UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

El JADIDA

Filière : Management logistique

Semestre : 10

RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’obtention du
Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Sous le thème :

Amélioration de la chaine de valeur du potasse

KCL
AU SEIN DU SERVICE « SERVICE DES FLUX » OCP JORF LASFAR

Réalisé par :
TALMI Hala

Encadré par : Mr OULFARSSI Salah encadrant pédagogique

Encadré par : Mr BARKAOUI Zouhair encadrant professionnel

Année universitaire 2018-2019

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REMERCIEMENT :

Toutes les expressions de remerciement ne seront pas suffisantes pour traduire notre
profonde gratitude envers toute personne qui nous a soutenus à chaque moment où on
avait besoin d’aide et de savoir-faire qui nous étaient d’une grande importance. On adresse
nos sincères remerciements à tout le personnel de l’OCP et à tout le cadre professoral de
l’ENCG plus précisément :

Monsieur OULFARSSI Salah, pour son encadrement pédagogique consistant, le suivi

régulier de l’avancement de mon projet, pour son encouragement, ses instructions et
conseils avantageux qu’il n’a cessé de me dicter tout au long de mon projet de fin d’étude.

Monsieur BERKAOUI Zouhir, responsable de la chaine logistique de la potasse, qui a joué

un rôle colossal dans notre intégration au sein de L’OCP et dans l’obtention de
l’information.

Je présente aussi toute à gratitude à Mr MAHDAOUI Abdelaziz le responsable de la

section export, aussi Mr EL BASRI Rachid, et, ainsi que l’ensemble du personnel, pour
leur soutient tout au long de mon stage.

Nos sincères remerciements sont également adressés au corps professoral de l’ENCG pour
la richesse et la qualité de leur enseignement et pour les grands efforts déployés pour nous
assurer une formation actualisée.

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SOMMAIRE :

REMERCIEMENT : ..................................................................................................... 2
SOMMAIRE :................................................................................................................ 3
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 5
Chapitre 1 : Aspect Théorique ......................................................................................... 7
Introduction : ............................................................................................................... 7
Section 1 : Généralités sur la gestion des flux portuaire : ........................................ 8
I.La logistique portuaire : ...................................................................................... 8
II.L’environnement portuaire : ........................................................................... 12
Section 2. : Les coûts du passage portuaire : .......................................................... 16
I.L’importance du facteur temps dans le passage portuaire .............................. 17
II.Les couts liés aux passages portuaires : .......................................................... 26
Conclusion : ............................................................................................................. 30
Chapitre 2 : Méthodologie De Recherche ................................................................... 31
Introduction : ........................................................................................................... 31
Section 1 : Problématique et Entité d’accueil ......................................................... 31
I.Présentation de l’organisme d’acceuil: ............................................................. 31
II.présentation de l’entité d’acceuil :.................................................................. 44
III.Problématique et son intêret: ......................................................................... 32
Section 2 : Démarche et méthode adoptés : ............................................................ 45
I.Méthodologie de travail : .................................................................................. 46
II.Mode de collecte de données :.......................................................................... 53
Conclusion : ............................................................................................................. 53
Chapitre 3 : La Mise En Place De La Méthode Six Sigma. ........................................ 54
Introduction : ........................................................................................................... 54
Section 1 : Phase Définir, Mesurer, Analyser : ....................................................... 54
I.Phase DEFENIR : .............................................................................................. 54
II.Mesurer : .......................................................................................................... 69
III.Analyser : ........................................................................................................ 85
Section 2 : Recommandations ................................................................................. 95
1.Phase Innover : ................................................................................................. 95

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 2.Phase : Contrôler ............................................................................................ 104
CONCLUSION GENERAL :.................................................................................... 106

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INTRODUCTION GENERALE

Réduction des coûts, Minimisation des délais, optimisation et amélioration de la régularité et

de la qualité des produits, autant d’enjeux auxquels doit faire face une industrie dynamique,
performante et compétitive. Consciente de ces enjeux, l’OCP agit de manière à proposer une
qualité supérieure de ses produits et un service irréprochable aux clients. Ainsi la maîtrise de toute
la chaîne logistique est primordiale.
Aujourd’hui, les entreprises font face à un environnement concurrentiel, leur chaine logistique
doit être performante et toute détérioration signalée au niveau de celle-ci entrave le
développement de l’entreprise et réduit ses opportunités de conquérir de nouvelles parts de
marché.
Le groupe OCP occupe une place très importante dans le marché mondial des industries
phosphatées. De ce fait, et dans la finalité ultime de garder cette position mondiale, le géant
marocain doit piloter la performance de sa chaine logistique afin de répondre aux besoins massifs
de ses clients que ça soit actuels ou potentiels à l’échelle internationale.
Le géant marocain importe la matière première : la potasse KCL, qui est le nerf des industries
phosphatées, par voie maritime. Ce mode de transport permet la réception des grandes cargaisons
provenant des différents fournisseurs mondiaux et d’une façon continue au port Jorf Lasfar. Par
conséquent, le groupe OCP doit optimiser le temps de séjour des navires à l’import du KCL lors
de déchargement de cette matière vitale pour la production des engrais et de l’acide phosphorique.
Ceci va permettre de minimise les couts en terme de surestaries et augmenter les despatch.
C’est dans cette perspective que s’inscrit le présent Projet de Fin d’Etudes, effectué au sein de
l’OCP qui est consciente du rôle de la réduction du temps de séjour du navire et son impact sur les
couts de surestaries, et qui vise l’amélioration du circuit déchargement du KCL.

Le présent rapport est divisé en trois chapitres. Dans le premier chapitre, je vais présenter des
généralités sur la gestion des flux portuaire telles que la logistique portuaire sa compétitivité, son
environnement et les couts engendré par cette dernière. Dans le second chapitre je présenterai
d’abord le département d’accueil ainsi que la problématique et son importance et par la suite la
démarche de travaille suivie qui est la démarche DMAIC, les outils utilisé pour la réalisation de
cette démarche et le mode de collecte de données.

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Je consacrerai le dernier chapitre à l’application de la démarche DMAIC. En commençant par la
définition et le cadrage du problème, ensuite mesurer les données recueillis relative à ce
problème, après une analyse de ces données est dite nécessaire pour identifier les causes racines,
afin de proposer finalement des solutions et des recommandations pour résoudre le problème,
ensuite le suivie de l’implémentation de ses solutions

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Chapitre 1 : Aspect Théorique

Introduction :
Dans ce premier chapitre, Je commencerai dans un premier temps par la présentation des
généralités sur la gestion des flux portuaire tout en identifiant son impact sur le transport maritime
ainsi que sa compétitive, puis je passerai à l’environnement portuaire pour citer les différents
types de port, mode de gestion, fonction et activité de ce dernier. Je présenterais par la suite
l’importance de la gestion du temps au niveau du passage portuaire ainsi que les intervenants
propres à la logistique portuaire.

Et enfin, j’aborderai la notion des couts portuaires pour présenter les couts relatifs et engendrés
par le passage portuaire et leur classification selon les acteurs, et leurs types.

Le présent écrit concerne la problématique de l’amélioration du circuit déchargement du produit

importé qui est la potasse (KCL). Et ce par la lutte contre les surcouts ou autrement dit les couts
de surestaries dans le but de les diminuer et augmenter les despatch. Ceci permet donc
d’améliorer le circuit de déchargement du produit et, la performance de l’entreprise ainsi que
l’augmentation de son chiffre d’affaire.

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Section 1 : Généralités sur la gestion des flux portuaire :

Dans cette section on va aborder dans un premier lieu la logistique portuaire, et son impact sur le
transport maritime, ainsi que la compétitivité au sein des ports, et dans un deuxième lieu on va
entamer l’environnement portuaire tout en citant les différents types de port, leurs modes de gestion,
ainsi que le développement de leur conception, il sera indispensable par la suite de projeter les
équipements portuaires ainsi que les différentes fonctions et activité du port.

I. La logistique portuaire :

1. La logistique :
S’essayer à une définition de la logistique est un exercice particulièrement périlleux. Nombre
d’auteurs se sont penchés sur ce concept incroyablement mouvant, à la fois fort ancien, mais aussi
étonnamment récent.
En effet, la logistique à évoluer au niveau de son statut ainsi son domaine de responsabilités s’est
’étendue, et sa place dans la compétitivité de l’entreprise s’affirmer.
Etymologiquement, le terme logistique vient du grec logistikos désignant à la fois le raisonnement et le
calcul.
Selon (D.TAXIER), La logistique peut être définit comme étant ; le processus par lequel l’entreprise
organise et soutien son activité. Ä ce titre sont déterminés, et gérés les flux matériels et informationnels
afférents, tant internes qu’externes, qu’amont et aval.
D’après (SOHIER JOËL); la logistique est une fonction qui a pour objet d’organiser, au moindre cout,
le circuit de matières aboutissant à livrer au client le bien qu’il souhaite au moment voulu.

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Quant à l’Association des Logisticiens d’Entreprise (ASLOG), la logistique est « la logistique est
l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d’une quantité de produit à l’
endroit et au moment où la demande existe.la logistique concerne donc toutes les opérations
déterminant le mouvement des produits tel que localisation des usines et entrepôts, approvisionnement
,gestion physique des encours de fabrication ,emballage ,stockage et gestion des stocks, manutention et
préparation des commandes ,transports et tournées de livraison. »

A travers les années, la définition du terme « logistique» a pu se stabiliser, celle donné par le (CONCIL
OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS )est la suivante :le management logistique
est cette partie du Supply Chain management qui prévoit, met en place et maîtrise de façon efficiente les
flux, les contre-flux et les stocks de marchandises, ainsi que les services et les information associées , de
leur point d’origine de consommation , de façon à satisfaire les exigences des clients .
La logistique existe dès qu’il y’a une activité industrielle et commerciale ainsi ses processus supportent
l’activité principales de l’entreprise, sans les processus logistiques, la valeur réalisée ne peut avoir de
sens pour le client ni créer de la valeur pour les autres parties (actionnaire, employés…).

2. La logistique portuaire :
La logistique peut être définie comme l’opération qui permet de transformer les flux entrants en des flux
sortants dans un processus bien définie ; et ce à l’aide des outils approprié et flux physique, financier et
d’information dans le but de répondre à des conditions économiques, de qualité précise.
la logistique portuaire peut être considéré comme une dérivée de la logistique, autrement dit la
logistique portuaire est une activité qui permet la gestion des différents flux(physique ,financier ,et
d’information ) dans une chaîne logistique portuaire, c’est-à-dire la gestion des différentes activités dans
une structure portuaire ;pour accélérer les opérations qui s’effectuent au niveau des ports afin
d’optimiser les délais (chargement /déchargement des navires , opération de manutention ainsi le
stockage), et diminuer les coût engendrés par ces opérations , ainsi répondre aux exigences des
différents acteurs portuaires.

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 Figure 1: Les flux d'une chaîne logistique (Réalisé sur Dera max)

« Le SCM comprend deux principales composantes : l’intégration du réseau d’installations et la

coordination des flux de matière et d’information afin d'améliorer la performance à long terme de
chaque maillon de la chaîne logistique. L'analyse de la performance d'une chaîne portuaire peut se
justifier par le rôle économique et financier majeur que représente l'activité des ports maritimes. Pour
ceci, il faut savoir mesurer la productivité de chaque maillon en comparant sa valeur de production à
la valeur des moyens mis à sa disposition. Il faut s’assurer également de son agilité en évaluant sa
capacité à réagir face à des imprévus. » (Smata, 2013)

3. L'impact de la logistique sur le transport maritime :

Généralement la logistique dans un contexte portuaire ; a pour objectif d’assurer la livraison de la
marchandise à temps toute en respectant les conditions économiques et de sécurité exigées, et la
qualité de service attendu. Il permet aussi de donner une fiabilité à la clientèle, avec une diminution
des couts engendrés par les opérations portuaires
Les impacts que peut alors présenter la logistique dans le secteur portuaire et plus précisément au
niveau des opérations portuaires peuvent être répartis en deux catégories :
- Un impact direct :
Cet impact correspondant généralement aux activités liées directement au secteur portuaire, les
activités dont l’origine est liée aux ports. Les professions portuaires liées aux prestations fournies aux
navires et à la marchandise qu'ils transportent suite à différentes opérations telles que le chargement,
déchargement, stockage, lamanage, remorquage, manutention, assurances maritime, dédouanement.
- Un impact indirect :

10
 Il concerne les entreprises dont une partie du chiffre d’affaire est réalisé grâce au port (import et
export). Comme il concerne les transports de pré ou post acheminement.

4. La compétitivité du secteur portuaire :

L’environnement portuaire est désormais instable et risque de changer à tout moment et ce qui oblige
les ports à avoir une veille sur tous les variables stratégiques pour assurer et renforcer leur
compétitivité.
Enfaite le succès d’un port n’est pas dû à la qualité et à la quantité de ses installation technique et
administrative mais plutôt par sa maîtrise de ses couts logistique ; c’est à dire le cout total de la
circulation physique
Ainsi la compétitivité d’un port peut être appréhendé au niveau des prix, la maitrise des couts, la
technologie, la qualité de ses prestations et services fournies et sa stratégie marketing et commerciale;
sans oublier la structure administrative et organisationnelle qui se traduit par le pouvoir et la relation
transversal entre intérêt divers et conflictuel.
Dans un contexte concurrentiel, le port ne représente qu’un complexe portuaire qui permet les
échanges commerciaux au profit des clients à savoir les chargeurs et les armateurs.
Ainsi le choix d’un port se fait sur la base de trois éléments essentiels à savoir les couts logistique (tels
les couts de transport terrestre et maritime, les couts de passage portuaire, les couts d’immobilisation
de la marchandise et les couts de stockage), les délais et risque.
Les chargeurs et les armateurs, considérés comme des grands acteurs économiques de la chaine
logistique portuaires ont plus de marge pour choisir les ports qui répond adéquatement à leurs
besoins et leurs stratégies, et ce, en cherchant la combinaison de leur divers à atouts. A cet effet le
choix du port ne porte plus sur les prix pratiqué, liées au degré de massification des installations,
aujourd’hui on se base plutôt sur la régularité et la qualité du service ainsi la durée du passage
portuaire.
La compétitivité suppose une organisation capable d’avoir une vision de veuille sur toutes les
composantes de l’environnement économique et politique immédiat et lointain cette vison n’est
possible que lorsque cette organisation a une autonomie réelle.

La compétitivité d’un port est, aujourd’hui, fonction de sa capacité stratégique à s’intégrer dans les
multiples chaînes logistiques. Ce ne peut donc plus être seulement une entité-outil centrée sur son
potentiel technique. Dans cette perspective, la communauté portuaire est un système ouvert, qui vise à
s’intégrer durablement dans les multiples chaînes logistiques mondiales.

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 II. L’environnement portuaire :

1. Contexte et définition du port :

Un port est avant tout un endroit situé sur le littoral, sur les berges, d’un lac ou sur un cours d’eau
important. Etant un abri naturel ou artificiel ; le port aménage pour l’embarquement et le
débarquement du fret et de passagers, il permet donc l’abritement des navires ainsi que leur
chargement et déchargement.

Selon ( la convention de Genève de,1923), qui énonce que le « port maritime est un lieu aménagé
pour permettre le chargement et le déchargement des navires », cette définition est liée aux ports
maritimes commerciaux qui présentent un lieu de transit des marchandises et caractérisés par leur
capacité d’accueil des trafics maritimes.
« Le port est l'ensemble des espaces terrestres, eaux maritimes ou fluviales, des infrastructures et
des superstructures réunissant les conditions physiques et d'organisation permettant l'accueil des
navires pour qu'ils s'y abritent, y accostent, y effectuent les opérations d'embarquement et .de
débarquement des marchandises ou des passagers, s'y approvisionnent. Ou y effectuent des
réparations. Le port peut être de commerce, de pêche, de plaisance où ; de plusieurs de ces
activités à la fois. Le port fait partie du domaine public de l'Etat et constitue le domaine public
portuaire » ( (Jettou, 2005).
On peut constater donc que le port a trois missions essentiels, il permet les échanges commerciaux
entre les pays afin de favoriser le commerce international, il permet aussi la promotion
d’industrialisation en considérant le port comme étant une structure du processus industriel pour
les industries à proximité du port, ainsi sa contribution dans le développement économique des
pays portuaires.

1.1. Les types des ports

Le port est comme une interface opérationnelle entre deux modes de transport ; ce port peut être
de commerce, militaire, de pêche ou de plaisance, maritime ou fluvial. On distingue ainsi
différentes type de port :

 Port de commerce : Ce sont des infrastructures portuaires dont l’activité principale est le
commerce et le transit des marchandises, ils servent à recevoir les navires de commerces c’est-
à-dire les navires dits cargo qui transportent les marchandises ainsi que les navires mixtes qui

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 incluent le trafic des passagers et des marchandises. Ces ports représentent un lieu des
échanges commerciaux actif et se caractérisent étant le moteur du commerce international.
 Ports de pêche : Ils sont les plus nombreux au niveau mondial, et peuvent être définir étant des
installations dédiées à l’accueil des bateaux de pêche, et diffèrent selon les dimensions des
bateaux accueillis : Chalutiers qui demandent une longue durée (plusieurs semaines) de séjour
et grand espace sur le quai pour décharger sa cargaison vu la grande quantité chargée, et des
simples bateaux de pêche, ceux-ci demandent une journée pour décharger la marchandise
transportée.
 Ports de plaisance : « des ports artificiels affectés à la navigation sportive ou touristique et
aménagés sur le domaine public maritime ou fluvial » (Dufeau.J, 1997), accueillant des
bateaux de plaisance de loisir et de compétition .ils sont généralement des bateaux de petite
taille. Ces ports sont situés le plus souvent près du centre des villes et ce afin de faciliter
l’accès mais aussi pour des raisons touristiques
 Ports maritimes : Ce sont des ports qui se situent au bord de la mer, ils représentent
l’infrastructure principale des pays ayant un positionnement maritime commercial où ils
accueillent les navires qui passent une longue durée de séjour et qui se composent des
cargaisons qui transportent une grande quantité de marchandises.
 Ports militaires : Dits port de guerre ou base navale, connus pas leur nature différente, ils sont
dédiés pour l’accueil des navires de guerre pour favoriser leur utilisation, conçu par leur nature
particulière, les ports militaires demandent des structures et des installations techniques
spéciales, ils sont fermés et interdits au public, et sont intégrés dans la logistique militaire.
 Ports fluviaux : appelés aussi ports intérieurs, Selon (la direction du port de Lille,)« les ports
intérieurs sont généralement plus proches des centres urbains et ils sont plus impliqués dans
des sujets d’intérêt général comme le transport des ordures et les plans de déplacement urbain
». Ces ports qui se situent au niveau des fleuves ou rivières, peuvent être similaires aux ports
maritimes en raison de leur trafic.

1.2. Mode de gestion :

Il existe deux modes de gestion au niveau des ports, et ce selon leur statut on distingue ainsi une
gestion propre aux ports publics c’est-à-dire les ports autonomes et une autre pour les ports privés

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Les ports publics : Ils sont gérés directement ou indirectement par le secteur public ; ils sont
gérés soit en régie directe par une collectivité locale, soit par un établissement, soit par un
organisme privé mais dans le cadre d'une délégation de service public de la part de l'État.
Les Ports privés : ils sont gérés par une entreprise privée, c’est un cas courant dans certains pays.

1.3. Le développement de la conception des ports :

La conception des ports a reconnu un développement, qui peut être illustré comme suit :
Ports de 1 ère génération : Ce sont les ports lié uniquement aux opérations de chargement, de
déchargement et de stockage et se limites aux quais. Les autres ne sont pas prise en considération,
aucune stratégie de développement n’est élaborée, ainsi les activités de manutention et de
stockage sont dites traditionnel et mal organisées et se caractérise aussi par l’augmentation de
l’offre et la limitation du champ d’activité.
Ports de 2ème génération : Ce sont des ports qui à l’égard des services qui fournies à la
marchandise dispose des zones industrielles qui permet la transformation des marchandises aux
usagers. Et ce en vue d’élargir la zone portuaire afin d’assurer le rapprochement du port et de ses
usagers.

Ports de 3ème génération : Ce sont des ports à activités divers, qui assure également la
manutention et la distribution. Le champs d’activité au niveau de ces ports est vaste et sa stratégie
de développement est orienter commercial, ils se caractérisent par l’intégration d’un système
d’information (EDI) au sein du port qui permet l’échange d’information et une coordination entre
les différentes activités.

