RAPPORT DE STAGE

À
MARSA MAROC
DU 09/06/14 AU 23/08/14

Assistant Contrôle de gestion

SOMMAIRE

Zakaria BOUNOUN 1 2014

REMERCIEMENT………………………………………………………………………….....3
INTRODUCTION………………………………………………………………………...…...4
LA REFORME PORTUAIRE…………………………………………………..……………..5
PROFIL DE L’ENTREPRISE………………………….……………………………………...6
FICHE DESCRIPTIVE DE L’ENTREPRISE…………………………………….…………...7
ORGANIGRAMME………………………..………………………………………………….8
DATES CLES…………………….……………………………………………………………9
ORGANE DE GESTION…………………..…………………………………………………10
PRINCIPES DE MARSA MAROC…………………………………………………..………
10
ORGANISATION ………...
………………………………………………………………….10
PRESENTAION DE DEPARTEMENT FINANCE ET
COMPTABILITE…………….........12
MISSIONS DU DEPARTEMENT FINANCE ET
COMPTABILITE……………………......12
BUDGET……………………………………………...……………………………………...
13
PROCEDURE D’ELABORATION DES BUDGETS D’EXPLOITATION ET
D’INVESTISSEMT…………………………………………………………………………..14
PROCEDURE DE SUIVI D’EXECUTION DES BUDGETS D’EXPLOITATION ET
D’INVESTISSEMENT……………………………………………………………………….17
MISSIONS CONFIEES LORS DU
STAGE………………………………………….............22
CONCLUSION……………………………………………………………………………….25

Zakaria BOUNOUN 2 2014

REMERCIEMENT

J’adresse mes remerciements les plus sincères à Mr LACHHAB, directeur

du Département Finance et Comptabilité, de m’avoir offrir la possibilité
d’effectuer mon stage, ainsi que pour ses directives et ses conseils constructifs.

Je tiens à remercier Mme MOUDEN, chef de division gestion comptable

et budgétaire pour sa disponibilité et ses conseils qui m’ont été très utiles pour
l’élaboration de ce rapport.

Je voudrais exprimer mes plus profonds remerciements à Mlle SELLAMI,

Mr MAROUANE et Mr ABDESAMIA, ainsi que tout le personnel du
Département Finance et Comptabilité pour leur soutien, leur compréhension et
leur précieuse collaboration et attention durant mon stage.

Que tous ceux qui m’ont aidé, de près ou de loin, trouvent ici l’expression
de mes meilleurs sentiments.

Zakaria BOUNOUN 3 2014

INTRODUCTION

De nos jours, les sociétés évoluent dans un contexte économique en

perpétuelle évolution. La concurrence, la mondialisation ainsi que les lois de
réglementations accrues sont considérées comme des risques majeurs d’une
entreprise et plus spécialement pour les sociétés qui opèrent dans une économie
mondialisée.

Etant doté d’une double façade maritime, Le Maroc occupe une position
géographique très avantageuse qui lui a permis de conclure des accords
d’échange avec le reste du monde, ainsi que d’installer plusieurs ports afin de
répondre aux besoins de l’un des piliers essentiels de son économie.

L’Etat a été le grand artisan des changements survenus, qu’il

s’agisse de la programmation, du financement, et de l’exécution des
investissements, ou encore de la fourniture des services portuaires. Les ports
marocains restent fortement ancrés dans l’économie publique.

Zakaria BOUNOUN 4 2014

LA REFORME PORTUAIRE
Dans un environnement économique marqué par la mondialisation du commerce
international, le Maroc a engagé un processus de mise à niveau de son économie nationale
afin de répondre aux exigences du développement interne et aux engagements découlant des
divers accords de libre-échange contractés par le Royaume avec ses partenaires économiques.
Ce projet, initié par le gouvernement et conduit par le ministère de l’Equipement et du
Transport, a marqué la fin du monopole de l’ODEP (Office D’Exploitation des Ports) et lancé
un esprit d’ouverture et de concurrence aux ports marocains.
Le projet de la réforme budgétaire avait pour objectif de rehausser le niveau de
compétitivité des ports marocains aux standards internationaux, doter le secteur portuaire d’un
cadre législatif et réglementaire adapté aux évolutions futures, adapter l’offre des services
portuaires à la demande du trafic, mettre à la disposition des opérateurs économiques et des
entreprises nationales des infrastructures et des équipements portuaires permettant
l’amélioration de leur propre compétitivité.

