet de l’établissement d’un compte rendu de
réception CRR.
i) Règlement facture fournisseurs :
Contrôle de la facture avec la commande et bon de livraison Saisie de la facture sur ORACLE.
2) Procédure achat-approvisionnement à l’ONCF :
La section achat est chargée de satisfaire les besoins des établissements et
les dépanner pour les matériels très urgents et dont le montant est inférieur
à 200000 Dh.

Partie 3 : les achats non optimisés : un processus lourd et à risque

1. Exemples concrets :

Voici ce qui se déroule dans une entreprise lorsqu’elle n’est pas organisée
selon un processus achats optimisé :
- Marie et Pierre cherchent séparément un imprimeur pour une petite
commande de catalogues
- Jeanne sollicite tout le monde car elle ne sait pas remplir son formulaire
d’investissement (CAPEX) pour la commande d’un site web
- Florence demande pour la cinquième fois à son responsable quand
arrivera sa broyeuse à papiers
- Thérèse, la comptable, ne trouve pas la commande correspondant à la
facture qu’elle vient de réceptionner
- Émilie, la juriste, essaye de trouver un terrain amiable dans le cadre d un
litige fournisseur et recherche désespérément un contrat
- Christophe, le DAF, cherche à connaître les en-cours pour anticiper sa
trésorerie
2. Les Effets d’un processus d’achats non optimisée sur les coûts
a) Le coût de la demande :

Dans un processus achats non optimisé, chaque collaborateur peut

commander individuellement ce qu’il souhaite selon ses propres besoins.
Les demandes d’achats ne sont donc pas remises en cause et font l’objet de
commandes manuelles, directement passées auprès des fournisseurs
historiques, sans négociation préalable. Il réside donc une absence totale de
contrôle des commandes et les personnels ne sont pas sensibilisés à la
maîtrise des coûts.

b) Le coût de la validation :

Dans un processus achats non optimisé, les demandes d’achats ne transitent

pas systématiquement par le processus de validation. De plus, le valideur
n’a aucune visibilité sur le budget engagé au moment de les valider. Les
délégations de validation ne sont pas maîtrisées et ralentissent les délais
d’approvisionnement.

c) Le coût de la commande :
Dans un processus achats non optimisé, le flux de commande est important et lourd car les
demandes ne sont pas regroupées. Les lignes de commandes se multiplient et le nombre
de fournisseurs explose, engendrant des frais et des risques non maîtrisés par l’entreprise.

d) Le coût de suivi :

Dans un processus achats non optimisé, les personnels ont un manque de visibilité
sur le suivi de leurs demandes d’achats car le processus en place n’est pas
informatisé. Le traitement du suivi de l’avancement des commandes génèrent des
flux parasites et impacte la productivité de l’entreprise.

e) Le coût de la réception :

Dans un processus achats non optimisé, la réception des livraisons n’est pas
renseignée. L’acheteur ne sait pas si la commande a été réceptionnée partiellement
ou dans sa totalité et si elle répond qualitativement au besoin initial exprimé par le
demandeur. De ce fait, l’évaluation et le suivi de la qualité fournisseurs ne peuvent
être mis en place.
 f) Le coût de la facturation :
Dans un processus achats non optimisé, la ressaisie des factures et des tiers
engendre un risque d’erreurs élevé et la comptabilisation de certaines factures peut
être autorisée sans validation préalable de la personne qui a réceptionné la
commande.

g) Le coût de paiement :

Dans un processus achats non optimisé, il existe un effet tunnel redouté par les
fournisseurs où les paiements sont en attente sans raisons précises, ce qui entraîne
un non-respect des engagements voire des pénalités de retard de paiement. De plus,
l’entreprise ne dispose d’aucune visibilité sur ses prévisions de trésorerie.

Partie 4 : Optimisation du Processus Achats

I. Construction de la stratégie d’achat :

Construire une stratégie d’achat (ou politique d'achat) efficace est une étape clé de la
vie de l'entreprise. Levier de croissance, elle permet d'améliorer simplement vos
performances en augmentant vos marges tout en optimisant vos coûts.

La croissance de votre activité vous oblige à repenser de manière durable la manière

de gérer vos achats. Le rôle de cette fonction est déterminant dans le bon
fonctionnement de l’entreprise, sachant que les achats représentent en moyenne 60
% du chiffre d’affaires ! Loin du simple opérationnel, le métier d’acheteur a acquis
ses lettres de noblesse et revêt aujourd’hui une réelle dimension stratégique.

Qu’est-ce qu’une stratégie d’achat ?

Une stratégie d’achat désigne l’ensemble des étapes consistant à optimiser les
processus d’achat au sein d’une entreprise : choix des bons fournisseurs,
référencement des produits, centralisation des achats, négociations, traitement de
l’opération et réception sont autant d’actions à mettre en œuvre de manière
ordonnée pour parvenir au meilleur résultat possible.

La Direction Achats, lorsqu'elle met en place sa stratégie d'achat doit faire en sorte
de toujours respecter le triptyque "Qualité - Coût - Délai". Aucun de ces éléments
n'est négligeable !