Ports de 4 ère génération : Ce sont les Ports réseaux, dont la Stratégie est l’internationalisation, ils
se caractérisent par l’intégration du système d’information EDI entre places portuaires.et la
coopération entre communautés portuaires.

2. Les équipements portuaires :

Les opérations portuaires y compris le chargement et le déchargement des navires nécessitent des
équipements portuaires spécifique ; se trouvant dans différentes zones citant l’enceinte portuaire
dédiés aux opérations d’embarquement et débarquement des navires, la rade dédiés à l’accostage
et le contrôle, le chenal d’accès qui se charge des opérations d’entrée et sortie des navires , ces
équipements sont généralement : les engins de levage , les engins roulants, les accessoires de

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manutention ,les bassins, les différents portiques tels que les portique à conteneurs, à minerais, et
de parc, matériel ,les grues et aires de stockage .Ces deniers représentent un investissement très
important mais représente en contrepartie une productivité très élevé en terme de chargement et
déchargement.. La rentabilité de tel équipement exige une concentration du trafic sur un nombre
limité des ports. Cette concentration va continuer de s’exercer à l’avenir à l’intérêt des ports les
plus importants, tant à l’import qu’à l’export.

3. Les fonctions du port :

Les ports ont plusieurs fonctions importantes qui sont fondamentales à l’efficacité des navires qui
commercent entre eux. Parmi ces fonctions on peut citer l'administration, c’est-à-dire
d’encadrement territorial en veillant à ce que les intérêts juridiques, socio-politiques et
économiques de l'Etat et les autorités maritimes internationales soient protégés, ainsi une fonction
de développement, en effet les ports sont des promoteurs majeurs et des instigateurs de
l’économie régionale d’un pays. Sans oublier la fonction fondamentale au niveau des importations
et des exportations ;

À l'importation : dégrouper les cargaisons et en assurer la réexpédition directement (transit,

transbordement) ou indirectement (après stockage, transactions, transformations...) ;

À l'exportation : « regrouper les marchandises de toutes origines pour constituer des cargaisons
suffisantes pour justifier un voyage ou une escale ». (Fischer.A, 1963)

En effet, le port joue un rôle important et est considéré comme un acteur principal dans le
commerce international ; il n’est non seulement un lieu de rupture de charge, mais il est aussi un
lieu où les navires passent une longue durée de séjour et transportent des grandes quantités de
marchandise ou de matières premières dites nécessaires dans le processus de production des
industries. Vue les faibles couts et la possibilité d’importer une quantité importante via les
navires ; beaucoup d’entreprise industrielles sont localisé dans des zones à voisinage portuaire,
s’approvisionnent par la voie maritime.
L’une des plus anciennes fonctions du port ; est la fonction commerciale elle permet d’assurer
plus d’opérations que la fonction industrielle tel le transbordement maritime, le transit,
l’entreposage. La fonction commerciale est primordiale et est un garant de multiplicité des trafics,
grâce à la diversité des lignes navales et des marchandises transportées.

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 4. Activités du port :
Malgré l’existence d’une différence au niveau de la taille des ports ainsi leurs types, Les activités
portuaires sont généralement limitées en 3 natures d’activité. En effet, les services portuaires sont
considérés, comme étant des services commerciaux et cette vue qu’ils sont fournies en
contrepartie d’un paiement.

activité du port

Economique d'interet
Economique géneral
Non economique

Schéma 1 : activité portuaire

Les activités économiques : considérées comme activité économique tout activité qui ne
participent pas à une activité d’intérêt générale comme par exemple la manutention.

Les activités économiques d’intérêt général : tous les activités liées à la gestion du port et à son
aménagement, l’assistance (exemple le pilotage, le remorquage, le lamanage).

Les activités non économiques : regroupent et, l’aménagement des quais et des bassins, l’entretien
des routes, des barrières, et la surveillance et la sécurité du trafic, sans oublier la police portuaire
qui fournit un service public à caractère administratif.

Section 2. : Les coûts du passage portuaire :

Le passage portuaire supporte un certain nombre de couts, ces couts rémunère l’ensemble des
opérations matériels et administrative qu’accompagne les marchandises depuis l’arrivée du navire
en rade jusqu’à sa livraison au client. Dans ce sens on évoquera la notion temps d’escale vue
l’importance du facteur temps dans ce passage, et par la suite les différents couts liés au passage
portuaire en terme de surestaries.

16
 I. L’importance du facteur temps dans le passage portuaire

1. Le passage portuaire :

« Le passage portuaire, véritable interface et lieu d'articulation entre les différents systèmes de
transport, constitue le maillon le plus crucial d'une chaîne des transports et de logistique. Il
constitue un lieu d'innovation et de développement simultanés de technologie de l'information
(technologie appliquée à l'exploitation et à la gestion des équipements portuaires, aux professions
portuaires pour les traitements documentaires et pour le suivi et la synchronisation des
opérations de transport). D'où la nécessité de développement de réseaux d'échange de données
logistiques (et des transports) informatisées partagées par les chargeurs, les transporteurs et les
opérateurs portuaires » (…(Alkhayat.M, 1994)).
En effet, plusieurs acteurs se mettent en œuvre pour la réalisation du passage portuaire
directement et indirectement. A ce stade on distingue les acteurs chargés de la marchandise et
ceux chargés du navire, sans oublier ceux qui s’en occupent des procédures administratives. On
constate alors une diversité au niveau fonctionnel du passage portuaire. Selon la diversité
fonctionnelle du passage portuaire, ce dernier a deux formes liées aux types de flux qui s’y exerce
(import/export), au type de la marchandise transportée (matière lourde ou dangereuse à titre
d’exemple…), ainsi qu’à la modalité contractuelle du transport.
Le passage portuaire est le résultat d’une interaction forte entre quatre facteurs clés tels
(accessibilité, manutention, logistique, inter modalité), et dont la responsabilité est partagée entre
les acteurs privé et publics.

2. Manutention portuaire :
Les opérations de manutention portuaire englobent les opérations de chargement, déchargement,
embarquement et débarquement des navires. Ces opérations s’effectuent par des entreprises qui
assurent l’interface entre l’eau et la terre, Mais aussi d’autre opérations telles que la réception,
gardiennage des marchandises afin d’assurer une livraison à terre au client.

La réception de marchandise c’est l’opération qui permet le transfert de la marchandise vers les
lieux d’entreposage et ce afin de les prendre en charge avant l’embarquement du navire .et c’est
d’ailleurs c’est le début du processus d’export.

17
L’embarquement, c’est l’opération qui permet l’acheminement de la marchandise entreposé vers
le quai où se trouve le navire

Le débarquement : c’est l’opération qui permet le déchargement de la marchandise du bord des

navires et assurer leur transfert vers le lieu d’entreposage, on distingue ainsi :

-Débarquement magasin ou hangar

-Débarquement terre-plein

-Débarquement indirecte: la marchandise débarquée reste sur le quai pour une courte duré et n’a

3. Communauté portuaire :
La communauté portuaire désigne l'ensemble des agents directs, ou non, qui participent au
passage portuaire. Les liens entre ces agents sont multiples et importants et leur collaboration
permet, à l'idéal, la formation d'une vision stratégique commune.
De toute évidence la collectivité portuaire désigne l’ensemble des différents professionnels qui
concourent localement à délivrer un service portuaire. Ainsi, selon (Bauchet[1991])la
communauté portuaire « couvre l’ensemble des prestations fournies au navire et à la marchandise
transportée à l’intérieur de l’enceinte portuaire, manutention, entreposage, douane, assurance,
courtage, et jadis fixation des prix des marchandises importées d’outremer dans des bourses ».
De son côté, (Terrassier ISEMAR )précise que la communauté portuaire désigne effectivement
un ensemble d’opérateurs mais qui ont la particularité d’être « associés dans l’intérêt commun du
port ». Ainsi, cette collectivité est « animée par un organisme indépendant du port », qui constitue
« une force de proposition et de contre-proposition ».

La gestion du transport maritime en général met en place des acteurs particuliers qui
accomplissent des missions primordiales telle la gestion des relations clients (chargeurs) et
fournisseurs (transporteurs). Ces acteurs sont comme suivis :

 Les Armateurs : Propriétaire des navires, personne ne qui arme un navire en termes
de matériel, équipage et tout ce qui est nécessaire à la navigation du navire, ils sont
regroupés au sein de l’international skippers association (INSA). Comme : •Mares
(Danemark), Sean-land (USA).

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 Les agents de l’armateur : on distingue les agents maritimes et les agents
consignataires, L’agent maritime quant à lui a pour mission de représenter et de
commercialiser les services d’une compagnie maritime, représente un ou plusieurs
armateurs de lignes régulières, il est chargé de Négociation des contrats relatif au
transport, l’émission et signature les documents de transport, ainsi l’encaissement
des prix du fret. Par contre L’agent consignataire représente les navires pour
l’ensemble des tâches physiques liées à l’escale tant au port d’embarquement qu’au
port de débarquement. Notons qu’ils sont les interlocuteurs privilégiés des armateurs
(notamment ils paient en leur nom) pour tous les services portuaires. De la même
manière, le consignataire est également chargé de faire faire les réparations navales
des navires ou simplement l’entretien pour le compte de l’armateur ainsi d’accomplir
les formalités qui incombent au capitaine après des autorités portuaire et
administrative. Ces fonctions elles peuvent être confiées à une seule personne
comme elles peuvent être confiées à deux personnes distinctes.

 Les auxiliaires de transport : Ce sont les intermédiaires entre les chargeurs et les
armateurs. Ils accomplissent aussi les formalités de dédouanement. Ils apportent 60%
du fret maritime. Désigne l’ensemble des moyens de transport de marchandise autres
que maritimes ou aériens. Celui-ci comprend alors les transporteurs routiers, le rail
mais également les transports fluviaux.
« Ces intermédiaires présentent des fonctions très variées et liées. En dehors de ces
intervenants directs, j’identifie des acteurs indirects comme le fournisseur, la
banque, les assurances et les différents services administratifs. L’intervention de ces
acteurs se formalise par des documents » (Ballet.R, 2015).

 Chargeur : est le nom donné à l’agent, le propriétaire de la cargaison d'un navire, ou

d'une partie de cette cargaison, qui conclue le contrat de transport. Il peut être
industriel ou prestataire de service, c’est celui qui expédie de la marchandise dans le
navire

 Le transitaire : au sens strict, n’assure que le passage de la marchandise sur le port

d’importation ; s’il intervient dans le post-acheminement, et organise le transport de

19
 bout en bout c’est en tant que commissionnaire de transport et/ou parce qu’il dispose
par ailleurs d’une flotte de camions et donc l’obligation de résultat repose sur lui. Le
transitaire intervient alors ; soit comme mandataire soit comme commissionnaire de
transport. Par conséquent, nous observons que le transitaire est fréquemment en
même temps commissionnaire de transport et/ou commissionnaire en douane, mais
ce n’est pas implicitement lié à son statut.

 La douane : Service administratif y inclut la police des frontières, elle englobe la

déclaration en douane. Réalise la déclaration en douane, paye les frais de douane
ainsi que les droits de port au nom de son client le chargeur.

 Le stockeur assume les fonctions d’entreposage, d’empotage/dépotage, de

groupage/dégroupage, de conditionnement, de distribution, de transformation, c'est-
à-dire de toutes les activités qui se déroulent sous un hangar ou entrepôt.

 Manutentionnaires : Les personnes chargées des opérations de chargement,

déchargement et le déplacement des marchandises en vue de leur magasinage ou
entreposage, et aussi la réception, reconnaissance et gardiennage des marchandises.

 Le commissaire d’avarie, en tant qu’expert, évalue les dégâts, des marchandises

endommagées, détermine leur cause pour le compte des compagnies d’assurances.

 La capitainerie est un des services de l’autorité portuaire. Elle est dirigée par un
commandant de port qui doit assurer la réception des navires à l’heure prévue et leur
affecter les ressources nécessaires (quais notamment) pour leur escale. Seul le
commandant de port est autorisé à accepter ou non l’accueil d’un navire en fonction
notamment de la dangerosité du contenu des navires. La capitainerie s’occupe ainsi
de la sécurité intérieure du port et doit établir des files d’attentes selon la
fréquentation des installations. Informée de la cargaison transportée par le
consignataire, la capitainerie doit à son tour informer les pilotes, remorqueurs et

20
 lamaneurs de l’heure d’arrivée du navire. En gros la capitainerie est chargée de
coordonner les mouvements des navires dans le port et de la police.

4. Temps d’escale d’un navire :

4.1. Définition et concept du navire :

« Un navire de commerce est un engin flottant construit et équipé pour la navigation maritime »
(Art L 5000- 2, s.d.) .
Le navire est un bateau qui permet un tonnage très important, destiné à naviguer pour une longue
durée afin de transporter tout type de marchandise par la voie maritime, il est soumis aux
réglementations de navigation maritime, contrairement aux petits bateaux qui appliquent les
règlements techniques de sécurité de navigation, vu qu’il peut naviguer au-delà de la limite, et ils
ont un caractère à but non lucratif. En effet chaque navire a ses propres caractéristiques citant par
exemple ; la nationalité, la longueur, la largeur, les dimensions du tirant d’eau etc.

4.2. Type de navire :

Il existe plusieurs types de navires, qui peuvent être classés selon différents critères ; comme par
exemple la taille du navire, mode de manutention, marchandise transportée, etc…
On distingue ainsi :

21
 Les navires Les navires Les navires Les navires
conventionels rouliers mixtes Les vraquiers porte-conteneurs

• Appelés • Permettent le • Conçus et

• Ces navires ont également • Ro-Ro transport des équipés pour
leurs propres RoRo (Roll on- conventionnels marchandises transporter
moyens de Roll off), , ces navires voyageant en vrac exclusivement
manutention et dédiés aux permettent le solides telles les des conteneurs.
chargent la chargements à chargement en céréales,les La plupart des
marchandise à l’horizontal, pontée et en minéraliers, les porteconteneur
la verticale à permettant tout cale. engrais,et les s disposent de
l’aide des type de • son avantage navires citernes leurs propres
grues, ou marchandise est la souplesse telles les moyens de
bigues palans ,ils sont . pétroliers , gazier manutention,
ainsi ils adaptés aux • ce genre de ce qui leur
doivent être camions(roulag navire peut être permet de
proches des e direct), et/ou affrété ,suite à décharger les
quais lors du conteneurs(roul l'importance du conteneurs
chargement age indirect),à volume dans des ports
ainsi que la l'aide des semi- non équipés de
marchandise remorques grues ou de
,chariot portiques.

Figure 2 : type de navire

4.3. Temps d’escale :

Le mot escale désigne l’arrêt des navires dans les ports selon les horaires fixés, selon le glossaire
du transport maritime.
L’escale est un couple localisation/durée qui traduit l’efficacité dans le traitement des
marchandises ( (Ducruet, Itoh, Merk, 2014); la localisation met en relation un terminal maritime
et un port avec des réseaux terrestres desservant un hinterland et dans l’autre sens elle met en
relation le port avec une série d’escales sur les routes empruntées par les navires -on parle alors de
« Fore land ».
Le processus d’escale d’un navire se déroule comme suit :

22
Figure 3: Les étapes du processus d'escale des navires

« Le navire marchand ne saurait naviguer sans faire escale, et ne saurait faire escale sans avoir
navigué. Pourtant face à ce qui semble une évidence, la chronologie des faits dans sa réalisation,
ne permet pas aisément d'arrêter la fin de la navigation et de faire débuter la période de l'escale.
Les règlementations internationales et locales qui régissent le transport maritime influencent
l'approche du navire marchand vers le port d'escale, son accueil une fois accosté, et ses activités
commerciales (...) Mais l'escale du navire marchand se trouve être également un théâtre où des
évènements parfois inattendus se produisent et viennent bouleverser les opérations prévues,
retarder le navire dans ses manœuvres, ou tout simplement l'empêcher de repartir du port. Les
différentes phases de l'escale, les règlements, les contrats qui s'y attachent, et ceux qui les
exécutent ainsi que tous les évènements, parfois fortuits, qui peuvent se produire durant le séjour
du navire marchand dans le port, amènent à nous demander s'il existe une unité dans la notion
d'escale du navire marchand. » (Olivier, 2013).
La durée d’escale n’est pas dépendante de la taille du navire, mais plutôt du volume à débarquer.
La durée traduit à la fois la quantité de marchandise (de conteneurs manutentionnés par exemple)
et l’efficacité du système de transbordement et d’expédition vers l’hinterland (Lévêque & Michel,
2013). Une escale courte peut être le résultat de deux facteurs : un fort volume à

23
débarquer/embarquer et une forte productivité du terminal. La mesure de la durée d’escale peut
être calibrée en fonction des objectifs de recherche.
Généralement les ports dont l’activité principale est purement commerciale sont jugées selon le
temps de séjour des navires y accostés ainsi la rotation des marchandises transportés dans les
cargaisons de ces navires, les éléments suivants sont les composantes du temps d’escale des
navires dans un port commercial :

 La durée du séjour moyen des navires au port en rade et à quai.

 La cadence moyenne de manutention des marchandises.
 Les procédures d'accomplissement des formalités administratives et douanières
d’enlèvement des marchandises.

En effet le temps d’escale peut être considéré comme étant un indicateur de performance
primordial du passage portuaire. Et ce suite aux nouvelles stratégies d’échange commerciales
adaptées par les différentes entreprises, ainsi la considération di transport maritime comme étant
un facteur clés dans le domaine du commerce international, ceci à contribuer à l’évolution du
trafic des navires dans les ports, ainsi la mise en place des stratégies de gestion et de suivi des
trafics et ce en se basant sur des indicateurs de performance, d’où le choix du temps d’escale
comme étant un indicateur de performance pertinent.

4.4. Type d’escale :

Il existe 3 types d’escale, qui se présentent comme suit (page suivante) :

24
 Escale commerciale : le but de réaliser les opérations de
chargement ou de déchargement de marchandises .

Escale technique : but d’effectuer les opérations de

maintenance,et des installations technique.

Escale pour relâche : toutes autres escales hors

commerciale et hors technique.

Figure 4 : Type d’escale

5. L’importance de la gestion du temps d’escale dans la logistique portuaire

Pour illustrer le poids et l’importance du facteur temps, prenons l’exemple d’un navire
transportant une marchandise anticipée « juste à temps », il arrive en rade et trouve le quai
occupé, manquant par conséquent le train spécial pour sa marchandise. Nous pouvons en conclure
donc que le facteur temps « illustre la capacité du port à gérer efficacement les débits de cargaison
aux terminaux» (C. Ducruet, 2014)
Le secteur portuaire se trouve dans l’obligation de répondre, tant aux engagements des pays dans
les accords de libre-échange, qu’aux nouveaux progrès technologiques. La pression donc
augmente pour pouvoir suivre le rythme des échanges des biens et gagner en compétitivité.

L’expédition peut être considéré aujourd’hui comme une industrie de précision et est donc très
vulnérables aux retards et à l’encombrement des ports. En effet au sein des ports tous les efforts
sont mis en œuvre afin d’améliorer les conditions d’expédition mais surtout le temps de
l’expédition, car le temps est l’un des indicateurs les plus utiles dans la gestion portuaire (C.
Ducruet, 2014).
Nul doute qu’une grande partie de la gestion du temps est relative à la programmation et à
l’organisation préalable des arrivées et départs des navires, il faut savoir quand chaque envoi aura
lieu. Toutefois, il y a bien plus compliqué, Il faut pouvoir estimer la durée des opérations, afin de

25
déterminer les temps d’embarquement de chaque envoi. Une connaissance détaillée de la durée
des diverses opérations de manutention au navire permettra en effet de planifier les moyens
nécessaires à toutes les activités du poste à quai, y compris la réception et la livraison des
marchandises à destination et en provenance du lieu d’entreposage, et de déterminer les
programmes de travail pour chaque vacation lors du séjour du navire.
Le temps de séjour du navire est fonction du nombre de conteneurs ou de jauge à charger et à
décharger des ressources disponibles sur le terminal et l'efficacité avec laquelle ces ressources
sont utilisées.
Les navires en retard peuvent entraîner des chevauchements et des retards, un navire qui arrive à
mi-distance n'est pas travaillé avant le début du prochain changement complet.