Il est à rappeler que la nouvelle loi, portant réforme du secteur portuaire, est entrée en
vigueur conformément aux délais légaux fixés par le législateur le 5 décembre 2006. La
disparition de l’ODEP, a donné lieu à la naissance à deux nouvelles entités, à savoir, l’Agence
Nationale des Ports (ANP), autorité portuaire chargée des prérogatives régaliennes de gestion
et de régulation des activités au sein des ports du Royaume et Société d’Exploitation des Ports
(SODEP), société en charge des activités commerciales concédées dans les dix ports.

Zakaria BOUNOUN 5 2014

 SODEP était créé par la loi 15-02 pour faire face aux changements de
l’environnement, c’est société à caractère commerciale. Le nom de marque (Marsa Maroc) a
été doté à sa création, le 1 er Décembre 2006, d’un statut de Société Anonyme. Avec ce
nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse de gestion lui permettant
une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.
Créée par la loi 15-02, la Société d’Exploitation des Ports est une société anonyme à
un directoire et à un conseil de surveillance. Elle est régie par la loi N° 17-95 sur les sociétés
anonymes et la loi 15-02 relative aux ports.

PROFIL DE L’ENTREPRISE
Marsa Maroc est le leader national de l’exploitation des terminaux portuaires au
Maroc. Il est présent dans les 9 ports du pays. L’entreprise offre des services de stockage et
de logistique portuaire, de manutention et des services aux navires.
Depuis sa création en 2006, Marsa Maroc s’est engagée dans un processus de
développement en phase avec l’évolution du secteur de la logistique au Maroc. En plus
d’offrir un service de qualité en priorité, de développer son capital humain et d’améliorer en
continu son parc d’équipements, Marsa Maroc projette de devenir un opérateur portuaire de
référence sur le plan régional.
Marsa Maroc, a pour mission principale, la gestion de l’ensemble des navires et des
marchandises transitant par les ports marocains. Depuis l’annonce de l’escale d’un navire et
jusqu’à la livraison de la marchandise à son propriétaire, Marsa Maroc assure plusieurs
services :
 Un service d’aide à la navigation (VTS au port de Casablanca et régions) ;
 Le pilotage, le remorquage, le lamanage et l’avitaillement des navires ;
 La manutention et l’entreposage des marchandises ;
 La mise en place d’un système d’information permanent ;
 La maintenance des infrastructures portuaires autre que les ouvrages extérieurs et
chenaux d’accès ;
 La gestion des cales de halage, des formes de radoub et des cales sèches ;
 La gestion des halles aux poissons de Mohammedia, Casablanca, Safi et Agadir
En plus, Marsa Maroc assure pour le compte de l’Etat et sous son contrôle, les
missions de police portuaire.

Zakaria BOUNOUN 6 2014

FICHE DESCRIPTIVE DE L’ENTREPRISE

Raison sociale Société d’exploitation des ports

Nom de marque Marsa Maroc

Statut Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance

Siège social 175, Boulevard Zerktouni – Casablanca - MAROC

Secteur d’activité Exploitation et gestion des ports du Maroc

Capital social 733 956 000 DH

Chiffre d’affaires * 1 990 millions de DH

Effectif * 2 279 collaborateurs

Trafic global * 35,9 millions de tonnes

(*) Réalisations à fin 2012.

Zakaria BOUNOUN 7 2014

ORGANIGRAMME
Marsa Maroc est une société anonyme, elle est gérée par un Directoire qui approuve
ses grandes orientations stratégiques. Il siège dans le directoire cinq membres qui représentent
le ministère de l’Equipement et du Transport, le ministère des Finances et de la Privatisation,
le Fonds Hassan 2.
Le Directoire, constitue l’organe de surveillance et de gestion de la société. Il y
investit donc de larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique,
financier ou social.

Président du Directoire

Directeur d’Exploitation

Département des Achats

Division Freight Forwarding
Département Commercial
Div sécurité, sûreté, environnement
Département Systèmes d’Information
Division juridique
Département Finances et Comptabilité
Division Contrôle de Gestion
Département Ressources Humaines
Département Trafics Polyvalents
Département Trafic à Conteneurs

Département Infrastructures Département Equipement

Département Terminal Voiturier

Zakaria BOUNOUN 8 2014

DATES CLES

2006 - Création de la société

Marsa Maroc a vu le jour en décembre 2006 dans le cadre de la loi 15/02 sur la
réforme portuaire portant création à partir de l’ex ODEP, de l’Agence Nationale des Ports et
de la Société d’Exploitation des Ports.
Dans le cadre de ce nouveau changement du secteur portuaire, l’Agence Nationale des Ports a
été déléguée des missions d’autorité et de régulation du secteur portuaire, et la Société
d’Exploitation des Ports des missions commerciales au sein des terminaux portuaires qui lui
ont été concédés.
2007 - Création du nom de marque « Marsa Maroc »
Depuis 2007, la Société d’Exploitation des Ports est devenue Marsa Maroc qui fait
également office de logotype de la société. Le nom de marque « Marsa Maroc » véhicule le
métier de la société puisque marsa en arabe signifie port, ainsi que son caractère national qui
est présente dans les ports de commerce les plus importants du Royaume.

