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A la lumire des facteurs historiques

conomique et
gographique, Le Maroc se distingue par sa spcificit portuaire
lui ouvrant sa voie daccs aux nouveaux marchs et aux nouvelles
opportunits, garantissant ainsi lintgration dans la chaine
logistique internationnale.
Les grands axes stratgiques, la structure organisationnelle ainsi
que la politique de Marsa maroc reflte un engagement et un
avenir radieux et certain. Soucieux de grer le port comme une
entreprise moderne et dynamique ainsi que de lui faire jouer un
rle novateur dan la croissance du pays et de son commerce
extrieur, Marsa Maroc en fait une finalit.
Lavnement de Marsa Maroc a fait lOBJET dune panoplie de
rforme et de restructuration stratgique et organisationnelle,
dans lespoir de faire faire flors et de hisser les ports marocain
la performance international.
Compte tenu du statut juridique Marsa Maroc est cre par la loi 1502 la socit dexploitation des ports est une socit anonyme
directoire et conseille de surveillance; rgie par la loi 15-02
relative aux ports et la loi n17-95 sur les socits anonymes.
Le leader dexploitation des ports marocain exerce conjointement
avec dautres entits morales de droits public ou priv la gestion et
lexploitation des activits portuaires. Revtant un caractre du
service industriel et commercial telles que le remorquage, le
pilotage, le lamanage, le magasinage et lentreposage. Ajoutons
ceci que MARSA
MAROC EXERCE
la manutention portuaire
compose de lensemble des oprations bord des navires et
quais
et dinstallations affectes
au traitement dun trafic
dtermin. Lactivit portuaire jouit dune grande importance pour
lconomie marocaine pour la seul raison que la majorit du
commerce extrieur se fait par le canal des ports.
Nagure, le gouvernement marocain a procd une rforme du
secteur portuaire qui sest fait sur lautel de sacrifice, dabngation
et dfforts significatif dans lespoir damliorer la comptitivit de
linfrastructure portuaire marocaine. A travers sa stratgie qui
stale sur le moyen et long terme, MARSA MAROC uvre
maintenir son quilibre financier et sa position sur le march tout
en privilgiant lobjectif de progression.

Partie I
Lvolution des modles dorganisation du contexte conomique et des stratgies portuaires
des firmes conduits aujourdhui les entreprises piloter leur performance dans une approche
globale.
Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation des instruments de mesure est
aujourd'hui ncessaire pour l'valuation des performances des diffrents ports soumis des
environnements instables et une concurrence effrne due notamment la mondialisation et
la concentration de l'offre.
Cest pour a on va se focaliser dans la recherche sur un nouvel outil qui est les tableaux de
bord prospectifs pour que lentreprise sadapte mieux avec linstabilit de lenvironnement.

Section 1 : le pilotage de la performance

Chapitre 1 : dfinition du pilotage de la performance


1) Dfinition du pilotage :
Une dcision stratgique, depuis sa gense jusqu son aboutissement dans la ralit de
lentreprise, doit tre pilote. Le pilotage stratgique comprend plusieurs fonctions quil
convient didentifier, dorganiser et surtout de coordonner troitement pour construire un
dispositif cohrent, efficace et reconnu. Trois lments se distinguent : llaboration dune
vision stratgique, la dfinition et la mise en uvre des stratgies oprationnelles, la matrise
de lalignement par lvaluation.
Une entreprise est un systme complet et ouvert. Ce nest pas seulement une organisation
lgale et un bilan comptable. Cest aussi un capital humain, des technologies, des droits de
proprit protgs, un march et une position sur le march, un environnement conomique.
Tous ces facteurs interagissent entre eux et leurs interactions influent sur les dcisions
prendre. Pour comprendre ces interactions et savoir en jouer, le recours lapproche
systmique, bien adapte, est plus que jamais ncessaire.
Le pilotage stratgique doit prendre en compte tous ces facteurs dinteractions (sans en
privilgier a priori un sur les autres) et galement lensemble des interactions entre ces
facteurs. Cest pour cela aussi que lapproche globale est utile, car elle apporte des solutions

de matrise de la complexit.

Comment fonctionne le pilotage stratgique ? Il repose sur des images de la situation de


lentreprise :
limage (de la situation) initiale, qui dcrit lentreprise telle quelle est au jour
du dmarrage du processus de pilotage stratgique (dbut du cycle dcisionnel)
limage (de la situation) future, qui dcrit lentreprise telle quil est souhait
quelle soit (vision stratgique) au terme du cycle dcisionnel manag par la
structure de pilotage stratgique,
limage (de la situation) courante, qui dcrit la ralit de lentreprise au jour le
jour (au fil de leau, en temps utile).
Ces images ne sont crdibles, et donc utiles, que si elles prennent en compte dans leur
modlisation les interactions entre les diffrents facteurs. Lanalyse systmique apporte cette
plus-value la modlisation. Cest ici quintervient galement lapproche par les effets qui va
aider imaginer et quantifier les mesures prospectives de performance et defficacit,
travers la propagation des effets dans le modle courant de lentreprise.

2) Dfinition de la performance :
a) Dfinition de la performance
Avant de dfinir la performance dans le domaine de la gestion nous avons revenir au sens
commun du mot .la performance de le langage courant dsigne le succs ou lexploit elle
dsigne donc le rsultat dune action ou dun fonctionnement.
1

La performance en terme de gestion peut tre dfini comme la ralisation des objectifs de
lentreprise cette dfinition implique lexistence dun rfrent : le but poursuivi. De cette
dfinition nous constatons deux caractristiques de la performance qui sont :
Lactionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le mme but la
performance est donc multidimensionnelle ds lors que les objectifs sont multiples.
La performance est subjective puisquelle consiste quantifier et comparer le rsultat.

Peut-on dfinir la performance? Annick Bourguignon

En plus de on doit faire la diffrence entre la performance et tre performant car ladjectif
performant est utilis pour parler de la capacit atteindre ces objectifs dans le futur tandis
2

que la performance dsigne plutt un rsultat pass .


Donc on peut dfinir le pilotage de la performance en processus de trois phases qui sont
La dfinition de la stratgie
La mise en uvre de la stratgie
Le contrle et lvaluation de lentreprise

Chapitre 2 : comment pilote-on la performance

Aprs avoir dfini la notion de pilotage de la performance on va sintresser aux moyens


de pilotage de celles ci. Le systme de pilotage de lentreprise est compos de diffrents
supports dinformations.

1) Les systmes prvisionnels :


Il existe trois grandes catgories de systmes prvisionnels :
Le plan stratgique : il a pour objectif de dfinir long terme (510ans) de faon concise et
confidentielle, lobjectifs globale de la socit ses mtiers les stratgies quelle a adoptes vis
vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat,).
Le plan oprationnel : ce document a une vision moyen terme et comprend :
Une valorisation de faon dtaille du programme des investissements techniques et
financiers.
Les modes de financement retenus pour complter lautofinancement
Des comptes de rsultats prvisionnels
Enfin le budget constitue la liste des objectifs court terme retenus pour lexercice suivant au
travers des investissements et de lexploitation.

