Raport de Stage-1

UNIVERSITE HASSAN 1ER SODEP
MANAGEMENT FINANCE DEPC
SOMMAIRE
SOMMAIRE.................................................................................................................................- 1 -
REMERCIEMENT....................................................................................................................- 3 -
INTRODUCTION...................................................................................................................- 4 -
PREMIERE PARTIE : APERÇU SUR LA SODEP................................................................- 7 -
A- GENERALITES SUR LA SODEP :.....................................................................................- 8 -
I- CREATION :.................................................................................................................- 8 -
II- DIVERSITE DES ACTIVITES DE LA SODEP :........................................................- 8 -
III- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES :.................................................................- 9 -
IV- LA SODEP EN CHIFFRES :.......................................................................................- 10 -
V- ORGANISATION DE LA SODEP.............................................................................- 11 -
B- APERÇU SUR LA DIRECTION D'EXPLOITATION AU PORT DE CASABLANCA :. .-
13 -
I- L’ORGANIGRAMME DE LA SODEP/DEPC...............................................................- 14 -
DEUXIEME PARTIE : LA FONTION FINANCE & COMPTABILITE...........................- 15 -
A- DIVISION GESTION COMPTABLE, BUDGETAIRE ET ANALYTIQUE (DGCBA) :. .-
16 -
I- SERVICE GESTION COMPTABLE ET ANALYTIQUE (SGCA) :............................- 17 -
1. La comptabilité générale :...........................................................................................- 17 -
2. La comptabilité clients :...............................................................................................- 17 -
3. La comptabilité fournisseurs :.....................................................................................- 17 -
4. La comptabilité banque et caisse :...............................................................................- 18 -
5. Déclaration de la TVA :...............................................................................................- 18 -
6. Gestion de la paie et pensions retraités :.....................................................................- 18 -
II- LE SERVICE CONTROLE BUDGETAIRE :............................................................- 18 -
B- LA DIVISION GESTION FINANCIERE (DGF) :...........................................................- 18 -
I- LE SERVICE RECOUVREMENT :...............................................................................- 19 -
1. Les attributions :..........................................................................................................- 19 -
2. Les types de client de la DEPC :..................................................................................- 19 -
II- LE SERVICE FINANCIER :.......................................................................................- 20 -
1. Le règlement des fournisseurs :...................................................................................- 21 -
1.1) Les types de marchés passés à la DEPC :............................................................- 21 -
2. La gestion de trésorerie :.............................................................................................- 22 -
3. Les prévisions de trésorerie :.......................................................................................- 22 -
TROISIEME PARTIE : SYSTEME DE GESTION DE LA TRESORERIE A LA DEPC- 23 -
A- L'IMPORTANCE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE:
......................................................................................................................................................- 25 -
B- LA GESTION COMPTABLE DE LA TRESORERIE:...................................................- 26 -
I- PRESENTATION DES PRINCIPAUX INSTRUMENTS FINANCIERS :...................- 27 -
1. Le circuit des flux financiers :......................................................................................- 28 -
1.1. La procédure d’encaissement :.............................................................................- 28 -
1.2. La procédure de décaissements :.........................................................................- 28 -
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2. Les conditions bancaires :..........................................................................................- 29 -
2.1. Les jours en valeurs :................................................................................................- 29 -
2.2. L’heure de caisse :.....................................................................................................- 30 -
2.3. Les échelles des intérêts :.....................................................................................- 31 -
3. Les placements bancaires :..........................................................................................- 32 -
II- LES PREVISIONS ANNUELLES DE LA TRESORERIE :......................................- 33 -
1. Le budget de fonctionnement :.....................................................................................- 33 -
2. Le plan d’investissement :............................................................................................- 33 -
3. Les virements de la Direction Générale (DG) :...........................................................- 33 -
4. Détails des marchés investissements en cours :...........................................................- 34 -
III- LA TRESORERIE QUOTIDIENNE DE LA DEPC :.................................................- 34 -
1. Situation de trésorerie quotidienne :...........................................................................- 34 -
1.1. L’état des prévisions quotidiennes :.....................................................................- 35 -
1.2. L’état des réalisations fin du mois :.....................................................................- 35 -
IV- RAPPROCHEMENT DES OPERATIONS BANCAIRES :.......................................- 36 -
1. Le dernier solde de l’extrait de compte :.....................................................................- 36 -
2. Le solde comptable de la DEPC :................................................................................- 36 -
3. Le suivi en valeur :.......................................................................................................- 37 -
CONCLUSION...........................................................................................................................- 38 -
ANNEXES...................................................................................................................................- 39 -
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REMERCIEMENT
Au terme de ce travail, je remercie le directeur du Département

