Rapport Stage Risque Achat

UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES - FES
Rapport de stage
Sous le thème :
L’impact des risques d’achat sur la

rentabilité de l’entreprise
Nom et prénom : DIHAJ Fatima Zahra
Niveau d’étude : Licence Professionnelle
Filière : Agent Commercial et Chargé de Clientèle
Lieu de stage : L’Office Chérifien des Phosphates

KHOURIBGA -OCP-KH
Durée de stage : Du 01/05/2019 Au 31/05/2019
Service : Achat
Encadré par : Mme TOUATE Samira
Année universitaire : 2018/2019
1
Préface
« La gestion des risque d’achat », s’avère un sujet du lourd, ayant un poids

insigne puisqu’il touche toutes les dimensions d’une entreprise. Il a été
rédigé afin de remplir les exigences d’obtention de diplôme du programme
de licence professionnelle Agent Commercial et Chargé de Clientèle
(ACCC) à la FJSES Fès.
Le projet a été entrepris à la demande de l’Office Chérifien de phosphate

(l’OCP). La société au sein de laquelle j’ai effectué mon stage. La recherche
fut ardue, mais effectuer cette recherche en profondeur m’a permis de
répondre à la problématique préalablement identifiée. Heureusement, Mr
ANADIF Najem le lead achats et son équipe section OIA/B et mon
encadrant Mme ELBAKRI Saida s’est montrée disponible et a toujours pu
répondre à mes questions.
Je souhaite remercier mes promoteurs pour leurs excellents conseils et leur

soutien pendant l’ensemble du processus. Je souhaite également exprimer
ma gratitude à toutes les personnes qui ont accepté d’être questionnées -
sans leur collaboration, la conduite de cette analyse m’aurait été impossible.
A mes collègues de l’OCP : Merci également pour votre magnifique

coopération. Débattre de mes idées de recherche à vos côtés a été très
enrichissant. J’ai également pu bénéficier de ces mêmes débats auprès de
mes amis et de ma famille. Vous m’avez aidé à garder ma motivation durant
tout le projet. Remerciement spécial à mes parents : vos sages conseils et
votre affection m’ont, comme toujours, plus que guider.
En espérant que vous apprécierez votre lecture.
DIHAJ Fatima Zahra
Khouribga, 15 Mai 2019
2
Remerciements
Au terme de la rédaction de ce projet, c’est un devoir agréable d’exprimer en

quelques lignes la reconnaissance que je dois à tous ceux qui ont contribué
de loin ou de près à l’élaboration de ce travail, qu’ils trouvent ici mes vifs
respects et ma profonde gratitude.
Je présente mes profonds respects et mes connaissances à Mme

LARHZAOUI, la directrice d’achat et extraction OIA/Khouribga à l’OCP, pour
les moyens qu’il a mis à ma disposition pour pouvoir accomplir mon stage
au sein de cette société dans les meilleures conditions.
Je tiens à remercier Mme.TOUATE Samira professeur universitaire de la

FSJES Fès pour son encadrement fructueux, sa générosité, son suivi au
cours de mon stage. Sans oublier le corps professoral de la licence
professionnelle Agent Commercial et Chargé de Clientèle que je les
remercie vivement pour m’avoir donné toutes les connaissances
nécessaires durant cette année d’étude.
Par la même volonté et la même chaleur, je tiens à remercier l’équipe

d’achat et Extraction, spécialement Mr ANADIF Najem le responsable Pool
Achats Khouribga- Bénéficiation_Moyens Généreaux_PSI, qui a suivi ce
travail dans tous ces détails avec une rigueur scientifique exceptionnelle, ce
qui m’a donné le courage pour poursuivre la réalisation de ce projet de
recherche. Elle a su me faire partager son expérience et son intérêt pour la
recherche à travers de conseils et d’échanges amicaux.
Je remercie tout particulièrement ma famille de m’avoir permis de faire mes

études loin de chez moi et de m’avoir soutenu pendant cette année.
3
Sommaire
Préface
Remerciements
La liste des figures
La liste des tableaux
L’introduction générale 1
La partie théorique 3
Chapitre 1 : Définitions et rappels préliminaires 4

1- Supply Chain comme une entreprise 4
2- La classification des achats 7
3- L’évolution du positionnement des achats dans l’entreprise 10
Chapitre 2 : Stratégie d’achat 12
1- Le marketing achat 12
Chapitre 3 : Les risques d’achat et l’assurance Supply Chain 22
1- L’analyse du risque d’achat 22
2- L’évaluation du risque d’achat 25
3- Les risques liés aux fournisseurs 26
4- L’assurance Supply Chain 29
La partie pratique : L’étude de cas de l’OCP 31
Chapitre 1 : Les résultats du questionnaire 32

1- Les renseignements généreaux 32
2- L’analyse du produit 35
3- L’analyse du marché fournisseurs 36
4- L’analyse du risque d’achat du produit 37
5- Les techniques de couverture 40
Chapitre 2 : Intérprétation et analyse des données collectées 40
1- Segmentation du portefeuille 40
2- L’analyse du besoin 41
3- L’analyse du marché fournisseurs 42
4- L’évolution du risque d’achat 45
5- La mise en place d’une stratégie d’achat 51
Chapitre 3 : Les suggestions proposées 52
1- Partenariat 52
4
2- L’integration verticale 52
3- L’assurance Supply Chain 53
4- L’état de comparaison des solutions proposées 53
5- Résultat 55
Conclusion générale 56
Bibliographie 57
Annexe
La table des matières
5
Liste des figures
Figure 1 : Des approches hiérarchiques de l’integration achats /Supply 6
Figure 2 : Exemple de l’impact d’achat /la rentabilité 11
Figure 3 : La matrice Risques/profits 14
Figure 4 : Les étapes de l’achat Amont 15
Figure 5 : Le role d’acheteurs/Utilisateur/Prescripteur 16
Figure 6 : Le shéma de Porter 18
Figure 7 : Les stratégies d’achat 19
Figure 8 : Les étapes du processus d’achat 21
Figure 9 : Les niveaux d’impact de risque d’achat 22
Figure 10 : L’analyse PESTEL 24
Figure 11 : La criticité des types de risque d’achat 26
Figure 12 : Les produits d’assurances Supply Chain 29
Figure 13 : Le sexe des acheteurs en pourcentge 32
Figure 14 : L’age des acheteurs en pourcentage 33
Figure 15 : La catégorie socio-professionnelle des acheteurs en pourcentage 34
Figure 16 : L’avis des acheteurs sur le processus d’achat en pourcentage 35
Figure 17 : L’impact de risque d’achat de pièces de rechange de pompe 39
Figure 18 : Segmentation du portefeuille ciblée 41
Figure 19 : Les composantes de la pompe centrifuge 41
Figure 20 : Représentation graphique de l’intensité du marché 45
Figure 21 : Positionnement de risque selon le type d’achat 49
Figure 22 : L’analyse des risques par nombre d’événement possible 50
Figure 23 : Représentation graphique des risques d’achat 50
Figure 24 : Les stratégies d’acht selon chaque type 51
6
Liste des tableaux
Tableau 1 : Définitions de la Suplly Chain 4
Tableau 2 : Définitions de la Supply Chain Management 5
Tableau 3 : Familles d’achats 7
Tableau 4 : Les logiques d’achats 9
Tableau 5 : Les types de risque d’achat 24
Tableau 6 : Les facteurs de risque fournisseur stratégique 27
Tableau 7 : Les risques couverts et non couverts 30
Tableau 8 : Le sexe des acheteurs 32
Tableau 9 : L’age des acheteurs 33
Tableau 10 : Les objectifs à MLT d’équipe d’achat 34
Tableau 11 : L’avis des acheteurs sur le processus d’achat en chiffre 35
Tableau 12 : L’analyse du produit 36
Tableau 13 : L’analyse du marché fournisseurs 36
Tableau 14 : L’analyse des contraintes internes et externes 37
Tableau 15 : L’impact de risque d’achat de pièces de rechange de pompe 39
en chiffre
Tableau 16 : L’analyse de risque d’achat 39
Tableau 17 : Les techniques de couvertures possibles 40
Tableau 18 : La description du produit 42
Tableau 19 : Grille d’identité des fournisseurs ENSIVAL MORET 43
Tableau 20 : Les caractéristiques du marché fournisseur 44
Tableau 21 : Les contraintes internes 46
Tableau 22 : Les contraintes externes 47
Tableau 23 : L’état comparatif des suggestions proposées 54
7
L’introduction générale
Aujourd’hui toute entreprise leader sur son marché considère sa fonction