2008 - Développement : Mise en œuvre du plan stratégique cap 15

Le plan stratégique développé et mis en œuvre par Marsa Maroc en 2008 est articulé
autour d’un ensemble d’axes :
 Axes de croissance : Développement du business stratégique du conteneur à travers
l’obtention de nouvelles concessions de terminaux à conteneurs, l’amélioration de la
qualité de service, la performance opérationnelle des installations actuelles, la
croissance de partenariats avec des industriels dans le vrac et les hydrocarbures autour
du complexe Jorf Lasfar/Safi.
 Axe d’amélioration : Amélioration de la qualité de service pour les car-rriers
(transporteurs de véhicules) et pour le conventionnel à travers le partenariat, ainsi que
le lancement de chantiers transversaux portant sur la mise à niveau des fonctions
supports de l’entreprise notamment le développement de la gestion des ressources
humaines, la mise en place d’un système de contrôle de gestion, l’amélioration des
procédures de gestion …
2009 – Obtention de la concession d’exploitation du terminal à conteneurs 4 du port de
Tanger Med 2

Zakaria BOUNOUN 9 2014

ORGANE DE GESTION
La gestion de la société est dirigée par trois principaux acteurs :
 Le conseil d’administration : Il comporte les représentants du personnel, les usagers
portuaires et les différents départements ministériels ;

 Le comité de direction : Il veille à l’exécution des décisions du conseil

d’administration ;

 Les comités techniques : Ils sont institués au niveau de chaque port où tiennent leurs
réunions au moins quatre fois par an. Ils sont consultés par des opérateurs portuaires
sur les activités entrant dans le cadre des missions de Marsa Maroc.

PRINCIPES DE MARSA MAROC

Afin de contribuer pleinement au développement économique régional et national, de
promouvoir les échanges commerciaux avec le reste du monde et de servir au mieux les
usagers de port, l’organisation de Marsa Maroc respecte les principes suivants :
 Une organisation décentralisée ;
 Un parage clair des responsabilités ;
 Une courte ligne hiérarchique ;
 Un rapprochement entre la décision et l’action ;
 Des relations internes de type clients-fournisseurs.

ORGANISATION
L’organisation de Marsa Maroc est divisée en deux grands pôles :
 Une direction générale, qui définit les stratégies et les politiques, consolide les actions
et les résultats et arbitre les évolutions et les responsabilités ;
 Des directions d’exploitation portuaire, chargées de la gestion opérationnelle de
l’exploitation portuaire. Ces direction sont au nombre de 9 à savoir :
 Direction d’exploitation des ports de NADOR
 Direction d’exploitation des ports de TANGER
 Direction d’exploitation des ports de KENITRA
 Direction d’exploitation des ports de MOHAMMEDIA
 Direction d’exploitation des ports de CASABLANCA
 Direction d’exploitation des ports de JORF LASFAR
 Direction d’exploitation des ports de SAFI
 Direction d’exploitation des ports d’AGADIR
 Direction d’exploitation des ports de LAAYOUNE

Zakaria BOUNOUN 10 2014

 Marsa Maroc – Direction Générale

Direction d’Exploitation aux Ports

Nador Casablanca Agadir

Tanger Jorf Lasfar Laâyoune

Mohammedia Safi Kénitra

De façon symétrique, chacun de ces directions d’exploitations des ports est composée :
 D’un ensemble de centres de production autonomes (CPAS) chargé de la gestion
opérationnelle et structurelle en centres de contribution, ils sont fondés sur l’exercice
d’un métier spécifique et supposent la mobilisation de compétences spécialisées ;
 D’un ensemble de services fonctionnels qui apportent aux CPAS, une aide
administrative nécessaire et coordonnent par spécialités les actions des CPAS.