II. Les couts liés aux passages portuaires :

1. Définition :
Les couts du passage portuaire englobent l’ensemble des couts supporté par la marchandise depuis
l’arrivé en rade du navire qu’il la transporte jusqu’à la mise à la consommation de cette dernière.
En effet c’est la rémunération du port c’est-à-dire les droits au port pour les équipements
portuaires qu’il offre et des services fournis par les prestataires (pilotage, lamanage, et
remorquage). Autrement dit la rémunération des différentes opérations matérielles ainsi
qu’administratives subis par la marchandise telles que l’escale du navire, et les opérations liées à
la marchandise telles que la manutention, magasinage, surestarie, douane, la livraison de la
marchandise.

« Quand le navire est en attente dans un port, c'est du capital immobilisé à perte ou générateur de
coûts pour ses usagers. Un navire utilisé comme lieu de stockage dans un port en attendant la mise
en route des opérations de manutention ou la disponibilité d'une zone de stockage est handicapé
par de faibles rotations. La productivité des opérations portuaires et la réduction consécutive du
temps de transit du navire constituent des indicateurs de la compétitivité d'un port. Un port
compétitif est un élément essentiel de la compétitivité de l'industrie maritime et de toute
l'économie nationale. » (Alkhayat.M, 1994).

Ainsi le temps de séjour joue un rôle très important, vue qu’il peut engendrer un cout comme il
peut réaliser un gain c’est à dire le temps de séjour doit durer une période bien déterminée

26
nommée ‘temps alloué (Le temps alloué = le tonnage à décharger / la cadence contractuelle de
déchargement), au-delà de laquelle le chargeur sera perdant et va supporter un cout de plus, et au-
dessous de laquelle, il sera gagnant. Ce gain ou perte en termes de temps se traduiront en gain
(Despatch) ou en perte (cout de Surestaries) en termes d’argent. Ainsi, les Despatch se définissent
par l’indemnité payée par l’armateur aux chargeurs pour le temps sauvé pendant lequel le navire a
été libéré plutôt que prévu. Alors que les couts Surestaries sont le montant payé par les chargeurs
à l'armateur pour le temps excédentaire pendant lequel un navire est retenu pour le chargement ou
le déchargement de marchandises.
Ainsi les couts du passage portuaire dépendent du type de transport maritime choisi on distingue
entre :
 Le tramping : Appelé également transport à la demande, ce type de transport eut lieu
quand le chargeur affrète les services d’un navire pour mettre en œuvre un ou plusieurs
transports d’un grand volume et pour son propre compte, et donc le chargeur s’en occupe
de toutes les charges et tous les frais d’affrètement du navire nommé capital cos, ainsi que
ceux de navigation : running cos et d’autres charges portuaires. Il est dédié au transport
des navires en vrac.
 Les lignes régulières : Le transporteur rend le service du transport au chargeur en
supportant les frais et le risque, mais en tirant profit d’une rémunération sur la base d’un
taux de fret négocié entre les deux parties prenantes, en se référant sur les clauses du
contrat de transport établi.

2. Classification des couts selon les acteurs :

Les coûts du passage portuaire doivent être distingués, c’est-à-dire classer les frais supporter par
le chargeur (la marchandise) et par le navire (la ligne) :

 Pour le chargeur : « Le coût de passage portuaire ne se limite pas aux seuls coûts
portuaires, puisqu’il privilégie la chaîne de transport dont le coût complet est le plus
faible. Les coûts à comparer portent donc non seulement sur les différents frais portuaires
mais aussi sur le coût d’acheminement terrestre entre le port et l’origine ou la destination
finale de la marchandise et le coût du transport maritime compté depuis l’entrée du
terminal du port d’embarquement jusqu’à la sortie du terminal au port de débarquement »
(Bergano, 2002).

27
  Pour le navire : Leur coût de passage portuaire se compose des coûts fixes qui ne sont pas
liés au tonnage chargé et déchargé et des coûts variables qui dépendent de l’importance
d’escale.et sont dédié aux navires qui assurent le service de lignes régulières.

3. Classification des couts selon leurs types

 Les coûts fixes : généralement les couts fixes comportent des frais de pilotage,
remorquage, lamanage, droit de port sur le navire et du coût de déroutement du navire
pour accéder au port c’est-à-dire le coût de changement de route. À ce stade on distingue :

-Les couts liés aux service rendus aux navires : ils incluent les couts de déroutement du
navire pour accéder au port frais de pilotage remorquage, lamanage (amarrage,
désamarrage, déhalage des navire et l’envoi d’amarres sur ouvrages fixe à terre), du
nettoiement du quai et évacuation des déchets de marchandises provenant des navires et de
la mise en place et location de passerelles mobiles, ainsi des droits de port sur les navires.

- Les couts liés aux services rendus à la marchandise : Ils comportent les tarifs liés au
pesage, à la location du matériel et d’engins, à la manipulation des marchandises, à la mise
à disposition des moyens humains, à l’occupation de parcelles par les minerais et au
nettoiement des terre-pleins, magasins et hangars.
-Les couts liés à la fourniture de fluides : Fourniture de de l’eau et de l’électricité.

 Les coûts variables : Se composent principalement des frais de manutention qui désigne
l’ensemble des opérations à bord des navires et à quai d’embarquement et de débarquement
des marchandises, en plus des frais de navires lors de son chargement et déchargement. Ces
couts incluent également ceux du Transfer des marchandises qui quai vers zones de stockage
et inversement sauf pour les produit en vrac.

4. Cout de surestaries :
Au niveau des clauses de la charte partie le nombre de jour nécessaire pour la réalisation des
opérations y sont fixées, ce nombre de jour réfère le temps de séjour qui doit durer une période
bien déterminé, et ne doit pas dépasser le temps convenue dans cette charte pour le chargement et
le déchargement du navire, ce temps est appelé aussi le ‘temps alloué’ ou les staries.

28
Le temps alloué ne commence que lorsque le navire est prêt à charger ou décharger les
marchandises par l’envoie de ‘notice of radines’ ; notice de prêt à charger ou décharger par le
capitaine. Et c’est à partir de ce moment que commence le calcule de temps de séjour, il est
calculé par la formule suivante :

Le temps alloué = le tonnage à décharger / la

cadence contractuelle de déchargement

En effet si le temps de séjour dépasse le temps alloué le chargeur sera perdant et sera dans
l’obligation de payer une somme à l’armateur équivalente à la différence entre le temps
effectivement réalisé et le temps devant être réalisé. Par contre si le temps de séjour est inférieur à
celui fixer sur le contrat celui représente un gain pour le chargeur vu qu’il n’a pas dépassé le
temps convenu et le navire a été libéré plutôt que prévue.
Ce gain ou perte se traduit par des sommes d’argent qui vont t’être soit payé par le chargeur au
profit de l’armateur soit par l’armateur au profit du chargeur. Le premier cas engendre un cout
qu’on appelle SURESTARIE, par conséquent le deuxième représente un profit qu’on appelle
DESPATCH
Surestaries : est une somme ou une indemnité à payer par l’affréteur d’un navire ou le chargeur à
l’armateur pour non-respect de délai et donc pour chaque jour dépassant le nombre de jour
convenus dans le contrat, autrement dit quand le temps de chargement et de déchargement
dépasse le temps alloué ou le temps de planche prévue, chaque minute de retard est prise en
compte. La valeur des surestaries est calculée comme suit :

Surestaries = (le temps de séjour-le temps alloué)

* le taux de surestaries

Despatch : est une prime payée par l’armateur au profit du chargeur pour tout temps sauvé dans
les opérations de chargement et déchargement d’un navire affrété c’est-à-dire les opérations sont
réalisé plutôt que prévue, on peut l’appeler aussi prime d’accélération pour le temps économiser.
La valeur de despatch est calculée comme suit :

29
 Despatch= (le temps de séjour-le temps alloué) *
le taux de despatch.

N.B : Le taux de despatch est généralement la moitié du taux de surestaries.

Conclusion :

Dans ce chapitre, j’ai abordé des généralités sur la logistique portuaire sont impact et sa
compétitivité, ainsi l’environnement portuaire y inclus type de port, mode de gestion, fonction et
activité du port. Et en suite au niveau de la deuxième section j’ai défini l’importance du facteur
temps dans le passage portuaire après avoir identifié ce dernier. Par la suite j’ai présenté les coûts
liés au passage portuaire en termes de surestaries et despatch

30
 Chapitre 2 : Méthodologie De Recherche

Introduction :
Ce dit chapitre concerne principalement la démarche et la méthodologie de recherche à travers
lesquelles ma problématique sera traité.

Dans ce cadre je consacrerai deux sections dans ce chapitre, Je commencerai dans un premier
temps par la présentation de la problématique sur laquelle je vais travailler tout au long de mon
stage, ainsi son importance quant à l’entreprise, et pour mieux comprendre la problématique ; il
est indispensable de présenter le département dans lequel je passe mon stage.

Puis je commencerai par citez la démarche et les méthodes qui m’ont permis à la fois d’identifier
les problèmes, et de repérer les causes racines de ces derniers et de les analyser afin de trouver des
solutions adéquates.

Section 1 : Problématique et Entité d’accueil

Dans cette section on va commencer d’abord par la présentation du département d’accueil, ses
missions et son organigramme, et puis on va consacrée la deuxième partie à la présentation du
projet autrement dit la problématique, de ses objectifs et son intérêt.

I. Présentation de l’organisme d’accueil

1. Aperçu historique :

L’office a été créé en 1920 par le maréchal Lyautey. A ses débuts il avait pour activité l’extraction et le
traitement de la roche : L’extraction du phosphate dans les régions d’Oued Zem sur le gisement des
Oulad Abdoun. En 1931, le gisement de Gantour est aménagé, donnant ainsi naissance au 2ème centre
phosphatier du Maroc. En 1954, la production de phosphate atteignait 5 millions de tonnes par an ; 10
millions de tonnes en 1964 et : 19 millions de tonnes en 1974 pour atteindre actuellement 30 millions de
tonnes par an.

Au fil du temps, OCP s’est positionné sur tous les maillons de la chaine de valeur, de la production
d’engrais à celle d’acide phosphorique, en passant par les produits dérivés.

31
 Au départ le chiffre d’affaires oscillait entre 2 et 3 millions de Dollars US, l' OCP a réalisé un chiffre
d’affaires de 7 milliards de Dollars US en 2011 et compte près de 20 000 collaborateurs.

En effet, le Groupe est le premier exportateur au monde de minerai, leader sur le marché de l’acide
phosphorique et un acteur de poids dans les engrais solides. Notamment l’évolution grandissante du
marché mondial des produits finis au détriment du phosphate brut, mis à part la qualité et l’importance
des gisements marocains qui représentent les trois quarts des réserves mondiales et aussi la performance
développée ont contribué au choix de la valorisation locale du minerai. Ainsi la transformation locale du
phosphate en engrais et en acide Phosphatique a débuté modestement en 1965 par la mise en place à
Safi de Maroc Chimie II et Maroc Phosphore I, puis en 1981 de Maroc Phosphore II.

L’OCP s’est doté d’une stratégie industrielle et commerciale élaborée pour s’assurer de débouchés sûrs,
rythmée par un savoir-faire d’envergure et une montée en puissance régulière de l’outil de production et
par une politique de partenariats durables ambitieuse. Ces partenariats touchent aussi bien des accords
de livraison à moyen et long terme que la construction d’unités de production sous forme de joint-
ventures, basées au Maroc et à l’étranger.

L'OCP aujourd’hui, c’est aussi cinq filiales et six joint-ventures, ainsi que trois bureaux de représentations
dans le monde. Trois autres bureaux de représentation sont prévus d’ouvrir d’ici fin 2013.

C’est dans le prolongement de ces unités que l’ensemble Maroc Phosphore III-IV a démarré en 1986 à
Jorf Lasfar.

2. Quelques dates clés :

32
 Figure 1 :Les centres d’exploitation des phosphates au Maroc

L’OCP fonctionne ainsi comme une société dont le seul actionnaire est l’état, il est dirigé par un
Président Directeur Général nommé par Dahir.

Le conseil d’administration est présidé par le premier ministre. En ce qui concerne la gestion
financière, elle est entièrement séparée de celle de l’état.

Chaque année, l’OCP établit son bilan, son compte d’exploitation et ses prix de revient comme les
entreprises privées. L’OCP est aussi inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fiscal aux
mêmes obligations que n’importe quelle autre entreprise privées (patente, droits de douanes, taxes à
l’exploitation, impôts sur les salaires, impôts sur les bénéfices…).

3. Rôle économique de l’OCP :

L’OCP est classé parmi les leaders que ce soit à l’échelle nationale ou internationale. Il joue un
rôle primordial sur le plan économique et social par la source des revenus qu’il présente et par le
nombre d’agents qu’il emploie. Il faut remarquer que le groupe OCP et ses filiales bénéficient de trois
principaux privilèges qui sont comme suit :

L’un des principaux exportateurs mondiaux du phosphate brut.

L’un des principaux exportateurs mondiaux de l’acide

33
 phosphorique. L’un des principaux exportateurs mondiaux sous
toutes formes.

L’OCP, grâce à ses exportations, assure à l’Etat environ le quart des rentrées des devises au
Maroc qui sont utilisées pour le règlement de paiement extérieur par l’achat à l’étranger des produits
et des biens d’équipements dont il a besoin.

34
4. Fiche technique :

Dénomination sociale : Groupe Office Chérifien des Phosphates (Groupe

O.C.P dès 1975).
Statut juridique : Organisme d’État relevant du droit privé.
Date de création : 07 août 1920.
Actionnariat : L’état Marocain.
Contrôle : Exercé par un conseil d’administration composé
de Ministres et présidé par le Premier Ministre.
Directeur Général : Mr. Mustapha TERRAB.
Secteur d’activité : Extraction, traitement, transformation du
phosphate et commercialisation des engrais,
acides et phosphate brute.
Siège social : 2-4, Rue Al Abtal, Hay Erraha (ex Angle route
d'El Jadida et Boulevard de la Grande Ceinture)
BP
5196 – Casablanca.
Effectif : 18 000 dont 6 % ingénieurs et équivalents
Site Web : www.ocpgroup.ma
Production : Phosphates et dérivés phosphatés (acide
Phosphore, engrais).
Chiffre d’affaire : 56,3 milliards de dirhams en 2011.
Réserves de phosphates : 70% des réserves mondiales.
Sites de production des dérivés de phosphates : Khouribga, Benguerir, Youssoufia, Boucraâ, Safi,
JorfLasfar.
Tableau 1 Fiche signalétique

Ci-dessous l’organigramme présentant la structure organisationnelle de l’office chérifien du phosphate :

35
Figure 1.2 Structure organisationnelle de l'OCP

36
5. Direction Pôle Chimie JORF LASFAR :

Présentation de la région JorfLasfar:

L'ensemble Maroc Phosphore JorfLasfar se répartit géographiquement en trois zones:

L'usine
Les stockages principaux implantés sur la falaise surplombant
le port Les installations portuaires

L’arrivée de l’OCP dans la zone de JorfLafar en 1986 par le prolongement de ses unités
(l’ensemble Maroc Phosphore III- IV) a enclenché une dynamique économique indéniable dans la
région. Depuis, plusieurs projets ont été réalisés par l’office dans le cadre d’une stratégie de
développement intégrée.

Ainsi avec le développement de l’OCP, la région a connu l’arrivée de plusieurs autres acteurs
opérant dans différents autres domaines, Jorf promet de devenir un hub industriel d’envergure, et
ceci ne risque pas de s’arrêter. En effet, Said QABIL, directeur chargé du développement durable de
l’OCP au JorfLasfar, assure que « la région pourra toujours accueillir une capacité additionnelle
d’industries lourdes surtout avec l’extension du port… ». En gros toutes les conditions sont propices
pour que la zone de JorfLasfar accueille de plus en plus de secteurs à forte valeur ajoutée.

Il est devenu ainsi le cœur chimique du Maroc, un hub industriel et chimique reconnu à
l’international, il incarne l’histoire d’une région pendant très longtemps dans l’ombre et qui a
entamé son ascension depuis l’arrivée de l’OCP.

L’émergence de JorfLasfar s’est accentuée avec l’intérêt particulier que le Roi Mohammed VI
a donné à la région. En effet le souverain avait choisi JorfLasfar pour exprimer sa vision sur le
développement du royaume. Il s’agit « d’améliorer l’environnement de l’investissement, de
l’encourager et de faire baisser les coûts de production ».

Le hub de JorfLasfar représente la clé de voûte de l’expansion stratégique de l’OCP, dans

Laquelle il investit plusieurs milliards de dollars. Le groupe a voulu faire de ce complexe industriel

37
 de pointe un hub qui repose sur le concept du « plug and play », permettant à des grandes sociétés
internationales de produire un phosphate de qualité à des coûts compétitifs, tout en utilisant les
infrastructures du Groupe, ses processus, son savoir-faire et ses matières premières, tout en
bénéficiant de sa main d’oeuvre qualifiée. En effet, pour le champion mondial des phosphates, il ne
suffit pas d'avoir la roche en abondance, mais surtout de savoir la valoriser. Une compétition que
mène sans relâche l’OCP afin de se positionner sur un marché mondial aux exigences grandissantes,
et répondre aux besoins alimentaires en perpétuelle évolution. « Comme il est compréhensible
qu’un marché aussi florissant que celui des phosphates et dérivés attise forcément l’intérêt de la
concurrence, il est tout naturel que le groupe OCP prépare l’avenir», explique Said Qabil, directeur
chargé du développement durable de l’OCP au site de JorfLasfar.

Port :

Il convient de dire que le port a été l’une des principales raisons de l’implantation de l’OCP dans la
région vu l’existence d’un tirant d’eau important pouvant accueillir des navires de grand tonnage pour le
opérations d’import et d’export, mis à part la proximité des zones minières permettant l’alimentation du
complexe en phosphates à partir des mines de Khouribga qui se trouvent à 180Km de JorfLasfar.
L’arrivée de l’OCP a poussé à la création de plusieurs entités qui étaient inexistantes auparavant, telles
que les douanes, la marine marchande, la capitainerie, les services de ravitaillement…

Ouvert au commerce international depuis 1982, le port JorfLasfar a constitué l’un des maillons de
l’infrastructure industrielle. Situé à 17km au sud de la ville d’El Jadida, il a donc eu pour vocation
première le transit des produits phosphatés provenant du gisement de Khouribga et valorisés dans le
complexe chimique de l’OCP.

Mais une partie de ses activités touche également aujourd’hui le transit des produits énergétiques et
conventionnels. Disposant de capacités nautiques qui lui permettent d’accueillir des navires de 12.000
tonnes, il a été conçu pour répondre à un trafic maritime de 25 millions de tonnes, grâce à ses
infrastructures, à son outillage et au développement phosphaté et thermique d’une zone industrielle de
JorfLasfar.

Il est ainsi devenu le plus grand port minéralier du Royaume et du continent africain.

38
 Figure3 :Pole JorfLasfar

Des installations pour le soufre, composées d'un hangar de stockage de soufre solide d'une capacité de
40 000 t, d'une unité de fusion filtration et de 3 bacs de stockage de soufre liquide (15000 t chacun).

Deux bacs atmosphériques de stockage d'ammoniac (15000t

chacun) Une station de filtrage et de pompage de l'eau de
mer.
Une station d'ensachage des engrais destinés à l'exportation.

Quatorze quais parmi lesquels certains sont réservés au chargement et d’autres au déchargement d’une
matière bien précise. Leurs caractéristiques sont les suivantes :

1er quai et le quai 1 bis : c’est un quai desservi par 2 convoyeurs liés directement
de l’usine jusqu’au port, le plus grand quai du port avec 300m de longueur.
2ème quai et le quai 2 bis : il est plus moderne que le premier, avec une longueur
de 225m. Il est réservé pour le chargement des engrais (MAP, DAP, TSP: ) en
vrac ou en sac.

39
 3ème quai : c’est un quai exploité par la société JLEC, il permet le déchargement
du charbon naturel.
4ème quai : il est de 250m de longueur, dans ce quai se passe les déchargements
du Soufre solide en vrac.
Le quai 4 bis : une extension du quai 4 destinée au déchargement du souffre
solide et liquide.
5ème quai : 180m de longueur, ce quai est destiné au déchargement du Soufre
Liquide. 6ème quai : réservé pour le déchargement de l’ammoniac et pour le
chargement de l’acide phosphorique, de longueur 225m.
7ème quai : il est de 225m de longueur, réservé pour le chargement de l’acide
normal et l’acide purifié, aussi on peut l’utiliser pour le déchargement de
l’acide sulfurique.
8ème quai : c’est un quai d’attente utilisé pour toute raison que celle du
chargement ou déchargement (Saisie Douane, eau potable, etc…).
9ème quai : ce quai est réservé pour le déchargement du gaz.
10, 11, 12, 13, 14ème quai : sont des quais à usage divers.