achats comme « naturellement » contributive à la stratégie générale. En
effet, c’est une évidence lorsque 40% et 80% des coûts sont constitués
d’achats de produits ou de prestations, qui plus est, depuis une vingtaine
d’années, beaucoup de sociétés se sont recentrées sur leur « cœur du
métier » en pratiquant une externalisation importante suite à l’analyse de
leur chaîne de valeur, ce qui a abouti « mécaniquement » à l’augmentation
du périmètre de responsabilité des achats en tant que gestionnaires des «
ressources externes » de l’entreprise.
De plus, les directions Achats ont censé de participer au processus
d’innovation de l’entreprise, par leur connaissance approfondie des marchés
fournisseurs, par un processus de veille technologique et commerciale
permanent destiné à trouver des nouvelles sources d’approvisionnement
innovantes et à détecter des technologies nouvelles ou émergentes sur les
marchés, et par leur contribution effective au processus de conception et de
développement des nouveaux produits.
Du même, l’entreprise est contournée par des contraintes qu’elle peut
confronter tout au long de son activité, où ils sont étalés pour toucher le
service achat. Ce qui oblige les directions Achats à identifier et à maitriser
tous les risques encourus par l’entreprise en amont de la « chaine de valeur
» :sécurité de l’approvisionnement, pérennité des sources
d’approvisionnement, protection de l’innovation menée conjointement avec
les fournisseurs et celle de la confidentialité des informations
nécessairement partagées avec eux, enjeux juridiques, enjeux financiers et
les problématiques liées aux mécanismes de protection sur les achats
internationaux et en termes de traçabilité du business, complétés par les
obligations en matière éthique, sociale et environnementale. Tout cela est
regroupé sous l’ongle dit « Risque d’achat ». Ce qui oblige aussi les
acheteurs de devenir aussi des « Risk Managers ».
En conséquence, ce projet a été conçu pour couvrir ce large spectre de
préoccupations actuelles, qui est la gestion des risques d’achat. Ce qui nous
amenons à poser ces questions : C’est quoi le risque d’achat ? Quels sont
leurs types principaux ? Quelles sont les techniques de couverture utilisée
pour éviter et stimuler l’impact de ce risque ?
Ce projet a été organisé en deux parties, partie théorique et partie pratique.
La partie théorique traite des rappels sur des notions en relation avec le
domaine d’achat, qui font l’objet de la première partie, ensuite, avant qu’on
8
entre dans la problématique, il faut tracer quelques notions ayant une
relation avec celle-ci, qui sont la stratégie d’achat ;l’achat internationale
et ses notions et l’externalisation, ses bénéfices et ses freins. Et enfin, on
entame la problématique de gestion de risque d’achat, tout en traitant les
trois principales types de risque d’achat avec ses techniques de couverture
proposées, sans oublier l’assurance Supply Chain qui demeure la dernière
solution pour l’entreprise.
Concernant la partie pratique, on ira traiter un cas stratégique au sein de
l’OCP, qui est les pièces de rechange de pompe, avec une analyse
approfondie de la problématique afin de sortir par un résultat présentant la
solution adaptée.
9
La Partie Théorique
Cette partie est entièrement focalisée sur les achats et toutes les notions
ayant en relation avec ces dernières, et spécialement notre problématique
qui est le risque d’achat.
Dans le Chapitre 1, on apporte un éclairage sur des rappels et des
définitions des notions d’achat, d’approvisionnement et sur le Supply Chain,
ainsi que on se focalise sur l’impact d’achat sur la rentabilité de l’entreprise,
et on cite l’évolution des achats.
Le Chapitre 2 détaille le concept de Marketing Achat. Notamment, on y
aborde les principes de la segmentation stratégique d’un portefeuille
d’achat, puis on développe les principales stratégies d’achat selon chaque
type d’achat. On illustre ainsi le processus d’achat et ses étapes. Les achats
internationaux et ses stratégies et ses concepts, l’externalisation et leurs
bénéfices et leurs freins.
Enfin, Le chapitre 3 est totalement focalisé sur le risque d’achat on illustre la
démarche de gestion de risque. Tout en évaluant les types de ce risque et
leurs occurrences. Une concentration pourtant sur 3 principaux risques
d’achat, voire le risque lié au prix sur les matières premières, le risque de
change et le risque lié au fournisseur, tout en traitant les modes de
couvertures possibles pour chaque type de risque d’achat. Pour finir, on met
l’accent sur un sujet d’actualité, qui est l’assurance Supply Chain et ses
limites.
10
Chapitre 1 : Définitions et Rappels préliminaires
Depuis un bail, les termes circulés autour de la fonction d’achat posent un
problème fondamental lié à la vision qu’on a de sa contribution, de plus, dès
l’apparition du concept de Supply Chain, beaucoup se demandeur si les
achats en constituent une partie intégré en amont, ou il s’agit d’une fonction
interdépendante. Cette partie va répondre à cette problématique.
1. Supply Chain comme une entreprise :
D’abord, on commence par le concept de la Supply Chain, comme l’auteur
du département MOSI des Hautes Etudes Commerciales (HEC) Paris dans
son ouvrage de référence, la Supply Chain est un ensemble des acteurs, ou
entités, qui concourent à eux tous à la satisfaction des clients finaux 1,
autrement toute Supply Chain est mixte par nature, car elle réunit les
sources d’entreprise internes et externes. Tout en contribue collectivement
et conjointement à la performance globale. Voir le Tableau 1 qui rassemble
des définitions des auteurs sur la Supply Chain.
Tableau 1 –Définitions de la Supply Chain 2
Définitions et auteurs
Ellram (1991) : Réseau d’entreprises interagissant pour livrer un produit ou un service au client
final et impliquant un ensemble de flux partant des matières premières jusqu’à la livraison finale.
Christopher (1992) : Réseau d’organisations qui sont engagées de manière interactive dans
différents processus et activités qui produisent de la valeur sous la forme de produit et de
service pour le consommateur final.
ASLOG (2002) : terme anglo-saxon signifiant chaine logistique, démarche logistique globale, ou
encore chaine étendue d’approvisionnements. L’absence de transaction exacte et précise tient
au fait qu’en anglais « to Supply » veut à la fois dire approvisionner et fournier…
Tan (2001) : Package d’activités et d’opérations qui assurent les fonctions d’approvisionnement
à partir d’un réseau de fournisseurs, de transformation de ces approvisionnements en produits
intermédiaires et en produits finis, de distribution physique aux clients.
1 BAGLIN G, BRUEL O, KERBACHE L, NEHME J. & VAN Delft C. Management Industriel et Logistique – Conception
et Pilotage de la Supply Chain, 6ième édition, Economica, 2013.
2 DAVID D & THIERRY S. Management des Achats et de la Supply Chain, 2ième édition, Magnard Vuibert, 2012
11
Ces préavis étant énoncés, en termes d’organisation, la direction Supply
Chain est en charge de la conception de ce système logistique et
opérationnel global, ainsi que du pilotage de tous les flux de l’entreprise,
depuis les fournisseurs en amont jusqu'au client final en aval. Ainsi, le
management de la Supply Chain rameute l’ensemble des activités de
gestion et de pilotage des flux, organisées de façon transversale à
l’entreprise et même plus loin de ses limites juridiques, dans l’espoir de
satisfaire la demande finale dans tous ses dimensions (coût, qualité, délai,
flexibilité, réactivité, services associés), tout en cherchant à optimiser
économiquement l’allocation et l’utilisation des ressources, et à supprimer
les dysfonctionnements éventuels internes et externes 3.La notion de Supply
Chain Management (SCM) reste inapprochable, elle est distinguée de
concept tangible de la supply Chain qui est proche de la notion de la chaine
logistique intégrée.
Conceptuellement, la Supply Chain Management (SCM) peut s’appréhender
comme une philosophie managériale tournée vers le client final et reposant
sur la création de valeur relationnelle et la redistribution équitable du profit
généré collectivement. Le tableau ci-dessous résume quelques définitions
des auteurs sur la Supply Chain Management (SCM).
Tableau 2-Définitions de la Supply Chain Management 4
Définitions et auteurs
Cooper et al. (1997) : le SCM est une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de
l’ensemble des flux du canal de distribution, des fournisseurs à l’utilisateur Final.
Tan et al. (1998) : le SCM comprend le management des approvisionnements depuis les
matières premières de base jusqu’à la mise à disposition du produit final (et éventuellement
le recyclage). Le SCM se focalise sur l’avantage compétitif et les modalités liés à l’utilisation
par la firme des processus, technologies et capacités gérés par les fournisseurs. Il constitue
une philosophie managériale qui réoriente les activités intra-organisationnelles traditionnelles
des partenaires commerciaux vers un objectif commun d’optimisation et d’efficacité.
Chopra et Meindl (2004) : le SCM représente un management des flux entre et parmi les
niveaux de la supply Chain dans le but de maximiser la probabilité totale de la supply Chain.
3 BRUEL Olivier, Management des achats – Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, 2ième édition,
Economica , 2014
12
13
L’intégration Achats/Supply Chain :
Certains auteurs voient d’un bon œil que la meilleure gestion entre le Supply
Management (la gestion des approvisionnements/achats) et le Supply Chain
Aval (la gestion de la demande de client) augmente la performance
commerciale et la profitabilité de l’entreprise.
Larson et Halldorsson (2002) identifient 4 configurations hiérarchiques
possibles, dans un grand nombre de cas, la fonction achat englobe la
fonction Supply Chain dans un contexte de recherche des coûts bas. Mais
lorsqu’il arrive de savoir que les processus industrielles sont complexes, la
fonction Supply Chain peut être en charge des achats, afin d’assurer la
qualité du service dans l’approvisionnement des lignes de productions (le
cas de l’OCP). Concernant l’approche intersectionniste vise à mettre en
tension les achats et la Supply Chain afin de répondre au besoin
d’innovation en achats que dans les processus de la Supply Chain. Et enfin
l’approche intégrée de relabellisation a pour but d’accroitre la capacité de
reconfiguration des processus et des produits en fonction d’objectifs de coût
et de délai donnés par le client5, c’est ce que la figure ci-dessous illustre.
Figure 1- des approches hiérarchiques de l'intégration achats/Supply 6
Approche traditionnelle Approche intégrée de la

relabellisation
Fonction achats
Fonction
Fonction SC achats
Approche unioniste Approche intersectionniste
Fonction SC Fonction Fonction

SC achats
Fonction
achats
6 LARSON P.D et HALLDORSSON A. (2002), The journal of Supply Chain Management, vol. 3, n°4, p. 36-44
14
2. La classification des achats :
De façon simple, nous définirons le concept d’achats comme l’ensemble des
dépenses externes négociables d’une entreprise, en excluant les dépenses
sociales. Certaines dépenses comme les assurances, les dépenses de
Marketing et de communication, les travaux, les honoraires juridiques et
d’autres prestations de toutes natures n’entrent pas dans le champ des
achats.
A l’inverse, l’étendue donnée à la notion d’achat est limité dans la pratique
de la négociation. C’est ce qu’elles ont faites depuis longtemps et ce
qu’elles font encore aujourd’hui certains nombre d’entreprises, alors que les
missions, les rôles et les tâches de la fonction achats vont bien au-delà de
cette seule notion de négociation comme la connaissance de marché de
l’offre, le sourcing…
En symétrie du portefeuille des produits/services que vend une entreprise
en « aval » sur les marchés clients, le « portefeuille d’achats » d’une
entreprise est ainsi constitué de l’ensemble des familles de produits et ou
prestations achetées et nécessaires à son activité, qu’ils entrent dans la
composition des produits finis vendus, (ce qu’on appelle des achats de
production )ou qu’il s’agisse de produits ou prestations nécessaires au
fonctionnement interne de l’entreprise (on parle alors d’achat hors
production ou achats indirectes)7. Il est difficile de s’y retrouver dans les
différentes terminologies employées, selon la finalité attendue, on peut
parler de nature d’achats de classification comptable, classification
marketing, de segmentation marché…
L’ensemble aboutit à des familles d’achats dont les paramètres de définition
sont nombreux, mais on les résumés selon 8 catégories dans le Tableau 3.
Tableau 3-des familles d'achats8

Les achats de production Matières premières, produits techniques ou de
hautes technologies réalisées à partir de cahiers
des charges spécifiques
Les produits de négoce Produits finis que l’entreprise achète pour les
revendre
Les prestations de sous-traitance de Des achats directs qu’ils correspondent à un

fabrication besoin ponctuel non récurrent ou à la
15
fabrication en pleine responsabilité d’un sous-
ensemble complet sur toute la durée de vie d’un
produit finis
Les transports et prestations logistiques Pour approvisionner les achats de production, et

en aval, pour distribuer les produits finis vers les
clients finaux
Les achats d’énergies Il s’agit d’un ensemble des matières énergétiques

contribuent à la production des produits finis.
Les achats techniques Il s’agit de pièces détachés, d’équipements

industrielles de construction ou de travaux neufs,
ou encore de maintenance d’unités industrielles
ou de bâtiments de bureaux
Les prestations intellectuelles Couvrant par exemple les achats d’études, les
prestations d’expertise ou d’assistance technique
de tous ordres,…
Les achats de télécommunications et de systèmes Des logiciels spécifiques ou progiciels intégrés

d’information ERP, systèmes d’exploitation, infogérance,
développements informatiques divers et
prestations de mise en place associées.
Les achats de marketing et Achats d’espace, d’études de marchés, imprimerie

et chaine graphique, objets promotionnels,…
communication
Les prestations de ressources humaines Des intérims et prestations de main d’œuvre

diverses, formation, recrutement
Les achats de frais généreux et autres Locations d’équipements ou de véhicules,