Zakaria BOUNOUN 11 2014

 PRESENTATION DU DEPARTEMENT FINANCE ET
COMPTABILITE

Département Finances et
Comptabilité

Division Gestion Division Gestion

Division Analytique
Financière Comptable et Budgétaire

Service Service Gestion Service Gestion

Service Financier
Recouvrement Comptable et Fiscal Budgétaire

MISSIONS DU DEPARTEMENT FINANCES & COMPTABILITE

Le DFC est une entité décentralisée qui vise à élaborer une organisation financière et
comptable, qui est nécessaire pour l’élaboration d’informations fiables au niveau de la DEPC.
L’organisation du DFC s’appuie sur des outils de gestion clairement définis à savoir :
 Un système de comptabilité générale harmonisée ;
 Un budget détaillé par port, par type d’activité et par centre ;
 Un contrôle budgétaire opérationnel ;
 Une fonction d’audit financier et comptable ;
 Un tableau de bord

Zakaria BOUNOUN 12 2014

 Au niveau de cette organisation financière, on trouve des fonctions
centralisées et d’autres exercées par les ports dont la DEPC.
A cet effet, les fonctions centralisées sont :
 Une politique fiscale et comptable : L’importance de l’harmonisation des
procédures comptables et fiscales est vitale pour la cohérence des informations
et pour la signification des résultats. Cette harmonisation doit impérativement
être complétée par l’audit interne et externe des comptes ;
 L’allocation et le contrôle de l’emploi des ressources financières entre les DEP
est une décision centrale importante basée sur une vision globale et sur les
plans d’actions et les objectifs assignés à chaque entité. Cette répartition des
ressources financières doit être soigneusement étudiée en fonction de la
stratégie de l’offre. Par ailleurs, elle doit s’accompagner d’un contrôle
minutieux des réalisations par rapport aux objectifs ;
 Le financement et la politique d’endettement qui satisfont le besoin en
investissement et le besoin en fonds de roulement ;
 La gestion de la trésorerie.
Les fonctions centralisées, sont toutes les fonctions relevant de l’activité courante et
exercée au niveau des ports et en l’occurrence la DEPC.

BUDGET
Le budget consiste à produire une vision chiffrée de l’avenir. En général, c’est le fruit de
l’échange entre la direction générale, la direction financière et les directions opérationnelles.
En plus, le budget doit traduire les orientations stratégiques de l’entreprise, tout en lui
fournissant des outils de pilotage efficaces.
La gestion budgétaire est un ensemble de prévisions des dépenses et des recettes
présumées qu’une personne aura à encaisser pendant une période donnée. Elle englobe trois
concepts :
 La prévision : Elle se base sur des données historiques pour fournir un état global
du budget dans le futur. Elle prend en considération tous les facteurs (quantité et
prix de produits à vendre, coût des matières premières, …
 La budgétisation : C’est une estimation sur ce dont l’entreprise aura besoin en
termes monétaires pour réaliser son travail.
 Le contrôle budgétaire : C’est une étape qui permet de comparer régulièrement les
recettes et les dépenses réelles par rapport aux recettes et dépenses budgétés. Il
faut aussi préparer un rapport d’analyse des écarts pour contrôler, à l’aide d’un
tableau de bord, les réalisations et les prévisions.

Zakaria BOUNOUN 13 2014

 PROCEDURE D’ELABORATION DES BUDGETS
D’EXPLOITATION ET D’INVESTISSEMENT
1. ELABORATION ET DIFFUSION DE LA NOTE D’ORIENTATION
STRATEGIQUE
Cette note a pour objet de rappeler et/ou de fixer les axes stratégiques de la société, ainsi
que l’invitation des directions à procéder à l’actualisation de leurs projets d’entités en
cohérence avec le pan stratégique de Marsa Maroc. Cette note est diffusée à toutes les DEPs
et Directions Centrales de Marsa Maroc.
2. ELABORATION ET DIFFUSION DE LA NOTE DE CADRAGE
BUDGETAIRE
Cette étape vise à définir les principes et règles à respecter lors de la préparation des
budgets, et de fixer le planning général du cycle de la préparation budgétaire. Elle est diffusée
à routes les DEPs et Directions Centrales de Marsa Maroc.
3. ELABORATION DU PROJET D’ENTITE ET DU PLANING DE LA
PREPARATION DU BUDGET
Traduction des orientations stratégiques de Marsa Maroc en projet d’entité et ce en
concertation avec les entités opérationnelles et/ou fonctionnelles de la Direction. Cette étape
invite à préparer les plans d’actions compte tenu des objectifs arrêtés dans le cadre du projet
d’entité servant de base pour l’élaboration des budgets, ainsi que de fixer les délais de
validation des plans d’actions et des budgets de chacune des entités.

4. ELABORATION DES PROJETS DE BUDGET

Formulation des besoins selon les directives du budget d’exploitation (Chiffre d’affaires et
Charges d’exploitation) et du programme d’investissement (Equipements, Infrastructures et
Etudes) et ce conformément au projet d’entité et au plan d’actions qui en découle.
5. EXAMEN DU PROJET D’ENTITE, DES PLANS D’ACTIONS ET
CONSOLIDATION DES PROJETS DE BUDGET
 Examen du projet d’entité et des plans d’actions
Consolidation des plans d’actions des différentes entités, vérification de l’adéquation
des plans d’actions avec le projet d’entité de la DEP / DC, et identification de l’existence des
opérations des plans d’actions au niveau des prévisions budgétaires.
 Examen et consolidation des projets de budget
L’analyse des prévisions par rapport aux réalisations de l’exercice antérieur, du niveau des
prévisions du chiffre d’affaires par rapport aux charges, dans une perspective de maintenir
l’équilibre financier, et l’opportunité et la rentabilité des projets d’investissements.
Effectuation des réajustements des propositions budgétaires en concertation avec les entités
concernées.