Financier et comptable Mr Driss LACHHAB de m’avoir accordé le
privilège de faire mon stage de fin d’étude au sein de son département.
Durant la période de mon stage à La Société D’Exploitation des

Ports, j’ai pu accueillir une expérience très importante dans le monde de
travail.
Je crois sans doute qu’un tel résultat ne serait obtenu et qu’un

travail fructueux serait loin d’être réalisé sans la sympathie et
l’assistance du personnel de SODEP.
Il m’est agréable de porter mes vifs remerciements à tout le

personnel de SODEP, et plus particulièrement à Mr Azeddine MENNI
Chef du service financier pour son soutien et son aide.
Je profite aussi de cette occasion pour remercier mes professeurs à

la faculté des sciences économiques à l’Université HASSAN 1er de Settat
pour leurs efforts effectués pour nous mieux former.
Mes remerciements sont vivement exprimés enfin à ceux qui ont

participé de près ou de loin au bon déroulement de ce stage.
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INTRODUCTION
Gérer une entreprise consiste à prendre des décisions, c’est même

l’art de savoir prendre de « bonne décision ».
L’entreprise sait gérer ses immobilisations, ses stocks ses
ressources humaines…, Mais sait t’elle gérée sa trésorerie ? Faut-il
dire que la gestion de trésorerie est devenue aujourd’hui une
nécessité ?
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources
suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires,
fournisseurs, charges sociales et fiscales…), à défaut, elle serait
déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée.
C’est ce qui arrive trop souvent aux jeunes sociétés, faute de prévisions
réalistes !
La trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer de
façon quotidienne avec quelques outils et surtout une véritable stratégie.
Une bonne gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité
de l’entreprise au moindre coût ; cela signifie que l’entreprise doit être
en mesure d’honorer ses échéances financières à tout moment, en
maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle est appelle à
maximiser le rendement des placements de ses excédents de trésorerie
éventuels.
La trésorerie est souvent considérée comme le pivot des flux de
l’entreprise ,par lequel passe tous les flux financiers pour mieux gérer
ces flux ,le trésorier doit avoir des qualités de contact, de relations et
communication avec des entités interne de l’entreprise
(comptabilité ,contrôle de gestion ,commercial,………) qu’externe
(banque, ,intermédiaire financier ,marche financier contexte
économique………) pour sensibiliser à «l’esprit trésorerie » toute les
personnes concernée et a faciliter la mise des procédures de gestion de
trésorerie performante.
L’information du trésorier repose nécessairement sur des réseaux
d’informations organisés
SACRATTE RACHID 4
En outre il doit rester attentif aux différentes informations
fournies par les banquiers, soit sur les moyens de financement, les
produits de placement, les cours de change, les produits de couverture
de taux de change et enfin sur les analyse de la conjoncture, a cela le
trésorier ajoute son intuition ainsi que son expérience pour faire ses
propre anticipations.
La mauvaise gestion de la trésorerie est particulièrement grave. En
effet dans cette période économique difficile où les crédits de
fonctionnement sont de plus en plus limites et les taux d’intérêt soumis a
des variation fréquentes la détermination des fonds oisifs affaiblit
considérablement la rentabilité de l’entreprise à l’inverse, une trésorerie
faible risque d’être fatale à l’entreprise car les difficultés de l’obtention
des crédits ne permettent de faire face à des besoins mal évalués et
risque d’entraîner son insolvabilité.
La gestion de la trésorerie devient donc la cible, car les charges
financières représentent de plus en plus un poste lourd qu’il convient
désormais de maîtriser parfaitement.
Une bonne connaissance des mécanismes bancaire aide sur les divers
modes de financement à court terme et sur les principes de la gestion de
trésorerie.
L’analyse du mode de gestion de la trésorerie des entreprises, laisse
voir que la majorité d’entre elles gèrent les flux financier en date
comptable, elles ne bénéficient donc pas d’une position réelle de
trésorerie et ne peuvent pas ainsi prendre des décisions optimales de
financement à court terme.
Cette gestion de trésorerie en date comptable, présente des
inconvénients, c’est pourquoi, dans le cadre d’une gestion moderne et
efficace de l’entreprise, la gestion de la trésorerie en date de valeur
devient un impératif.
En ce sens, nous pouvons décider d’opter pour une étude de la
gestion de trésorerie de la DEPC qui continue à être gérée en date
d’opération, méthode qui est très dépassée par rapport au
développement que connaît cette société SODEP (ex ODEP).
SACRATTE RACHID 5
Quant au plan que, nous allons présenter à travers les différents
chapitres de la première et la deuxième partie une brève présentation
de la SODEP et le département d’affectation à savoir la DFC.
Lors de la troisième partie, nous allons donner les résultats de
l’étude du système de gestion de trésorerie à la DEPC.
PERC
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U SUR L'ONEP
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A- GENERALITES SUR LA SODEP :