transports et déplacements des collaborateurs,
services de fonctionnement de l’entreprise
prestations diverses comme le nettoyage ou la
surveillance des locaux, restauration collective,
reprographie, fournitures de bureau,
consommables divers, location de bureaux …
Ainsi qu’il est possible de trier ces types là en 6 logiques différentes que le
Tableau 4 illustre.
16
Tableau 4- Les logiques d'achats9
Logique Caractéristiques Exemples de segments
1 Produits et services standards, Location de voitures-
contenu technique faible, pas de Carburants
participation locale
2 Produits et services standards Nettoyage de bureaux
Contenu technique faible Protection incendie
Négociation locale additionnelle Emballages
Intérim
3 Produits standards Protections individuelles
Contenu technique faible ou fort Prestations informatiques
Implication des prescripteurs Télécommunications
4 Produits avec contenu Mécanique et chaudronnerie
technique fort
Prestations de formation
Implication des prescripteurs
Négociation locale additionnelle
5 Services industriels Maintenance génie civil
Contenu technique fort Nettoyage industriel
Déploiement spécifique avec
groupe projet
6 Investissements Equipements spécifiques de
procès
Contenu technique fort
Equipements industriels
Déploiement spécifique avec
groupe projet
9 PERROTIN R & SOULET F, Le Manuel des Achats, Eyrolles, 2007
3. L’évolution du positionnement des achats sur l’entreprise :
17
Les secteurs pionniers :
Historiquement, les secteurs où la fonction achats a été présentée et
développée tôt sont ceux où, on trouve une pression économique très forte
et le poids des achats était important. Parmi ces secteurs, on cite
notamment l’automobile, l’électronique professionnelle et grand public et
l’électroménager. Ces entreprises se sont ainsi intéressées très tôt à la part
achats dans leurs produits finis, afin d’optimiser ces achats, de plus elles ont
créés très tôt puis développé des fonctions achats 10.
Depuis un bail, et précisément les années 1990-2000 qui ont connus un
mouvement d’externalisation ou ce qu’on appelle le outsourcing dans
certains secteurs comme la mécanique de précision, haute technologie,
télécommunications, avionique. Des politiques de recentrage sur « le cœur
de métier » appariaient comme un objectif qui pousse les entreprises à
augmenter la part des achats. De plus, dans un contexte de réduction des
coûts, on remarquant que la marge de manœuvre se réduisaient petit à petit
dans le domaine des achats directs, et mettre la lumière sur les achats
indirects, qui n’étaient pas au départ des dépenses externes visibles ou
importantes en valeur, ce qui faisait une nouvelle périphérie d’achat
intéressant à aborder.
Les achats aujourd’hui et les facteurs d’évolution :
Actuellement, l’évolution de la fonction achats dans les entreprises explicite
par les principaux points suivants :
-Le développement des secteurs pionniers, en traitant toutes les
problématiques et les nouveaux enjeux ;
-L’émergence d’un mouvement vers les plus petites entreprises.
-Les facteurs qui expliquent ces évolutions des achats dans les entreprises
sont :
La pression économique exercée sur l’entreprise comme les attentes du
marché client, la pression des concurrents, cette serrement peuvent être
continue (comme dans le secteur d’automobile ou l’électronique), ou
pouvant être le résultat d’une crise d’une évolution du marché, ou encore
liée à la situation particulière de l’entreprise elle-même, ainsi que les crises
sont favorables au développement de la fonction achats, où ces crises
aboutissent à une concentration de fournisseurs venant inverser le rapport
de force.
10 BRUEL Olivier & MENAGE Pascal, Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, 2014
18
-Le poids et la visibilité des achats dans une entreprise, spécifiquement la
visibilité des achats directs incite à plus d’attention, à l’inverse des achats de
poids faible en valeur et noyés dans les budgets globaux comme s’agissant
des achats hors production11.
Figure 2- Exemple de l'impact d'achat/la rentabilité 12

100 100
+36 %
RE : 5 R E : 6,8
Autres Couts : Autres Couts :

35 35
-3%
Achats : 60 Achats : 58, 2
L’effet d’une réduction des coûts d’achat de 3% aura pour conséquence une
augmentation de 36% du résultat opérationnel, bien entendu le fait de
réduire les coûts d’achat de 3% dépend d’un certain nombre de paramètres,
comme l’espérance de taux de gains sur achats sera moindre. Cette
variation dépend de la nature des achats concernés, généralement les
espérances de gains sont plus faibles sur les achats directs ou de
production, puisqu’ils entrent dans la composition des produits finis. Au
contraire, il est rare de réaliser des taux de gains dans les achats hors
production qui se situent couramment entre 10% et 30% des coûts. De plus,
une augmentation des prix des marchés, comme le prix de l’énergie
observée ces dernières années, peut avoir une baisse significative du
résultat opérationnel en dehors de toute réaction de l’entreprise, si la part de
ces achats est importante.
19
Chapitre 2 : La Stratégie d’achat :
La réflexion stratégique de l’entreprise est toujours concentré sur leur
positionnement dans le marché concerné, mais cette réflexion a tournée
vers les achats, en effet, au lieu d’avoir à positionner et vendre un
portefeuille de produits, elle a dirigé leurs regards vers une satisfaction d’un
portefeuille de besoins. Au lieu d’avoir à attaquer un marché client, elle a à
attaquer un marché fournisseur de façon proactive, en cherchant aussi à se
positionner par rapport à d’autres acheteurs. C’est parmi les objectifs du
Marketing Achat c’est ce qu’on va aborder dans la partie suivante.
1. Marketing Achat :
Le concept de marketing est apparu à la fin des années 1970 et a été mis
en application à la fin des années 1980. Ses principes fondamentaux
répondent au souci d’accroitre la performance de l’entreprise grâce à
l’efficacité du service achats. En effet l’objectif du service achats n’est pas
forcement d’obtenir le prix d’achat le plus bas, il s’agit de contribuer à
améliorer la performance de l’entreprise en recherchant des produits et des
services plus efficaces même à un prix globalement supérieur 13, ce concept
a des étapes à suivre, la première étape est la segmentation c’est ce qu’on
va aborder dans la section suivante.
1.1. La segmentation stratégique du portefeuille achats :
Cette étape consiste en un découpage de l’ensemble des produits,
prestations et services achetés par l’entreprise, de façon à parvenir à les
regrouper de façons pertinente et homogène en « familles ou segments de
produits » aussi appelés « catégories d’achat » 14. Ce découpage des achats
de l’entreprise en familles d’achats est un travail fondamental à exécuter
avant de bâtir une stratégie d’achats et donc d’engager des ressources. Ce
qui nous permettons à dire que l’efficacité de l’action stratégique dépend en
grande partie de cette segmentation.
13 MALAVAL Philippe & BENAROYA Christophe, Marketing Business to Business- Marketing industriel et d’affaires,
BtoBtoC, BtoBtoE, BtoAtoU, Pearson, 5ième édition, 2009
Economica , 2014
20
Les critères d’analyse des achats :
*Les freins à l’achat :
Pour chaque famille, il est nécessaire de citer les attentes des clients dans
l’objectif de satisfaire leurs besoins. Dans ce temps, on remarque que
l’origine des contraintes qui peut entraver l’achat vient des clients d’une
coté. D’une autre coté on trouve aussi le marché impose certaines
contraintes, c’est ce qu’on amène à distinguer les contraintes internes,
celles que les clients internes vont imposer lors de demandes d’achats, de
contraintes externes, celles qui sont en fonction du marché. Dans chacun
des cas, on identifie deux types de contraintes en fonction de leur origine :
les contraintes techniques et les contraintes commerciales. Du fait, La
classification des familles par indice de contrainte garantit la satisfaction des
clients internes.
*Le chiffre d’achat annuel :
Pour acheter, on doit tenir compte non seulement de la satisfaction de nos
clients, mais également de l’engagement des dépenses générées par
chaque famille. Pour chacune d’entre elles on détermine la somme des
achats consommés de chaque composant, le niveau d’engagement de
dépenses annuel. Certaines familles ont des chiffres d’achat annuels
importants, d’autres beaucoup plus faibles, là encore, on ordonne les
familles en fonction d’un indice de chiffre d’achat, la famille la plus
importante ayant l’indice le plus important 15.
Cette répartition des familles selon des indices, indice de contrainte et indice
de chiffre d’achat, va amener à construire ce que certains appellent la
matrice Risques/Profits, c’est ce qu’on va aborder dans le paragraphe
suivant
*La matrice risques /Profits ou « la matrice Kraljic »
Il est nécessaire de rappeler que l’objectif de la segmentation est de fixer les
stratégies adéquates pour chaque famille. Cette matrice a été élaborée à
l’origine par le Boston Consulting Group (BCG), détermine quatre segments
en fonction de l’importance plus ou moins grande des contraintes et du
chiffre d’achat, ce qui est indiqué dans la Figure 3.
15 MARCHAL André, Marketing Achat, Ellipses, 2007
21
Figure 3- la matrice Risques/Profits16
Achat
Achat lourd stratégique
Profit
Achat simple Achat critique
Les risques
-Les achats dits simples (ex : fournitures de bureau) ont peu d'impact sur
le business de l'entreprise et se trouvent facile.
-Les achats dits lourds (ex : électricité) n'ont pas une grande valeur
stratégique mais l'approvisionnement peut être complexe.
-Les achats dits critiques (ex : moteur) ce sont des produits et services
qu’ils ne peuvent pas réaliser un gain important, et la disponibilité de ces
produits est problématique.
-Les achats dits stratégiques (ex : matière première) sont les plus
complexes. Ils sont différenciant pour l'entreprise dans un secteur
concurrentiel et il peut être difficile de se les procurer.
1.2. L’achat amont :
L’achat amont est un ensemble de démarches d’anticipation des achats et
qui regroupe « le marketing achats et l’élaboration des stratégies d’achat ».
Il s’agit donc bien de stratégies d’approvisionnement à la disposition de la
stratégie d’entreprise. Les étapes ci-après sont à mettre en œuvre de
manière permanente afin de disposer d’aides aux différentes décisions à
prendre dans le cadre d’un projet17.
16 BROUCKE.B, AUDINO.O, BROCHOT.M & DEBATTE. B, Les Fiches Outils des achats, Eyrolles, 2014
22
Figure 4- les étapes de l'achat amont18
Définition de
Expression Analyse du
la stratégie
du besoin marché
d'achat
La Figure 4 montre que les étapes de l’achat amont se concentrent sur 3

principaux axes sont :
a-Expression du besoin :
Les clients internes expriment leur besoin par le biais d’un document qu’on
appelle un cahier des charges qui sera remis aux fournisseurs consultés.
Cette expression de besoins est réalisée à partir d’un « quatuor »
indissociable :
-L’utilisateur pour son expérience terrain
-Le prescripteur pour sa connaissance technique
-Le fournisseur pour son offre
-L’acheteur par sa volonté d’assurer l’équilibre entre les exigences et les
coûts.
Ce que la Figure 5 résume :
23
Figure 5-le rôle d'acheteur/Utilisateur/Prescripteur19
Utilisateur
exprime ses
besoins et
contraintes
apporteàl'equipe Prescripteur cadre
Acheteur définit la son expérience lesaspectset
stratégied'achatet opérationnelle contraintes
met en place les techniques en
pratiques achats participant à la
identifiées avec définition des
l'équipegèreet besoins et à la
anime le projet formalisation des
spécifications
Marché
Tout excès de demande, tout manque de précision, toute ambigüité