Zakaria BOUNOUN 14 2014

 6. VALIDATION ET COMMUNICATION DES PROJETS DES BUDGETS
CONSOLIDES
Validation des projets des budgets d’exploitation et d’investissement consolidés des
entités opérationnelles et/ou fonctionnelles, et communication à la direction financière pour
examen et analyse des éléments suivants :
 Etats relatifs à la préparation budgétaire de l’exercice N+1
 Etats complémentaires (rapports des indicateurs, parc des véhicules ...)

7. EXAMEN DES PROJETS DES BUDGETS PAR LA COMMISSION

BUDGETAIRE
Examen des projets d’entités, des plans d’actions et des projets des budgets présentés par
les DEPs et par les Directions Centrales de La Direction Générale. Proposition des
réajustements nécessaires à opérer sur les budgets proposés DEP et DG. Et ce conformément
aux recommandations et décisions prises lors des réunions de la commission budgétaire.

8. CONSOLIDATION DU BUDGET D’EXPLOITATION ET

D’INVESTISSEMENT DE MARSA MAROC
Présentation à la validation des budgets par le Directoire, un rapport présentant une
analyse détaillée et dûment argumentée de l’ensemble des prévisions budgétaires, des
équilibres financiers, et des hypothèses retenues …

9. VALIDATION DU BUDGET PAR LE DIRECTOIRE

Validation, après examen, des projets d’entités, des plans d’actions, des budgets
d’exploitation et d’investissement consolidés de Marsa Maroc.

10. PRESENTATION DU BUDGET POUR VALIDATION PAR LA DEPP

Présentation pour examen et pré-validation le rapport de présentation des budgets
d’exploitation et d’investissement de Marsa Maroc, comprenant l’ensemble des états listés au
niveau de l’étape 6.

Zakaria BOUNOUN 15 2014

 11. APPROBATION DU BUDGET PAR LE CONSEIL DE SURVEILLANCE
Approbation des budgets d’exploitation et d’investissement consolidés de Marsa Maroc.

12. DIFFUSION DES BUDGETS APPROUVES DE MARSA MAROC

Envoie, aux Directions d’Exploitation aux Ports et aux Directions Centrales, une copie des
budgets visés par la D.E.P.P. et ce afin d’assurer un suivi régulier de leur exécution.

13. ACTUALISATION DES BUDGETS APPROUVES PAR MARSA MAROC

Elaboration du premier forecast (4+8) qui constitue une première étape pour actualiser les
prévisions budgétaires arrêtés au titre du budget de l’année en cours, et du deuxième forecast
(8+4) qui intègre un point annuel global sur l’état de réalisation du plan d’actions de l’année
qui se termine.

Zakaria BOUNOUN 16 2014

 PROCEDURE DE SUIVI D’EXECUTION DES BUDGETS
D’EXPLOITATION ET D’INVESTISSEMENT

1. EXPRESSION DU BESOIN
En cas de besoin exprimé pour l’achat de fournitures, prestations de services ou travaux,
l’entité demandeur procède à l’établissement d’un Bon de Commande Interne (BCI) au niveau
du système APIPRO, comportant l’objet de la commande (la nature, les quantités, les
références …). L’entité demandeur consulte le cahier des charges et transmis à l’entité Achats
qui après examen et contrôle en transmet, une copie, à l’entité budget.

2. AVIS BUDGETAIRE
L’entité budget fait un avis budgétaire avant l’ouverture des plis ou la préparation de la
commande externe (cas des prestations non assujetties à la concurrence). A la réception des
documents suivants (Bon de Commande interne (BCI), Cahier de prescriptions spéciales
(CPS), règlement de la consultation, Rubrique budgétaire de la prestation), l’entité budget
vérifie si l’opération de la dépense est prévue au niveau du plan d’actions de l’entité
demandeur et au niveau de son budget et prépare également une note comportant les
remarques sur les volets budgétaires, fiscale et finance à adresser à ‘entité achat au plus tard 8
jours à compter de la date de réception de la CPS, cette dernière présente l’ensemble du
dossier de la commande (y compris la note justificative des opérations non prévues) à
l’approbation du DEP et ce avant la passation de la commande externe.