L'usinee phosphate 7 hangars pour 3 bacs au port et 12 à l'usine pour le soufre liquide 14 bacs pour
P2O5 2 bacs pour acide pho
L'usine comprend divers ateliers de production:

 l'atelier sulfurique comprend 6 unités d'une capacité 2650t/j chacune.

 l'atelier phosphorique est composé de 8 lignes de production d'acide unitaire de 500 t/j de P2O5
et de 20 échelons, concentration de 29% à 54% en P2O5, de 300 t/j chacune, 8 unités de broyage
de phosphate, de capacité unitaire 150 t/h, de décanteurs de sursaturation et de bacs de stockage.

 L'atelier des engrais est composé de 5 unités de production de DAP dont deux peuvent
produire du TSP, MAP et NPK (azote de phosphate potassium) :

 Capacité en DAP (Di- Ammonium Phosphate): 1400t/j/unité.

Capacité en TSP (Triple Super Phosphate): 1100t/j/unité.

40
  Capacité en MAP (Mono Ammoniac Phosphate): 1200t/j/unité.

L'atelier des utilités assure l'alimentation des différents ateliers de production en énergie et fluides.
Il comprend:

 Une centrale thermoélectrique avec 3 groupes turboalternateurs de 37MW chacun.

 Une réserve d'eau douce et une station de traitement de 2000m3/h.

Une station de compression d'air phosphorique purifié

II. Présentation du service Gestion des Flux (département d’accueil) :

En matière logistique, la notion de délai apparaît désormais comme un élément essentiel de la

compétitivité de l'entreprise. En effet le délai, qui se traduit par le temps s'écoulant entre le
moment où la demande est formulée et
le moment de satisfaction de cette demande, peut représenter une part importante du délai global
de la transaction commerciale. Une bonne maîtrise des flux d'informations, documentaires et
physiques permettra à l’entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel certain et durable, sous les
contraintes telles que : la complexité des flux, l'incertitude dans les prévisions du marché et la
réduction des délais des clients.
L'OCP par son approche système, est vue sous l'angle d'un ensemble d'éléments en interaction
dynamique fonctionnant pour un but. Autrement dit, elle est considérée comme un système, dans
laquelle transitent les flux d'informations, documentaires, financiers et physiques. De ce point de
vue, la survie, la performance et le niveau de compétitivité d'une telle organisation sont assujettis
à la bonne maîtrise de cet ensemble de flux qui la traversent d’où la nécessité d’un service
spécialisé pour gérer le maillon le plus important de ces différents flux physiques et
d’informations notamment les quantités colossales de matières premières et de produits finis
manipulés par les différentes entités de la plateforme.
L'objectif de la gestion optimale de l'ensemble des flux qui alimentent l’entreprise serait donc, la
recherche de l'agilité et la souplesse de sa chaine logistique. Autrement dit, la recherche des
caractéristiques telles que : la flexibilité, l'élasticité et la réactivité.

41
 1. Mission :
Le Service Gestion des Flux est situé aux locaux du Groupe OCP au port de Jorf Lasfar. Sa
mission consiste à assurer la réception des matières premières nécessaires à la marche normale de
l’Ensemble Industriel du Groupe OCP à Jorf Lasfar (Phosphate, Soufre, Ammoniac, acide
sulfurique,) ainsi que le suivi des enlèvements des engrais, phosphate, acide Phosphorique normal
et Acide phosphorique purifié à l’export, et au marché national (engrais, acides, ammoniac,
soufre, etc.…) Pour cela le Service Gestion des Flux veille à :
 Gestion et archivage sur la base de données des informations de la situation journalière
des navires au port ;
 Gestion des mouvements des navires en fonction des stocks de la disponibilité des quais et
des instructions de la DC ;
 La détermination des tonnages du soufre solide et liquide, de l’acide sulfurique et de
l’ammoniac à bord des navires à l‘import ;
 La détermination des tonnages des engrais, phosphates et acides à bord des navires à
l’export ;
 Le suivi de l’approvisionnement du marché national en engrais, acides, ammoniac, soufre,
etc.… ;
 La supervision du chargement et déchargement des navires ;
 Le suivi de la programmation de l’acheminement du phosphate pour l’usine et pour
l’exportation à partir des zones d’extraction via le site de Jorf Lasfar ;
 Le Suivi de la situation quotidienne des navires, des stocks et des trains ;
 L’établissement des dossiers navires ;
 Le suivi et le contrôle des factures émanant des différents intervenants : (EMAPHOS,
IMACID, PMP, BMP, différents Services à CIJ, Agences maritimes, ANP, DOUANE,
Surveillants maritimes etc…) ;
 Les déclarations auprès de la douane des opérations d’importations et d’exportations des
produits et des matières auxiliaires et des ventres locaux ;
 Le suivi des réclamations clients concernant la qualité et la quantité.

2. Organigramme du service Gestion des Flux :

Le Département Programmation et Agence Maritime est constitué de deux services : (Service
Gestion des Flux et Service des Prestations Maritimes) et d’un secrétariat du Département.

42
L’organigramme suivant définit les responsabilités des différents acteurs du département
programmation et agence maritime IDJ/H/P :

43
 Figure 5 : Organigramme : Service gestion des flux

III. La problématique et son intérêt :

En tant qu’acteur important dans le marché international des industries phosphatés où la concurrence s’acharne, le
groupe OCP est obligée de s’améliorer continuellement et d’optimiser sa chaine logistique interne afin de garder sa
position sur le marché.
La chaîne logistique se doit d’être performante pour assurer la pérennité de l’activité de l’entreprise. Elle doit être
constamment évaluée et sujette à l’optimisation sinon à l’amélioration continue pour s’aligner sur les bonnes
pratiques qui régissent l’industrie.
En effet, la finalité ultime de chaque entreprise reste l’amélioration de sa performance, l’OCP ne fait pas
l’exception et évalue la performance de sa chaine logistique et déploie constamment des efforts énormes pour
l’améliorer.
La compétitivité d’une entreprise est généralement sujette de deux composantes fortement dépendantes « cout et
délai »; la réduction de délais permet automatiquement une réduction de cout et donc la réalisation de la rentabilité
et la compétitivité.

44
Le groupe OCP cherche à minimiser les couts engendrés par l’augmentation du délai du processus d’escales ou du
séjour du navire notamment en termes de cout de surestaries payés par l’OCP, et ce en mesurant les pertes de temps
qui se répercutent sur les quantités déchargées et qui affectaient grandement la performance de la chaîne de
déchargement ainsi l’augmentation de la valeur des couts des surestaries.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’études. L’objectif est donc d’une part réduire les couts de
surestaries et d’autre part l’optimisation du circuit déchargement en termes de réduction du temps d’escale ainsi les
pertes sur la chaine de déchargement.

Amélioration de la chaine de valeur du KCL

Problématique
Réduire les temps d’escale,

Diminuer les pertes sur la chaine de

déchargement

Le résultat souhaité

Diminuer le cout des surestaries

Section 2 : Démarche et méthode adoptés :

Afin de répondre à une problématique quelconque, il faut obligatoirement suivre une démarché
et opter pour une certaine méthode qui facilite et organise le travail. A ce titre, la collecte des
informations et des données adéquates se fait à travers une méthode de collecte des données, pour
être sur la bonne voie et se mettre sur une ligne homogène, ainsi accomplir un travail enrichissant.
Notre recherche va reposer sur des méthodes dont l’usage est très répandu qu’est méthode
d’amélioration six sigma et la démarche DMAIC.

45
 I. Méthodologie de travail :

1. Méthodologie d’amélioration Six Sigma :

Notre travail évolue selon une perspective d’amélioration, nous allons opter donc pour la
méthodologie d’amélioration du Six Sigma ; qui est une méthode structurée de management
visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus, son objectif est de réduire
les couts et le gaspillage, optimiser les conditions de travail et le temps de travail et aussi
augmenter la qualité ,CA ,et la satisfaction des clients .
L’innovation de cette démarche a été initiée par Motorola en 1986, dans le but de l’amélioration
de qualité.
Son but ultime est de réduire radicalement ou éliminer toutes les formes de variation dans la
conduite des processus afin de les fiabiliser, de les rendre stables et prévisibles, de s’assurer de
leur reproductibilité « parfaite » pour tendre vers le zéro défaut et satisfaire ainsi les clients, mais
il faut garder à l’esprit que l’objectif final du Six Sigma n’est pas d’atteindre la perfection absolue
mais un niveau de service acceptable perçu par le client final. Cependant, orientée processus de
production à l'origine, la méthode recherche la régularité car la variabilité reste toujours une
source de l'imprécision des procédures de travail et donc d'insatisfaction du client. Ces notions
n’ont rien de nouveau : il s’agit de la base de la maîtrise statistique des procédés couramment
utilisés en entreprise. En effet cette méthode offre des techniques et des outils pour améliorer
drastiquement la capabilité des processus tout en réduisant les défauts.
La method 6 sigma’s impose de raster dams les limits end aliquant le Principe : ”If you can
measure how many defects you have in a process, you can systematically figure out how to
eliminate them and get as close to zero defects as possible.” L’approche six sigma repose sur les
notions de client, processus et mesure.

2. Présentation de la démarche DMAIC :

Le DMAIC est la méthodologie d’amélioration du Six Sigma ; cette démarche est considérée
comme une approche pratique qui désigne un ensemble de phases déployées pour évaluer et
relever les défauts d’un processus, de façon à mener des améliorations à ce dernier.
DMAIC est une approche structurée pour la résolution de problèmes. Elle est souvent utilisée
dans les approches Six Sigma ou Lean pour définir les étapes d'un projet. Elle fournit un cadre
pour comprendre les causes profondes d'un problème et développer des solutions appropriées pour
les éliminer.

46
DMAIC est un acronyme pour Define, Masure, Analyse, Improuve, et Control. Les phases se
déroulent dans ce même ordre, bien qu'il y ait souvent un chevauchement car les étapes sont certes
séquentielles, cependant, certaines activités de différentes étapes peuvent se produire
simultanément ou peuvent interagir les uns avec les autres. (Makhloof & All, 2017).
Le schéma suivant représente les 5 étapes de la démarche DMAIC (page suivante) :

mesurer:
rechercher les
donnés mesurable
caracterisant le
processus

faire une
analyse de
l'existant

definir le
processus et la
problématique

mettre en
ouvre des
solutions
d'amélioration
Controler le
maintien des
améliorations

Figure 6 : les étapes de la DMAIC

Définir : étant donné la première étape du processus ; il est important de définir clairement le
cadre et le périmètre et les objectifs du projet. Et ce par la modélisation graphique et à l’aide des
cartographies afin de bien définir le processus actuel.

47
Mesurer : c’est la traduction du problème sous une forme quantitative, grâce à un ensemble
d'outils correspondant à la collecte des données pertinentes afin que les futures comparaisons
puissent être bien effectuées.

Analyser : cette phase consiste à déterminer les relations de causalité afin d’identifier les causes
racines du dysfonctionnement et ce par le biais des outils analytique et statistique comme le
diagramme d’Ishikawa et l’analyse de Pareto, chose qui va permettre de proposer des solutions
plus au moins adéquates pour corriger les écarts préalablement définie.

Innover : La mise en place des solutions et du plan d’action pour la résolution des causes du
dysfonctionnement identifiées dans la phase Analyser.

Contrôler : C’est la dernière étape de la méthodologie DMAIC, elle consiste à piloter et suivre la
réalisation du plan d’action et des solutions proposés lors de l’étape innover afin de s'assurer de
l’implémentation et le maintien de ces derniers.

3. Les outils : Approche processus et Lean Management

Au cours des cinq phases du DMAIC, nous allons puiser du Lean Management quelques outils
dont nous aurons besoin soit la cartographie de processus SIPOC, les questions QQOQCP, la
cartographie de la chaine de valeur VSM, loi Pareto, et le diagramme d’Ishikawa.
Nous allons donc présenter et expliquer ces les outils déployés tout en justifiant notre choix.

3.1. Le QQOQCP :
Le QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi) est un outil d’aide à la
résolution des problèmes cette méthode permet de décrire une situation en répondants aux
questions déjà citées.
 Le « quoi » : pour décrire la tâche ou la problématique.
 Le « qui » : description des parties prenantes et intervenants.
 Le « où » : description des lieux.
 Le « quand » : description de la durée.
 Le « comment » : description du mode opératoire.
 Le « pourquoi » : causes et objectifs

48
On dit que « un problème bien posé est à moitié résolu ». D’où, notre recours à la méthode
QQOQCP dans la phase définir et ce afin de définir le périmètre de notre projet et identifier, les
attendus, les ressources, les délais nécessaires et les objectifs à atteindre.

3.2. Diagramme SIPOC :

SIPOC (ou Supplier Input Process Output Customer) est un outil d’identification des éléments
pertinents liés à un processus, notamment son périmètre, et ses entrées et sorties.

Le SIPOC est l’outil le plus représentatif du processus en tenant en compte les différents critères.
Il permet d’accueillir plus d’informations qu’une cartographie peut fournir et qui se concentre
principalement sur la description globale des étapes.

L’utilisation du diagramme SIPOC va être utile dans la phase définir puisqu’il permet de détailler
et d’identifier les éléments pertinents associés à un processus (Process), ses
fournisseurs(Supplier), les sorties (Outputs), les entrées (Inputs), les fournisseurs (Supplier) et les
clients (Costumons).

FOURNISSEURS ENTREES PROCESSUS SORTIES CLIENTS

Fournissent les Ressources Exigences Description Produits du Exigences Destinatair

ressources requises par de l’activité processus e du
requises le processus principale produit du
processus

Quel est le Qu’est-ce Quand le Quelles Attente

fournisseur que le processus sont les de chaque
de chaque processus s’arrête- sorties du client
entrée ? attend de t-il ? processus pour
(7) chaque (2) ? chaque
entrée ? (3) sortie ?
Quel est le
(8) (5)
processus ?
Quelle sont Qui est le
(1)
les entrées client de
requises ? chaque
(6) 49 sortie ?
(4)
 Le
processus
commence
quand ?
(2)
Figure 7 : Elaboration d’un diagramme SIPOC.

Supplier: les fournisseurs ; ils peuvent être internes ou externes à l’entreprise, ces derniers livrent
les entrées au processus.

Inputs: Les ressources ou données nécessaire à la réalisation du processus ; telle que la matière
première, les flux information…etc.

Processus: Un ensemble d’activités qui transforment les éléments d’entrées en des éléments de
sorties, tout en créant de la valeur pour le client final.

Output: résultat final d’un processus.

Costumer: le client ou Le destinataire du produit il peut être interne qu’externe, intermédiaire ou

final du processus.

3.3. Value Stream Mapping (VSM) :

Après avoir établi le digramme de SIPOC il va être plus facile d’élaborer la VSM, ou la
cartographie globale des différents flux physique de la plateforme et ce afin d’analyser la situation
et en déduire les goulots. Ce travail a été important et aidant pour comprendre l’activité de la
plateforme dans un premier temps, et ensuite pour trouver la solution adéquate aux problèmes
identifiés. En effet, la VSM ou ce qu’on peut appeler également cartographie de la chaine de
valeur, est un outil de description incontournable pour analyser l’état actuel d’une chaine de
valeur. Cette cartographie consiste à retracer les flux physiques et les flux d’information de tout le
processus. A ce titre on distingue entre deux groupe, les activités à valeur ajoutée comme
l’activité de transformation de la matière première et activité à non-valeur ajoutée et ça concerne
les activités aux quels on consacre plus de temps de ressource et d’espace par ailleurs ces activités
ne rapporte aucune valeur au produit.

50
Dans ce sens, une cartographie de l’existant est indispensable, ainsi l’élaboration de l’état actuel.
Pour tracer cette cartographie des flux, plusieurs visites sur le terrain ont été effectuées dans ce
sens pour s’immerger dans l’activité de l’entreprise et voir réellement le processus de ce dernier et
collecter les données par la prise de contact avec les acteurs de la plateforme.
La cartographie n'est pas une finalité en elle-même. Le but de ce travail est de pouvoir l'analyser
afin de mettre en lumière les différents dysfonctionnements du processus. Cette analyse de l'état
actuel est ce qui nous permet de créer par la suite un état futur où nos améliorations seront mises
en avant.
Pour le traçage de la cartographie on a utilisé le logiciel VISIO.

3.4. Loi de Pareto :

Afin d’identifier les causes les plus importante liée à la problématique et qui affecte le plus, Loi
de Pareto ce qu’on appelle aussi la loi des 20-80 va nous permettre de classifier les différentes
causes identifier au niveau de la phase MESURER , tout on distinguant les causes racines des
autres causes et ce pour savoir sur quelle cause agir au niveau de la phase INOVER , Loi de
Pareto est une méthode de classification et de priorisation selon la règle « 20% des causes permet
la résolution de de 80% des effets.

3.5. La méthode ABC :

Pour mieux analyser les causes relatives à la problématique, on aura recours à la méthode ABC
(Activity Based Coasting) ; c’est une variante de la loi Pareto autrement dit c’est un outil
d'analyse qui permet de classifier et trier les causes en trois classes, on distingue ainsi

La classe A : 20% de causes engendrent 80% des effets.

La classe C : 50% de causes engendrent 20% des effets.

La classe B : 30% de causes engendrent 15% d’effets.

3.6. Diagramme Ishikawa :

Le diagramme d’Ishikawa ou le diagramme de cause à effet ; une méthode qui permet de lister et
classer les causes d’un problème à résoudre, après avoir listé les causes à l’aide du brainstorming,
la classification de ces derniers se fait sur la base des 5 M ;
Matière : la matière première, les entrants, les consommables utilisés.
Matériel : machines, équipements, moyen de production.
Méthode : techniques, procédures adoptés.

51
 Main d’œuvre : les ressources humaines, le personnel, leurs compétences.
Milieu : le contexte du travail.

3.7. Arbre de défaillance :

C’est une méthode qui consiste à représenter graphiquement les combinaisons possibles
d’événements qui permettent la réalisation d’un événement indésirable prédéfini. Une telle
représentation graphique met donc en évidence les relations de cause à effet.

Un arbre de défaillance est généralement présenté de haut en bas, la ligne la plus haute ne
comporte que l'évènement dont on cherche à décrire comment il peut se produire. Chaque ligne
détaille la ligne supérieure en présentant la combinaison ou les combinaisons susceptibles de
produire l'évènement de la ligne supérieure auquel elles sont rattachées. Ces relations sont
représentées par des liens logiques, dont la plupart sont des « ou » et « et ».

Le tableau ci-dessous représente les symboles qu’on va utiliser dans notre cas accompagné de
leurs significations.

Symbole Nom Description

Symbole utilisé pour représenter l’événement dont

Événement redouté ou on cherche à décrire
événement Comment il peut se produire. Donc il est valable à
intermédiaire la fois pour représenter

l’événement du plus haut niveau et pour représenter

les événements intermédiaires

Porte OU (OR) L'événement de sortie apparaît si au moins un des

événements d'entrées apparaît.

52
 II. Mode de collecte de données :
Pour réaliser la démarche DMAIC on aura besoin des informations et données, pour la collecte de
ces derniers on aura recours aux méthodes suivantes :

1. Visites et enquête sur terrain :

Afin de faire le point sur les pratiques locales, d’observer, d’assister et de voir comment se
déroule l’ensemble des opérations du processus déchargement et chronométrer ces derniers afin
d’élaborer la cartographie des flux et chronométrer les opérations déchargement.

2. Collecte des informations à travers les entretiens non structurés :

Ce type d’entretiens n’a pas de cadre prédéfini dont la conversation se passe dans un cadre
naturel, ce genre d’entretien est souvent difficile à mener vu qu’il ne suit pas une certaine
harmonie, du coup il demande plus d’expériences puisqu’il faut savoir faire parler la personne et
retenir le maximum possible des informations. Ce genre d’entretien est très riche lorsqu’il est
correctement mené et exploité. Cet entretien nous a aidé à mieux comprendre la situation
(problèmes de planification, lacunes …) en menant des questions ouvertes auprès de 3 personnes
qui travaille dans la section import, et 4 personnes qui appartient à l’équipe du Drift Survey lors
de la visite de terrain tout en notant toutes les mots cités qu’ils soient utiles ou non, et par la suite
on les met en ordre selon leur degré d’importance.