présentent un risque de distorsion dans la demande avec des effets négatifs
sur la stratégie d’achat qui s’appuie.
Le cahier des charges permettant la consultation du marché fournisseurs
peut être :
-Technique
-Fonctionnel
-Le cahier des charges techniques :
C’est la réponse sur la question suivante « quel sont les caractéristiques du
produit concerné ? ». Il s’agit d’un document ralliant toutes les
caractéristiques que l’on impose aux fournisseurs. Le cahier des charges
techniques contient des informations concernant : l’objet du marché, la
description du besoin, le prix du marché, l’organisation de la procédure, les
critères d’attribution.
-Le cahier des charges fonctionnel :
Il s’exprime en terme de « fait pour » c’est-à-dire l’expression fonctionnelle
du besoin. Il est composé des éléments suivantes : présentation générale
du besoin, l’expression fonctionnelle du besoin, les fonctions de service et
les contraintes, les critères d’appréciation, le niveau des critères.
24
b-L ‘analyse du marché :
Cette partie consiste évidemment à analyser le marché de l’offre et celui de
la demande.
-L’analyse de l’offre :
Il convient tout d’abord d’évaluer les fournisseurs potentiels, d’identifier les
segments de marché susceptibles d’intéresser l’entreprise et ensuite de
détecter les fournisseurs ayant les capacités de production adéquates et
une bonne santé financière, cela dans une démarche prospective, c’est-à-
dire en tenant compte de la durée totale du projet ou du cycle de fabrication.
Les éléments de l’étude sont, dans un ordre indifférent :
-La mesure du marché fournisseurs : en identifiant l’ensemble des
fournisseurs existants et de sélectionner ceux qui peuvent répondre
potentiellement à nos exigences.
-La capacité de production : l’étude permet de répondre à la question
fondamentale « est-ce que les fournisseurs sont capables de s’adapter aux
besoins croissants du marché ? Quelle est leur capacité de production
actuelle et quelles sont leurs possibilités d’extension ?
-La santé financière : l’analyse permet de déterminer si les entreprises
potentiellement intéressantes ont une gestion financière saine.
-Les produits et la motivation des fournisseurs : il convient de détecter si
l’entreprise est une cible pour les fournisseurs potentiels. La connaissance
du cycle de vie du produit ainsi que son positionnement stratégique nous
renseigne de façon pertinente sur la motivation du fournisseur pour la
réalisation à long terme du type de produit ou prestation, l’objet de cette
analyse de marché.
-L’analyse des fournisseurs de nos fournisseurs : elle permet de
comprendre la dynamique du marché, voire de contrôler certains éléments
proposés par les fournisseurs.
-La détermination des obstacles à l’entrée d’un nouveau fournisseur :
maitrise de la technologie par très peu de fournisseurs, coût de transfert
important, délai de transfert généralement dû à la qualification du ou des
nouveaux fournisseurs.
-La détermination des obstacles à la sortie du ou des fournisseurs actuels :
contrat de partenariat en cours, savoir-faire du fournisseur, réglementations
sociales, confidentialité, compensations industrielles, situation de mono
source.20
25
-L’analyse de la demande :
Il est facile de comprendre que le produit restera présent sur le marché tant
que la demande existera. Il convient d’identifier les donneurs d’ordre leaders
sur le marché et connaitre leur politique à moyen et long terme.
-La définition de la demande : l’ensemble des besoins prétendants sur le
marché
-L’impact financier chez des fournisseurs : l’identification de degré de
l’attraction de l’offre d’une façon à intéresser les fournisseurs.
-Les obstacles venant des clients : ils viennent souvent de clients qui
achètent des systèmes complexes.
Un certain nombre d’outils permettent de représenter les résultats de
l’analyse, le schéma de PORTER est l’un des meilleurs outils d’analyse. La
Figure 6 montre ses composantes.
Figure 6- le Schéma de PORTER21
Nouveau
x
entrants
Contexte Fourniss
Légal eurs
Marché
existant
Nouvelle
s
Clients
technolo
gies
Economica , 2014
26
c-Les stratégies d’achats différenciés :
La dernière étape de la démarche est « la stratégie d’achat ». Pour simplifier
les choses, on a regroupé tous les choix possibles en 2 stratégies
concernées que la figure ci-dessous illustre, ce modèle est inspiré d’une
approche développée il y a plusieurs années par le cabinet AT Kearney,
structure de conseil réputée dans le domaine d’achat. Les 3 choix
correspondent aux achats dits lourds, et les derniers s’appliquent aux achats
dits stratégiques.
Figure 7- les stratégies d'achat22
Globalisation des
volumes
Obtention du meilleur Les achats

lourds
Prix/ cout
Globalisation du
sourcing
Partenariat et alliances
stratégiques
Les achats
Intégration fournisseurs stratégiques
aux processus
Amélioration des
spécifications
Selon la Figure 7, le classement des stratégies est fait en 2 types d’achat

sont les suivants :
-Les achats lourds :
Cette catégorie n’est pas caractérisée par des risques majeurs, mais par un
enjeu économique important pour l’entreprise, on trouve généralement des
achats standards du marché, des achats spécifiques mais lesquels la
Economica , 2014
27
transférabilité des fournisseurs est aisée, peu coûteuse et relativement
rapide. Ça concerne l’entreprise ayant une position concurrentielle à l’achat
assez dominante, ce qui est nécessaire de rechercher des leviers
stratégiques pour renforcer sa position, on cite quelques-uns :
-La globalisation par la mutualisation des volumes d’une façon à réduire les
nombres de fournisseurs
-La Mise en concurrence
-La négociation des prix et des coûts ;
-Le développement de la base fournisseurs à un échelon plus large, par
consultation internationale et déploiement vers les LOW COST
COUNTRIES.
-Les achats stratégiques :
Des achats stratégiques ou des achats critiques ayant des risques majeurs,
l’entreprise cherche à privilégier la différenciation, tout en recherchant la
maitrise des coûts par conception avec les leviers prioritaires suivants :
-Une veille technologique.
-L’homologation de fournisseurs à profil dominant « innovateur »
-La structuration de relations à moyen/long terme, avec les fournisseurs
selon des mécanismes de partage des coûts et des gains si possible, cela
allant de pair avec un partenariat, en garantissant une qualité supérieure et
une livraison rapide et fiable.
-La mise en œuvre de processus de Co-développement avec l’application
éventuelle des approches de conception à coût « objectif ».
-La sécurisation des volumes par une gestion des stocks optimisée.
1.3. Le processus d’achat : une vision dynamique des stratégies achat :
Le processus d’achat est comme un système asservi, dans lequel les
démarches achats stratégiques et opérationnelles s’organisent autour de ce
processus comme le montre la Figure 8.
28
Figure 8- les étapes du processus d'achat 23
• Analyse des
besoins Lancement d'un Exécution du
• Analyse du appel d'offre contrat
• Validation des
marché
résultats
fournisseur • Préparation/Lan • Livraisons
• Choix de la cement d'appel • Signature du
• Audits
stratégie achats d'offre contrat
• Retours
• Cotation/sélection
d'expérience
d'un ou de
Achat amont Négociation
plusieurs
fournisseurs
-L’analyse des besoins, cette phase est importante, car un bon achat
commence par une définition claire des besoins, celles-ci sont à la fois
qualitative et quantitative et fait appel à des outils tels que : l’analyse
fonctionnelle (elle s’appuie sur une description du produit, d’une façon de
raisonner en « c’est fait pour » et non pas en « c’est fait de »), un plan
industriel et commercial (il trace les prévisions de consommation annuelle).
-Le Sourcing et constitution du panel fournisseurs, ce point a été traité
dans la partie Sourcing et gestion du panel fournisseurs.
-Le choix de la stratégie achats.
-L’appel d’offre et sélection du ou des fournisseurs, par un système
d’évaluation et de cotation.
-La négociation et contrat, relation de face à face aboutissent à choisir un
fournisseur après avoir défini avec lui les éléments clés de la
contractualisation, on distingue 4 types de contrats (l’accord-cadre, Contrat
cadre, Contrat, Bon de commande).
-L’exécution, incluant les livraisons, et tous les retours d’expérience du
terrain, avec règlement des litiges éventuels, pour se terminer par la gestion
de la fin de vie du produit.
29
Chapitre 3 : Les risques d’achat & l’assurance Supply Chain :
Dans ce chapitre, on aborde un sujet crucial dans le domaine des achats qui
est celui de la gestion des risques d’achat. En effet, l’approche des risques
est un sujet dont l’importance a considérablement crû dans le domaine des
achats au cours de ces dernières années, qu’il s’agisse de la volatilité des
prix de marché, des risques juridiques dus au renforcement d’un certain
nombres de législations, ou encore des risques liés aux événements
climatiques et géopolitiques dont l’impact ne fait que s’accroître dans une
économie mondiale de plus en plus globalisée.
Par ailleurs, nous allons voir dans la partie pratique que les risques sont un
déterminant important des stratégies d’achats.
1-L’analyse du risque achat :
Auparavant, il est nécessaire de définir ce qu’on appelle le risque d’achat,
qui est un ensemble des contraintes et des problèmes que l’entreprise
confronte au cours de l’achat d’un matériel, une matière première, etc. ces
contraintes ont des impacts sur l’entreprise ont été résumés en 3 niveaux
que la Figure 9 illustre.
Figure 9- les niveaux d'impact de risque d'achat
Réputation
Environnem-
entaux
Financiers
Financiers, réalisés des pertes financiers, une baisse de valeur boursière

de l’entreprise, tous cela due à la défaillance des fournisseurs, l’apparition
des pics de volumes imprévus, de vol ou des catastrophes naturelles …
résultants des ruptures de la Supply Chain.
Environnementaux, l’utilisation des produits non conformes aux normes de
RSE.
30
Tous ces impacts entraînent des coûts directs, indirects, une altération de
l’image de l’entreprise, des pertes de clients… voire la faillite de l’entreprise.
1.1-L’origine de ce risque24 :
Deux phénomènes apparaissent comme une source de ces problèmes liés
à l’achat, sont :
-La mondialisation : l’ouverture vers les pays à bas coûts créé de
nouvelles opportunités pour répondre à des objectifs stratégiques
(recherche de compétitivité). Le rôle de la fonction achat est primordial car il
intervient à chaque étape de la mise en place de politiques de sourcing vers
les pays dits « Low Cost », depuis l’étude de faisabilité qui intègre l’analyse
des risques inhérents à cette démarche, jusqu’à la gestion du processus
d’approvisionnement et à la maitrise des coûts.
-L’externalisation stratégique : dans un souci de performance, les
entreprises ne se contentent plus d’externaliser des activités non
stratégiques comme ce fut le cas dans les années 90. Aujourd’hui elles
cherchent à se spécialiser sur leur cœur de métier et cherchent à capter
l’innovation ou le savoir-faire de leurs partenaires, ce qui donne lieu au
questionnement stratégique du «Make or Buy», de plus, lorsque l’entreprise
externalise une activité, ses besoins en la matière ne disparaissent pas pour
autant. On trouve donc dans le cas où l’entreprise a fait le choix d’être
dépendante d’un prestataire extérieur.
1.2. L’identification des risques d’achat :

Cette tâche ne peut pas être complète que par l’analyse de PESTEL illustré
dans la Figure 10.
24 GUY Elien, un article sur « l’origine du risque et son impact sur la fonction d’achat » publié le 19/09/2012 sur le
magazine électronique Décisions-Achats.fr.
31
Figure 10- l'analyse PESTEL25
• Pression gouvernementale
Politique • Politique monétaire
• Instabilité géopolitique
• Taux de change
• Taux d'inflation
Economique • Montée des prix de MP
• Perturbation de la production
• Catastrophes naturelles
Social • Prolifération du terrorisme
• Coûts des investissements technologiques

élevés
Technologie • Concurrence faible mono source
• Apparition de nouvelles technologies
• Pollution atmosphérique
Environnement • Baisse des ressources naturelles
• Mise en place de loi régulant le marché et la

Légal concurrence
• Réforme de la politique fiscal
Ce qui rend la tâche facile pour classer les risques d’achat autrement d’une
manière profonde que le Tableau 6 illustre.
Tableau 5- les types de risque d'achat 25
Classes des risques Facteurs principaux
Risques de prix Volatilité des prix de marché
Risques financiers Taux de change
26ABID. Abdellatif, Formation sur Supply Chain Risk Management : le risque au sein de la Supply Chain, principes &
outils, LEAN Group, 2016
27BRUEL O & MENAGE Pascal, Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, 2014
32
Conditions de règlement défavorable
Risques Géostratégiques Les facteurs caractérisant les pays en cas de

sourcing International, différentes natures de
risques : politiques, économiques, logistiques,
industriels, juridiques…
Risques naturels et climatiques Les zones critiques qui sont possibles de

confronter des accidents climatiques
(inondations, tempêtes…)
Identifier les principaux clusters industriels dans
les principaux pays « sourçables »
Risques marchés et fournisseurs Fournisseurs imposés ou mono-source

Situations éventuelles de dépendance technique
Risques fournisseurs opérationnels Délai de livraison

Qualité livrée
Problématiques de transports et des prestataires
logistiques
Risques juridiques Des contrefaçons possibles en termes de

propriété intellectuelle et industrielle
Position dominante du fournisseur
Produits et matières interdites
Risques RSE Responsabilité sociale