3. ACCORD DU DEP POUR LE LANCEMENT DE L’OPERATION

Après la réception de la commande envoyée par l’entité achats, le directeur de
l’Exploitation au Port donne l’accord pour le lancement de l’opération. Le directeur vérifie le
fond de l’opération proposée au cas où celle-ci n’est pas budgétisée et marque également son
accord ou rejette l’opération.

4. VERIFICATION DE L’IMPUTATION BUDGETAIRE ET LA

DISPONIBILITE DU CREDIT
Dès la réception du bon de commande externe (BCE) ou marché pour engagement
budgétaire, l’entité budget vérifie l’imputation budgétaire et la disponibilité du crédit au
niveau de chaque rubrique.

Zakaria BOUNOUN 17 2014

 5. Vérification de la régularisation du dépassement au niveau de la DEP
En 3 phases, l’entité (DEP) vérifie le dépassement budgétaire qui est inférieur ou égal à 10
% au niveau d’une rubrique budgétaire :
 Etude de la possibilité d’effectuer un virement au profit de la rubrique en
dépassement et ce à l’intérieur du même article, soit à partir du budget propre à
l’entité concernée par le dépassement, ou en sollicitant l’accord des autres entités
affichant un disponible au niveau des rubriques de l’article budgétaire en
question ;
 Préparation d’une décision de virement à laquelle il faut joindre l’ensemble des
pièces justificatives, et qui est à faire signer par le DEP ;
 Après signature à la décision par le DEP, il y’a recours à l’engagement effectif de
la dépense et à la régularisation du dépassement budgétaire relevé suite à la mise à
jour des crédits budgétaires des rubriques objet de la décision de virement en
question.
Par ailleurs, des copies de ces décisions de virements budgétaires dûment signées et
portant un numéro d’ordre chronologique attribué par la Division Contrôle Budgétaire,
doivent parvenir à cette dernière pour information et suivi d’exécution.

6. DEMANDE DE VIREMENT BUDGETAIRE

Cette étape concerne le budget des Directions Centrales ou quand le dépassement
budgétaire est supérieur à 10 % au niveau d’une rubrique budgétaire d’une DEP. Cette
demande est faite per le DEP ou le Directeur Central concerné en adressant, à la direction
financière, une demande de virement signée par le DEP ou le Directeur Central concerné,
présentant tous les éléments de motivation et de justification nécessaires.

7. ETABLISSEMENT DE LA DECISION DE VIREMENT BUDGETAIRE

Lors de la réception des demandes de virement du DEP ou du Directeur Central concerné.
La Division Contrôle Budgétaire établit la décision de virement budgétaire. Cette opération
nécessite l’analyse des demandes de virement reçues et la préparation, après contrôle
concluant, la décision de virement correspondante, envisageant d’opérer soit :
 Par virement inter-rubriques à l’intérieur du budget de la DEP ou DG : et ce à partir
des rubriques budgétaires proposées au niveau de la demande de virement
communiquée ;
 Ou par un virement entre ports : en cas de manque ou d’insuffisance budgétaire, ne
permettant pas de satisfaire la demande de l’entité concernée (DEP ou DG), les autres
entités (DEP ou DG) pourraient être sollicitées par la DCB pour opérer un virement
sur leur budget en fonction des disponibilités budgétaires dont ils disposent.

Zakaria BOUNOUN 18 2014

 8. VALIDATION
Après la réception de la décision de virement budgétaire, le Directeur Financier procède à
la validation de la décision de virement établie et ce après contrôle des pièces justificatives
constituant le dossier de remaniement budgétaire correspondant.

9. APPROBATION
Le président du Directoire approuve la décision de virement budgétaire, dès sa réception,
validée par le Directeur Financier, en approuvant par signature, la décision de virement
établie.

10. DIFFUSION DE LA DECISION DE VIREMENT

Après la réception de la décision de virement budgétaire approuvée par le Président,
l’entité budgétaire (DCB/DCG/DF) communique les décisions de virement budgétaire
approuvées, aux entités concernées pour exécution et régularisation des dépassements
budgétaires.
NB :
 Etant donné que la nomenclature budgétaire du budget d’exploitation a été modifiée
suite à la création de sous rubriques, les dépassements des crédits autorisés au niveau
de ces dernières n’engendrant pas de dépassements au niveau de la rubrique
budgétaire concernée, ne font pas l’objet de demandes de virement pour régularisation.
Tout écart constaté par rapport aux prévisions doit être justifié et remonté à la
Direction Financière.
 Allocation de budget modificatif : en cas de dépassement suite à une augmentation ou
une baisse exceptionnelle non prévue du volume d’activité du port, ou pour les besoins
d’engagement d’une nouvelle opération générant une valeur ajoutée et une rentabilité
importante par rapport aux prévisions. Un budget modificatif est alors élaboré et doit
être adopté conformément aux procédures en vigueur, notamment son approbation par
le Directoire, le Conseil de Surveillance et le Ministre de l’Economie et des Finances.