Oui il faut dfinir la performance Michel Lebas

2) Les outils de suivi de ralisation :


Afin de constater et danalyser posteriori les performances de lorganisation il existe
diffrent moyens :
La comptabilit gnrale :
Elle rend compte globalement du rsultat d'une priode grce au compte de rsultat et de la
situation du patrimoine en fin de priode par l'intermdiaire du Bilan. D'un point de vue du
pilotage de la performance, on peut reprocher cet outil qu'il est lourd et souvent peu
comprhensible pour les oprationnels

La comptabilit analytique :
La comptabilit analytique est une analyse dtaille des charges afin dvaluer les cots pour
comprendre la formation des rsultats.
La comptabilit analytique a pour fonction de :
Dterminer le cout et la rentabilit des marques, gammes ou lignes de
produits ;
Analyser les paramtres dexploitation, en les comparant notamment au budget
ou au standard
Distinguer les charges variables, lies lactivit, des charges de structures,
considres comme fixes

Cette comptabilit analytique repose sur un systme dinformation spcifique chaque


entreprise, en fonction de sa taille et de son activit.
La comptabilit analytique a pour objectif de mieux reflter la ralit conomique de
lentreprise. Elle exploite les informations chiffres sur lentreprise, son activit, la structure
de son patrimoine, les relations avec son environnement (souvent collectes par la
comptabilit gnrale) dans le but soit dinterprter la gestion au cours dune priode rvolue,
soit de prparer pour lavenir des dcisions pertinentes.

Le contrle budgtaire :
Les budgets rvlent ce vers quoi lentreprise veut aller. Ce sont des plans ou des tats
prvisionnels des recettes et des dpenses que la firme aura encaisser et effectuer pendant
une priode donne. Ils prcisent la cible atteindre et les moyens dy parvenir. Mais rien ne
garantit que lentreprise ralise les objectifs quelle sest fixs, cest pourquoi il est essentiel
dassocier aux budgets un systme de contrle budgtaire dont le but est de vrifier la
ralisation des objectifs.
Un systme de gestion budgtaire peut tre dfini comme un instrument qui intgre la
stratgie, systme de gestion prvisionnelle court terme anim partir de deux tapes :
La prvision : lentreprise doit au pralable dfinir les systmes dinformation qui lui
sont ncessaires (statistiques de vente, informations comptables, cots standards).
La budgtisation : la procdure budgtaire suppose un dcoupage de lentreprise en
centres de responsabilit. Pour chaque centre, lentreprise doit allouer un budget
dfinissant lactivit ncessaire pour la ralisation des ventes et de la production.
Le contrle budgtaire nest que la comparaison permanente des rsultats rels et des
prvisions chiffres figurant aux budgets afin de :
Rechercher la ou les causes dcarts ;
Informer les diffrents niveaux hirarchiques ;
Prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires ;
Apprcier lactivit des responsables budgtaires.

Le reporting :
c'est un systme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le temps
afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une priode l'autre

Le tableau de bord :
Le tableau de bord, dans un contexte de lentreprise, est un outil donnant rapidement les
indicateurs indispensables au bon fonctionnement de lentreprise, court et moyen terme,
pour permettre la prise de dcisions.
Cest un ensemble dindicateurs de couts, dactivits, de rsultats et de performance pour un
individu, un centre danalyses, de regroupement de centres danalyses ou pour toute
lentreprise.
Il existe 3 conceptions du tableau de bord :
Il peut tre un tableau de bord financier qui vhicule que linformation financire,
gnre partir dun systme dinformation comptable pour suivre lvolution de la
situation financire de lentreprise ;
Il peut tre un tableau de bord de gestion et qui constitue un instrument daction
court terme pour les activits oprationnelles de lorganisation
Il peut tre un tableau de bord gnral qui permet un suivi gnral de toute lorganisation
en prenant en considration les contraintes de lenvironnement.

3) Les outils dappui :


Benchmarking : ceci consiste comparer les rsultats de son unit de gestion ceux qui sont
obtenues par d'autres responsables l'intrieur de la mme entreprise ou dans d'autres
socits.
Reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'amliorer la qualit du service rendu au client.

On a cit lensemble des outils de pilotage que lon peut trouver au sein dune organisation
cependant les deux supports les plus importants sont les plus importants sont : le reporting et
le tableau de bord

Section 2
prospectifs

:les

tableaux

de

bord

Chapitre 1 : mthodologies de construction dun tableau


de bord
1) Approche franaise :
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de matriser au sens large la gestion dune
entreprise cette matrise passe, essentiellement, par la fixation des objectifs prcis et par la
dfinition de plans daction adapts ces objectifs. Afin de contrler le bon droulement des
plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il est ncessaire de disposer dun systme
dindicateur de pilotage. Lobjectif dun tableau de bord est de donner les moyens de gestion
Pour contrler latteinte des objectifs que le manager sest fix.

A. Historique :
Le tableau de bord franais prend ses origines au dbut du vingtime sicle.les tableau de
bord sont ns de la ncessit oprationnelle de contrler les activits dusine. Dans les annes
50, la diffusion des mthodes de gestion amricaine, introduisant entre autres la notion de
centre de responsabilit, a engendr la multiplication des tableaux de bord.
Pour chaque centre de responsabilit on voit alors un tableau de bord auquel sont intgres
des donnes budgtaires. Jusquaux annes 80 le tableau de bord est prsent comme un outil
de reporting mais les annes 90 font voluer le tableau de bord vers une approche plus
oriente plan dactions qui a abouti la mthode OVAR.
Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche top down
c'est--dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des
objectifs stratgiques : objectifs et variable daction.les responsabilits sont ensuite dclins
et descendues au niveau infrieur de la hirarchie en cascade.

B. Elaboration du TB :
La mise en place dun tableau de bord se rsume en quatre tapes qui sont :

Identification
s des
facteurs cls

La
dfinition
des

Le choix
dindicate
urs

La mise en
place des
rfrences

La dfinition des objectifs :


En ce qui concerne cette tape, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les
responsabilits et les domaines dintervention de chaque manager, pour dfinir la mission de
chaque service il nous faut rpondre aux questions suivantes :

Que fait le service ?

Pour qui travaille- t- il ?

Pourquoi travaille-t-il ?