3. Recherche documentaire :
C’est la collecte des données et des informations pertinentes et récente liées au problème traité,
on s’est donc basé sur des données relatives à l’année 2018 et 2019 à partir de l’historique de la
section import pour mieux comprendre le passé et voir les évolutions ainsi, cerner la situation
actuelle et faire des comparatives.

Conclusion :

Dans ce deuxième chapitre, j’ai commencé par présenter le département d’accueil autrement dit le service au
niveau du quel je passe mon stage, ses missions et son organigramme ensuite, j’ai identifié la problématique et son
intérêt. Ainsi que la démarche adoptée pour la résolution de ce problème et la présentation des outils utilisé l’ors de
l’application de la démarche, et enfin le mode au quels j’avais recours pour collecter les informations et les donnees

53
Chapitre 3 : La Mise En Place De La Méthode Six Sigma.

Introduction :

Dans le but de cerner le problème on optera pour la démarche DMAIC, on va procéder alors
dans ce chapitre à l’application de cette démarche. On commencera dans un premier temps par la
phase DEFENIR à l’aide de l’outil QQOQCP, SIPOC, VSM, MESURER les données pertinentes,
ANALYSER à l’aide du diagramme de Pareto, analyse ABC et diagramme d’Ishikawa, et ensuite
la phase INNOVER ; proposer des solutions et des recommandation et CONTROLER ; le suivie
de la mise en place de ces recommandations

Section 1 : Phase Définir, Mesurer, Analyser :

Dans cette section on va commencer par la mise en place des 3 phases de la démarche DMAIC, la
définition du problème et le cadrage du projet, et en suite mesurer les données collecté pour
mesurer la performance du processus, après on passera à la troisième étape de la démarche qu’est
l’analyse, c’est-à-dire on va analyser les données qu’on a mesuré dans l’étape précédente et ce à
l’aide de quelque outil propre à l’analyses.

I. Phase DEFENIR :
Cette première phase nous permet d’identifier le problème et cerner la problématique, et c’est
dans cette phase que nous allons détailler notre processus d’une manière plus claire et plus précise
et représenter les différents flux physique et d’information.

1. Présentation du Processus déchargement :

Dans le but de réaliser de meilleurs résultats, il est très important de bien cerner le problème, dans
ce sens, le processus y concerné doit être nettement défini ; ce qui permet de bien identifier les
goulots et les dysfonctionnements présent dans ce processus.
Pour ce faire on va s’appuyer sur le QQOQQCP qui va nous permettre de définir et préciser le
périmètre du projet, ainsi le diagramme SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) afin de
cartographie le processus ; en identifiant les acteurs, les entrées et les sorties de ce dernier en
tenant en compte les différents critères.
 1.1. QQOQQCP :
Les Questions
Quoi Quelle est l’activité concernée par le
problème ?
Quel est le problème ?
Qui Qui a le problème ?
Qui est concerné ?
Qui est concerné par la mise en œuvre ?
Ou
Où le problème apparaît-il ?
Quand Quand cela apparaît-il ?
Quand le problème va-t-il découvert ?
Comment Comment se produit le problème ?
Sous quelles formes se présente-t-il ?
Comment peut-on le résoudre ?
Pourquoi Quel est l’objectif du projet ? et quelles sont
les raisons qui poussent le résoudre ?
Tableau 2 : L’application du QQOQCP
1.2. Modélisation du processus :
1.2.1. Présentation de la chaine de valeur du KCL :
Afin de réaliser le diagramme de SIPOC il est nécessaire de présenter le processus de
déchargement du produit KCL du groupe OCP.
Les réponses
L’importation du produit KCL.
L’augmentation des surestaries.
Le groupe OCP.
Le service gestion de flux.
Le service gestion de flux (section import).
Au niveau du service gestion des flux.
Quand on a des navires en attente.
Quand le temps de séjour dépasse le temps
alloué.
Par l’attente des navires.
Sous forme de somme à payer (surcout) et de
pertes de temps.
Diminuer le temps d’attente des navires.
Optimiser le circuit déchargement afin de
diminuer les Surestaries et augmenter les
Despatch.
La chaine du cycle navire à l’import du soufre solide est composée de cinq opérations :

Figure 8 : circuit déchargement

 Accostage : C’est le moment où le navire quitte la rade pour entrer au quai, cette opération
commence après la libération du quai et se termine avec la pose passerelle.
 Drift initial : Les Survey ors rejoignent le navire pour lecture des Tirants d’Eau le
sondage des ballasts, et le calcul du draft pour déterminer le tonnage réceptionné. Cette
opération est occasionner par la pose passerelle et se termine par la remise de l’ordre de
déchargement.
 Déchargement : C’est la phase de déchargement de la cargaison réceptionné ; Cette
opération commence après la remise de l’ordre de déchargement et se termine avec la fin
du déchargement
 Draft final : C’est la lecture des tirants d’eau du navire et communiquer le chiffre final
après confirmation et ce pour confirmer si le tonnage réceptionné est conforme avec le Bill
of Lading de la cargaison ; cette opération se fait une l’opération de déchargement est fini
par la fin du et se terminée par la communication du chiffre final.
 Appareillage : C’est le moment où le navire quitte le quai pour sortir du port. Cette
opération est déclenchée par la remise des documents à bord et se termine par la sortie de
navire du quai
 Figure 9 : processus d’escale d’un navire à l’import

Après l’arrivée du navire au port, il doit attendre en rade, la libération des quais pour accéder au
quai qui lui est alloué par MARSA Maroc (soit le quai 16 soit le quai 10), ensuite sous la présence
du pilot de port chargé par l’ANP et après l’acceptation de la demande d’accostage par cette
dernière, il accoste.
Après avoir accosté ; une équipe de draft Survey constitué 3 personne se déplacer depuis le
département gestion des flux pour réaliser le calcul du draft initial ; pour collecter des
informations sur l’enfoncement du navire afin de calculer le poids et la quantité de la cargaison
réceptionnée. Après le consentement sur le résultat du Draft initial, un prélèvement du produit est
effectué et envoyé au laboratoire central pour s’assurer de la qualité du produit ainsi que sa
conformité avec la qualité contractuelle.
Les installations de MARSA Maroc sont utilisées pour décharger le produit qui est réceptionné en
vrac, et le déchargent dans une grande trémie sous laquelle les camions passent à tour de rôle pour
se charger, bâcher le produit, ils passent ensuite au pesage et par la suite le transport jusqu’au lieu
de déchargement.
Après la fin de l’opération de déchargement, un draft Survey final est effectué pour vérifier la
quantité du produit réellement déchargé, et préparer les documents à signer avant l’appareillage
du navire sous la présence du pilote de port.

Modélisation de la chaine de valeur :

On va commencer par la réalisation de la cartographie du processus regroupant les étapes

principales du processus de réception, déchargement, et stockage du KCL.
 Coordination production Approvisionnement Préparation du navire

Les opérations portuaires

Exploitation du Kcl aux Déchargement du navire/
unités de production NPK Transport et stockage Kcl
La mise à disposition des
moyens logistiques

Figure Processus de chargement et stockage de la KCl

Après la définition des étapes principales de notre processus on va déterminer les entrées,
sorties, fournisseurs, et les clients pour chacune des étapes du processus.

Le tableau suivant regroupe ses résultats :

Fournisseurs (S) Entrées (I) Processus (P) Sorties (O) Clients(C)

*services prévisions *Les prévisions de ventes *Coordination production *Expression du *CMA
et NPK NPK besoin KCl *Unité de
*marketing Production NPK

*Les fournisseurs *Devis *Approvisionnement *Bon d’achat et *Service des flux

deKCl *Fournisseur/l’expression Livraison
du besoin KCl
*Gestion des flux *Confirmation *Préparation d’accueil *Documents navire *Marsa Maroc
d’information navire et navire *ANP
produit. *OUNSSA
*Douane

*ONSSA *Déclaration de la DUM *Opérations portuaires *Autorisation *Agents maritime

*Douane *Demande d’enlèvement (accostage) d’enlèvement
*Agents maritimes *Bon de livraison *Confirmation de
* Notice pré-arrivé/ETA et date et poste
documents navire d’accostage
*DUM
*Marsa Maroc *Confirmation de *Mise en disposition des *Liste des camions
*CMA disponibilité zone de moyens logistiques autorisation
*ANP stockage d’entrée
*Date et poste prévu
d’accostage
*Marsa Maroc *Navire *Déchargement/transport/ *Stockage produit *Stock usine
*Stock usine *Grues stockage KCl (KCl) *Stock prestataire
*Stock prestataire *Camions *Transport
*Transport *Espace stockage (prestataire)
(prestataire)
*Stock usine *KCl *Exploitation du KCl aux *Engrais (NPK) *Marchés national
*Stock prestataire unités de production NPK et international
*Transport
(prestataire)
Tableau : SIPOC
 1. Les différents intervenants au processus :

L’import du KCL, son déchargement et son acheminement vers l’usine nécessitent un

ensemble d’intervenants dans la chaîne logistique. Le service flux assure la coordination et
l’échange d’informations entre tous les intervenants depuis l’annonce du navire jusqu’à son
appareillage.

Service Flux :
Le service flux assure la coordination et l’échange d’information entre tous les
intervenants de la chaine logistique de l’importation du KCL, de son déchargement, de son
acheminement et livraison à l’usine ; le service flux prend en charge toutes les opérations
logistiques à savoir, la réception du navire chargé en potasse, la préparation de l’escale, la
préparation du navire, le calcul et la vérification de la quantité à bord du navire, le suivi du
déchargement et le pointage des sorties marchandises, la déclaration douanière du produit
importé , le contrôle sanitaire par les organismes de contrôle , le suivi de la qualité du potasse
importé, le suivi du paiement et l’évaluation des prestataires logistiques, manutentionnaires et
transporteurs.
Ainsi le service flux a un rôle de représentant de l’OCP dans la communauté portuaire,
il est l’interlocuteur avec tous les acteurs du port (ANP, Marsa Maroc, Agents Maritimes,
Douane, Organismes de contrôles, transporteurs), le service flux assure également l’échange
des flux d’informations avec les intervenants internes du processus d’importation du KCl
(Production, CMA, stockage, sécurité… etc) (VOIR AVVEXE 1)

CMA (Pôle commercial achat matière première) :

Le CMA assure l’achat des matières premières nécessaires pour alimenter les unités de
production OCP, à savoir le soufre, l’acide sulfurique, l’ammoniac, et la potasse (KCL).
Concernant la potasse le rôle du CMA est le sourcing des fournisseurs, l’achat de la potasse,
l’acheminement du produit au port de JorfLasfar par affrètement des navires, le paiement des
fournisseurs et du fret.

L'administration des douanes et impôts indirects :

La douane est chargée de la perception des droits et taxes douanières, du recouvrement
des impositions fiscales et parafiscales, de la lutte contre les trafics illicites, de l’application
des contrôles non douaniers de certaines marchandises et du contrôle des marchandises et des
personnes aux frontières.
 Marsa Maroc :
C’est le seul opérateur de manutention présent dans le port de JorfLasfar pour le
déchargement ; à cet effet l'OCP par l’intermédiaire de service flux a établi une convention de
prestation à long terme pour assurer la prestation de manutention des produits importés et
déchargés dans les quais non exploité par OCP.
ONSSA (Office National de la Sécurité Sanitaire des Aliments):

L’ONSSA c’est un organisme de contrôle qui fait partie du ministère du commerce

extérieur et il est chargé de contrôler la qualité et la conformité de la marchandise importé .
C’est un organisme responsable de la sécurité sanitaire des produits alimentaires dans le
processus d'importation.

Les agents maritimes : L’agent maritime est le consignataire et le mandataire salarié de

l'armateur. Il effectue toutes les opérations que l'armateur exécuterait lui-même s'il était sur place
notamment la préparation des escales, la réception des marchandises et l’émission des
connaissements au départ et la livraison au destinataire à l’arrivée.

ANP (Agence Nationale des Ports) :

La mission d’Autorité portuaire est dévolue à l’Agence Nationale des Ports ; elle exerce cette
fonction à travers des structures administratives dans chaque port, dont les Capitaineries sont le
cœur.
La mission d’Autorité portuaire regroupe :
La gestion des ports et l’exercice de la police portuaire ;
La veille sur le respect des règles de sécurité et d’exploitation prévues par la législation
et la réglementation en vigueur ;
L’optimisation de l’utilisation de l’outil portuaire par l’amélioration de la compétitivité des ports, la
simplification des procédures et des modes d’organisation et de fonctionnement ;
La navigation dans le port et ses atterrages, la régulation du trafic maritime
portuaire ; La planification, la programmation et le suivi des escales des
navires ;
La coordination en matière de sûreté des navires et des installations portuaires
conformément aux dispositions du code ISPS ;
 La protection de l’environnement et la conservation du domaine public, des ouvrages,
des infrastructures, des superstructures et des équipements portuaires ;
L’optimisation de l’exploitation portuaire et de l’utilisation des infrastructures, des
superstructures et des équipements portuaires ;
La sécurité des ouvrages, des équipements, des marchandises, des personnes dans le port.

Laboratoire d’analyse officiel :

Le laboratoire Officiel d’analyses et de Recherches Chimiques de Casablanca (L.O.A.R.C) est

un établissement public sous tutelle du ministère de l’agriculture, chargé et accrédité par l’ONSSA
pour effectuer les analyses physico-chimiques de contrôle de conformité des produits importés en
vue de délivrer le certificat sanitaire pour compléter la procédure de dédouanement .

Laboratoire central :

Le laboratoire central des analyses physico-chimiques est l’entité de la plateforme industrielle

située à L’jorflasfar responsable du contrôle et d’analyse des produits finis, semi-finis et des
produits importés.

Prestataire de transport :

C’est un sous-traitant chargé par l’OCP du transport de matières premières importées depuis
les quais exploités par Marsa Maroc vers les espaces de stockage de l’usine , ce marché avec ce
prestataire est contrôlé et géré par le service flux.

Prestataire de stockage externe :

Pour augmenter la capacité de stockage de la potasse et pouvoir ainsi décharger les navires
rapidement et éviter les surestaries, l’OCP réalise des marchés avec un prestataire de stockage
externe, cette prestation va comprendre la location de l’espace de stockage, le transport de la
potasse par camion depuis le port vers l’espace de stockage du prestataire, et le transport depuis le
prestataire vers l’usine de consommation du produit.
L’OCP soustraite les activités de transport et stockage de KCl à deux entreprises GLONET (transport)
et MAXIGRAIN (transport et stockage).

Service comptabilité :Le service comptabilité a pour rôle le paiement de prestations

réalisées par les différents intervenants dans le processus d’importation de la potasse, le
service flux est le donneur d’ordre pour la réalisation du paiement.

Stockage Usine :Le stockage usine réservé à la potasse est rattaché à l’entité de
production des engrais, le hall de stockage à une capacité de stockage maximal de 13000
T. La réception se fait à travers une trémie, et la livraison vers les unités des engrais pour
la fabrication du NPK est réalisé via des convoyeurs à bande.

Sécurité Usine :L’entité sécurité usine a pour rôle la gestion des entrées et des sorties
dans toutes les portes de la plateforme industrielle du JorfLasfa, ainsi il contrôle et vérifie
les autorisations d’entrée pour les personnes et pour les véhicules, et contrôle la sortie des
véhicules et la marchandise transportée.

Pesage usine :Le pesage d’usine a pour rôle la détermination de la quantité chargée à
bord des camions, le pesage se fait à travers des ponts bascules.
 2. Description des différents flux d’informations :

On peut subdiviser le processus de déchargement de la KCl en cinq phases principales.

Phase 1 : C’est la phase de préparation d’escale, cette phase comporte l’envoi des documents navire
pour réception au quai, l’ouverture dossier navire, l’envoi de la notice pré-arrivée (ETA, document
navire), l’enregistrement de la DUM sur BADR et dépôt physique à la douane, sa délivrance et
l’envoi d’une copie, l’établissement de la demande d’autorisation de sortie des camions,
établissement du dossier d’enlèvement, la délivrance du bon de livraison à Marsa Maroc, l’étude de
la disponibilité des lieux de stockage, la confirmation des informations de navire et les dates
d’arrivée et d’accostage, la préparation pour la réception du KCl, et l’envoi des listes des camions
à la sécurité de l’usine.

Phase 2 : Préparation du navire, déchargement et pointage ; Cette phase décrit les différents flux
d’informations échangés lors de l’accostage, le déchargement du navire, le transport ainsi que le
stockage du produit. Cette phase comporte la réalisation du draft initial, la signature des documents,
La vérification des camions présents avec la liste présentée, le déchargement du navire, pointage et
transport des camions, leur réception et vérification des bons, et déchargement de produit.
Phase 3 : Contrôle qualité produit. Cette phase a pour but de contrôler la qualité et l’hygiène du
produit ainsi que sa conformité avec les caractéristiques contractuelles du produit.

Cette phase comporte la réception de l’extrait d’analyse du fournisseur, et sa vérification avec les
éléments mesurés, la surveillance de la qualité du produit déchargé

Phase 4 : Démarche et organisme de contrôle, cette phase a pour rôle le déroulement des
opérations et interactions entre les différents organismes impliquées pour afin de contrôler la
qualité du produit et délivrer le certificat.
Elle comporte le prélèvement de l’échantillon de la potasse, sa remise au laboratoire pour l’analyse,
la délivrance de la facture, le paiement, la réception du certificat, et la mise à jour de la déclaration
sur le système.

Phase 5 : la clôture. C’est al cinquième et dernière phase, elle comporte le draft survey final, la
signature des documents, l’envoi du message de fin de déchargement, le calcul et paiement des
surestaries, l’établissement du dossier final et la mise à jour de la base de données

Value Stream Mapping VSM :

La cartographie des flux ou la VSM est un outil qui permet de comprendre les différents flux (flux
physique et flux d'informations) d'un produit, et d’identifier les goulots afin d’y remédier en suivant
une démarche d'amélioration structurée pour créer un flux à forte valeur ajoutée.
Dans notre cas La chaine logistique du cycle navire de l’import du KCL est composée de cinq
opérations unitaires : L’accostage, draft initial, déchargement, draft finale et l’appareillage. Dans le
but de réduire le temps d’escale du navire on va agir sur ces 5 opérations propres à l’escale.
Après avoir identifié, comprendre et synthétiser les principales opérations sur lesquelles porte
l’étude, et ce à l’aide du diagramme de SIPOC, il sera facile d’établir la cartographie des flux qui
prend en considération les délais ou le temps de cycle de chaque opération ainsi que le lead time
(LT) et le temps à valeur ajoutée. Cette dernière va nous permettre de préciser les opérations qui
produisent de la valeur, et ceux qui ne créent pas de valeur mais qui représentent une source de
gaspillage de temps.
Pour ce faire, nous nous sommes basés sur deux éléments : la visite de terrain pour chronométrer
les opérations unitaires de notre chaine de valeur, et une base de données de 2019 et le document
Statement of fact qui est un document qui note le chronométrage ou le timing de toutes les
opérations, le recours à ces documents s’explique par le fait que la majorité des navires effectuées
arrivent en nuit en dehors de l’horaire du travail.
En conséquence, ces opérations sont aussi effectuées dans la nuit.

Figure Cartographie VSM de déchargement et stockage de stockage du souffre solide et KC

La chaine logistique du souffre solide et la potasse KCL, commence dès l’accostage du navire,
mais en effet il y a tout un processus derrière. Au niveau des lignes de production, le besoin en
KCL est calculé et communiqué produit déchargé, ensuite le calcul des surestaries est réalisé,
ainsi suite à la CMA, qui contacte les fournisseurs pour conclure des contrats d’achat de produit,
ainsi que l’affréteur maritime pour la mise en disposition des navires ; les informations sur le
produits en quantité et qualité, la date d’arrivée du navire, son pays de provenance et toutes les
informations sont communiquées au service gestion de flux situé à l’agence maritime, et ceci pour
la déclaration et la règlementation de toutes les procédures nécessaires à la réception du navire,
l’allocation de l’espace de stockage nécessaire pour le déchargement du tonnage réceptionné ainsi
que le nombre de camions pour la réalisation de l’opération dans le délai contracté.