11. VISA BON DE COMMANDE EXTERNE OU DU MARCHE

Le visa Bon de Commande (B.C) est fait à la réception du Bon de Commande Externe
(B.C.E) ou du marché et du fond de dossier correspondant pour visa accompagné de l’avis
budgétaire de l’entité budget, par une personne habilitée et cela en visant, par sa signature, les
BCE, les marchés et les conventions.

Zakaria BOUNOUN 19 2014

 12. ENGAGEMENTS DE DEPENSES D’EXPLOITATION ET
D’INVESTISSEMENT
Ces engagements sont réalisés par l’entité budget (DEP) et le service financier (DF), après
signature du bon de commande externe (BCE) ou marché, en imputant par centre déclencheur
au niveau de l’application de base, les montants des dépenses hors TVA récupérables aux
rubriques budgétaires correspondantes comme suit :
 Pour les BCE : à raison du montant HT total du BCE
 Pour les marchés fermes : à raison du montant HT total indiqué au niveau de la
fiche d’engagement ou de l’ordre d’engagement
 Pour les marchés cadres et les conventions couvrant plusieurs exercices : leur
engagement est à opérer sur la base de ce qui suit :

- 1 ère année du marché cadre ou de la convention l’engagement se fait sur

la base de la fiche d’engagement et de l’ordre d’engagement annuel
précisant le montant maximal ;
- Au-delà de la 1 ère année du marché cadre ou de la convention :
l’engagement se fait uniquement sur la base d’un ordre d’engagement
annuel qui peut excéder le montant maximal du marché ou de la
convention.

Le montant engagé du marché cadre ou de la convention, doit faire l’objet d’un

suivi rigoureux par attachement des décomptes au fur et à mesure de leur réception. A
ce titre deux cas de régularisation sont envisageables, soit :
- A la baisse : si le montant annuel engagé est supérieur au cumul des
décomptes provisoires et définitifs reçus, un ordre de désengagement du
reliquat est à prévoir ;
- A la hausse : si le montant annuel est inférieur au cumul des décomptes
reçus, un ordre d’engagement complémentaire est à prévoir et ce à
concurrence du montant maximal du marché.

 Pour les charges à payer : Les charges d’abonnement ou les charges ne faisant pas
l’objet de B.C ou marchés sont à engager selon la périodicité retenue pour le
provisionnement comptable de ces charges. Le montant engagé est à régulariser dès
réception des factures ou des décisions de comptabilisation correspondantes.
Les charges à payer concernant notamment les achats d’eau et d’électricité, les
redevances de concession et d’occupation du domaine public, les primes
d’assurances, les frais de télécommunication, les impôts et taxes, la taxe de
formation professionnelle …
Par ailleurs, il y’a lieu de signaler que l’engagement des éléments de la masse
salariale est généré directement et automatiquement sur l’application de base via le
système HR ACCESS.

Zakaria BOUNOUN 20 2014

 Les copies nécessaires approuvées (souche du BCE, décision de comptabilisation,
avis budgétaire, fiche d’engagement et page des signataires pour les marchés) sont archivées
au niveau du SCB (cas DG/DEPC) ou DFCCB (cas autres DEP) pour suivi.
NB : Le fait générateur de l’engagement du BCE ou marché au niveau du budget de l’exercice
N, est :
- Courant l’exercice : la signature du marché par le DEO (cas DEP), et par le président
du Directoire (cas Directions Centrales)
- En fin d’exercice : l’adjudication du BCE ou marché avant le 31/12/N.