A laide de ces lments, on peut dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de


lorganisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place dune tude de satisfaction
qui sera distribue au sein dun chantillon reprsentatif des clients.
Lidentification des facteurs cls :
Cette tape consiste identifier et dfinir les relations de causes effets entre les paramtres
qui vont conditionner la performance de lorganisation. Pour obtenir cette liste on doit passer
par deux grandes dmarches :
La premire dmarche consiste analyser les rsultats passs et identifier les causes et les
dysfonctionnements

La deuxime consiste analyser les processus de lentreprise et identifier les points faibles
des diffrentes tches qui seraient susceptibles de causer des carts par rapports aux rsultats
escompts.
Le choix d'indicateurs :
Le rle dun indicateur est de rendre compte de lvolution dun facteur cl de gestion. Pour
un mme facteur cl plusieurs indicateurs sont envisageables. Les caractristiques dun bon
indicateur sont :

La fidlit : il doit reflter le sens et limportance du phnomne observ.

La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs.

Labsence de biais : ne doit pas tre facilement manipulable.

La prdictivit : lindicateur doit alerter le dcideur sur lmergence dun problme.

La mise en place des rfrences :


tant donn que la fonction dun tableau de bord est dinformer les dcideurs dventuelles
drives de leurs plans dactions et de les avertir des risques de non atteinte des objectifs :
linformation du tableau de bord doit tre dynamique et parlante. Et afin de raliser ceci il faut
ncessairement que les rsultats de lentreprise soient compars des rfrences qui peuvent
parvenir de trois sources :
Les valeurs cibles : c'est--dire les objectifs chiffrs viss qui figurent dans les lettres
dorientation
Les donns passs : les valeurs des mois et des annes passs
Les normes externes : on compare les units de gestion entre elles

2) Approche amricaine :
A. Historique :
3

Robert S .Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans lentreprise
leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de pilotage stratgique.

3 Crateurs de tableau de bord prospectifs


4 Le tableau de bord prospectif

Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de lentreprise un nombre


dindicateur varis (financiers et non financiers) regroups sous la forme dun tableau de bord
de faon aider les dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques.
Gnralement pour que chaque entreprise adopte un tableau de bord avec succs elle doit
suivre cinq principes dans sa stratgie :
Traduire la stratgie en terme oprationnels. Pour cela une description trs claire de la
stratgie de lentreprise doit tre dj dfinie.
Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie
Faire que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous
Transformer la stratgie en un processus continu
Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

B. Les perspectives du TBP


Pour essayer dquilibrer le tableau de bord prospectif, laxe financier est contre-balanc avec
trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines.
Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui doivent tre corrls afin de
dcrire la stratgie de lentreprise.
Axe financier : ce que voient les actionnaires
L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des
capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le
Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation, permettent d'valuer la performance des
actions engages par le pass.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratgie est applique et applicable. En effet
les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes effets.
Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance,
maturit, rcolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivit,
segmentation.

Axe client : Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos
clients ?
L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que
ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet
axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure
de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client
Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la manire de les
conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori mais aussi des donnes
concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par segments, l'image
de marque,.
Axe apprentissage organisationnel : Pour satisfaire nos clients, que devons-nous
mettre en place ?
La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des
processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par
voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les
processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle
plus long comme ceux lis l'innovation Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en
troisime. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs
par les deux prcdents
Axe processus interne : Que doit devenir notre entreprise pour russir
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles
comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures
et des pratiques.

Chapitre 2 : comparaison entre les tableaux de bord


classiques et les tableaux de bord prospectifs :
Aprs la prsentation des mthodologies de conception des tableaux de bord prospectifs on a
constat que leur finalit est identique il sagit de mettre au point un certain nombre
dindicateurs afin de piloter le choix stratgique et dassurer latteinte des objectifs de
lorganisation. En dautre part les deux approches se fondent sur lide que le pilotage dune
entreprise ne se fond pas sur les seuls indicateurs financiers mais aussi sur les indicateurs
relevant des diffrents axes stratgique : relation client, qualit, processus interne.
Bien quayant la mme finalit on a constat que les deux approches prsentent des
diffrences .Cest pour a on va prsenter les caractristiques des deux mthodologies.

1) Diffrence :
Lapproche franaise du tableau de bord sappuie sur une analyse fines des responsabilits
elle organise le dploiement des objectifs stratgiques aux diffrents niveaux de la hirarchie
grces aux grilles objectifs variables daction responsabilits. Cette dmarche permet de
fournir un certains nombre de tableaux de bord qui sont relis les uns aux autre et connects
aux objectifs globaux de lorganisation ainsi il permet de construire aisment des tableaux de
bord qui semboitent les uns aux autres.
Alors que lapproche amricaine ne permet de mettre facilement des indicateurs selon la ligne
hirarchique parce que le tableau de bord prospectif oblige le responsable qui lutilise passer
en revue les quatre perspectifs et en plus il lui fournit un cadre dtude. Pour rsumer on peut
dire que lapproche amricaine aide davantage promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que lapproche franaise met en valeur la notion dembotement des
tableaux de bord.

2) les points communs :


Dans les deux approches on a constat que la stratgie occupe la place centrale lors du choix
et la construction des indicateurs. En effets dans les deux approches les quipes charg de
llaboration des tableaux de bord sont censs poss les questions suivantes :

Quelles sont les priorits stratgiques ?


Quelles sont les leviers de la
performance ?
Donc dans les deux approches le responsable est obligs de clarifier la stratgie et tablir une
liste dindicateurs qui sont en adquation avec celles-ci.
Donc Il existe de nombreux points communs entre la mthode classique du tableau de bord et
la mthode du tableau de bord prospectif :
Nous constatons que leur objectif est le mme visant la mise au point dun certain
nombre d'indicateurs afin davoir un meilleur contrle gestion et de mieux piloter le
dploiement des choix stratgiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de
l'organisation.
Les deux mthodes visent viter le monopole des mesures de performances
financire : elles mettent laccent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs
financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support la dcision.
Les deux mthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la raction : On
analysant la structuration des deux modles on dduit quils incitent tous les niveaux
de lorganisation participer lalignement des objectifs et des responsabilits. La
mthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale, cependant dans le
modle de Kaplan ceci est reflt par la carte stratgique.
Les deux mthodes ont tendance recommander la slectivit des mesures visant
viter les surplus de l'information
Les deux mthodes respectent un facteur critique de succs des tableaux de bord, qui
est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des donnes afin dviter
un tableau de bord encyclopdique.
Les deux mthodes appliquent une hirarchie (top-down) dans leurs processus de
construction. Ainsi, les objectifs de niveau N est un rsum analytique des objectifs au
niveau N - 1. En outre, les objectifs ncessitent le dploiement de dialogue et de
ngociation entre les diffrents niveaux, qui est dans le cas dOVAR une structure
Bottom-up, y compris les locales prrogatives du choix des variables de l'action locale
base sur le ide gnralement accepte que le responsable local a la meilleure
connaissance de sa propre entreprise.

Profil de marsa maroc

leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Marsa Maroc est psente


dans les 9 ports o elle est prsente.elle offre galement offre services de
manutention, de stockage et de logistique portuaire ainsi que des services aux
navires.