Après l’arrivée du navire au port, il doit attendre son tour pour accéder au quai qui lui est alloué
par MARSA Maroc, ensuite guidé par l’agent maritime, il accoste.

Un prélèvement du produit est effectué et envoyé au laboratoire central pour analyser la qualité du
produit ainsi que sa conformité avec la qualité contractuelle ; un draft initial est effectué
également pour vérifier la quantité de produit réceptionné.

Les installations de MARSA Maroc (les bennes) ont utilisées pour décharger le produit qui est
réceptionné en vrac, et le déchargent dans une grande trémie sous laquelle les camions passent à
tour de rôle pour se charger, bâcher le produit, ils passent ensuite au pesage et par la suite le
transport jusqu’au lieu de déchargement.

Après la fin de l’opération de déchargement un draft survey final est effectué pour vérifier la
quantité que les opérations portuaires nécessaires avant l’appareillage du navire.
 Figure Cartographie VSM de déchargement et stockage de la potasse

Cette cartographie représente le circuit que suit le KCL depuis l’arrivée du navire
jusqu’à l’alimentation des lignes de la production.

L’opération de déchargement du navire par grue dure en moyenne 3 min

30 sec. L’opération de chargement des camions par la trémie dure 6 min
10 sec.
Le pesage des camions au niveau du port s’effectue en moyenne en 1min30 sec.

Le KCl prend par la suite deux circuits différents, soit qu'il est stocké au niveau de
l’usine ou bien chez le prestataire Maxigraine :

Circuit de l’usine :

Le temps de voyage d’un camion depuis le port jusqu’à l’usine est de 12min.
Le pesage des camions au niveau de l’usine s’effectue en moyenne en 1min 31 sec.
Le temps passé par les camions de puis le pont bascule de l’usine jusqu’au hangar est
 de 2 min.
Le temps de déchargement des camions se fait en 5 min et 26
sec. L’alimentation des lignes de production se fait en 1 min
53 sec.

Circuit du port :

Temps de transport entre le pesage du port et le pesage prestataire est de : 35

min. Temps de pesage chez le prestataire est de 1min 38 sec.
Le temps de séjour du produit dans le stock à l’instant où on a effectué les mesures
est donné par : Quantité/Sortie = 11000 T/ (30T*24H)= 15,28 jours
Le deuxième pesage chez le prestataire pour le produit qui part depuis Maxigraine à
l’usine est de 8 min.
Le trajet du voyage entre le hangar du prestataire et celui de l’usine est de 35
min. Le pesage des camions au niveau de l’usine s’effectue en moyenne
en1min 38 sec.

Le temps de déchargement des camions est de 6 min.

Le temps de chargement des camions allant vers l’usine est
de 13 min. Le temps de pesage chez le prestataire est de
1min 38 sec.
Le temps de séjour du produit dans le stock à l’instant où on a effectué
les mesures est donné par : Quantité/Sortie = 3000 T/ (30T*24H)= 4,17 jours

Pour calculer le lead time on effectue la somme des durées et on prend le

maximum, d' où le lead time est de 8,07 jours.

Donc, pour optimiser notre chaine logistique nous devons réduire le lead time, mais
aussi essayer de réduire les temps de cycle des opérations.

Goulots d’étranglements :
La cartographie VSM nous a permis de déterminer les différents goulots
d’étranglements : Même si le temps de pesage sur 1 min 10 sec, les camions
restent dans une file d’attente qui dure plusieurs minutes.
Au niveau du pesage de l’usine les camions peuvent également passer
jusqu’à 45 min d’attente et ceci vue que le pont bascule est utilisé par
différentes société (ITKANE, GLEC…)
L’alimentation du stock usine connais également des files d’attentes, les
camions doivent attendre que l’alimentation des lignes de production via la
chargeuse s’arrête, vue que le déchargement cause de la poussière à
l’intérieure du stock qui gêne la vue.
 L’arrêt des camions au niveau des ponts bascules et de l’usine cause des arrêts
des grutiers. Les Grutiers également sont la plupart du temps démotivés par le
travail et se donnent des excuses pour quitter leurs postes de travails ce qui cause
une files d’attente au niveau des camions.

II. Mesurer :

1. Etude des surestaries :

Les surestaries coutent cher à l’entreprise, c’est pourquoi la réduction du temps de séjour du
navire est primordiale ; autrement dit le navire doit décharger la cargaison dans un délai définie au
niveau du contrat donc le navire doit respecter le temps qui lui a été alloué, si le temps de séjour
réalisé dépasse le temps alloué ou ce qu’on appelle staries, l’OCP se trouve dans l’obligation de
payer une sommer d’argent au profit du navire pour lui rembourser les frais de son attente .Mais si
au contraire e le temps de séjour réalisé par le navire est inférieur au temps prédéfinie le navire
verse une somme (despatch) au profit de l’OCP présenté par un chiffre négatif .
Avant d’analyser les causes des surestaries, on doit s’assurer si le comportement des navires est
un comportement naturel ou non.
Pour réaliser cela on a analysé, pour chaque navire depuis le commencement de l’activité de
l’importation des navires de la potasse KCL (pour l’année 2018 et 2019), on a noté les dates et
heures d’arrivée, accostage, appareillage, le temps alloué ; et par la suite calculé les surestaries
pour chaque navire et ceci on se servant des documents navire et spécialement de la fiche
"Statement of fact".
Séjour contractuel = Tonnage réel / Cadence de déchargement contractuelle

Séjour réel = Appareillage réel – Accostage réel

Surestaries théorique = (séjour réel-séjour contractuel) *Taux de surestaries/despatch

La valeur calculée en jour se multiplie par un montant sur lequel les deux parties se sont mises
d’accord, et que l’OCP doit payer comme amende pour les jours de plus que le navire passe au port

Date B/L Cout Surestaries/jour Cout Surestaries théorique

18/01/2018 6000 -1449,2

20/01/2018 6000 11562,5
29/01//2018 6000 10770,8
31/01/2018 6000 11504,7
12/02/2018 8000 70913,8
09/03/2018 14000 55040,5
12/03/2018 12300 55751,5
18/04/2018 14750 165353,6
24/05/2018 8000 -3943,6
19/06/2018 8000 -38166,7
18/07/2018 13000 89185,4
04/09/2018 13000 12909,7
24/09/2018 1000 -5805
25/10/2018 12500 156640,6
08/11/2018 12500 227864,6
03/01/2019 6000 26562,5
23/02/2019 12000 105006,66
12/04/2019 9000 36137,09
Surestaries 1035203,95
Despatch -49364,5
D’après le tableau on remarque que le total des couts de surestaries pour les deux années 2018 et 2019
représente une valeur important de 1035203.95 $ et le despatch représente une valeur de 49364.5 $

cout de surestaries theorique

250000

200000

150000

100000

50000

-50000

-100000

Figure : les surestaries et despatch de l’année 2018 et 2019

évolution des surestaries et

despatch

1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0

Figure 12 : évolution des surestaries et despatch (2018&2019)

2. Le temps de séjour du navire :

L’augmentation des couts de surestaries est due dépassée du temps alloué contractuelle, c’est-à-dire
le temps de séjours de navire dépassé celle fixe au niveau du contrat. Pour expliquer l’augmentation
des surestaries on a calculé le temps de séjours réalisé des navires déchargé au cours de l’année
2018 et 2019 et les comparer au temps alloué, le tableau suivant représente cette comparaison.
Date B/L temps Séjour réalisé temps alloué écart
18/01/2018 2,2 2,4 -0,24
20/01/2018 4,43 2,50 1,93
29/01/2018 3,9 2,1 1,80
31/01/2018 4,1 2,2 1,92
12/02/2018 19,5 10,6 8,86
09/03/2018 13,2 9,2 3,93
10/03/2018 15,6 11,1 4,53
12/03/2018 22,4 11,2 11,2
18/04/2018 9,0 13,7 -4,77
24/05/2018 5,8 10,6 6,86
19/06/2018 9,0 9,5 -0,49
18/07/2018 5,8 10,6 -4,77
04/09/2018 18,0 11.1 6,9
24/09/2018 8,5 7.5 1
25/10/2018 5,9 6,5 -0,58
08/11/2018 23,7 11,1 12,60
03/01/2019 15,6 11,1 4,50
23/02/2019 16,9 8,1 8,80
12/04/2019 7,2 9,1 -1,90

Tableau 5 : temps de séjour réalisé

temps de séjour réalisé

25,0

20,0
TEMPS EN JOURS

15,0

10,0

5,0

0,0

temps Séjour réalisé temps alloué

Figure 13 : temps de séjour réalisé

Les valeurs négatives représentent le temps sauvé c’est-à-dire le navire à terminer avant prévu.
Les valeurs positives représentent le temps dépassé.
On remarque qu’au cours de l’année 2018 les navires déchargés dépasse le temps qui lui ont été
alloué, et ce au niveau du mois de janvier, février, mars, mai, septembres et décembre ; ce qui
représente des pertes et des surcouts pour l’OCP, mais le mois de janvier, avril, juin, juillet et
novembre représente des gains pour l’OCP vue que les navires ont déchargé plutôt que prévue.

3. Cadence de déchargement :
Le déchargement de la potasse (KCL) se fait aux quai 10 et 16 de MARSA MAROC ; la cadence
moyenne selon la VSM est de 4425 T/J et le tonnage moyen est de 3300 T.
La cadence contractuelle de déchargement est de 3000 tonnes/jour.
Le calcul de la cadence moyenne réalisé(CMR) est calculé par la formule suivante :
CMR t/j=Tonnage / (Fin de déchargement-Début de déchargement)
Le tableau ci-dessous représente la cadence moyenne réalise au cours de l’année 2018 et l’année
2019.

Tonnage Cadence Moyenne réalisé T/J

Année B/L
18/01/2018 6985 3774,258912
20/01/2018 7000 3225,6
29/01/2018 6000 3124,77396
31/01/2018 6331 3446,744802
12/02/2018 31474 1714,166415
09/03/2018 27151,43 4161,581607
10/03/2018 32800 4940,585774
12/03/2018 33000 2991,878109
18/04/2018 28101,764 4239,55371
24/05/2018 31250 6828,528073
19/06/2018 33000 3981,56682
18/07/2018 22000 3492,833517
04/09/2018 18866,5 3636,915663
24/09/2018 33000 2338,00738
25/10/2018 22000 4378,714582
03/01/2019 33000 4424,581006
23/02/2019 23915 3369,62818
12/04/2019 27100,116 4253,315209
Tableau 6 : cadence moyenne réalisé 2018 et 2019

Cadence Moyenne réalisé T/J

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

Figure 14: Cadence de déchargement (2018 &2019)

4. Mesurer la performance du circuit déchargement :

Afin de mesurer la performance du circuit déchargement la potasse (KCL) ou le processus
du navire à l’import, il est indispensable de décomposer le processus. Afin de mesurer
chaque opération faisant partie du processus et ce afin de faciliter la mesure de la
performance.
En effet la performance se traduit par la réalisation du circuit déchargement dans le plus
court délai et ce pour diminuer les couts de surestaries et augmenter les despatch. Pour ce
faire il faut alors agir sur le temps de séjour des navires en essayant de le diminuer ou bien
le gérer. La notion temps s’avère importante et la clé pour diminuer les surestaries et par
conséquent la réalisation de la performance.

4.1. Décomposition du processus :

Après l’arrivée du navire, il attend en rade la libération des quais pour accoster, une fois le
quai est libre il accoste, après l’accostage du navire il pose la passerelle ; c’est-à-dire le petit
escalier incliné qui va permet au surveyors d’avoir accès au navire. Ce qui donne milieu à
l’ordre de déchargement ; c’est-à-dire l’acquisition du document de l’avis de déchargement.
Ceci est suivi par le calcul du draft initial ou autrement dit le calcul du poids de la cargaison,
lecture des tirants d’eau, sondage des réservoirs, calcul de la moyenne des tirants d’eau après le
consentement de l’équipe de draft et le commandant du navire, les opérations de déchargement
commencent.
La cession du déchargement permet à l’équipe Surveyors le calcule d’un draft final pour
confirmer que le tonnage réceptionné est conforme avec le Bill of Lading, et puis communiquer
le chiffre final.
Enfin, le commandant prépare le document à bord, c’est à dire le document qui va permettre
au navire de quitter le quai (l’avis d’appareillage), l’offre de ce document donne lieu à
l’appareillage du navire

Figure 15: décomposition du circuit déchargement

4.2. Mesurer la performance :

Pour mesurer la performance du circuit déchargement en prend en considération les

différentes opérations du processus, c’est-à-dire depuis l’arrivée du navire en rade jusqu’à
son appareillage, le schéma précèdent (figure 13) représente les opérations qu’on prendra
en considération en calculant le temps passé entre chaque opération. La formule de calcul
de la performance est la suivante :
La performance réalisée = (pose passerelle-Quai libre) + (remise d’ordre-Pose passerelle) +
(chiffre communiqué-fin déchargement) + (document à bord- chiffre communiqué) +
(appareillage – document à bord).
 L’OCP à fixer une valeur qu’elle souhaite ne pas dépasser, cette valeur traduit la
performance cible pour l’ensemble des opérations précédemment identifié, la valeur de
temps est 600 min.
Ainsi le temps cible passé entre chaque opération est la suivante :

Le calcul de la performance et du temps passé entre les différentes opérations du circuit déchargement se fait
à l’aide d’une base de données de l’année 2018 et 2019.
passerelle-quai

d’ordre-pose

bord-chiffre
Chiffre communiqué-fin

Appareillage-doc à bord

Performance ciblé
communiqué
passerelle

à
Remise
Année

Posse
libre

Doc
2018
180 130 120 60 110 600

2019 180 130 120 60 110 600

Tableau 7 : le temps cible des opérations :

passerelle-quai

d’ordre-pose

bord-chiffre
Chiffre communiqué-fin

Appareillage-doc à bord

Performance réalisé

Performance ciblé
communiqué
passerelle
Date B/L

à
Remise
Posse

Ecart
libre

Doc

Janvier2018 90 :15 :00 80 :50 :00 98 :40 :00 76 :10 :00 104 :50 :00 450.75 600 149.25

Février 2018 100 :50 :45 210 :40 :00 140 :30 :00 60 :44 :00 90 :30 :00 603.23 600 3.23

Mars 2018 170 :06 :00 250 :00 :00 90 :12 :00 70 :10 :00 200 :02 :00 780.5 600 180.5

Avril 2018 160 :33 :00 278 :15 :00 95 :50 :06 78 :56 :00 182 :45 :00 796.31 600 196.1

Mai 2018 120 :11 :33 380 :40 :01 132 :11 :00 122 :02 :00 197 :10 :00 952.33 600 352.33

Juin 2018 194 :35 :00 280 :45 :00 122 :22 :04 65 :55 :00 120 :15 :00 783.86 600 183.86

Juillet 2018 155 : 55 :00 230 :36 :00 91 :00 :00 57 :28 :00 170 :30 :01 705.48 600 105.48

Septembre2018 170 :55 :00 320 :32 :00 91 :00 :00 105 :33 :00 164 :55 :00 852.91 600 252.91

Octobre 2018 111 :30 :00 264 :22 :00 132 :33 :00 55 :10 :00 95 :57 :03 659.53 600 59.53

Novembre2018 225 :40 :00 113 :55 :00 136 :44 :33 77 :43 :00 144 :20 :00 698.36 600 98.36
Janvier 2019 150 :03 :00 410 :01 :00 105 :00 :00 52 :36 :00 104 :28 :01 822.13 600 222.13

191 :40 :00 250 :29 :33 100 :10 :00 66 :45 :00 159 :30 :00 768.56 600 168.56
Avril 2019

Le tableau précédent présente le résultat du calcul de la performance réalisé

Figure 16 : la durée d’escale pour 2018 &2019

Avant de mesurer les opérations existant dans le tableau au dessus , on doit obligatoirement
aborder une phase très importante qui reflete un disyfoctionnement un goulot qu’il faut
rétablir .cette phase est l’attente en rade .

 Les attentes en rade :

Dès que le navire atteint le port de destination, il remet une notice d’arrivée à l’agence
maritime consignatrice pour annoncer son arrivée, et affirmer la propreté de ses cales et sa
préposition à décharger, cette notice est acceptée, durant l’attente du navire, l’agence
maritime doit préparer le quai d’accostage, coordonner avec le service des flux afin d’assurer
la disponibilité des produits à décharger. Cette étape précède la libération des quais et la
pose passerelle.
L’attente en rade est l’un des causes principales qui donne lieu au cout de surestaries, ce
temps d’attente, traduit le temps passé entre l’arrivé du navire en rade (Grand bassin, naturel
ou artificiel, ayant issue libre vers la mer et où les navires peuvent mouiller) et l’accostage
de ce dernier, autrement dit le navire reste en rade en attendant la libération d’un quai pour
récupérer sa place.
Le tableau ci-dessous représente les temps d’attente pour l’année 2018 et l’année 2019, la
formule de calcul est la suivante :
Temps d’attente = accostage-arrivé (en jours)
 DATE B/L temps d'attente (en jours)
Janvier2018 1,5
Février2018 0,9
Mars 2018 7,6
Avril 2018 11,1
Mai 2018 2,1
Juin 2018 1,0
Juillet 2018 9,5
Septembre2018 1,2
Octobre 2018 9,3
Novembre2018 20,5
Somme 2018 64.7
Janvier 2019 7,7
mars2019 9,3
Avril 2019 0,1
Somme 2019 17.1

Tableau 9 : temps d’attente pour l’année2018 &2019

On remarque que le mois de novembre est le mois qui a connu le plus grand temps d’attente avec
une valeur maximale de 20.5 jours, avec un total de 64.7jours équivalente à 1553 heures d’attente
pour l’année 2018 et 17.1 jour, équivalent à 410 heures pour l’année 2019 ces valeurs dépasse la
valeur cible du temps d’attente qui est de 48 heures soit 2 jours.
 TEMPS D'ATTENTE
25,0

20,0
TEMPS EN JOURS

15,0

10,0

5,0

0,0

Figure 17 : Temps d’attente de l’année 2018 & 2019

 la liberation du quai - la pose passerelle :

C’est le temps passé entre la libration de quai et la pose de la passerelle , le temps ciblé est de
180 min pour l’année 2018 et 2019

Figure 18 : Le temps moyen entre quai libre et posePasserelle réalisé et ciblé

D’après le graphe on remarque que le mois de juin et novembre de l’année 2018 ainsi que
le mois d’avril de l’année2019 n’était pas performant, vue qu’il a dépassé le temps ciblé qui est de
180 min.
 Pose passerelle - remise d’ordre :
C’est le temps passé entre la pose passerelle et la remise d’ordre de déchargement de quai et la
pose de la passerelle , le temps ciblé est de 130 min pour l’année 2018 et 2019.

Figure 19 : le temps entre pose passerelle et remise d’ordre réalisé et ciblé

D’après le graphe on remarque que tous les mois de l’année 2019 dépasse largement le temps
normal qui est de 130 min, par contre pour l’année 2018 on a le mois de janvier et novembre qui
réalise une performance vue qui ne dépasse pas la cible, les mois restant la dépasse.

 Fin déchargement –chiffre communiqué :

C’est le temps passé entre la fin du décharagmenet du potasse (KCL) et le chiffre communiqué
du draft final, le temps cible est de 120 min pour l’année 2018 et 2019

Figure 20 : Le temps entre le chiffre communiqué et fin déchargement réalisé et ciblé

D’après le graphe on remarque que le mois février, mai, octobre et novembre de l’année 2018
dépasse le temps cible qui est de 120 min.
Pour l’année 2019 on constate que la valeur du temps du mois de janvier et avril est inferieur à la
normale.
 Chiffre communiqué - document à bord :
C’est le temps passé entre la communication du chiffre du draft final et la préparation des
document pour l’appareillage du navire (l’avis d’appareillage ), le temps cible est de 60 min pour
l’année 2018 et 2019.

Figure 21 : Le temps entre doc à bord et chiffre communiqué réalisé et ciblé

D’après le graphe on remarque que tous les mois de l’année 2018 dépasse le temps normal sauf le
mois juillet et octobre.
Pour l’année 2019 on constate que la valeur du temps du mois de janvier est inferieur à la normale
par contre elle l’a dépassé en mois d’avril.