Responsabilité éthique et sociétale
Responsabilité environnementale
Responsabilité globale sur les pratiques supply
Chain en amont
2. L’évaluation du risque achat :
D’un point de vue méthodologique, nous sommes ici en terrain connu pour
les praticiens des méthodes de gestion de la qualité, notamment les
démarches AMDEC. Trois attributs essentiels caractérisent un risque, on
trouve : la gravité d’un risque (l’impact de son occurrence sur la
performance de l’entreprise), l’occurrence d’un risque (la probabilité qu’il a
de se produire), la criticité (la combinaison des deux concepts précédents)
28
.
Economica , 2014
33
La Figure 11 désigne la gravité de chaque type de risque d’achat, les
risques naturels et catastrophiques vient en 1er rang due à son occurrence
qui peut impacter la performance de l’entreprise d’une façon catastrophique,
ensuite, en trouve en 2eme rang les risques marché fournisseur, son
occurrence est très grave s’il arrive à un stade qu’on ne peut pas gérer (ex.
la défaillance d’un fournisseur mono-source), et enfin les risques de prix et
les risques financiers réservent une place dans une gravité significative et
presque certaine et récurrent à tout bout de champs.
Figure 11- la criticité des types de risque d'achat
3. Les risques liés au fournisseur :

Le risque fournisseur est caractérisé par la probabilité d’un événement ayant
lieu au sein d’une entreprise située en amont de la Supply Chain. Ce fait est
lié à des facteurs endogènes ou exogènes à l’entreprise fournisseur et
provoque des perturbations ou des ruptures d’approvisionnement.
Il existe deux grands types de ce risque : risque stratégique, risque
opérationnel.
-Risque stratégique :
Les origines du risque stratégique fournisseur sont dépendantes de sa
position sur son marché et de ses orientations à court, moyen et long terme.
Plusieurs indicateurs permettent de détecter les facteurs de risque
stratégique ont été résumé dans le tableau ci-dessous.
34
Tableau 6- les facteurs de risque fournisseur stratégique 29
Taille du fournisseur CA et évolution, localisation, filiales, cet

indicateur permet de calculer le taux de
dépendance, c’est-à-dire le poids de l’entreprise
cliente dans le CA des fournisseurs ;
Historique Date de création, évolution des tarifs, références

clients et poids des autres clients
Organisation Organigramme et niveau de décision dans la

structure
Système d’information La technologie utilisée

Organisation des achats Pouvoir de négociation vis-à-vis des
fournisseurs, recours à la sous-traitance…
-Risque opérationnel :
Risque de non-conformité qualité :
Même s’il est intensément diminué depuis un certain nombre d’années, le
risque qualité reste significatif, voire potentiellement importants dans un
certain nombre de secteurs, que ce soit en termes d’occurrence ou d’impact
sur les coûts. De plus, les mouvements de délocalisation et de sourcing low
cost ont eu tendance à mettre à nouveau cette problématique au tout
premier plan. Ce risque qualité peut être venu de dérives des processus de
fabrication et de contrôle, comme de changements dans les processus de
production par exemple.
Il est évidemment pas possible d’identifier toujours ce type de problème en
temps réel sauf à déléguer un spécialiste de l’équipe qualité en permanence
dans les sites de production, c’est pourquoi l’évaluation des processus
d’assurance-qualité des fournisseurs s’est développée au fil du temps, sans
être toutefois être une garantie absolue que tout fonctionne bien à un niveau
« zéro défaut »30.
29 FORTERRE. D & LAFARGE.C, Gérer les risques des achats à l’international, Dunod, 2013.
30 BRUEL O & MENAGE Pascal, Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, 2014
35
Risque de non –respect des délais et du niveau de service :
Des retards ou avances dans les livraisons, livraisons partielles, et autres
problèmes de ce type qu’il ne faut pas omettre , pour limiter ce risque, des
actions sont bien entendu à mettre en œuvre en matière de gestion des
prévisions, ou en matière de dispositifs logistiques à mettre en place.
Le même type de problèmes peut également advenir lorsqu’on ne raisonne
pas en délais de livraison, mais au niveau de service, lorsqu’il s’agit de
produits courants du marché. L’acheteur a un rôle particulier à jouer, d’une
part par la mise en place d’indicateurs de taux de service (service level
agrément), et d’autre part par l’animation d’un plan de progrès au niveau
des fournisseurs. Ces indicateurs doivent être définis de manière
contractuelle, et éventuellement associé à un système de pénalités dans les
contrats d’achat.
Certaines entreprises utilisent également un système de « bonus/malus », le
malus présente la partie pénalités, et le bonus venant récompenser les
fournisseurs lorsque les objectifs sont dépassés. Bien que ce système est
séduisant, mais il n’y a pas lieu de récompenser une surperformance si elle
n’est pas attendue.
Risque de défaillance du fournisseur :
Il est parmi les risques majeurs qui peuvent affecter la chaine
d’approvisionnement. Il survient en matière d’occurrence et d’évaluation en
deux phases :
-En amont de la relation avec l’entreprise en phase de qualification et
d’homologation ;
-En cours de la relation, en lien avec des causes conjoncturelles
défavorables qui perdurent sur le plan financier, liées à des difficultés
commerciales ou de tensions passagères en trésorerie.
On peut rétorquer en mettant en œuvre une évaluation et une surveillance
adaptée des fournisseurs. Mais une telle surveillance se fonde souvent sur
des éléments et données du passé (des exercices précédents), une analyse
financière doit être faite pour évaluer la santé financière du fournisseur au
niveau de rentabilité et de solvabilité. Toutefois, il paraît insuffisant.
Certaines entreprises évaluent la situation financière de leurs fournisseurs
de temps e temps ou autrement d’une offre à l’autre, ce qui pousse à
survenir comme ce problème, ainsi que le non transparence des
fournisseurs, qui s’enfuissent pour que le client ne prenne aucune idée sur
sa situation réelle. Il est difficile d’évaluer de cette manière certains
fournisseurs étrangers qui de par législation existante dans leur pays ne
sont pas tenus à la publication de leurs comptes.
36
Evidemment, un certain nombre de moyens existent pour tenter de sécuriser
ce risque, voire d’aider directement les fournisseurs à passer des caps
difficiles de nature conjoncturelle.
4. L’assurance Supply Chain et ses limites :
Comme étant la dernière solution, L’assurance de la Supply Chain est type
moderne de l’assurance, qui vise à couvrir les entreprises contre les risques
dits de la rupture de l’approvisionnement qu’on trouve parmi les sources de
la survenance de ce type de risque, notre problématique qui est le risque
d’achat, car son dépendance de la rupture d’approvisionnement est
significatif. L’assurance vient en 2ème rang pour lutter au mini ce risque.
En effet, 10% des entreprises au monde considèrent que l’origine de ce
risque est la sélection de leurs prestataires externes, c’est-à-dire, les
critères de choix des fournisseurs sur quoi l’entreprise se base n’est pas
assez suffisants pour que son processus d’achat se déroule d’une façon à
limiter les risques associé aux achats, du fait, presque 40% comme une
baisse moyenne de la valeur boursière des sociétés ayant subi des ruptures
de chaîne d’approvisionnement et presque 2 ans comme durée pour un
retour à la situation normale de l’activité. Auparavant, les compagnies
d’assurance avaient offris comme une solution, des divers produits
d’assurance s’est illustré dans la Figure 12.
Figure 12-les produits d'assurances Supply Chain 31
Assurance • Vol, incendie, accident,
Dommages/ dégâts d ’eau, les sinistres
pertes arrivent sans prévenir,
d'exploitation boulversant soit la vie
Carences FRS des entreprises, soit le
s fournisseur
Assurance
• Les marchandises
transport transportées contre les
risques liés au transport
assurance (n'importe quelle moyen
deransport).
• Les attaques
Cyber malveillantes contre les
Risk systèmes informatiques
Assurance • Des dommages causés

responsabilité aux biens qui lui ont été
civile (biens confiés dans le cadre des
(Confiés) activités définies au
31 Romain LAUNEY, séminaire d’innovation : les Entreprises face aux risques fournisseurs, les solutions d’assurance
et leurs limites. Centre des Hautes Etudes d’Assurance, 2013
37
Mais ces produits sont limités en termes des garanties soit en montants de
celles-ci, soit en l’entendu de la zone de couverture de ces produits
d’assurance qui est limité. En effet ce qui est couvert comme, par exemple
la perte d’exploitation est réduite en dommage matériel et les montants de
garanties ne sont pas assez suffisants. Le Tableau 7 illustre ce qui couvert
et ce qui n’est pas couvert.
Tableau 7- les risques couverts et non couverts 32
Ce qui est couvert Ce qui n’est pas couvert

Des pertes d’exploitation suite à un dommage -Conséquences d’une défaillance dont l’origine
matériel survenu chez un fournisseur : n’est pas un dommage matériel (Risques
-Incendie politiques, faillite, grèves,…)
-Explosion -Défaillance d’un fournisseur non dénommé
-Bris de machines
-Défaillance d’un fournisseur indirect
-Effondrement
-Conséquences d’un événement naturel
-Dégâts des eaux
-Pertes de clientèle
-Pertes d’exploitation suite à une rupture de
services (électricité, gaz, eau,…) suite à un -Atteinte à l’image de marque
dommage matériel
De plus, dans le cas des événements naturels, les assureurs limitent la