Depuis sa cration en dcembre 2006, Marsa Maroc s'est engage dans un processus
de dveloppement qui va de paire avec
avec la dynamique que connat le secteur de la logistique au Maroc. En plus d'riger
la qualit de service comme priorit travers, entre autres, le dveloppement du
capital humain et l'amlioration continue de son parc d'quipements, Marsa Maroc
ambitionne de devenir un oprateur portuaire de rfrence sur le plan rgional.

Marsa Maroc en bref


Raison sociale

Socit d'Exploitation des Ports

Nom de
marque

Marsa Maroc

Statut

Socit Anonyme Directoire et Conseil de


Surveillance.

Sige Social

175, BD Zerktouni-Casablanca

Capital Social

733.956.000 DH

2.022 millions de DHS

Effectif *

2.065 collaborateurs

Trafic global *

38,4 millions de tonnes.

Chiffre
d'Affaires*

Histoire de MARSA MAROC


Lvolution de lorganisation portuaire au Marocpeut tre
apprhende selon trois priodes signifcatives. Elles se
situent principalement avant1963, de 1963 1984 et de 1984
nos jours.
AVANT 1963

Le rgime des concessions qui confait la responsabilit des


oprations portuaires aux socits prives installes dans
les difrents ports du commerce du Royaume.
LEtat travers la tutelle exerce par lAdministration des
Travaux publics, prenait entirement sa charge les
travaux neufs dinfrastructures et leur entretien, lacquisition
du matriel de manutention ...,
En 1963, fut cre la Rgie dAconage du Port de Casablanca
(RAPC) qui reprit les attributions des socits
concessionnaires moyennant les conditions suivantes :
- Les travaux de construction et dentretien des infrastructures
restaient toujours la charge de lEtat.
- Lacquisition et lentretien du matriel de manutention
incombaient entirement la nouvelle rgie daconage.
DE 1963 A 1984
Dveloppent des investissements consentis par lEtat ainsi
que la construction de nouvelles infrastructures portiques
(construction des nouveaux ports de Nador,Jorf, Layoune et Agadir
...) mais aussi la ralisation des installations portuaires
spcifques (Terminal Conteneurs de Casablanca , Terminal
Soufrier de Saf, Gares maritimes.), Engorgement des installations
au port de Casablanca amenant les armements surtaxer le fret
destination de ce port , Confits sociaux rptition,
Rattachement de toute lactivit portuaire la tutelle
unique reprsente par lAdministration des Travaux Publics,
La mise en place de mesures propres assainir la gestion et le
fonctionnement de la rgie daconage, Le renforcement des
attributions de la rgie daconage, particulirement en
matire des infrastructures.

DE 1984 A NOS JOURS

Cration de lOffice DExploitation des Ports de Casablanca. A partir


de cette date , le port de Casablanca a connu dimportants travaux
de rhabilitation de ses infrastructures de base raliss en

partie dans le cadre du projet portuaire financ par la


Banque Mondiale pour faire face aux exigences de lvolution du
trafic.
Entre 1991 et 1996
LODEP a Ralis le Terminal Conteneurs EST.

Le 15 Fvrier 1996
Lexploitation de ce Terminal a commenc
2006-2007
Dissolution de SODEP et cration de Marsa Maroc
Marsa Maroc a t cre en dcembre 2006 dans le cadre de la loi
15/02 sur la rforme portuaire portant cration partir de l'ex
ODEP, de l'Agence Nationale des Ports et de la Socit
d'Exploitation des Ports, Marsa Maroc.
Dans le cadre de cette nouvelle configuration du secteur portuaire,
l'Agence Nationale des Ports a t investie des missions d'autorit
et de rgulation du secteur et la Socit d'Exploitation des ports
des missions commerciales au sein des terminaux portuaires qui lui
ont t concds.
Depuis l'anne 2007, la Socit d'Exploitation des ports opre sous
le nom de marque Marsa Maroc qui fait galement office de
logotype de la Socit. Le nom de marque Marsa Maroc vhicule le
mtier de la Socit ainsi que le caractre national de la Socit qui
est prsente dans les ports de commerce les plus importants du
Royaume.

2007-2008
Dveloppement : Mise en uvre du Plan stratgique CAP 15
Le plan stratgique dvelopp et mis en uvre par Marsa Maroc en
2008 est articul autour d'axes de croissance, d'axes d'amlioration
ainsi que la mise niveau des fonctions supports. Concernant les
axes de croissance, ils reposent sur le dveloppement du business
stratgique du conteneur travers, entre autres, l'obtention de
nouvelles concessions de terminaux conteneurs et l'amlioration
de la qualit de service et la performance oprationnelle des
installations actuelles.

Le 2me axe de croissance porte sur le dveloppement de


partenariats avec des industriels dans le vrac et les hydrocarbures
autour du complexe Jorf Lasfar/Safi. Concernant l'axe amlioration,
il s'agit de l'amlioration de la qualit de service pour les carcarriers (transporteurs de vhicules) et pour le conventionnel
travers le partenariat. Paralllement ces chantiers de
dveloppement, il a t procd au lancement de chantiers
transversaux portant sur la mise niveau des fonctions supports de
l'entreprise notamment l'amlioration de la gestion des ressources
humaines, la mise en place d'un systme de contrle de gestion,
l'amlioration des procdures de gestion, etc.
2009
Obtention de la concession d'exploitation du terminal
Conteneurs 4 du port de Tanger Med II
L'anne 2009 a connu la ralisation d'un objectif majeur du plan
stratgique CAP 15 avec la signature en juin 2009 de la convention
de concession du terminal conteneurs 4, TC4, du port de Tanger
Med II entre Marsa Maroc et TMSA. En vertu des termes de la
convention de concession conclue avec TMSA pour une dure de 30
ans, Marsa Maroc s'engage mettre en place l'ensemble des
superstructures et quipements ncessaires au bon fonctionnement
du terminal.
Dot d'une capacit globale de 2.250.000 conteneurs EVP, le
Terminal Conteneurs 4 multiutilisateurs offrira aux grandes
compagnies maritimes internationales et aux importateurs et
exportateurs marocains, 1200 mtres linaires de quai 16 mtres
de profondeur ainsi que 54 hectares de terre-pleins. Sa mise en
service est prvue pour Fvrier 2015.
Prise en charge de la manutention bord et conscration de
l'unicit de la manutention au port de Casablanca
Le 28 septembre 2009 a marqu l'achvement de la priode
transitoire post-rforme au port de Casablanca avec la prise en
charge par Marsa Maroc des oprations de bord pour l'ensemble
des navires utilisant ses installations et l'entre en service effective
du nouvel oprateur et concurrent, SOMAPORT.