I- CREATION :
Il est à rappeler que la nouvelle loi, portant réforme du secteur portuaire, est entrée en
vigueur conformément aux délais légaux fixés par le législateur le 5 décembre 2006.
L’ODEP a officiellement disparu en donnant naissance à deux nouvelles entités, à savoir
l’Agence national des Ports (ANP), autorité portuaire chargée des prérogatives régalienne de
gestion et de régulation des activités au sein des ports du Royaume et Société d’Exploitation des
Ports (SODEP), société en charge des activités commerciales concédées dans lesdits ports.
SODEP était crée par la loi 15-02 pour faire face aux changements de l’environnement, c’est
une société à caractère commerciale.
Marsa Maroc (Nom de marque) a été dotée à sa création, le 1 er Décembre 2006, d’un statut
de Société Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse
de gestion lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.
L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance
novateur :
Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société par
le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le Conseil de
Surveillance est présidé par M. Karim GHELLAB, ministre de l’Equipement et du Transport. Il y
siège également 4 autres membres représentant le ministère des Finances et de la Privatisation, le
Fonds Hassan II et le ministère de l’Equipement et du Transport.
Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de
larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier, ou social. Le
Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed ABDELJALIL.
II- DIVERSITE DES ACTIVITES DE LA SODEP :
Parce qu’elle est au coeur de la logistique du commerce, Marsa Maroc s’est assignée comme
mission de rechercher la création de valeur à chaque maillon de la chaîne logistique portuaire.
Un large éventail de services
Opérateur de logistique portuaire, Marsa Maroc exploite des terminaux et quais dans le cadre
de concessions et offre une gamme de services diversifiée :
Services aux navires : pilotage*, remorquage*, lamanage, avitaillement;
Services aux marchandises : manutention (à bord et à quai), magasinage, pointage,
pesage, empotage et dépotage de conteneurs et remorques ;
Services connexes : débardage, gerbage de la marchandise, chargement
et déchargement des camions;
Information en temps réel.
* Marsa Maroc aux ports de Nador, Tanger, Mohammedia, Safi, Agadir, Lâayoune et
Dakhla.
La maîtrise de chaque segment d’activité
Marsa Maroc bénéficie d’une implantation multi sites dans 10 ports du Royaume. Cette
diversité lui a conféré la maîtrise de plusieurs segments d’activité :
le conteneur
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le roulier
les passagers
les vracs solides et les vracs liquides
le conventionnel.
Pour répondre aux besoins spécifiques de chaque activité, Marsa Maroc met à la disposition
de ses clients des installations dotées d’équipements et de ressources humaines spécialisés ainsi
qu’une organisation adaptée.
III- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES :

Marsa Maroc prévoit pour la période 2007-2009 d’importants projets d’investissements. Le
budget d’investissement pour cette période s’élève à 2.076 MDH dont 65% dédiés à l’acquisition
d’équipement et à la rénovation du matériel…
Les actions de modernisation et de renforcement des équipements visent à :
Améliorer la qualité de service rendue aux clients en termes de délais et de sécurité.
Anticiper la croissance du trafic notamment le conteneurisé aux ports de Casablanca et
d’Agadir ;
Adapter les équipements à l’évolution des caractéristiques des marchandises et des
navires traités.
L’investissement en équipements porte principalement sur :
Le renforcement du matériel de manutention du conteneur et du roulier pour un budget de
512 MDH.
Acquisition de chariots cavaliers aux ports de Casablanca et d’Agadir pour un budget
de 230 MDH. Le renforcement du parc des chariots cavaliers permettra d’améliorer les rendements
des opérations arrière ainsi que la capacité des aires de stockage grâce à une hauteur de stockage
des conteneurs à 3 niveaux.
- Port de Casablanca : 19 chariots cavaliers dont la mise en service est pour 2008 et les 4
autres débuts mai 2008.
- Port d’Agadir : acquisition courant 2008 de 5 nouveaux chariots cavaliers.
Acquisition de 2 portiques à conteneurs pour le terminal Est au Port de Casablanca :

120MDH.
Acquisition d’élévateurs et de tracteurs pour conteneurs aux ports de Casablanca et
d’Agadir pour un budget de 96 MDH.
Construction d’une rampe aux ports de Casablanca pour renforcer la capacité de
traitement du trafic roulier : 30 MDH.
Le renforcement du matériel de manutention du divers et du vrac à travers l’acquisition
de:
Grues pour les terminaux aux ports de Nador, Jorf Lasfar et Lâayoune pour un budget
de 380 MDH
Elévateurs et tracteurs pour conventionnel : 90 MDH.
Chargeuses et sauterelles pour minerais : 32 MDH.
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IV- LA SODEP EN CHIFFRES :
Au terme de l’année 2007 MARSA MAROC, la société chargée de l’exploitation des ports au
Maroc, réalise un chiffre d’affaires de 2 556,2 M MAD, en expansion substantielle de 15,3x. Cette
embellie exceptionnelle de l’activité combinée à une meilleure maîtrise des charges opératoires,
marquée par la baisse de 2,4 points de la part des charges de personnel dans le volume d’affaires à
17,1% et par l’amoindrissement d’un point du poids des dotations d’exploitation dans le CA à
12,5%, permet à la société de dégager un résultat d’exploitation de 925,3 M MAD contre
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seulement 56,1 M MAD une année auparavant. De ce fait, la marge opérationnelle s’élargit de 31
points à 64,5%.
Toutefois, le résultat financier creuse son déficit passant de K MAD -967,8 en 2006 à -3,0 M
MAD à fin 2007, pâtissant de la comptabilisation de 6,6 M MAD de dotations financières,
traduisant vraisemblablement la dépréciation du portefeuille de titres de participation détenu par
MARSA MAROC. Au final et en dépit d’un résultat non courant déficitaire de 303,9 M MAD, la
capacité bénéficiaire marque un bond significatif de 12,6x passant de 27,4 à 344,6 M MAD.
Néanmoins, compte tenu d’une progression plus importante du chiffre d’affaires, la marge nette se
contracte de près de 3 points à 13,5%. Signalons, par ailleurs, que le ministère des Finances aurait
décidé d’ouvrir le capital de MARSA MAROC au public via une introduction en Bourse.
Dans un contexte sectoriel marqué par l’intensification du trafic dans les différents ports du
Royaume et capitalisant sur une politique optimisée de gestion des charges opérationnelles,
MARSA MAROC clôture l’année 2007 sur des performances hautement satisfaisantes.
V- ORGANISATION DE LA SODEP
L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec des
responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto contrôle.
La Direction Générale définit la stratégie et joue un rôle de support vis-à-vis des
Directions d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces dernières.
Les Directions d’Exploitation aux Ports définissent leurs objectifs, élaborent leurs
budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d’Exploitation varie
selon l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.
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B- APERÇU SUR LA DIRECTION D'EXPLOITATION

AU PORT DE CASABLANCA :
 Port de Casablanca : premier Port du royaume :