Le Responsable Achats doit déterminer les objectifs spécifiques par type d'achats
(directs ou indirects) et ainsi performer. Pour cela il doit connaître les objectifs de
l'entreprise, la politique de dépense en place et les besoins récurrents des équipes.

II. Les étapes d’un processus d’achats optimisé :

Pour être le plus performant possible et établir une bonne stratégie d'achats, voici les
étapes à suivre :

1. Cartographier les achats (Audit des achats) :

Lorsque la Direction Générale demande à la Direction Achats de mettre en place une

stratégie d'achats efficace, il faut dans un premier temps faire l'état des lieux. Pour
cela il faut :
Collecter des données brutes (ex: la liste de fournisseurs actuels).
Cibler les meilleurs interlocuteurs.
Cartographier les options retenues.
Segmenter les comptes fournisseurs.
Une fois que tout cela est identifié, la Direction Achats est enfin capable d'y voir plus
clair pour mettre en place un process rigoureux et efficace. Il est alors temps
d'analyser chacune des dépenses et les classer par familles d'achat. Cela permettra
de mieux estimer la répartition du budget.

2. Analyser les dépenses et élaborer des stratégies (Cartographie des

dépenses) :

Il est temps d'effectuer une analyse pertinente des dépenses de la Direction Achats
en utilisant les méthodes les plus adaptées :

 Le diagramme de Pareto, qui considère que 20% des causes sont

responsables de 80% des occurrences dans une entreprise. Résoudre les
problèmes nécessite de concentrer votre action sur ces causes principales.
Concrètement, cela se traduit par la classification de vos achats en
distinguant plusieurs catégories, en les listant selon les économies que leur
optimisation peut apporter.

 La matrice stratégique de Kraljic permet de cartographier le portefeuille

d’achats de l’entreprise. Elle met en parallèle l’importance de chaque famille
d’achats et la complexité du marché fournisseur. On distingue les achats
directs (stratégiques pour le busines de l'entreprise) et les achats indirects
(ex: entretien des locaux, matériel informatique, etc.). Les bons processus
d’approvisionnement permettent à l’entreprise de se différencier dans un
secteur concurrentiel.

La bonne gestion des achats directs et indirects nécessitent surtout de :

 Sécuriser l'approvisionnement.
 Assurer l’efficacité de la transmission des informations.
 Chercher à améliorer constamment la qualité de la relation client avec les
fournisseurs.
 Se tenir informé des évolutions du marché et des offres de la concurrence
pour rechercher de nouvelles opportunités plus intéressantes.

3. Phase de sourcing :

La phase de sourcing répond à un objectif simple : acheter la même chose à des

coûts réduits. L’acheteur identifie de nouveaux fournisseurs en passant des appels
d’offres, négocie et conclut des marchés, actionnant ainsi l’effet volume des achats.

4. Automatisation du processus achats :

Grâce aux marchés conclus, l’acheteur constitue des catalogues en ligne

comprenant les objets les plus demandés. En les mettant à disposition des
collaborateurs, il centralise les demandes et automatise les appels de livraison de
ses marchés. Il élabore enfin des procédures achats fluides basées sur la
 clarification des relations avec les différentes directions et l’écoute des besoins
métier.

5. Sensibilisation des collaborateurs :

Véritable fournisseur interne de l’organisation, l’acheteur doit convaincre les plus

sceptiques de la pertinence de sa stratégie. A cet effet, il doit pouvoir communiquer
les résultats, en mettant en place des tableaux de bord et un système d’information
achats. La formation des équipes et la gestion du changement comptent parmi les
facteurs-clés de succès de l’optimisation d’un processus achats.

6. Adopter une stratégie :

Evidemment, il n'existe pas une stratégie unique applicable à l’ensemble des achats,
mais bien plusieurs méthodes et stratégies à utiliser en fonction des catégories
d’achats. La coexistence de ces stratégies constitue la bonne vision de
l’optimisation de la Direction Achats. Sa stratégie doit aussi dépendre des besoins et
du degré de maturité de l‘entreprise.

La mise en place d’une politique stratégique d’achat est donc une question centrale
qui requiert la mise en place d’un processus parfois lourd et fastidieux pour les
responsables. Il faut aussi et surtout que cette stratégie d'achats soit connue de tous
les salariés de l'entreprise. Il est également nécessaire qu'elle soit en adéquation
avec la politique de dépenses de l'entreprise, mise en place par la Direction
Administrative et Financière.

III. Les bénéfices de l’optimisation du Processus Achats :

Bénéfice 1 : Réduction des dépenses

La réduction des dépenses d’achats

1. La rationalisation des achats par la sensibilisation des collaborateurs :

75 à 80 % des économies achats résident chez le client et non chez le fournisseur.

Ce chiffre peut paraître surprenant mais d’une manière générale, les collaborateurs
n’ont que très rarement été sensibilisés aux dépenses de leur organisation.