2010

Lancement des travaux de construction d'un terminal pour


voitures
S.M le Roi Mohammed VI a procd, le lundi 29 mars 2010
Casablanca, au lancement des travaux de construction d'un
terminal pour le traitement et le stockage des voitures transitant
par le port de Casablanca pour un investissement global de 168
millions de DH. Erig sur une superficie couverte de 75.000 m 2, le
nouveau terminal dispose d'une capacit d'accueil de 5.000 units
comme il permettra l'amlioration des conditions de transit des
voitures et la fourniture de services valeur ajoute.
2011
Exploitation d'un nouveau terminal Jorf Lasfar
Inauguration par sa Majest le Roi Mohammed VI le jeudi 22
dcembre du nouveau terminal polyvalent de Jorf Lasfar.
Ce terminal, opr par Marsa Maroc, offre aux oprateurs une
infrastructure d'accueil des navires compose d'un linaire de quai
de 310 mtres une profondeur de 12,50 m permettant de recevoir
des navires de 60.000 tonnes ainsi qu'un terre-plein de 9,3 ha.
Marsa Maroc a dot le nouveau terminal polyvalent des
quipements ncessaires son exploitation savoir deux grues sur
pneus de 63 t, 2 trmies mobiles de 120 m3 ainsi que d'autres
accessoires de manutention.
2012
Inauguration de l'espace de stockage pour vhicules
Sa Majest le Roi, Mohammed VI, que Dieu lAssiste a procd, en
date du 26 avril 2012, linauguration dun nouvel espace de
stockage vertical pour voitures au terminal voiturier du port de
Casablanca.
Cet espace de stockage a pour objectif de rpondre aux besoins
des importateurs et exportateurs de voitures en termes de gain de
temps, de capacit daccueil et de qualit de service. Le projet a
ncessit un budget de 168 millions de DH.
Etendu sur 5 niveaux, lespace de stockage est rig sur une
superficie au sol de 20.000 m2, soit une superficie utile de stockage
de 100.000m2. Il dispose dune capacit nominale de stockage de
5.000 voitures et permettra de traiter 200.000 voitures
annuellement. Il permet ainsi de porter la capacit de stockage du
terminal voiturier du port de Casablanca de 2.000 units 5.000
units. Rpondant aux normes et standards internationaux, le

btiment comporte des zones de livraison et de rception des


voitures ainsi quune zone ddie aux services valeur ajoute.
2013
Signature de la convention de concession du terminal
conteneurs 3 - TC3 - du port de Casablanca
Lanne 2013 a t marque par une importante ralisation
savoir la signature de la convention en Fvrier de la convention de
concession du terminal conteneurs 3 du port de Casablanca entre
Marsa Maroc et lAgence Nationale des Ports.
En vertu des termes de la convention de concession qui la lie
lAgence Nationale des Ports (ANP) pour une dure de 30 ans,
Marsa Maroc sengage mettre en place lensemble des
superstructures, des quipements et des moyens humains
ncessaires au bon fonctionnement du TC3 dont la mise en service
est prvue en 2015 et ce, pour un investissement de 850 millions
de DH environ.

Sstructure de Marsa Maroc


La socit Marsa maroc est compose dun conseil de surveillance
et de directoire prsid par abdeljalil et le conseil de surveillance
par le ministre de transport .
1) Les organes de gestions
le directoire
Les membres du direction sont des personnes physiques,
nomms par le conseil de surveillance pour une dure de 4 ans et
peuvent tre choisis dehors des actionnaires.
Le directoire est investi des pouvoirs les plus tendus pour
prendre en toutes circonstances au nom de la socit, toutes
dcisions concourant la ralisation de son objet social et pour
faire ou attribus par la loi et les statuts au conseil de surveillance
et aux assembles dactionnaires.
Sauf dcision contraire du conseil, le prsident ainsi nomm exerce
ses fonctions pendant tout la dure de son mondt. Le conseil

directoire
de MARSA MAROC est prsid par M. Mohammed
ABDELJALIL, il constitue l'organe de gestion de la socit et est
investi de larges pouvoirs pour prendre toute dcision d'ordre
commercial, technique, financier et social.
B/le conseil de surveillance :
Le conseil est compos de trois membres au moins et de douze
membres au plus, pris parmi les actionnaires. Les membres du
conseil dont la dure de leurs fonctions est cinq anne, peuvent
tre des personnes physiques ou morales et peuvent toujours tre
rlus.
Le conseil de surveillance nomme, parmi ses membres, un
prsident et un vice-prsident qui sont des personnes physiques.
Le conseil exerce le contrle permanent de la gestion de la socit
par le directoire, dans les conditions prvues par la loi a ce titre une
fois par trimestre au moins , le directoire lui prsente un rapport sur
la marche des affaires sociales et aprs la clture de chaque
exercice et dans le dlai de trois mois, le

Organigramme

2)

La Direction Gnrale de lODEP

- Dfinit la stratgie et la politique de lODEP ;


- Consolide les actions et les rsultats ;
- Arbitre les dvolutions et les responsabilits.
3- Les ports

- Sont chargs de la gestion oprationnelle de lexploitation


portuaire ;
- Sont organiss en Centre de Production Autonomes.
4- Composition des ports

Les ports sont composs leur tour dun ensemble de Centres de


production autonomes (CPAs) structurs en centres de
contribution et fonds sur lexercice dun mtier spcifque.
Afn de permettre aux ports dont lODEP dtient la gestion, de

contribuer pleinement au dveloppement conomique national


et rgional, de promouvoir les changes commerciaux et
de servir au mieux les usagers du port, lorganisation du port
a t finalise conformment aux principes suivants :
- Une organisation dcentralise.
- Un partage clair des responsabilits.
- Une courte ligne hirarchique.
- Un rapprochement entre la dcision et laction.
- Des relations internes de type clients-fournisseurs.
La structure en charge de la gestion oprationnelle et de
lexploitation portuaire au port de Casablanca est la Direction
dExploitation du Port de Casablanca (DEPC).
Depuis 1985 les services dexploitations ont t organiss
en Centres de Production Autonomes (CPA). Chaque CP est
spcialis dans une ou plusieurs catgories de marchandises.
Ces CPA sont soutenus par difrentes autres entits qui leur
fournissent la logistique et le soutien ncessaire lexercice de leur
activit.
A partir de 2001, ces mmes centres de productions sont
regroups en dpartements spcifques permettant le
rapprochement du centre de dcision des oprations. Ainsi deux
dpartements ont t crs :
Le Dpartement Terminaux Polyvalents de Manutention
(DTPM), regroupant les divisions suivantes :
Division Terminal Marchandises Diverses DTMD

Division Terminal Minerais et Hydrocarbures DTMH


Division Terminal Agrumes DTA
Division Port Arrire DPA

Le Dpartement Terminaux Rouliers et Conteneurs (DTRC)

Division Terminal Tarik


Division Terminal Est

Les oprations des gestions navales


La capitainerie
Outre sa mission de police des plans deau, la capitainerie veille sur
la scurit du transit des marchandises dans le port et
lemplacement approprides navires. La capitainerie du port
a pour mission essentielle dintgrer le navire dans le
complexe portuaire tout en appliquant la rglementation en
vigueur en matire de mouvement des navires dans les conditions
de scurit optimale. Elle agit linterface du quai et de la mer,
irremplaable, trait dunion entre le navire et la mer.