Zakaria BOUNOUN 21 2014

Missions confiées lors du stage :
1) Elaboration du tableau de bord
Un tableau de bord de gestion est un système d’information permettant de connaître
les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme, et faciliter
l’exercice des responsabilités.
Le tableau de bord de gestion se différencie nettement d’un système d’information du
moment que ce dernier correspond à une base de données qui regroupe toutes les informations
de gestion, alors que le premier reprend et réorganise uniquement les informations pertinentes
de ce système.
Un tableau de bord de gestion se compose normalement de deux éléments de deux
éléments :
- Un système de pilotage : Il permet au responsable de trouver les éléments dont il a
besoin pour guider son action en cours. Il forme un monitoring permanent pour
maîtriser le déroulement des activités et l’évolution de la situation.
- Le système de reporting : Il fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des
actions accomplies. Il sert à remonter les informations nécessaires à l’évaluation des
performances des centres de décision ; C’est un outil de contrôle à posteriori des
responsabilités déléguées.
Tout d’abord, la mission commence par lire les données de base (le chiffre d’affaires,
les charges d’exploitation, les produits à recevoir, les charges à payer, …) qui sont
souvent peu significatives si on ne les approche pas à d’autres données. Le meilleur
moyen est de suivre ces différentes données en parallèle ou de les synthétiser sous forme
de ratios. Les principaux indicateurs utilisés sont : (Répartition du chiffre d’affaires et des
charges par rubrique, écarts constatés entre les réalisations de l’année N et de l’année N-1,
évolution des créances clients, situation des emprunts, …)
Ensuite, les tableaux de bord peuvent être enrichis par des représentations
graphiques. Il convient toutefois de ne pas surcharger la représentation en multipliant le
nombre de courbes ou de barres sur un même graphique.
Et après, les commentaires doivent apporter une valeur ajoutée par rapport aux chiffres
et aux graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord.

Zakaria BOUNOUN 22 2014

 2) Engagement budgétaire
Dès la réception du Bon de Commande Externe (BCE) ou marché, j’aide le
responsable de l’entité budget en vérifiant l’imputation du budget et la disponibilité du crédit
au niveau de la rubrique correspondante.
La première étape correspond à la vérification de la fiche d’engagement du marché et
du fond de dossier correspondant (procès-verbal, cahier des prescriptions spéciales, règlement
de consultation, acte d’engagement, bordereau de prix, … et tout autre document joint suivant
le mode de passation de commande).
La deuxième étape consiste en la vérification de l’exactitude des calculs
arithmétiques, de l’imputation budgétaire de la commande et de la disponibilité de la dotation
budgétaire au niveau de la rubrique d’imputation en question.
La troisième et dernière étape permet de parapher le BCE, en y opposant la mention «
crédit disponible», ou en visant la fiche d’engagement du marché après l’avoir complété par
les informations budgétaires nécessaires (crédit budgétaire, engagement antérieurs, disponible
budgétaire, date d’engagement …).

3) Elaboration de la situation quotidienne de la trésorerie

La situation de la trésorerie est établie quotidiennement au niveau de la DEPC
(Direction d’Exploitation au Port de Casablanca) en suivant certaines étapes :
- Une récapitulation de la situation de tous les comptes bancaires et caisses ;
- La situation de la dette fournisseurs ;
- Une prévision mensuelle arrêtée des réalisations de trésorerie ;
- L’enregistrement de l’ensemble des mouvements débiteurs et créditeurs pour
chaque compte bancaire ;
- L’enregistrement des montants de factures émises, et des règlements clients ;
Le calcul du solde final de la trésorerie est effectué par deux méthodes différentes pour
s’assurer de son exactitude :
1ère méthode :

Trésorerie = Solde de trésorerie de la veille + encaissements du jour – décaissements du jour

2ème méthode :

Trésorerie = Total soldes des différentes banques + saisie arrêt

Zakaria BOUNOUN 23 2014

 4) Traitement des dossiers amiables
Pendant cette tâche, j’ai pu contrôler le numéro de connaissement, le numéro et la
marque du navire, ainsi que le numéro de conteneur. Ensuite, j’ai comparé l’ensemble des
éléments contrôlés de la version papier avec ceux de la version électronique.

Zakaria BOUNOUN 24 2014

Conclusion :

La modernisation des marchés, l’interdépendance des économies, la

mondialisation des relations économiques qui caractérisent le système
d’économie mondiale ont provoqué une intensification de la concurrence
internationale entre les entreprises, les secteurs et les nations.

Dans le contexte actuel de crise et de pression des taux d’intérêts, les charges
financières représentent pour les entreprises un poste de plus en plus lourd qu’il
convient désormais de le maîtriser afin de réduire les coûts.

La gestion budgétaire est un domaine très critique dans la gestion des

organisations qui influence l’efficacité de l’entreprise. Cela tente de contribuer à
la rationalisation d’une activité jusqu’ici exposée à des principes irrationnels et
lourds de conséquences, notamment sur le plan des frais financiers. Le système
normalisé et optimalisé de la gestion va permettre aux entreprises de minimiser
les coûts et de maximiser les produits financiers.

La gestion budgétaire montre particulièrement l’effort en termes

d’élaboration et de suivi d’exécution pour optimiser la gestion financière. Cela
doit porter essentiellement sur les points où des lacunes de nature technique qui
persistent encore.

Finalement, la réussite de l’activité de toute société repose principalement sur

la maitrise des entrées et sorties en flux financiers et également sur la gestion
rationnelle du budget.

Zakaria BOUNOUN 25 2014