Grâce à la mise en place d’objectifs mesurables et réalisables, une campagne de

sensibilisation aux achats peut se révéler utile et payante. Avant même d’exprimer
leur demande, les collaborateurs rationnalisent ainsi d’eux-mêmes leurs besoins,
permettant à l’entreprise de ne commander que le nécessaire et non le superflu. De
plus, ce levier de réduction de coûts est accessible par tous et pour tous car il
s’appuie sur des bonnes pratiques de la vie quotidienne au bureau, à titre
d’exemples :

 Le budget des télécoms représente en moyenne 800 à 1 000 € par an et par

collaborateur.

 Chaque employé consomme jusqu’à 85 kg de papier par an !

 Les dépenses en France liées aux déplacements professionnels représentent

presque 30 milliards d’euros.

2. La phase de sourcing :
Selon votre secteur, 10 à 40 % d’économies peuvent être générées par le sourcing.
Cette méthode d’analyse marketing s’applique à la fonction achats afin d’évaluer le
fournisseur sur quatre axes :
 Le couple produit/fournisseur
 Le secteur industriel
 Le marché des fournisseurs.
 Leurs caractéristiques économiques, commerciales, juridiques et
environnementales.
Il permet également d’identifier les services à haute valeur ajoutée lors de
l’élaboration du cahier des charges, améliorant ainsi le positionnement concurrentiel
du fournisseur.

Bénéfice 2 : Augmentation de la marge brute :

Exemple : l’entreprise SIREN enregistre les comptes suivants :

CA = 100 M€
Achats = 50 M€
Salaires + charges + impôts = 40 M€
Marge brute = 10 m€
Après optimisation des achats, l’entreprise SI-REN constate :
CA = 100 M€
Achats = 45 M€
Salaires + charges + impôts = 40 M€
Marge brute = 15 m€

Des économies de 10% sur le prix des achats, toutes choses égales par ailleurs ont
permis d’augmenter la marge brute de 50% par effet de levier. L’entreprise aurait dû
accroître son chiffre d’affaires de 150% pour accéder au même taux de marge sans
optimisation de ses achats

Bénéfice 3 : Les gains de productivité du processus optimisé

Exemple d’un cas concret :

L’entreprise Ecomik passe 10 000 commandes par an. Le montant moyen de ses
commandes est de 100 € soit un volume d’achats d’un million d’euros annuels. Les
coûts cachés induits par son processus non optimisé s’estiment à 73,30 € x 10 000
soit 733 000 €. Les achats de l’entreprise Ecomik s’élèvent donc à un coût total de 1
733 000 €.

Suite à la mise en place d’un plan d’optimisation des achats reposant sur un outil de
performance des achats :

 Le volume des achats a été réduit de 15 % par la sensibilisation des

personnels et est donc passé à 850 000 € pour 8 500 commandes
 Le sourcing a permis de dégager 20% d’économies et le volume des achats a
ainsi été réduit à 680 000 € pour 6 800 commandes
 Enfin, l’automatisation du processus, grâce à la mise en place d’un outil
achats, a permis de réduire les coûts de passation de commande de 73,30 à
36,00 € soit un coût de processus ramené à 36€ x 6 800 = 244 800 €
 Après optimisation, le nouveau coût total des achats de l’entreprise Ecomik
s’élève à 924 800 €.
Au total, l’optimisation des achats a permis à l’entreprise Ecomik une économie de
808 200 € sur un an !

Bénéfice 4 : Les bénéfices non mesurables

1. Prévention des risques

L’automatisation des achats permet d’éviter toute rupture dans la chaîne

d’approvisionnement au même titre que les litiges avec les fournisseurs dus
notamment aux retards de paiement. La collecte des données et le suivi des
workflows permettent de détecter et d’analyser tout dysfonctionnement interne.
Enfin, le pilotage par objectifs offre la prévision fine des engagements et donc de la
trésorerie et permet la mise en place d’alertes de dépassements budgétaires auprès
des différentes directions de l’organisation.

2. Innovation

L’implication des fournisseurs depuis la rédaction des cahiers des charges permet
de s’appuyer sur leur expertise métier et permet à l’entreprise de se concentrer sur
son cœur d’activité. L’intégration du fournisseur dans la chaîne de valeur, par
l’acheteur, participe ainsi directement à l’innovation et à la compétitivité hors-prix de
l’entreprise.

3. Qualité

En tant que fournisseurs internes, les acheteurs influent directement sur la

satisfaction des collaborateurs par la qualité de service qu’ils prodiguent. Les temps
de passation de commande réduits et la conformité des produits à la demande
initiale contribuent à la performance globale de l’organisation. La mesure de la
qualité des achats et l’analyse de leurs coûts permettent au service achats une
meilleure visibilité et l’optimisation, année après année, de la stratégie achats
poursuivie.

4. Achats Responsables

Les acheteurs participent pleinement à la démarche RSE de l’entreprise grâce à la

mise en place d’une politique d’achats responsables. Elle consiste à maintenir de
bonnes relations avec ses fournisseurs, à anticiper les risques de dépendances, à
éviter les mauvaises notations et surtout à respecter les délais de paiement pour
garantir la pérennité des fournisseurs sous-traitants.

Partie 5 : Etude de Cas