Le pilotage
Cest lart de diriger un navire de la mer dans un port, un
feuve ou un canal. Il sagit galement de lassistance donne
aux commandes par une personne commissionne par lEtat, pour
conduire des navires lentre et la sortie des ports, rades et
eaux maritimes. Le service pilotage est assur par la
station de pilotage du port de Casablanca, fonctionnant
sous lautorit du capitaine du port.
Le pilotage est obligatoire pour tout navire de commerce entrant
ou sortant au Port de Casablanca ou y faisant un mouvement
lexception des :
Bateaux voile dune jauge infrieure 80 tonneaux ;
Navires propulsion dune jauge brute infrieure 100
tonneaux ;
Bateaux de pche ;
Porteurs, dragues, chalands, ...etc, afects exclusivement
la construction et lentretien du port ;
Bateaux appartenant ladministration des travaux
publics ;
Navires de guerre de toutes nationalits.

Le remorquage

Le remorquage consiste traner un navire laide de


remorqueurs ou dun autre navire. Les oprations de remorquage
sont assures par la Socit Chrifenne de Remorquage et
dAssistance (SCRA) et par Of Shore, assurant les
activits de remorquage portuaire, remorquage haute mer,
ainsi que toute autre opration de scurit maritime et
transport maritimes spciaux.

Le lamanage
Le lamanage est la fourniture des dfenses de quai, cest donc
lopration damarrage et de dsamarrage des navires, ainsi que la
protection et lentretien des postes quai par les dfenses de quai
qui sont assurs par lODEP.
Lavitaillement
La fourniture de leau douce aux navires est assure
par
lODEP. Les shipchandlers assurent lavitaillement alimentaire et
des soutes.

Prsence gographique

Volume de trafic : 11,07 millions de tonnes


Volume conteneurs : 532.790 EVP
Spcialit : trafics conteneurs, conventionnel, vracs solides
et roulier
Principaux produits : minerais, produits sidrurgiques, sucre,
bois et drivs.
Nombre de collaborateurs : 982

Principaux atouts :
Certification ISO 9001 version 2008
Conteneur, Voiturier et Polyvalent et
Forwarding

des Terminaux
activit Freight

Certification ISO 14001


Conteneur et Voiturier

des

version

2004

Terminaux

Un port multi-spcialits
Un systme d'information performant pour
automatise du terminal conteneurs Est

la

gestion

Sret et scurit des marchandises : systme de


tlsurveillance des terminaux et tanchisation des zones
portuaires
Un nouvel espace de stockage vertical pour les vhicules
neufs
Services d'information en temps rel : Marsa Conteneur.

Installations gres :

Terminales conteneurs EST :


Infrastructures gres

600 ml de quai 12 m de profondeur


4 postes quai
1 passerelle RO-RO d'une capacit de 100 t
Un terre plein de 60 ha pour le stockage de conteneurs
400 branchements lectriques pour les conteneurs frigos

Equipements
8 portiques dont 2 post-panamax
43 chariots cavaliers de 40 t

47 tracteurs sellette
17 lvateurs pour conteneurs vides
4 lvateurs pour le plein
60 remorques hautes de 60 t
20 remorques basses

Principaux Trafics
Conteneurs pour une capacit annuelle de traitement de
700.00 EVP
Terminal RO-RO
Infrastructures gres
2 passerelles d'une capacit de 100 t et 8,2 m de
profondeur
Un espace de stockage vertical pour vhicules d'une
capacit de stockage de 5000 units
Equipements
13 tracteurs Ro-Ro de 60 t
Principaux Trafics
Remorques, vhicules
Terminal des marchandises diverses :
Infrastructures gres
1500 ml de quai d'une profondeur variant de 9 m 10,5
m
12 postes quai
14 000 m2 de surface de stockage couverte
60 000 m2 de terres plein
Equipements

Grues : 4 grues de 38 t, 32 grues de quai de capacit


entre 6 t et 25 t et 5 grues mobiles
106 lvateurs dont 13 de 20 t et 6 de 25 t
20 tracteurs de 20 t et de 40 t
grappins hydro-lectriques, trmies et bennes
7 ponts bascules
Principaux Trafics

Crales
Produits sidrurgiques
Sucre
Bois et drivs
Aliments de btail

Terminal minralier :
Infrastructures gres
390 ml de quai d'une profondeur entre 9,15 m et 10,5 m
2,5 ha de terre-pleins
Equipements
2 portiques minerais de 14 t et de 16 t mobiles
4 grues de 6 T
Principaux Trafics
Charbon
Ferraille

Dpartement marketing
Mission

le
dpartement marketing et prvisions a pour le
dpartement marketing et prvisions a pour missions :
la gestion court et moyen terme de linterface avec les clients de la
Direction dExploitation du Port de Casablanca ( armateurs,
rceptionnaires, chargeurs, consignataires...etc. ).
veiller la bonne rpartition du trafc au port.
la gestion du domaine public.
la facturation des prestations assures par la DEPC.
organigramme

le dpartement comprend trois divisions le dpartement comprend


trois divisions : :
la Division Facturation
la Division Commerciale
la Division Prvisions des Escales et Trafic

A- La Division facturation

la division facturation a pour missions la division facturation a pour


missions :

assurer la facturation des prestations portuaires en conformit avec la


rglementation tarifaire en vigueur.
concourir la simplification des procdures de facturations
et la mise en place dun systme de facturation fable.
concourir au recouvrement des factures litigieuses.
traiter et soumettre les dgrvements la direction

la division facturation comprend deux services la division


facturation comprend deux services :
le service mission des factures.
le service suivi de facturation.
le Service Emission des Factures

Ce service a pour principales missions et tches :


la facturation dans les meilleures conditions ( temps,
fiabilit et exhaustivit ) de toutes les prestations de
services rendues par la DEPC.
lmission et le suivi des bulletins de prestations par CPAs.
La tenue des indicateurs sur le chiffre daffaires et les recettes.

le service suivi de facturation

ce service a pour principale missions et tches :


assurer le contrle des factures mises.
instruire toutes les requtes des clients.
assurer l tablissement des dcisions davoir de ristourne,
dannulation et de dgrvement.
renseigner les clients sur la tarifcation.
Tenir les archives de tous les dossiers factures.
fournir les lments ncessaires ltablissement du tableau de
bord de la division facturation.