 Doc à bord –appareillage :

C’est le temps passé entre le depot de l’avis de l’appareillage et l’appareillage effective du navire.
le temps cible est de 110 min pour l’année 2018 et 2019.
 Figure 22 : Le temps entre appareillage et doc à bord réalisé et ciblé

D’après le graphe on remarque que le mois mars, avril, mai, juin, juillet, septembre, et novembre
de l’année 2018 dépasse le temps cible qui est de 110 min.
Pour l’année 2019 on constate que la valeur du temps du mois de janvier est inférieure au temps
normal mais celle d’avril le dépasse.
 Performance réalisé :
C’est la somme du temps passé entre les différente sous-opérations du circuit déchargement du
potasse (KCL) qu’on vient de mesurer ; telle que la pose-passerelle-quai libre, remise d’ordre-
pose passerelle, chiffre communiqué-fin, doc à bord-chiffre communiqué, appareillage-doc à
bord. La valeur de la performance cible est de 600 min.

Figure 23: performance réalisé et ciblé

D’après le graphique, on constate qu’au cours de l’année 2018, tous les mois ont connu un temps
d’escale supérieure à l’objectif fixé par l’OCP qui est 600 minutes sauf le mois de janvier et
février, ces deux mois sont les plus performant, et pour l’année 2019 le mois de janvier et avril ne
sont pas performant ; vue que le temps d’escale enregistré au cours de ces mois dépasse le temps
cible.

Figure 24 : temps des différentes étapes de séjour des navires

On constate après cette répartition que la phase de l'attente de la libération du quai constitué
presque 60 % du temps de séjour des navires. Ce qui explique clairement l’augmentation des
couts de surestaries.

5. Mesure des pertes de temps relatives aux arrêts de déchargement :

Le circuit déchargement peut être empesé par des évènements imprévus qui retardent tous les
opérations du processus déchargement du KCL et par conséquent, dépasser le temps de séjour
contractuelle ce qui engendre es surcouts ou ce qu’on appelle les couts de surestaries.
Ces arrêts sont à :
 Arrêts mécaniques des portiques
 Arrêts électriques des portiques
 Inspection des cales de navire
 Surcharge des Convoyeurs
 Mauvais temps
 Surstocks
 Arrêts de nuit
 Contrôle de la qualité de produit
 On a calculé pour l’année de 2018 la durée de chaque arrêt qui handicape le circuit déchargement
du KCL. Les résultats sont présentés sur le tableau suivant :

TEMPS D'ARRETS (EN

ARRETS %
HEURE)
Arrêts mécaniques des
450,23 17%
portiques

Arrêts électriques des

428,46 16%
portiques
surcharge des
333,04 12%
Convoyeurs
inspection des cales de
201,3 7%
navire

Mauvais temps 928,23 34%

Surstock 180,47 7%
Arrêt de nuit 93,7 3%

contrôle de qualité de
107,7 4%
produit

TOTAL 2723,13 100%

Tableau 10 : temps d’arrêt du circuit déchargement

La valeur totale du temps d’arrêts au cours de l’année 2018 est de 2723.13 heure, ce qui influence la
cadence journalière de déchargement et donne lieu au cout de surestaries.
 temps d'arrets (en heure)
3% 4% 17%
Arrets mécaniques des
7% portiques
Arrets electriques des
portiques

16% surcharge des Convoyeurs

inspection des cales de navire

34%
Mauvais temps

12%
surStock
7%

Figure 25 : Temps d’arrêts du circuit déchargement du KCL

On remarque que les arrêts dus au mauvais temps représentent le grand part avec 34% de la valeur
total de temps d’arrêts de l’année 2018.

I. Analyser :
Phase analyse de démarche DMAIC est liée à la phase précédente(MESURER) vue que cette
phase est l’analyse des données recueillis au cours de la phase « mesure ». Grâce à ces données,
il est plus facile de repérer la ou les sources du problème et de quantifier l’écart entre la situation
présente et la situation souhaitée, notamment grâce à des outils graphiques et d’analyse qui
permettent de mettre les écarts en évidence. En effet, la phase précédente a permis de recueillir
des informations sur les processus afin de mieux comprendre l’origine du problème et il est
maintenant nécessaire d’analyser cette donnée e afin de clarifier les relations entre les différents
éléments du processus. Le but principal de cette phase est de déterminer et comprendre les
causes principales observées dans le processus.

1.1. Analyse des causes d’attente en rade :

Selon le graphe des attentes en rade réalise au niveau de la phase mesurer, On remarque que le total
de séjour pour l’année 2018 est 64.7 jours c’est-à-dire 1553 heures, avec une valeur maximale de
20.5 jours en mois de janvier, et 17.1 jours (410 heures) pour l’année 2019 avec une valeur
maximale de 9.3 jours, donc la valeur totale des attentes en rade est de 1963 heures.
On va représenter les causes liées aux attente en rade à l’aide de diagramme cause à (Ishikawa
Analyses des causes :
Après avoir identifié l’ensemble des causes responsable des attentes en rade à travers l’élaboration
du diagramme Ishikawa, on expliquera par la suite ces causes :

Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa de l’attente en rade

Méthode :
Aucune méthode ni stratégie n’est adopté pour le suivi des navires qui vient d’arriver. Ainsi
l’absence de stratégie d’échange d’information et l’absence de communication entre le
commandant, l’agence maritime, service import et l’équipe surveyors, et l’ANP parfois des
navires dépasse leurs temps alloués alors qu’ils sont en rade attendant l’acceptation de l’accostage
par l’ANP et la libération du quai pour y accoster.

Milieu :

L’indisponibilité des quais à cause d’une mal planification (ANP), ainsi la gestion prévisionnelle
n’est pas faible (La fixation d’une même planche à plusieurs navires), aussi le nombre des quais
est restreint, sans oublier le cumul des retards engendré par des navires successifs. Parfois
l’équipe responsable de l’inspection des cales renvoie le navire en rade vue que ces cales ne sont
pas encore prêtes. Ainsi le mauvais temps est un facteur très important dans l’escale d’un navire,
c’est lui qui commande le processus de déchargement c’est-à-dire il oblige l’arrête du processus
d’escale. Les conditions climatiques ne permettent pas aux remorqueurs et aux pilotes de
travailler, ainsi la difficulté de navigation à cause de la marée basse et risques d’accident ou de
choc entre le navire et le quai. Ainsi des conséquences néfastes comme par exemple le décès
d’une personne de l’équipe de l’amarrage à cause d’une amarre (long coudre).

Main d’œuvre :
La non-disponibilité du pilote est due au manque de pilotes pour faire accoster le navire chargé en
KCL. En effet, un seul pilote par poste est insuffisant pour couvrir la totalité des 16 quais du port.
Par conséquent, l’OCP doit exprimer son besoin d’un nouveau pilote pour éviter les gaspillages de
temps au niveau de l’accostage ainsi l’indisponibilité de l’équipe de l’amarrage et la manage est
dû à l’insuffisance des équipes, deux équipe pour les 16 quais ; ce qui explique son besoin en
ressource humain.
Matière :
L’indisponibilité des espaces de stockage peut donner lieu à une attente en rade ceci s’explique
par le fait que le KCL qui va être déchargé n’a pas d’espace pour être stocker. Ce surstock est dû à
la mal gestion des approvisionnements.
Matériel : l’existence des défauts au niveau des portiques ou bien au niveau l’amarre oblige le
navire de rester en rade en attendant le repérage de ces défauts, ceci est sur la charge de l’OCP.
Ainsi le manque de voiture de service handicape la présence de l’équipe de l’amarre pour
maintenir le navire contre le quai à l’aide d’une amarre. Si cette équipe n’est pas présente le
navire ne peut pas accoster.

1.2. Analyse de la performance du circuit déchargement :

La performance réalisé est la somme des temps passé entre les opérations qui compose le circuit
déchargement, telles que quai libre-pose passerelle, remise d’ordre -pose passerelle, fin
déchargement-chiffre communiqué, chiffre communiqué-doc à bord, doc à bord –appareillage.
Le tableau suivant présente l’écart entre la performance réalisée et la performance ciblé par l’OCP
durant l’année 2018 &2019, et ce pour identifier par la suite les cause de la non performance ou de
cet écart.
Date B/L Performance réalisé Performance ciblé Ecart

Janvier 2018 450.75 600 149.25

Février 2018 603.23 600 3.23

Mars 2018 780.5 600 180.5

Avril 2018 796.31 600 196.1

Mai 2018 952.33 600 352.33

Juin 2018 783.86 600 183.86

Juillet 2018 705.48 600 105.48

Septembre2018 852.91 600 252.91

Octobre 2018 659.53 600 59.53

Novembre2018 698.36 600 98.36

Janvier 2019 822.13 600 222.13

Avril 2019 768.56 600 168.56

Tableau 11 : Comparative De La Performance

La performance cible, ou que l’OCP veut atteindre, n’a pas été réalisé par les navires qui ont accosté
au cours de l’année 2018 et 2019, mais le temps de séjour réalisé dépasse largement le temps cible
qui est de 600 min. ce gaspillage de temps est dû à plusieurs cause qu’on va illustrer à l’aide du
diagramme d’Ishikawa.

Figure 27 : Diagramme d’Ishikawa pour la perte sur le temps d’escale

Ce diagramme permet d’identifier les causes principales du gaspillage de du circuit déchargement,
cette perte est due principalement au manque des ressources humaines, absence des outils
informatique, indisponibilité des quais, les pannes portique et électrique et le mauvais temps.

Matériel :
LE gaspillage de temps au du circuit de déchargement est dû principalement au panne et défaut
portique vue l’absence d’un plan de maintenance préventive.
Le déchargement du navire ne peut commencer que si le surveillant responsable donne un avis
favorable vis-à-vis la propreté du navire et de ses cales, (cleans certificat, certificat of
readiness…) et après la vérification des documents nécessaires à l’accostage, le cas contraire
engendre un surtemps. Ainsi le manque du matériel informatique peut engendrer un retard dans le
cas où les Surveyors calculent de façon manuelle les formules du Draft initial/final ce qui prend
un temps et une marge d’erreur importante ce qui augmente encore le retard lors de la reprise des
calculs. Aussi le transport inutile, Cette forme de gaspillage est principalement due au manque de
voiture du service. Les Surveyors dans ce cas sont obligé d’aller à pieds vers le quai pour qui est
distant de 800 m ce qui engendre un gaspillage de temps.
Méthode :
Le manque de coordination et de communication entre les Surveyors qui effectuent
simultanément des taches différentes concernant l’opération de Draft initial/final est effectuée via
des téléphones portables qui sont parfois hors réseau à bord du navire ce qui entraine parfois si
c’est nécessaire un déplacement qui est inutile de l’un des Surveyors vers son collège pour
transmettre l’information. Ainsi le calcul du Draft Survey est important pour la détermination de
tonnage de la potasse KCL reçu. Or, les Surveyors calculent d’une manière manuelle ces formules
vue l’absence de l’outil informatique ce qui prend un gaspillage temporel considérable ainsi
l’augmentation de la possibilité d’erreur, ce qui peut créer des désaccords entre l’équipe du draft
et le capitaine.
Milieu :
Le mauvais temps présente des conditions de travail défavorable des difficultés pour l’équipe du
Draft ainsi la marée basse/, oblige les navires d’attendre la hausse de la marée pour quitter le port,
et ce qui constitue un retard au niveau d’appareillage.

Main d’œuvre :
L’attente des Surveyors est due au manque de voiture pour arriver au quai et exécuter les taches
attribuées ; la Non-disponibilité de ces derniers s’explique par le fait qu’il existe les six quais
dédiés au groupe OCP, on constate qu’il a un éventuel manque des Surveyors (deux agents
seulement) ce qui ne couvre pas la totalité de ces quais. Par conséquent, si ces Surveyors vont au
quai 1 ou 2 par exemple (quai réservé pour les engrais) on aura automatiquement un temps
d’attente considérable du navire qui est déjà accosté au quai 10/16 (c’est le quai de déchargement
de la potasse KCL). La non-disponibilité du pilote s’explique par le manque au niveau des pilotes.
Il y a seulement un pilote pour les 16 quais du port Jorf Lasfar ce qui influe sur le temps d’attente
du navire de soufre solide.

Matière :
Le stock plein, c’est-à-dire l’absence des creux de stockages dans les hangars de KCL en cours
de déchargement. La cause de la défaillance au niveau des fondoirs qui sont dégradés à cause de
l’ancienneté de ces installations et la mauvaise gestion de stocks et des approvisionnements.

1.3. Analyse des arrêts de déchargement :

En mesurant les données des arrêts de déchargement dans la phase précédente ; on constate que le
total des arrêts pour l’année2018 constitue une valeur de 2723,13heures, ces arrêts prennent
différent forme.
Alors pour mieux étudier les causes de ce problème on va utiliser la méthode ABC.
Cette méthode permet de classer et regrouper les différentes causes d’arrêt selon leur impact.

temps
d'arrêts
Arrêts % cumul% Catégorie
(en
heure)
Mauvais
928,23 34%
temps 34%

Arrêts
mécaniques
des
portiques
450,23 17%

51%
A
Arrêts
428,46 16%
électriques 67%
 des
portiques

surcharge
des 333,04 12%
Convoyeurs 79%
inspection
des cales de 201,3
navire
7%
86%
B
Surstock 180,47 7%
93%
contrôle de
qualité de 107,7 4%
produit
Arrêt de
97%
C
93,7 3%
nuit 100%

TOTAL 2723,13 100% -

Tableau 12 : classement des arrêts de déchargement

Ce dite tableau nous permet d’établir le diagramme de Pareto pour mieux présenter et visualiser
les différentes causes d’arrêt de déchargement.

DIAGRAMME DE PARETO
1000 120%
900
800 100%
700 80%
600
500 60%
400
300 40%
200 20%
100
0 0%
Mauvais Arrets Arrets surcharge inspection surStock contrôle de Arret de nuit
temps mécaniques electriques des des cales de qualité de
des des Convoyeurs navire produit
portiques portiques

temps d'arrets (en heure) cumul%

Figure 28 : Diagramme de Pareto des arrêts de déchargement

D’après le graphique, on peut dire que le groupe A qui a plus d’impact ; regroupe le mauvais
temps, arrêt mécanique et électrique des portiques, surcharge des convoyeurs et représente 79 %
des arrêts annuel on peut donc les considérer comme cause principale de l’arrêt de déchargement.
Le groupe B qui représente moins d’impact contient les inspections des cales de navire, le
surstock et responsable de 14% des arrêts de déchargement annuel.
Le groupe C qui a peu d’impact regroupe le reste et cause 7% des arrêts annuel.
Après avoir détecté les différentes causes de l’arrêt de déchargement, on doit chercher les causes
racines de ces problèmes, et ce à l’aide de l’arbre de défaillance.

Après avoir détecté les différentes causes de l’arrêt de déchargement on doit chercher plus
précisément les causes racines, afin de les supprimer à la racine. Pour réaliser cette tâche on va
utiliser l’arbre de défaillance.

Figure 27 : Arbre de défaillance des arrêts de déchargement

Synthèse :
D’après le graphe, on remarque que l’indisponibilité logistique l’emporte en ce qui concerne les
causes des surestaries, vient par la suite l’indisponibilité du quai et finalement l’indisponibilité des
stocks.
En tenant compte que l’indisponibilité logistique est la cause de la majorité des surestaries, et en
se servant des documents navires et des différents arrêts, on a pu obtenir le graphe ci-dessous :

Figure repartions des différentes causes des arrêts logistiques

Ici on voit que l’indisponibilité logistique est causée par plusieurs éléments et dont les arrêts de
Marsa Maroc sont les causes principales qui sont soit à cause de l’absence des opérateurs ou à
causes des manutentions ou des pannes des moyens de manutentions ; en deuxième lieu viennent les
arrêts dûes à l’indisponibilité des camions, ensuite l’indisponibilité des stocks et finalement elle
peut être causée par le mauvais temps.

Cette étape de mesure et d’analyse nous a permis de connaitre les principales causes sur
lesquels nous devons agir pour réduire le temps de séjour du navire et par la suite le montant des
surestaries que doit payer l’OCP.
Section 2 : Recommandations

Après avoir définie le problème, mesurer les données relatives et analyser les résultats qui en
découle à l’aide du diagramme d’Ishikawa, la loi de Pareto et l’arbre de défaillance pour pouvoir
définir et présenter les causes racines et responsable de ce problème. Après avoir passé par les
trois étapes de la démarche DMAIC, on va consacrer cette section aux deux dernières étapes de la
démarche qu’est INNOVER et CONTROLER pour présenter des recommandations et plan
d’action afin de résoudre ce problème.
Pour lors, nous allons d’abord exposer les actions à mener afin d’éliminer le gaspillage de
temps au cours du déchargement de KCL, tout en prenant en compte les conditions de réalisation,
les risques et les acteurs concernés. Ensuite nous allons présenter l’implémentation et le suivie des
améliorations proposées et leurs évolutions.

1. Phase Innover :

1. L’attente en rade :
L’attente en rade coute cher à l’OCP, cette opération engendre une perte de temps et
d’argent autrement dit un surtemps et des surcouts, c’est-à-dire que l’attente du navire en rade
prolonge la durée de son séjour, alors il dépasse le temps de séjour qui lui a été alloué ce qui
donne lieu à des couts de surestaries, l’OCP est responsable de l’attente en rade et du coup elle
supporte les surcouts relatifs à ce fait. Nous avons remarqué que le temps d’attente des navires en
rade surpasse amplement le temps cible de 48 heures,

Afin de diminuer le temps des attentes en rade et par conséquent les couts de surestaries, on
propose :

Des solutions à long terme :

 La construction des hangars de stockage de KCL au niveau de l’usine afin d’éviter

la saturation des stocks.
 L’extension des quais propres à l’OCP et destiné au déchargement du KCL ainsi
l’utilisation des convoyeurs pour KCL au lieu de la location des quais chez
MARSA MAROC.

Solutions moyen terme :

Développement d’une application Excel qui va permettre de donner l’ordre optimal des navires.
Le principe de cette application est de trouver tous les ordres possibles des navires et calculer les
surestaries dû a chacun d’eux. L’ordre optimal est l’ordre correspondant à la valeur minimale des
surestaries. Autrement dit , cette application permet d’éviter la méthode FIFO (premier arrivé,
premier servi ) car le choix de Fifo n’est pas optimal.

 Expression du besoin d’un nouveau pilote :

L’attente en rade est parfois dû à la non disponibilité du pilote chargé de l’accostage du navire En
effet, le pilote chargé de ces opérations travaille chez l’ANP qui fait la prestation de ces taches et
qui est la seule existante au port et expert dans le domaine maritime,
L’analyse de la performance abordée dans le chapitre précédent a montré que la phase d’attente en
rade dépasse la valeur cible. La cause racine derrière cet aléa est la non-disponibilité du pilote qui
exécute l’opération de l’accostage et de l’appareillage de chaque navire arrivant au port du Jorf
Lasfar.
Nous avons proposé l’idée de l’expression du besoin d’un nouveau pilote spécifique aux
opérations d’accostage ou appareillage du groupe OCP pour remédier au problème de la non-
disponibilité du pilote car un seul pilote par poste est insuffisant pour couvrir la totalité des 16
quais du port Jorf Lasfar.

2. Performance du circuit déchargement :

Le circuit déchargement englobe l’ensemble des opérations ; depuis la libération des quais jusqu’à
l’appareillage des navires. La phase analyse nous a permis d’identifier et de classifier l’ensemble
des causes majeurs qui est à l’origine du gaspillage du temps au niveau de chaque opération.

Afin d’éviter le gaspillage de temps du circuit déchargement nous suggérons les solutions
suivantes :

 Dématérialisation du calcul du Draft ‘zéro papier’

Le draft Survey comprend un nombre d'étapes important (draft initial-contrôle et finale) dont les
surveillants utilisent quotidiennement une quantité considérable de papier et ont recours de manière
régulière à l'impression de documents. Le volume de documents nécessaire pour le Draft Survey
autorise les surveillants à prétendre à de réelles économies d'échelle en migrant vers une organisation
"zéro papier". Pour l’opération du Draft Survey, le progrès est un gain de temps donc d'argent. Les
échanges sont plus rapides et fiable notamment avec les tablettes au lieu du calcule manuel du draft ainsi
ça permet d’éviter le désaccord entre l’équipe Surveyors et le commandant. L’utilisation des nouvelles
technologies permettra une accessibilité à la facilité et aidera les surveillants dans leur travail pour
gagner du temps.