garantie « carences fournisseurs suite à un événement naturel » à quelques
millions, alors que les effets peuvent s’élever plus que des millions.
Du Coup, cet abrégement des garanties et de la zone de couverture qu’on a
remarqué, est expliqué par les difficultés que les assureurs confrontent en
termes d’évaluation du risque, parmi ces difficultés on trouve, les
informations sur la chaîne d’approvisionnement incomplète, l’évaluation de
la qualité des fournisseurs financièrement qui est dure, l’exposition
géographique, la qualité du plan de continuité d’activité.
Tout cela, laisse les assureurs de penser à des moyens pour étendre ses
solutions et de le rendre utiles, qui fait émerger des nouveaux produits
couvrant des pertes d’exploitation « sans dommages » en garantissant une
perturbation déclenchés par six événements : Grève, restrictions
Import/Export, interruption du service, défaillance d’un fournisseur
dénommé, injonctions des autorités civiles ou militaires,
32 Romain LAUNEY, séminaire d’innovation : les Entreprises face aux risques fournisseurs, les solutions d’assurance
et leurs limites. Centre des Hautes Etudes d’Assurance, 2013
38
La Partie Pratique : Etude de cas de l’OCP
L’O.C.P est un établissement d’économie mixte dont l’activité est divisée
entre le commercial et l’industriel. Cependant le groupe est spécialisé dans
l‘extraction, le traitement, la valorisation et la commercialisation de la
principale ressource naturelle dont dispose le Maroc à savoir les phosphates
(notamment des engrais et de l’acide phosphorique). Avec un effectif
atteignant les 25.000 personnes et la nature de son activité, l’O.C.P joue un
rôle déterminant dans le développement économique et social du pays.
Au départ, l’O.C.P avait pour principales missions l’extraction et la
commercialisation des phosphates, mais avec les changements dont le
marché mondial fait l’objet, et plus particulièrement la concurrence qui
devient de plus en plus rude dans un contexte de mondialisation et de
globalisation imprégnant les cultures et les économies mondiales, face à de
tels enjeux l’O.C.P se voyait donc obligé d’étendre et de perfectionner son
activité pour mieux satisfaire ses clients.
Ainsi il s’est orienté vers la valorisation des phosphates. C’est dans ce sens-
là que les entités spécialisées ont vu le jour, elles ont pour mission la
transformation et le transport des dérivés des phosphates. Il s’agit des
Industries Chimiques de Safi et de JORF-LASFER, opérant pour la
valorisation des phosphates d’une part, et de MARPHOCEAN pour le
transport maritime des exportations de l'O.C.P d’autre part.
En effet, la fonction Achats constitue un levier stratégique pour le Groupe
OCP, notamment en matière de maîtrise de ses coûts d’acquisition des
biens et services, d’amélioration de sa compétitivité et de support de ses
projets de développement.
Les dépenses en matière d’acquisition des biens et services représentent en
effet une part importante des coûts de l’OCP. Les engagements globaux
réalisés en 2015 par les différentes entités Achats du Groupe OCP s’élèvent
à 17,2milliards DHS. La part des achats d’investissement et gros travaux de
maintenance représente environ 60% ; les achats de consommables
représentant 30% et les autres biens d’équipement 10%.
Une entreprise comme l’OCP, est exposée à de nombreux risques, de son
part de marché, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit
avec des partenaires, des concurrents ou des clients)… L’enjeu pour
l’entreprise est d’identifier ces risques et d’élaborer des stratégies adaptées,
il est intéressant d’approfondir une catégorie précise de risques : les risques
d’achat.
Le problème que l’OCP a connu dans ce service, sur un produit « pièce de
rechange de pompe » du type consommable qui apparait simple mais
39
derrière cette simplicité, il se cache des gros problèmes qu’on a censé de
les identifier pour les contrôler et éviter ses impacts qui peuvent apparaitre
dans le temps, et causé une rupture dans la chaine d’approvisionnement.
Donc la question qui peut se poser est : Comment sécuriser l’achat des
pièces de rechange de pompe ?
Pour répondre à cette question on va identifier les risques d’achat qu’on
peut rencontrer tout au long de l’achat des pièces de rechange de pompe,
qui fait l’objet du deuxième partie d’analyse du questionnaire et enfin la
dernière partie va aborder les solutions et les suggestions proposées pour
éviter ces risques.
Toute information écrite dans cette partie est certainement analysé sur la
base d’un questionnaire professionnel, un ensemble des questions directes
que j’ai posées à l’équipe d’achat des engins, matériels et équipements BTP
à Khouribga, qui est composé de 12 personnes, dont 5 personnes m’ont
répondues à mes questions puisqu’elles sont spécialisées dans les achats
des pièces de rechange de pompe. Tout cela fait l’objet de la première
partie.
Chapitre 1 : Les Résultats de questionnaire :
1. Les renseignements généraux :
Le profil des professionnels
Q1 :
Figure 13- le sexe des acheteurs en pourcentage
Femme
40%
Homme
60%
Tableau 8- le sexe des acheteurs
Effectif pourcentage
Femme 2 40%
40
Homme 3 60%
Total 5 100%
Q2 :
Figure 14- l'âge des acheteurs en pourcentage
Entre 25 ans et
30 ans
20%
plus de 40
Entre 30 ans et
ans
40 ans
60%
20%
Tableau 9 - l'âge des acheteurs
Effectif Pourcentage
Entre 25 ans et 30
1 20%
ans
Entre 30 ans et 40
1 20%
ans
Plus de 40 ans 3 60%
Total 5 100%
41
Q3 :
Figure 15- la catégorie professionnelle des acheteurs en pourcentage
Responsable
40%
Acheteur
60%
Au bout de ces trois premières questions illustrées dans les tableaux et les
figures ci-dessus, on remarque que la majorité des professionnels ayant
répondu à ce questionnaire, sont des hommes ayant plus de 40 ans et ils
ont un profil d’acheteur.
Q4 :
Toutes les réponses sont dans le même sens dit que « l’équipe est
organisé par type d’article d’achat ».
Q5 :
Je les ai regroupées en 2 objectifs selon le tableau ci-dessous.
Tableau 10- les objectifs à MLT d'équipe d'achat
-Concrétiser des demandes d’achats dans
les meilleurs délais
-Conclure des accords et des contrats
Les objectifs à moyen et à long terme achats ayant le meilleur rapport
Qualité/Prix
Q6 :
Les professionnels ont la même réponse : « la politique d’achat orientée
par l’OCP est faire faire »
42
Q7 :
Figure 16- l'avis des acheteurs sur le processus d'achat en
pourcentage
Dur
20%
Souple
80%
Tableau 11- l'avis des acheteurs sur le processus d'achat en chiffre.
« Souple » « 4 80%
Dur » 1 20%
Total 5 100%
Le Tableau 11 débrouille que presque la majorité a déclarés que le

processus d’achat que l’OCP applique, est souple, car, il facilite la tâche,
contre une personne qui déclare qu’il est dur, à cause de plantage qui est
survenu de façon récurrent.
2. L’analyse du Produit :
Le Tableau 12 résume les questions de cette partie qui enlumine et donne
une description claire sur le produit ciblé, elles seront utilisées pour apporter
un éclairage sur la problématique.
43
Tableau 12- l'analyse du produit
Q8 « Produit standard avec un contenu fort »
Q9 « Achat simple »
Q10 « En développement »
3. L’analyse du marché fournisseur :

Un ensemble des questions donnent un coup de main pour comprendre le
marché du fournisseur, toutes ces questions que le Tableau 13, seront
analysées dans le chapitre 2.
Tableau 13- l'analyse du marché fournisseur
Q11 Marché « monopole »
Q12 « Fournisseur étranger »
Q13 En cours d’établir une Relation « partenariat » avec le fournisseur
Q14 Fournisseur « connu »
Q15 Stratégie de sélection des fournisseurs est « moins disant »
Q16 « Oui »
Q17
Le suivi des fournisseurs est en charge d’un département spécialisé en gestion des
4. L’analyse des risques d’achat du produit :

Les questions que le Tableau 12 et le Tableau 13 illustrent, seront bien
analysées dans le chapitre 2.
Q17
44
Tableau 14 - l'analyse des contraintes internes et externes
Sans impact Une faible Une gêne dans Une Une source Un obstacle à Combien
pour gêne pour certains cas gêne de difficulté l’achat
de fois que
l’achat
l’achat vous
confrontez ce
problème
Difficulté 4
d’homologation
venant des
utilisateurs
C
O Absence de 0
N politique globale
pour le service
T
achat
R
A
Dossier technique 1
I incomplet
N
T
L’absence des 11
E prévisions
S commerciales
Trop de 1
I
commandes
N
urgentes et non
T regroupées
E
Connaissance 0
R
tardive des
N besoins
E
S Fournisseur de 11
pièces de
rechange de
pompe imposé
par un prestataire
45
Manque de 0
communication
interne
Dépendance 11
technique vis-à-vis
du fournisseur
Maitrise de la 0
C technologie par
très peu de
O
fournisseurs
N
T
Normes strictes 0
R sur l’écologie et le
A recyclage
I
Entente sur le 0
N marché des
T fournisseurs
E
Instabilité sur le 0
S
marché
Situation 6
E
relationnelle
X tendue
T
E Situation 11
monopolistique
R
N Faible confiance 0
dans les nouveaux
E
fournisseurs
S
46
Q19 :
Figure 17- L'impact de risque d'achat de pièces de rechange de pompe
90
80
80
70
60
50
40
30
20
20
10
0
0
Financier Perte d'image Environnemental
L’impact de risque d'achat des pièces de rechange de pompe
Tableau 15 - l'impact de risque d'achat de pièces de rechange de

pompe en chiffre
Femme Homme
« Financier » « 1 3 80%
Perte d’image » 1 0 20%
« Environnemental » 0 0 0%
Total 2 3 100%
D’après la Figure 16 et le Tableau 15, les 80% sont généralement des

hommes, ont indiqués que l’impact de risque d’achat de ce type de produit
est de nature financier, et le reste ont considérés que l’impact s’entend
certainement vers l’image de l’entreprise.
Tableau 16- l'analyse de risque d'achat
Q18 « les risques liés au fournisseur » que l’équipe confronte plus
Q20 Comme réponse « Oui, il y a un département spécialisé pour cette mission »
47
5. Les techniques de couverture :
Cette partie engendre toutes les solutions possibles proposées à l’équipe
pour avoir l’avis de chacun mais, l’équipe a eu des préavis concentrés sur la
même idée, s’est montrée dans le Tableau 17.
Tableau 17- les techniques de couvertures possibles
Q20 « Non, on n’a jamais utilisé ces techniques »
Q21 « Non, on n’a jamais accompagné un fournisseur de RANG 2 »
« c’est un contrat simple, mais on pense de faire avec le fournisseur un contrat

Q22
cadre »
« on a déjà utilisé ce type de contrat avec des demandes d’achats qui coûtent plus
de 10 MMAD, ça va pas marcher avec les pièces de rechange de pompe puisque ce
Q23 ne sont pas des achats stratégiques ayant des problèmes techniques récurrents. »
« Non, mais Ça peut être la dernière solution lorsqu’on n’aura pas de choix, même
s’elle est couteuse. »

Q24
Chapitre 2 : Interprétation et analyse des données collectées :
On abordant dans cette partie les risques d’achat de pièces de rechange de

pompe Ensival, mais d’abord il faut analyser le produit comme étant un
besoin, faire une petite vision sur le fournisseur ou le seul fabricant des
pièces de rechanges de pompe et analyser le marché. Tout cela pour
identifier les risques d’achat qui peuvent manifester au cours de l’achat, tout
en suivant la démarche d’élaboration de stratégie d’achat.
1. La segmentation du portefeuille :
La Figure 17 démontre que la segmentation de ce type d’achat se fait selon
3 niveaux, le 1ér niveau présente la grande famille, qui est les fournitures
industrielle et équipement, en 2ieme niveau on trouve la pompe qui est le
produit clés, enfin les pièces de rechange de pompe viennent en 3ieme
niveau qui sont des composantes essentielles du produit clés.
48
Figure 18-Segmentation du portefeuille ciblé
Fournitures industrielles et
équipements
Pompe
Joint Torique, Arbre, Roue

ferme, Cale de réglage,
Etanchéité du disque d'usure,
Etanchéité par garniture, palier
réglable, Palier à forte capacité,
étanchéité palier ...
2. L’analyse du besoin
2.1. Description du produit :
Dans le champ d’action, la problématique traitée menace presque la
majorité des marques de pompes que l’OCP possède, avec un échantillon
de 30 Marques de pompes, j’ai choisi une seule marque de pompe qui est
de type Pompe centrifuge, chimie normalisée ISO 5199- ISO2858. La
Figure 18 montre les pièces composantes de cette pompe.
Figure 19 - les composantes de la pompe centrifuge
49
Tableau 18 - La description du produit
le type du produit Fourniture des pièces de rechange de pompe
Objet la fourniture des pièces de rechanges nécessaires pour la

révision et la maintenance des pompes ENSIVAL
MORET
Technique le produit est très standardisé avec un contenu technique fort

les normes de sécurité de ce type de FOURNITURE, sont
strictes
Processus le processus d’élaboration du produit est maitrisé par peu de

fournisseurs
La nature stratégique du produit il est un composant clé d’un élément fini (pompe
centrifuge)
Logistique l’absence des historiques d’achat car c’est la première

COMMANDE, rend les prévisions d’achat plus difficile.
La nature d’achat Achat simple
phase de cycle de vie en développement

La durée de vie de 5 ans à 10 ans
Historique Pas d’historique, puisque c’est la première commande.
3. L’analyse du marché fournisseur :

3.1. L’identification du fournisseur :
L’identité du fournisseur ENSIVAL MORET France
Le fournisseur ENSIVAL MORET France est le seul fournisseur retenu

dans l’appel d’offre de ce type de produit, dont il semble qu’il est le seul
fabricant des pièces de rechange de ce type de pompe.
50
Tableau 19 - Grille d'identité du fournisseur ENSIVAL MORET
Dénomination ENSIVAL-MORET France
Adresse ENSIVAL MORET France, 1 rue christianduprez