B- La Division Commerciale B- La Division Commerciale


Elle a pour mission Elle a pour mission :
Maintenir une relation permanente avec les clients terrestres
(importateurs, exportateurs, transitaires...) ;
Assurer laccueil et lorientation des usagers du port ;
Rassembler, analyser, valoriser et diffuser linformation dans divers
domaines portuaires ;

Traiter les rclamations dordre gnral et suivre le niveau de


satisfaction de la clientle ;
Dvelopper les actions marketing visant la promotion du port,
une meilleure attitude du personnel de contact et la
simplification des procdures et formalits.
Assurer la gestion du domaine public.
Cette Division comprend deux services cette Division comprend
deux services :
Le Service Accueil et Relations Publiques ;
Le Service Domaine Public.

Le service Accueil et Relation Publiques :


Ce service collecte et difuse les informations susceptibles
dintresser le client (procdures, tarifs, nouveaux services,
nouveaux quipements, statistiques portuaires...).
Il est responsable de ltablissement et la mise jour des fches
clients (chiffre daffaires, activits, raisons sociales...). En plus
de rpondre aux rclamations des clients, il rtablit partir
de celles-ci une synthse qui sert de base l tablissement
des indicateurs daide et damlioration des rapports ODEPclients. Outre son rle dans laccueil et lorientations des clients au
sein du port, ce service labore et suit des actions de marketing
(signalisation, taxiphone, affichage, brochures, badges et
effets vestimentaires, aide aux touristes et quipements de
navires...).
En collaboration avec les autres services uvre galement
pour la simplifcation des procdures et formalits exiges
des clients.
Enfn, il organise des visites et sminaires eu profit du personnel et
soccupe des participations de lofce aux foires locales et
nationales.
Le Service Domaine Public :
Ce service veille lapplication des orientations de la Direction
Gnrale en matire de valorisation du Domaine Public
portuaire.

Il assure la gestion des dossiers doccupation du Domaine


Public et foncier ayant trait :

linstruction des demandes ;


ltablissement des conventions doccupation temporaire ;
au suivi de la procdure de rgularisation ;
au suivi des recouvrements des redevances du domaine public,
au recollement des parcelles et identification des occupants.

le service prvisions

le service prvision a pour principales missions et tches :

assurer le contact permanent avec les compagnies maritimes et usagers du


port pour la collecte des informations sur les navires et leurs cargaisons.
organiser les moyens de rception et de traitement des informations
prvisionnelles et des documents navires, particulires pour chaque
navire ( colis lourds, produits dangereux...etc. ) ;
laborer le relev des marchandises ;
constituer le dossier complet des navires confirms laccostage et les
transmettre lentit charge de la gestion des escales.

le service gestion des escales

le service gestion des escales a pour principales missions et tches :


recueillir auprs des CPAs manutention et techniques les
informations ncessaires ltablissement des plans daccostage futurs
(tat de disponibilit des surfaces des stockage, tat du matriel...) ;
regrouper les dossiers des navires afecter aux CPAs ;
transmettre ltat global dafectation aux CPAs ainsi que les
dossiers complets affects chaque CPA ( manifeste, plan darrimage en
cale, fiches des produits remarquables...) ;

le service lamanage :
le service lamanage a pour principale missions :

fournir les prestations de lamanage aux navires faisant escale au


port
( arramage, dsamarrage, dhalage, changement de
poste).
assister les navires pendant les oprations daccostage,
dappareillage et de changement de poste.
assurer la continuit des services de lamanage de jour et de nuit.
assurer la veille et lcoute radio pour lexcution des ordres de
mouvements des navires.
assurer le remplacement des dfenses de quai dfectueuses
pour lensemble des quais commerciaux du port.

Le responsable de la division prvision des escales et trafic :


En plus des missions de la division fixes par la note de en plus des
missions de la division fixes par la note de rfrence, le responsable de
la division des escales et rfrence, le responsable de la division des
escales et trafic est tenu darbitrer les problmes daffectations des trafics
est tenu darbitrer les problmes daffectations des navires aux diffrents
CPA de manutention

Organigramme de la direction des ressources humaines :

Directions des
ressources
humaines et
affaires
Division
dveloppe
ment des
Ressources
Humaines.

Division
Recrutem
ent et
gestion
des
performa
nces

Division
administra
tive et
relation
sociales

Division
Actions
sociales

Section 2 : travaux de conception de tableau de bord


prospectif
Chapitre 1 : Etat des lieux et diagnostics
1)-Etat des lieux :
A. Systme dinformation :
Le tableau de bord Marsa Gestion est consultable sous forme dune page web prsentant
les diffrents indicateurs en respectant les principes cits ci-dessus. Lapplication MARSA
GESTION permet :
Suivi de ltat de gnration des tableaux de bord
Modification manuelle des donnes des tableaux de bord par le contrleur de gestion
port
Saisie / Consultation des prvisions

Comparaison ralisations / prvisions

Modification du paramtrage des tableaux de bord


Exportation des donnes sur Excel
Sauvegarde / tlchargement des rapports danalyse
Les bases de donnes de MARSA GESTION sont alimentes partir des sous-systmes
dinformation suivants :
PREST
TRAFIC
SYFCOM
HR ACCESS
PRIME DE RENDEMENT

APIPRO

B.Tableau de bord :
Les tableaux de bord constituent un support daide la dcision aux responsables
oprationnels et fonctionnels de Marsa Maroc permettant de mesurer la performance en

Restituant des indicateurs oprationnels et financiers, ncessaires au pilotage des


activits,
Analysant la performance des processus et des activits oprationnelles travers la
comparaison des ralisations par rapport aux objectifs fixs (eux-mmes directement
issus du processus de planification stratgique puis oprationnelle),
Identifiant les actions adquates pour lamlioration des indicateurs recenss afin
damliorer la performance globale.
Le Tableau de Bord de Marsa Maroc a t mis en place en respectant les grands principes
suivants :
Unicit du Tableau de Bord : Toutes les fonctions et tous les niveaux de dtails sont
regroups dans une seule production,

Arborescence des indicateurs : Permet un accs direct et rapide linformation avec le


choix du niveau de dtail en fonction du lecteur.
Homognit de linformation : Un Check automatique est ralis entre les diffrents
KPIs reprenant la mme information dans diffrentes fonctions.
Possibilit de Benchmarking : Comparaison entre les diffrents ports et possibilit de
transfert des Best Practices ,
Rfrence permanente lObjectif : Les KPIs sont en lien direct avec le Plan
Stratgique de Marsa Maroc et figurent dans les diffrents Projets dentits.