La dématérialisation aura un atout majeur pour l’opération du Draft Survey, elle permettra
une meilleure :

 Organisation : la gestion des documents

Ceci va permet aux informations de circuler en temps réel avec n’importe quel acteur. Le
surveillant devient ainsi plus réactif vis-à-vis le capitaine du navire et les différents membres de
l’équipe. Ca renforce la coordination entre les Surveyors, le commandant, et le pilote.

 Productivité : gagnez du temps.

Les surveillants évitent ainsi les actions répétitives et chronophages pour se concentrer sur des
tâches à valeur ajoutée. Ainsi éviter le désaccord sur le calcul du draft entre les Surveyors et le
commandant qui va les obligent à recalculer le draft.

 Réduction des coûts : diminution des charges

La dématérialisation permet de limiter les coûts de surestaries par le fait de diminuer et économiser
le temps de draft initial et final qui affecte le temps du séjour du navire.

 Sécurité : confidentialité assurée et maitrise des risques

Les données dématérialisées permettent de ce garder l’historique de l’opération du draft, le contraire du

document papier qui est mal archivé ce qui permet sa perte qui devient vite une information perdue.

 Le plan de déploiement des ressources humaines :

La non disponibilité des Surveyors est dû au besoin de ressources humaines, vu qu’il n’a que deux
équipe responsable du calcul du draft et pour l’import et pour l’export, pour les 16 quais.

C’est pour cela nous avons eu recours au plan de déploiement des ressources humaines pour augmenter
l’effectif des équipes du draft qui seront répartie entre 16 quais.

Pour éviter le temps d’attente tout au long du cycle du navire de la potasse KCL lors du draft initial et
final, nous allons affecter deux nouveaux Surveyors par poste qui seront chargés des quais de l’import et
pour optimiser ce temps d’attente. Nous allons donc affecter 8 nouveaux Surveyors.
  La mise en place d’un plan de formation :

La nécessité de parler l'anglais est évidente, une langue un peu partout dans le monde.
Ainsi, il est plus que jamais utile de la pratiquer aussi bien à l'oral qu'à l'écrit, de manière à
pouvoir se faire comprendre, un peu partout dans le monde.
Au niveau professionnel, la langue anglais joue un rôle très important ,qui permet la
compréhension et la bonne communication et coordination entre les acteurs et précisément le
commandant et l’équipe de draft C'est pourquoi la pratique de l'anglais, qu'il soit lu, écrit ou parlé
fait désormais partie des prérogatives de très nombreux employeurs. D’âpres ka visite de terrain
on remarque un handicap de communication dû au langage utilisé ce qui fait perdre beaucoup de
temps pour les Surveyors pour se mettre d’accord avec le commandant et le personnel qui
l’accompagne, c’est pour cette raison qu’un plan de formation est jugé nécessaire , afin d’éviter le
gaspillage de temps et développer les compétences de l’équipe Surveyors .
L’élaboration du plan de formation passe par 3 étapes (Tableau).

Recommandation Etapes et conditions Acteurs Impact attendu

Plan de formation Elaboration de la matrice des Personnel du Service Améliorer les capacités
compétences gestion des flux linguistiques des équipes pour
Planification de la formation Surveillants une communication efficace sur
Evaluation de la formation le terrain

Programme formation
 La date de mise en place :
 Début session 1 : le 1er Juillet 2019
 Début session 2 : le 1er Octobre 2020
 Début session 3 : le 1er Janvier 2020
 Les responsables : Mr NAHID Youssef, Mr BERKAOUI Zouhir, et Mr HMICH Hassan
 L’équipe bénéficière : les agents du draft Survey (Surveyors)
 Le nombre d’équipe : le groupe sera constitué de 2 équipes (six agents par équipe)
 Le nombre d’heure de formation : 36 heures par session
 Le contenu : la formation passera par 3 niveaux successifs :
 Anglais basique : Notions de base de la langue enseignée
(grammaire et conjugaison).
 Anglais professionnel : Anglais maritime
  Simulation : mettre en pratique les compétences acquises
durant la formation
 Lieu de formation : Les cours d'anglais auront lieu à l’agence maritime de Jorf Lasfar

 Acquisition Voiture de service :

Parmi les causes majeures des retards des équipes de draft est le manque de voiture. Il existe deux
voitures de service répartis entre le service import, export et la douane.
La solution que nous avons proposé est l’expression de besoin de deux voitures pour la section
import une pour l’équipe du draft et l’autre pour la douane.

 Mise en œuvre d’un modèle d’aide à la décision de pilotage de la performance du service

import :

Le pilotage de la performance est considéré comme le cœur de l’OCP. Il consiste à mesurer

régulièrement de l’avancement et permettre de détecter un écart au plus tôt par rapport aux
objectifs du service import, d’analyser la situation et de prendre les décisions.
Afin d’améliorer en continu la performance des opérations du circuit déchargement navire du
KCL, nous avons proposé l’élaboration d’un outil d’aide à la décision du pilotage de la
performance qui est le tableau de bord.
Le tableau de bord n’est pas un simple tableau d’affichage présentant les derniers résultats. Il est
bien plus complexe et subtil à la fois. Il réduit l’incertitude de la décision en stabilisant
l’information et contribue ainsi à une meilleure maitrise du risque de la prise de décision. C’est un
outil facilitant la communication et dynamisant la réflexion.
La mise en œuvre du tableau de bord passe par les étapes suivantes :
 Sélectionner les axes de progrès ;
 Déterminer les points d’intervention ;
 Choisir les objectifs ;
 Choisir et construire les indicateurs ;
 Bâtir et maintenir le tableau de bord ;

Sélectionner les axes de progrès

 Il s’agit de définir les axes de progrès les plus profitables en tenant compte des spécificités du
service flux et de son environnement sur lequel il intervient ainsi que des moyens disponibles dont
il dispose.
Les axes de progrès sont :
 L’axe opérationnel : La notion du temps est parmi les facteurs essentiels dans le processus
déchargement. Par conséquent, tout éventuel retard au niveau des opérations qui compose
le circuit déchargement engendre des gaspillages considérables qui influencent sur couts
des surestaries ;
 L’axe matériel : La disponibilité du matériel informatique ou de transport est primordiale
pour le progrès du service flux et par conséquent l’optimisation de la chaine de valeur du
KCL;

Déterminer les points d’intervention :

Une fois les axes de progrès sélectionnés, il est temps de déterminer les points cibles où doit se
situer l’action. Pour cela, nous allons procéder à l’identification des activités et des processus
impliqués que nous souhaitons améliorer.
Les activités sont celles traitées dans le chapitre précédent. Ces activités sont :
 Accostage ;
 Draft initial ;
 Draft final ;
 Appareillage

Choisir les objectifs

Lors de cette troisième étape, il faudra sélectionner les meilleurs objectifs « tactiques » pour tous
les acteurs et groupes d’acteurs concernés par la démarche du progrès.
Les objectifs doivent être précis et concrets. En matérialisant le but à atteindre, ces objectifs
définissent en quelque sorte l’ampleur et la portée de sa participation au sein du processus
d’amélioration choisi.
D’après la réunion de déballage d’idées effectuée par l’équipe de travail, on a pu déterminer les
objectifs présentés dans le tableau suivant :

Axe de progrès Objectif

Respecter le délai de l’accostage

Axe temporel
Respecter le délai du Draft Survey initial
 Respecter le délai du Draft Survey final

Respecter le délai de l’appareillage

Axe Opérationnel Diminuer le temps d’attente du à la non-disponibilité du matériel

Choisir et construire les indicateurs

On peut définir l’indicateur comme étant une information chiffrée qui permet de mesurer l’écart entre la cible et la
réalisation. Il permet de contribuer à l’appréciation d’une situation par le décideur.
De ce fait, les indicateurs déployés des objectifs élaborés précédemment sont regroupés dans le tableau suivant :

Axe de progrès Objectif Indicateur Méthode de calcul

Respecter le délai de l’accostage Durée de l’accostage réalisé Chronométrage de la durée de
l’accostage
Respecter le délai du Draft Durée de Draft initial réalisé Chronométrage de la durée de Draft
Survey initial initial
Axe temporel
Respecter le délai du Draft Durée de Draft final réalisé Chronométrage de la durée de Draft
Survey final final
Respecter le délai de Durée de l’appareillage Chronométrage de la durée de
l’appareillage réalisé l’appareillage
Diminuer le temps d’attente dû à Temps d’attente du à la non- Chronométrage du temps d’attente
Axe opérationnel la non-disponibilité du matériel disponibilité du matériel

Les indicateurs qu’on vient d’identifier permettent de mettre en évidence d’une manière pertinente
l’écart entre la cible et ce qui sera réalisé après la mise en œuvre du tableau de bord ultérieurement.
Pour l’indicateur qui touchent l’aspect matériel, la présence d’une fiche de réclamation est très
primordiale afin d’avoir des données pour calculer cet indicateur. Cette fiche est remplie par les
Surveyors quotidiennement en cas d’éventuelle absence du matériel.
 3. Arrêts de chargement :

3.1. Formation du personnel de manutention :

En effet on distingue plusieurs fois des pannes (et qui dit panne dit retard) des portiques due à
la mal utilisation de ces derniers, dans ce sens nous proposons une intégration de :
-Formation annuelle de la bonne pratique de la profession de manutention
-Des formations mensuelles et des évaluations de performance des manutentionnâtes dans une
démarche de motivation RH.
-Formation à la maintenance planifiée.

3.2. Elaboration d’un plan de maintenance préventif :

La maintenance corrective, vise à résoudre les pannes après leur apparition. La maintenance
préventive propose pour sa part une approche différente, basée sur des inspections
systématiques et des processus dont le but est d’identifier et de corriger les problèmes
éventuels avant même leur apparition. Une routine préventive efficace permet de prolonger la
durée de vie d’un équipement, assure la sécurité des employés, améliore la fiabilité des
machines et dispense l’entreprise d’effectuer des réparations importantes et couteuses.
Les pannes mécaniques et portique entrainent des ralentissements et des arrêts de
déchargement dans notre cas engagent des surcouts Surestaries ce qui affecte le niveau de la
performance et la cadence du circuit déchargement.
La mise en œuvre d’une routine de maintenance planifiée efficace réduit le temps
d’immobilisation de l’équipement, tout en assurant que tous les problèmes potentiels seront
résolus pour éviter leur transformation en panne.
Procédure de maintenance préventive :
 Inspections : permettant d’effectuer des opérations de surveillance en relevant les
anomalies, des réglages simples sans arrêts de l’équipement.
 Contrôle : on vérifie des donnés par rapport au dossier technique ou l’on effectue des
contrôles de conformité.
 Visite : il s’effectue à des périodes fixes avec immobilisation de l’équipement. Une
liste d’opération est prédéfinie. Ces visites sont réalisées en maintenance préventive
systématique.
  Intégrer le pan de maintenance préventive dans un outil de gestion de maintenance assisté
par ordinateur (GMAO).

Problème de stock :

La location de deux hangars chez Marsa Maroc au port, et leur équipement avec deux
chargeuses, deux trémies, et deux sauterelles, le personnel nécessaire pour le bon déroulement
des opérations de déchargement au lieu d’utiliser les hangars du prestataire Maxigraine.

L’équipement du hangar de stockage au niveau de l’usine par une trémie à l’extérieur pour
assurer la continuité de l’alimentation des lignes de la production parallèlement avec le
déchargement des camions, ceci va nous épargner les arrêts camions et les attentes qu’ils
connaissent lors du déchargement, le temps que la chargeuse approvisionne les lignes de
production.
Le stockage du produit au niveau de l’usine en utilisant la méthode du "dos de cheval" au lieu
du "dos de chameau", ce qui va nous permettre de gagner en terme de quantité et de stocker
plus de produits, au lieu d’envoyer le surplus chez le prestataire , ce qui permet d’économiser
les couts et le temps de transport et de stockage chez Maxigraine.

Revoir les contacts avec le prestataire pour équipement des camions par un bâchage
automatique pour épargner le temps perdu dans les opérations de bâchage et débâchage
manuelles qui retardent le processus et constituent un risque vis-à-vis des chauffeurs de
camions qui s'empreignent du produit pour pouvoir bâcher les camions, alors que ceci à de
graves conséquences sur leur santé ; revoir également les équipements qui permettent de
garder la traçabilité et gagner le temps perdu dans les files d’attente lors du pesage, et pour
une surveillance des camions, et pour éviter aussi les problèmes de vol de produit, une fois les
camions sortent de la zone franche.

Imposer aux personnes en contact avec la KCl de porter des équipements de protection pour
épargner le contact de la peau, les yeux avec le produit ainsi que les voies respiratoires, et
sanctionner toute personne non respectant les instructions de sécurité lors de la manipulation
du produit.

Revoir les contrats réalisés entre l’OCP et Marsa Maroc, et surtout en ce qui concerne les
heures de travail des grutiers et permettre à l’OCP de payer légalement les grutiers des primes
d’encouragement pour maintenir une cadence élevée de déchargement et éviter les arrêts dus
à la non disponibilité des grutiers.
 2. Phase : Contrôler
Contrôler ; c’est la dernière étape de la démarche DMAIC, il intervient juste après la phase
d’innover au niveau de laquelle on a proposé des solutions pour les causes qui engendre un
gaspillage de temps et par conséquent l’augmentation des couts de surestaries. Cette étape doit
permettre le suivie de l’implémentation des remèdes proposé dans l’étape précédente ainsi que
contrôler leur suivi.

2. retour sur la dématérialisation du calcul du Draft Survey

L’acquisition des tablettes va optimiser énormément le temps de calcul des formules de Draft
Survey En effet, le calcul manuel de du draft initial et final dure 87 minutes alors que le calcule
par les tablettes économise 10 minutes soit 77 minutes pour le calcule
Gain de temps est de = 77*2= 154 minutes (77 min pour draft initial et draft final)

3. Retour sur l’expression du besoin de pilote :

D’après notre analyse de la chaine de valeur du cycle navire à l’import du KCL, l’opération de
l’accostage dépasse la valeur cible préétablie par le service import. Cet aléa est dû à la non-
disponibilité du pilote. De ce fait, la mise en œuvre de l’action d’expression du besoin d’un
nouveau pilote va permettre de réduire le temps de l’accostage et de l’appareillage.
Gain de disponibilité du pilote = 60 minute
Ces gains nous permettent d’élaborer une VSM corrective, après avoir implémenté les
recommandations. Ce qui nous permet de comparer la VSM de l’état actuel et la VSM corrective
pour dégager l’impact des actions proposée en terme d’économie de temps et diminution du temps
de séjour et par conséquents la réduction des coûts de surestaries.
.
CONCLUSION GENERALE :

Durant le traitement de la problématique, nous nous sommes concentrés sur le temps de séjour
réalisées, tout au long de l’année 2018 ainsi que quelques mois de l’année 2019 des navires
destinés à l’import du KCL. Et ce pour détecter les raisons majeurs derrières l’allongement des
durées contractuelles de voyage fixées lors de l’élaboration du contrat de fret et l’augmentation
des couts de surestaries, nous avons ainsi mesuré et analysé, sous différents ongles et approches,
les sous opérations qui compose le temps de séjour du navire.

De ce fait, nous avons procédé, en premier lieu, par une analyse approfondie de la chaine
de valeur du cycle navire en se basant sur la méthode VSM qui permet d’identifier les
différentes formes de gaspillages au long du circuit déchargement.

Comme résultat pertinent des analyses effectuées sur les données du transit des bateaux
pendant l’années 2018-2019, nous avons conclu que l’attente en rade ainsi que les arrêts de
déchargement et le gaspillage de temps entre les sous opérations du circuit déchargement
présente une valeur importante des surtemps .

Ces causes racines sont :

 La non-disponibilité du pilote et de l’équipe Draft Survey (Surveyors) ;
 Manque de moyens de transport pour aller au quai du KCL;
 Manque du matériel informatique;
 Défaut au niveau des installations ;

Ensuite, et après plusieurs réunions avec l’équipe de travail de ce projet, nous avons proposé
des actions d’amélioration afin d’éradiquer les sources de gaspillages détectées et remédier aux
anomalies et inefficacités relevées, lors de l’analyse précédente. Ces actions sont :
 Plan de déploiement des ressources humaines ;
 La mise en place d’un plan de formation
 Expression du besoin d’un nouveau pilote ;
 Acquisition des voitures de service ;
 Dématérialisation du calcul du Draft.
Afin d’améliorer en continu la performance du service flux, nous avons élaboré un modèle
d’aide à la décision édité sur Excel qui permet de piloter la performance de la chaine de valeur
du cycle navire à l’import du KCL.
Ensuite, nous avons suivi les gains apportés par la mise en œuvre des actions d’amélioration.
BIBLIOGRAPHIE

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Ouvrage:

La desserte marit ime de la Guyane française : d epuis 1930, JAFFARAY, Royer 2013.

Le management portuaire : les nouveaux enjeux Guerin, Frank, Fredouet,

Charles-Henri2002.

Le transport marit ime à courte distance (short sea hipping) Myt he ou avenir du
transport régional, Serry, Arnaud, Leveque, Laurent,2013.
Liste des abréviations :

OCP : Office Chérifiens de Phosphate

QQOQCCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment, Pourquoi SIPOC: Suppliers Input
Process Output Client
VSM : Value Stream Mapping

ABC :Activity Based Coasting

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve,Control
ANP : Agence nationale des ports
KCL: Potasse
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : problématique et résultats souhaité ..................................................................... 45
Tableau 2 :L’application du QQOQCP ................................................................................. 55
Tableau 3: L’application du diagramme de SIPOC ....................... Erreur ! Signet non défini.
Tableau 4 : Cout de surestaries et despatch ................................... Erreur ! Signet non défini.
Tableau 5 : temps de séjour réalisé ....................................................................................... 72
Tableau 6 : cadence moyenne réalisé 2018 et 2019 ............................................................... 74
Tableau 7 : le temps cible des opérations .............................................................................. 76
Tableau 8: performance réalisé ..................................................... Erreur ! Signet non défini.
Tableau 9 : temps d’attente pour l’année2018 &2019 ........................................................... 78
Tableau 10 : temps d’arrêt du circuit déchargement .............................................................. 84
Tableau 11 : Comparative De La Performance ..................................................................... 88
Tableau 12 : classement des arrêts de déchargement ............................................................. 91
LISTE DES FIGURES :
Figure 1: Les flux d'une chaîne logistique (Réalisé sur Dera max) ........................................ 10
Figure 2 : type de navire ....................................................................................................... 22
Figure 3: Les étapes du processus d'escale des navires .......................................................... 23
Figure 4 : Type d’escale ....................................................................................................... 25
Figure 6 : les étapes de la DMAIC ........................................................................................ 47
Figure 7 : Elaboration d’un diagramme SIPOC. .................................................................... 50
Figure 8 : circuit déchargement ............................................................................................. 56
Figure 9 : processus d’escale d’un navire à l’import .............................................................. 57
Figure 11 : les surestaries et despatch de l’année 2018 et 2019 ............................................. 71
Figure 12 : évolution des surestaries et despatch (2018&2019) ............................................. 71
Figure 13 : temps de séjour réalisé ........................................................................................ 72
Figure 14: Cadence de déchargement (2018 &2019) ............................................................. 74
Figure 15: décomposition du circuit déchargement ............................................................... 75
Figure 16 : la durée d’escale pour 2018 &2019 ..................................................................... 77
Figure 17 : Temps d’attente de l’année 2018 & 2019 ............................................................ 79
Figure 18 : Le temps moyen entre quai libre et pose ............................................................. 79
Figure 20 : Le temps entre le chiffre communiqué et fin déchargement réalisé et ciblé.......... 80
Figure 21 : Le temps entre doc à bord et chiffre communiqué réalisé et ciblé ........................ 81
Figure 22 : Le temps entre appareillage et doc à bord réalisé et ciblé .................................... 82
Figure 23: performance réalisé et ciblé ................................................................................. 82
Figure 24 : temps des différentes étapes de séjour des navires ............................................... 83
Figure 25 : Temps d’arrêts du circuit déchargement du KCL ................................................ 85
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa de l’attente en rade ........................................................ 86
Figure 27 : Arbre de défaillance des arrêts de déchargement ................................................. 92