02100
Nationalité Française (étranger)

Secteur d’activité Fabrication d’autres pompes et compresseurs
Forme juridique Société par actions simplifié à associé simple
Capital social 10.000.000,00 €

Chiffre d’affaire en 2015 46.243.500,00 €
Total du Bilan (Actif/Passif) 54.986.700,00 €
Résultat net -5.338.000,00 €
Capitaux propres 5.343.600,00 €

Effectifs moyens 259
ENSIVAL MORET FRANCE, société par actions simplifiée à associé unique

est en activité depuis 17 ans. Installée à SAINT QUENTIN (02100), elle est
spécialisée dans le secteur d'activité de la fabrication d'autres pompes et
compresseurs. Son effectif est compris entre 200 et 299 salariés. Selon le
Tableau 21, en 2015 elle a réalisé un chiffre d'affaires de 46 243 500,00 €,
Avec un total du bilan a diminué de 11,57 % entre 2014 et 2015. Elle a été
acquise par la marque Sulzar au Groupe Moret Industries en date du 31
janvier 2017. En tant qu'un des principaux fabricants mondiaux de pompes,
Sulzer est le principal fournisseur de l’OCP en matière de pièces de
rechange de pompe, il a réussi de prendre 3 offres jusqu’à maintenant avec
une vaste gamme de produits pour des solutions de pompage configurées,
sur mesure et standards, ainsi que de l'équipement auxiliaire indispensable.
La gamme de produits d’Ensival Moret vient compléter les lignes de produits
de Sulzer. Elle couvre les besoins en matière d’applications industrielles
comme les engrais, la sucrière, l'exploitation minière et les produits
chimiques, ainsi que l’industrie pétrole et gaz et la production d’énergie
électrique.
La matrice « SWOT » du Fournisseur « ENSIVAL MORET France »

51
Forces Faiblesses
-Le leader sur le marché de -Une mauvaise gestion financière

pompage -Localisation de l’entreprise
-Spécialisé en matière industrielle
comme les engrais, la sucrière,
l’exploitation minière et les
produits chimiques
-Réputation forte
Opportunités Menaces
-Un Marché en fort développement -La concurrence a développé des

(pompage, les engrais) nouveaux substituts de produits
innovants en matière de pompage
-L’Acquisition par l’un des
principaux fournisseurs du marché
de pompage SULZAR
-Un marché dominé
(situation monopolistique)
3.2. Les caractéristiques du marché :
Tableau 20 - Les caractéristiques du marché fournisseur

Marché En croissance
Type de marché Monopole
Rayonnement géographique International
Evolution technologique Forte
Représentation graphique
52
Figure 20- Représentation graphique de l'intensité du marché 33
ENSIVAL
Forte MORET
Moyenne
Faible
Positionnement du
fournisseur
Acteur mineur Acteur standard Acteur majeur
D’après ce qu’on a dans le Tableau 23, rend l’analyse très facile et enlumine
le positionnement du fournisseur que la Figure 24, le marché des fournitures
de pièces de rechange de pompe est un marché monopole naturel, c'est-à-
dire plus la production augmente, plus le coût moyen diminue. Le monopole
produit toujours à un coût inférieur à l’entreprise concurrentielle. Il peut donc
fixer un prix plus faible qui empêche d’autres entreprises d’entrer sur le
marché, c’est le cas d’ENSIVAL MORET France qui s’est positionné comme
un acteur majeur du marché en pénétrant le marché avec son coût faible
proposé, sans oublier que la stratégie de sélection des fournisseurs chez
l’OCP a facilité la tâche puisqu’elle est de type de moins disant, c’est
normal qu’on voit une forte intensité du marché visible chez le fournisseur
ENSIVAL MORET France.
4. L’évolution de risque d’achat :
4.1. L’identification du risque d’achat
Il existe 2 paramètres caractérisant le type de risque d’achat :
Leur origine : interne, Externe
Leur cause : commerciale, technique
33 Formation sur « La Stratégie d’achat » faite par CLARANS Consulting
53
La matrice des contraintes
Le Tableau 21 et le Tableau 22 sont les analyses de question 7 posée à
l’équipe d’achat extraction et traitement, pour chiffrer la criticité des deux
types de contraintes, ces notes ci-dessous sont les résultats obtenus en 6
paliers d’intensité croissante :
0 : « Sans impact pour l’achat »
2 : « Une faible gêne pour l’achat »
4 : « Une gêne dans certains cas »
6 : « Une gêne »
8 : « Une source de difficulté »
10 : « Un obstacle à l’achat »
Les contraintes internes :
Tableau 21- Les contraintes internes
Type de contrainte Facteur Notation (N) Total Commentaires

(K) 0 2 4 6 8 10
Difficulté 10 20 Les modifications sont

d’homologation minimes et sans
venant des impact sur l’achat
utilisateurs
Absence de 10 80 L’absence de politique

politique globale génère des problèmes
pour le service majeurs
d’achat
Dossier technique 10 100 Les manques bloquent

incomplet l’acte d’achat
Absence de 10 100 Un nouveau produit qui

prévisions n’a pas
commerciales d’historique
Trop de 5 20 Ça gène dans un

commandes certain cas
urgentes et non
regroupées
54
Connaissances 5 10 Rarement qu’on
tardives des rencontre ce type de
besoins problème
Fournisseurs de 10 0 On a toute latitude

dans le choix du
pièces de
fournisseur
rechange de
pompe imposé par
un prestataire
Manque de 5 0 La communication
communication interne est excellente
interne et fiable
= 65 = 330
Taux de criticité = (330*10)/65 = 47,69 = 48
Les contraintes externes :
Tableau 22- les contraintes externes
Type de contrainte Facteur Notation (N) Total Commentaires
(K) 0 2 4 6 8 10
Dépendance 10 100 Le savoir-faire se

technique vis-à-vis trouve entièrement
du fournisseur chez le fournisseur.
Maitrise de la 10 60 Un seul fournisseur

technologie par très maitrise la
peu de fournisseurs
technologie et impose
ses conditions.
Normes strictes sur 5 30 Peu de fournisseurs

l’écologie et le sont capables de
recyclage suivre ces normes.
Entente sur le 5 0 La concurrence est

marché des vive.
fournisseurs
Instabilité sur le 10 20 On n’est pas affecté

marché par une éventuelle
instabilité du marché.
55
Situation 10 60 La négociation est
relationnelle tendue difficile du fait de cette
relation tendue.
Situation 10 100 Situation mono/

monopolistique fournisseur imposé.
Faible confiance dans 5 30 Difficile de donner la

les nouveaux confiance facilement
fournisseurs
aux nouveaux
fournisseurs, mais on
essaie.
= 65 = 400
Taux de criticité = (400* 10)/65 = 61,53 = 62
56
La cartographie des risques
Représentation graphique
Figure 21- Positionnement de risque selon le type d'achat 34
100
Achat lourd Achat Stratégique
50
Achat simple Achat critique
50 100
*L’analyse du graphique
La Figure 21 affirme que les risques externes sont le plus dominant dans la
matrice des contraintes, une pression subi par le fournisseur imposé dans
une situation de mono-sources, tout cela permet de positionner l’achat des
pièces de rechange de pompe dans les achats externes ou critiques, même
s’il est du type simple et standards, ces contraintes l’a fait modifier la nature
d’achat et de rendre un achat externe en introduisant une forte pression du
marché , cela nous permet d’identifier et classer les type de risque d’achat
des pièces de rechange que le groupe OCP confronte tout au long du
processus d’achat selon la méthode de la loi de Pareto.
34 Formation sur « La Stratégie d’achat » faite par CLARANS Consulting
57
La Figure 22 débrouille une analyse profonde sur le nombre de survenance
de chaque contrainte et la Figure 23 désigne les résultats obtenus sous la
forme d’un graphique.
Figure 22- l'analyse des risques par le nombre d’événement possible
Figure 23- Représentation graphique des risques d'achat
On n’observe que Le risque lié au fournisseur présente 62% des risques

d’achat. Alors que le reste présente 38%.
L’origine de risque d’achat des pièces de rechange de pompe
D’après la réponse de la question 16 obtenue et qu’elle apparait dans le
Tableau 15, l’origine de ce risque se concentre dans le mode de
l’externalisation. En effet, le fournisseur ENSIVAL est l’un des fournisseurs
principaux de prestataire qui était en charge d’usine de lavage, ce qui lui
donne l’avantage d’être le seul fabricant de ces pièces de rechange de
pompe, toutefois il rend le marché en situation monopolistique à cause de
spécifications des pièces. C’est ce qu’on appelle le fournisseur est imposé
indirectement.
58
5. La mise en place d’une stratégie d’achat
Selon les résultats qu’on a obtenus lors d’identification des contraintes
externes et internes de l’achat des pièces de rechange de pompe, la
stratégie adaptée pour ce type d’achat est la stratégie de différenciation qui
s’est montrée par la Figure 24, car l’achat de ce type de fourniture est
positionné dans le type d’achat critique d’après la matrice Kraljic.
Figure 24- Les stratégies d'achat selon chaque type 35
Achat Lourd Achat Stratégique

Stratégie de partenariat
Stratégie Prix/Volume
Achat Simple Achat Critique

Stratégie Prix Stratégie de différenciation
Risque sur l’approvisionnement
En quoi Consiste la stratégie de différentiation ?

La stratégie de différentiation repose sur 2 éléments essentiels qui sont :
-Sécurisation des volumes, une gestion de stock optimisée
-Recherche de nouvelles sources
35 Formation sur « La Stratégie & achat » faite par CLARANS Consulting
59
Sécurisation des volumes par l’optimisation de stock de sécurité est la
solution plus adapté pour ce type d’achat qui est non récurrent afin de limiter
les ruptures de stock dues aux aléas, des prévisions non conforme à la
demande, délai d’approvisionnement plus long que prévu …
-La sécurisation des volumes peut arriver aussi par l’engagement à long
terme, des contrats cadres à effectuer.
-Recherche de nouvelles sources est venu en 2ieme rang, parce qu’elle est
dure de trouver d’autres sources pour un produit spécifique comme la pièce
de rechange de pompe.
Chapitre 3 : les suggestions proposées :