Les indicateurs de performance constituant le Tableau de Bord rpondent aux critres


suivants :
Cohrence avec les objectifs stratgiques : Existe-t-il une cohrence relle entre les
objectifs de la structure et les informations mesures par le biais de ces indicateurs de
mesure de performance ?
Comprhensible : Lindicateur et ce quil mesure sont-ils clairs et explicables ?
Mesurable : Peut-on quantifier dune manire ou dune autre linformation que lon
souhaite mesurer ?
Contrlable : Les rsultats fournis par lindicateur peuvent-ils tre contrls
aisment ?
Utilisable : Est-ce que linformation fournie par lindicateur permet de raliser une
action permettant damliorer la performance mesure ?
Crdible: Est-ce que linformation peut rsister la manipulation, ou la tentation de
piloter lindicateur plutt que ce quil mesure ?
Toutefois, il existe des donnes qui continuent tre saisies directement au niveau de
MARSA GESTION, savoir :
Nombre de rclamations

Dlai de traitement des rclamations


Suivi de la formation
Vols et sinistralit
Avant que les donnes ne soient intgres dans MARSA GESTION, lextraction des donnes
est gre par les contrleurs de gestion moyennant lapplication CTLGEST.

2)-Diagnostic :
A. Analyse externe :
Perception par lentreprise elle-mme :
Opportunits :
Dveloppement prvisionnel trs important dans un contexte de croissance forte et de
libralisation de lconomie
Nouveau quais et capacits portuaire futures
Deux faades maritimes : la majorit des transactions commerciales se fait par voie
maritime
La libralisation du transport maritime
Les profondes mutations ayant touch le secteur de la logistique maritime
Proximit des clients
Terminaux plus grands que ceux de SOMAPORT
Menaces
Ouverture de Tanger Med
Concurrence sur les nouveaux quais rformes portuaire
Introduction de SOMAPORT qui constitue une menace directe
Ncessit dun effort de restructuration et damlioration oprationnelle grandes
chelles
Diminution de lactivit des entreprises lexport et limport d la crise financire.

Perception par les acteurs externes de lentreprise :

Opportunits :
Ouverture conomique impliquant la hausse des changes internationaux
Possibilit damliorer lefficacit de la gestion portuaire par une meilleure
coopration avec dautres autorits portuaires
Nouvel accord de libre change avec les Etats Unis
Coopration accrue entre les composantes de la communaut portuaire
Secteur de la douane bien organise et efficace
Les menaces :
La non volution des textes juridiques rglementant le secteur portuaire
Environnement social instable menaant le march des ports
Introduction de la concurrence entre les ports par des concessions dues au priv
Concurrence du nouveau port de Tanger Med
Navires de plus en plus grands requirent une infrastructure adapte.

B. Analyse interne :
Perception par lentreprise elle-mme :
Force :
Prsence historique et longue expriences dans la gestion et lexploitation portuaire au
Maroc
Couverture gographique exhaustive des ports des royaumes
Expertises dveloppe en matire de manutention
Larges portefeuilles clients

Faiblesse
Image dtriore cause de la congestion du port de Casablanca
Culture dadministration publique
Absences dune orientation client
Cots levs par rapport la qualit de services
Absence dune force de vente approprie lentreprise

Perception par les acteurs externes de lentreprise :


Les forces :
Personnel expriment et polyvalent travers la formation ainsi que les stages de
formation offerts par Marsa Maroc aux employes.
Organisme respectant le maintien des infrastructures portuaires
Bon gestionnaire du domaine public
Amlioration continu des indications de gestion portuaires
Bon gestionnaire du domaine public
Respect total vis--vis des partenaires sociaux

Forte budgtisation destine mettre en place de nouveau programme


dinvestissement adapt la nouvelle exigence du transport international.
Large capacit de financement
Lcoute permanente des besoins des clients

Les faiblesses :
Organisation interne constituant parfois un frein la performance la productivit et
la comptitivit des ports.
Mode de gestion des ports qui est parfois remis en cause par ltat
Prsentation de gestion des ports par Marsa Maroc juge mdiocre par les intervenants
du secteur
Temps dattente lev des navires
Complexit des dispositions tarifaires.

Chapitre 2 : travaux de conception de TBP


1) Prsentation de la stratgie et la vision de Marsa
Maroc :
A. Stratgie :
Gnrer la substance financire ncessaire pour supporter le dveloppement de lentreprise de
ses employs et de rencontrer les exigences des clients en leur offrant une qualit de service
des cots contrls et le dveloppement du capital humain.

B. Vision :
Marsa Maroc vise tre un partenaire de rfrence intgr au Maroc offrant une qualit de
services suprieurs
Avec un rseau de transport moderne qui appuie le dveloppement social et la croissance
conomique dans la rgion
En gnral Marsa Maroc a trois piliers essentiels qui sont :
Tenir compte du prsent
Considrer lavenir
Systme de transport comptitif et durable

Exemple des stratgies adopts par Marsa Maroc


Plan stratgique de dveloppement : CAP 15
Dans un environnement des plus concurrentiels, Marsa Maroc a mis en uvre son projet de
dveloppement CAP 15 qui vise prenniser le dveloppement de la socit.
CAP15 dfinit les projets de dveloppement de la socit qui portent principalement sur
lobtention de nouvelles concessions dexploitation de terminaux portuaires, la diversification
dans les activits de logistique terrestre pour le trafic du conteneur et le dveloppement de
partenariats avec les industriels pour le traitement du trafic des vrac et des hydrocarbures.

Aussi parmi les plans stratgiques du projet la modernisation des activits existantes
surtout en ce qui concerne le traitement du trafic des vhicules et du conventionnel.
Ce plan a galement pour projet la consolidation des fondamentaux de la socit
travers la mise en place dune gestion ressources humaines adapte, la refonte et
lamlioration des procdures, la mise en place dun contrle de gestion efficace, la
communication, etc.
Le lancement du projet en 2009 a permis denregistrer des avances remarquables,
notamment pour le chantier contrle de gestion.

Le client au centre de la
stratgie
Le plan daction qui a port sur la rorganisation des structures des ports et la prise en
charge de la chaine de manutention a abouti une meilleure maitrise du processus de
production. En rsultat saffiche une nette amlioration de lactivit pour lanne 2009.
Dans une vision de personnalisation et de partenariat, Marsa Maroc cherche devenir
linterlocuteur de ses partenaires pour toutes les oprations de logistique portuaire par
loffre de service complmentaires et personnaliss.
Encore une stratgie de la socit dexploitation des ports, il sagit de simplifier
les procdures administratives au niveau des ports. Pour cela Marsa Maroc a
amnag des espaces clients organiss par type dopration et sous forme de guichet
unique .

Marsa
Maroc,
socit
citoyenne :
Marsa Maroc est engage dans la vie sportive par le sponsoring de clubs sportifs
ou de tournois organis par le Maroc sur lchelle nationale ou internationale.
Marsa Maroc est galement engage dans la promotion de la culture et des arts
marocains en apportant soutien divers vnements culturels, notamment des festivals et
des concerts.
Chaque anne, Marsa Maroc apporte son soutien lopration plages propres

en amliorant la scurit, le bien-tre et le confort des estivants Ain Diab extension


et ceci en quipant la plage en

quipements de sauvetage et de scurit, la

sensibilisation la protection de lenvironnement et lanimation pour enfants.