Cette partie résume toutes les solutions que j’ai proposées pour limiter et
contrôler le risque d’achat des pièces de rechange de pompe, on va traiter 3
suggestions sont :
-Partenariat
-L’intégration verticale
-L’assurance Supply Chain
1. Partenariat :
Le partenariat est une forme d'accord commercial située à mi-chemin entre
la franchise et la concession avec l'esprit managérial de la coopérative qui
consiste à exploiter les synergies client/fournisseur dans un esprit de
partage des risques, moyens et gains.
Concernant l’achat des pièces de rechange de pompe, l’OCP pense à faire
un contrat de partenariat avec le leader Mondial SULZAR qui est spécialisé
en matière de pompage puisque sa relation avec l’OCP vient d’être solide et
elle pense de le rendre un engagement à long terme d’une part, d’autre part
SULZAR a acquis ENSIVAL MORET pour compléter sa gamme et de le
rendre plus large et plus étendu c’est l’un des principales raisons qui pousse
l’OCP de penser à faire un partenariat avec ce fournisseur.
2. L’intégration verticale :
L’intégration verticale est un choix stratégique très lourd à assumer et qui
consiste à remonter dans la filière industrielle, en s’assurant la maîtrise des
taches en amont : soit par un développement interne à l’entreprise, soit par
un développement externe sous forme d’un rachat d’entreprise (le cas
d’ENSIVAL MORET et SULZAR) ou d’une prise de participation financière.
60
Au cours du processus d’achat de pièces de rechange de pompe, lors de
l’AMI, il y avait 3 fournisseurs qui manifestent leurs intérêts a propos de
l’offre concernant la demande d’achat de pièce de rechange de pompe,
mais lorsqu’il arrivait à l’étape de l’appel d’offre on a reçu 2 réponses, celui
de ENSIVAL MORET France qui accepte l’offre, et Maroc SEALING qui a
refusé l’offre sans avoir des raisons certaines d’elle expliquant ce refus,
mais Certainement les critères spéciales de la demande d’achat n’étaient
pas disponibles chez lui.
Ce point-là, m’a fait penser à classer ces 2 Fournisseurs, comme quoi
ENSIVAL MORET France est un fournisseur de Rang 1 et Maroc SEALING
est de Rang 2,
L’accompagnement de ce fournisseur de RANG 2 vient en 2ieme position,
cette solution consiste à absorber l'activité des fournisseurs. En plus de ses
activités de production des pièces de rechange de pompe, l’entreprise
décide de prendre le contrôle et d’assurer elle-même sa chaîne
d’approvisionnement. Mais cette proposition apparait très lourde et couteuse
pour l’entreprise.
3. L’assurance Supply Chain :
C’est la dernière proposition comme une solution définitive et certaine pour
éviter le risque de rupture d’approvisionnement, les compagnies
d’assurance offre des produits couvrant les problèmes liés à la chaine
d’approvisionnement, comme la baisse ou l’arrêt de la production
(assurance dommages/ pertes d’exploitation, carences fournisseurs suite à
dommages matériels), perte d’image, perte de valeur boursière (cyber risk)
etc.
Les solutions d’assurance proposés n’est pas assez suffisantes et limitées, il
faut distinguer les éléments qui sont couverts, et les autres qui est peu ou
pas couverts, on peut citer par exemple la défaillance d’un fournisseur pour
que ce type de risque être couvert, l’origine de cette état doit être un
dommage matériel. Ainsi que le coût qui est plus élève et les garanties n’est
pas suffisantes pour limiter les conséquences de risques d’achat,
précisément le risque fournisseur qui est apparu comme le risque dominant
que l’analyse précédente a détecté.
4. L’état de comparaison des solutions proposées :
D’après les remarques précédentes, la tâche est facile maintenant pour
avoir un résultat.
Le Tableau 23 résume les points forts et les points faibles de chaque
solution.
61
Tableau 23- L'état comparatif des suggestions proposées.
Solution Coût Taux de Couverture limites
Partenariat Faible Moyen En matière de

professionnalisme
l’entreprise peut perdre la
connaissance du marché
qu'il pouvait avoir
auparavant, faisant
confiance à un partenaire
peut-être pas aussi
efficace que ce qu'il le
devrait.
L’intégration verticale élevé Fort la multiplicité des

activités entraîne une
gestion plus lourde, et par
conséquent, une certaine
rigidité de l'entreprise
face aux évolutions de
l'environnement.
Lorsqu’une de ces
activités devient non
rentable, s’en séparer est
un processus lourd et
parfois très coûteux
élevé faible Les compagnies

L’assurance Supply d’assurances offrent des
Chain produits qui paraissent
insuffisantes pour couvrir
les risques concernés
5. Résultat :
62
Conformément à ce qui a été traité dans l’analyse, l’intégration verticale et le
partenariat demeurent les meilleures solutions, qui peuvent limiter l’impact
de l’ensemble de risque d’achat des pièces de rechange de pompe.
La première solution, sont taux de couverture est fort, car Les projets
d’intégration procurent un certain nombre d'avantages pour les
organisations qui les adoptent, il va avoir le contrôle de la chaîne
d’approvisionnement en absorbant l’activité de son fournisseur. Cette
solution permet à l’entreprise de maitriser la qualité et le coût des matières
premières et consommable de production, ainsi qu’il peut enrichir ses
savoirs en intégrant des compétences et de technologie auparavant non
maîtrisées. Mais il reste insuffisant puisque son coût est élevé, qui apparaît
un frein ce qui semble que l’entreprise doit repenser avant d’appliquer cette
solution.
La deuxième paraît assez confortable pour l’entreprise, puisque son coût est
faible par rapport à la première solution, mais comme toujours, il y a des
inconvénients freiner la mise en place de celle-ci, son taux
malheureusement n’est assez suffisamment fort, du coup il peut couvrir les
risques liés à la complexité du produit concerné, mais ça reste limité dans le
risque fournisseur, qui est jusqu’à maintenant, les professionnels cherchent
des solutions pour limiter ce risque. De plus, les responsables voient que le
partenariat est la solution adéquate à l’objectif de l’entreprise, c’est normal
puisque son mode d’attribution reste de choisir le meilleur prix/qualité ou ce
qu’on appelle « le moins disant ».
Enfin, la troisième solution a été éliminée due à son coût élevé et son
champ de couverture restreint. C’est vrai que l’assurance Supply Chain
peut couvrir une large possible des contraintes qui peuvent arriver mais si
on prend notre cas de pièces de rechange de pompe, son problème est
concentré dans un marché monopolistique, une pression subie par un
fournisseur qui paraît le seul fabricant de ces pièces. L’assurance ne peut
plus servir, lorsque le seul fabricant fait faillite, ce qui subit un arrêt de
production, même si les indemnisations sont des millions qui peuvent couvrir
ces dommages matériels, elle reste insuffisante puisqu’elle ne peut pas
assurer un nouveau Sourcing. En outre, L’assurance Supply Chain n’existe
pas encore au Maroc, du fait qui rend l’application de cette solution est
impossible mais on ne sait jamais ce qui peut arriver demain, ça peut être
possible dans le futur.
Conclusion générale
63
Le profil des acheteurs évolue lui aussi depuis quelques années. Et la
gestion des risques fait désormais partie intégrante de leurs missions, La
situation est d'autant plus paradoxale que souvent, les stratégies d’achats
des entreprises augmentent elles- mêmes les risques. Parmi ces risques on
trouve notre problématique qui est le risque d’achat. C’est vrai qu’il existe
des risques d’achat qui sont significatifs et certains dans le temps comme le
risque de change ou le risque de prix sur les matières premières, qu’on
trouve quotidiennement mais, leurs techniques de couverture sont très
vastes.
Au contraire, il y a des risques d’achat, leurs degrés de gravité se situe entre
Grave et catastrophique et qu’il est cruel de les stimuler ou limiter ses
impacts. Parmi ces risques on trouve le risque lié au fournisseur c’est le
risque qu’on a identifié lors de l’analyse de risque qu’on a fait sur le produit «
les pièces de rechange de pompe ». un risque qui tire son origine de la
situation mono-source, c’est-à-dire un seul fournisseur étranger fabricant de
ces pièces de rechange (ENSIVAL MORET France) qui le fait placer d’un
type d’achat simple à un type d’achat critique et spécifique due à son besoin
clés et leurs sources qui sont bordés à un seul fournisseur. De ce fait, la
dépendance vis-à-vis du fournisseur prend de l’importance, le marché s’est
retourné, la demande est devenue supérieure à l’offre, ce qui augmente le
risque et de le rendre plus dure à gérer. Dans ce type de risque, il est rare
de citer des solutions qui peuvent arrêter ses impacts, en allant d’un
dommage subi sur l’environnement, due à l’utilisation des composantes non
conformes aux normes RSE, jusqu’à des pertes financiers, Voire la faillite
due à une rupture d’approvisionnement. La stratégie adaptée à cette
situation est d’adapter une gestion de stock optimisée, qui semble
insuffisante ou de rechercher des nouveaux sourcing, qui sont lourdes de
les trouver, compte tenu de la spécificité de produit qu’on ne peut pas
trouver chez un autre fournisseur. Tous cela semblent insuffisants.
Après une recherche et une analyse approfondies, on a sorti d’une
suggestion qui apparait la bonne et qui peut stimuler un peu ce risque, qui
est le partenariat, pour remplir les besoins de l’entreprise, mais cette
suggestion ne peut pas être efficace que avec un suivi régulière du
fournisseur pour éviter la défaillance de celui-ci.
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Bibliographie
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66

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UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES - FES

L’impact des risques d’achat sur la

Nom et prénom : DIHAJ Fatima Zahra

Niveau d’étude : Licence Professionnelle

Filière : Agent Commercial et Chargé de Clientèle

Lieu de stage : L’Office Chérifien des Phosphates

Durée de stage : Du 01/05/2019 Au 31/05/2019

Encadré par : Mme TOUATE Samira

Année universitaire : 2018/2019

« La gestion des risque d’achat », s’avère un sujet du lourd, ayant un poids

Le projet a été entrepris à la demande de l’Office Chérifien de phosphate

Je souhaite remercier mes promoteurs pour leurs excellents conseils et leur

A mes collègues de l’OCP : Merci également pour votre magnifique

En espérant que vous apprécierez votre lecture.

DIHAJ Fatima Zahra

Khouribga, 15 Mai 2019

Au terme de la rédaction de ce projet, c’est un devoir agréable d’exprimer en

Je présente mes profonds respects et mes connaissances à Mme

Je tiens à remercier Mme.TOUATE Samira professeur universitaire de la

Par la même volonté et la même chaleur, je tiens à remercier l’équipe

Je remercie tout particulièrement ma famille de m’avoir permis de faire mes

La liste des figures

La liste des tableaux

Chapitre 1 : Définitions et rappels préliminaires 4

Chapitre 1 : Les résultats du questionnaire 32

La table des matières

Figure 1 : Des approches hiérarchiques de l’integration achats /Supply 6

Figure 2 : Exemple de l’impact d’achat /la rentabilité 11

Figure 3 : La matrice Risques/profits 14

Figure 4 : Les étapes de l’achat Amont 15

Figure 5 : Le role d’acheteurs/Utilisateur/Prescripteur 16

Figure 6 : Le shéma de Porter 18

Figure 7 : Les stratégies d’achat 19

Figure 8 : Les étapes du processus d’achat 21

Figure 9 : Les niveaux d’impact de risque d’achat 22

Figure 10 : L’analyse PESTEL 24

Figure 11 : La criticité des types de risque d’achat 26

Figure 12 : Les produits d’assurances Supply Chain 29

Figure 13 : Le sexe des acheteurs en pourcentge 32

Figure 14 : L’age des acheteurs en pourcentage 33

Figure 15 : La catégorie socio-professionnelle des acheteurs en pourcentage 34

Figure 16 : L’avis des acheteurs sur le processus d’achat en pourcentage 35

Figure 17 : L’impact de risque d’achat de pièces de rechange de pompe 39

Figure 18 : Segmentation du portefeuille ciblée 41

Figure 19 : Les composantes de la pompe centrifuge 41

Figure 20 : Représentation graphique de l’intensité du marché 45

Figure 21 : Positionnement de risque selon le type d’achat 49

Figure 22 : L’analyse des risques par nombre d’événement possible 50

Figure 23 : Représentation graphique des risques d’achat 50

Figure 24 : Les stratégies d’acht selon chaque type 51

Tableau 1 : Définitions de la Suplly Chain 4

Tableau 2 : Définitions de la Supply Chain Management 5

Tableau 3 : Familles d’achats 7

Tableau 4 : Les logiques d’achats 9

Tableau 5 : Les types de risque d’achat 24

Tableau 6 : Les facteurs de risque fournisseur stratégique 27

Tableau 7 : Les risques couverts et non couverts 30

Tableau 8 : Le sexe des acheteurs 32

Tableau 9 : L’age des acheteurs 33

Tableau 10 : Les objectifs à MLT d’équipe d’achat 34

Tableau 11 : L’avis des acheteurs sur le processus d’achat en chiffre 35

Tableau 12 : L’analyse du produit 36