Le port de Casablanca fut détruit par les Portugais en 1468 puis rebâti par Moulay Abdallah
en 1770.
En 1907, l’importance stratégique de Casablanca se confirme par l’augmentation des
échanges par voie maritime et l’accroissement des exportations vers l’Europe.
L’implication du Maroc dans les grands réseaux grandit à la veille de la colonisation et
poussa l’Etat marocain à moderniser les infrastructures portuaires.
Aujourd’hui, le port de Casablanca draine à lui seule plus de la moitié du trafic maritime
marocain.
En effet, il est considéré comme le principal port de commerce du royaume, sa position
géographique au carrefour des grandes lignes du transport maritimes ; son arrière pays d’une
puissance économique en développement constant ses capacités humaines qui sont les meilleures
garanties offertes à ses partenaires économiques et à ses clients.
Dans le cadre d’une politique de décentralisation menée pour une plus grande responsabilité,
la structure de la direction d’exploitation au port de Casablanca repose sur deux entités
différentes : opérationnelles et fonctionnelles.
 Entités fonctionnelles :
 Département commercial.
 Département des ressources humaines.
 Département systèmes d’informations.
 Division suivi performance.
 Division sécurité sûreté environnement.
 Division juridique.
 Département comptabilité et finance.
 Entités opérationnelles :
 Département trafic polyvalent.
 Département trafic conteneur.
 Département technique.
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I- L’ORGANIGRAMME DE LA SODEP/DEPC
SODEP/DEPC
Direction d'Exploitation au
Port de Casa.
Département Marketing et Prévisions Divisions Centrales (DC)

(DMP)
Département Financier et Comptable Division Juridique (DJ)
(DFC)
Département Système Information (DSI) Division Zone de Chantiers Navals
Département Terminaux Roulier et

Conteneurs (DTRC)
Département des ressources humaines (DRH)
Département Technique (DT)
Département terminal polyvalent de

manutention (DTPM)
dtp,
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SACRATTE RACHID 14
Mon stage se déroulait au sein de ce département.

La DEPC est dotée d’une organisation financière et comptable rigoureuse axée sur un
système comptable qui permet d’élaborer des informations fiables.
Le système financier et comptable de la DEPC est conçu de manière à lui permettre le
traitement des informations depuis la saisie jusqu’à l’élaboration des états financiers et permet
aussi le suivi des réalisations et analyse des écarts.
Missions de la DFC.
 Mettre en œuvre la politique définie par la Direction Générale (DG) en matière
comptable, financier, fiscale et budgétaire.
 Veiller sur le respect des procédures, des normes et des règles de gestion définies par la
DG dans les domaines précités ;
 Assurer le bon fonctionnement du système d’information financière et comptable et
veiller sur la fiabilité et sincérité des informations produites ;
 Assister le DEPC dans les domaines financiers et budgétaires.
Au niveau de cette organisation financière on trouve des fonctions centralisées et d’autres
exercées par les ports dont la DEPC.
Pour pouvoir accomplir ces missions, le DFC est organisé en deux grandes divisions :
 Division gestion comptable, budgétaire et analytique (DGCBA).
 Division gestion financière (DGF).
Organigramme du Département Comptabilité et Finance.
Département
Financier et
Comptable :
DFC
DFC
Division Gestion
Division Gestion Comptable
Financière : Budgétaire et
DGF Analytique :
DGCBA
Service Gestion Comptable

Service Recouvrement Service Financier Service Gestion Budgétaire
et Analytique
SR SF SGB
SGCA
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A- DIVISION GESTION COMPTABLE, BUDGETAIRE
ET ANALYTIQUE (DGCBA) :
Missions :
La DGCBA a pour mission de :
 Assurer la tenue de la comptabilité générale et analytique conformément aux règles en
vigueur.
 Assurer la production des bilans et états de synthèse dans les délais impartis ;
 Assurer les déclarations fiscales et sociales conformément aux règles en vigueur
 Superviser le déroulement du processus d’élaboration de suivi et de contrôle
budgétaire.
 Assurer l’analyse des coûts.
Ainsi, elle est organisée en deux services
I- SERVICE GESTION COMPTABLE ET ANALYTIQUE
(SGCA) :
Ce service est chargé de la tenue de l’ensemble des journaux comptables, la saisie et la mise
en jour des différents fichiers comptables.
Il assure également l’analyse des comptes ainsi que la préparation d’un dossier d’analyse
relatant les contrôles et les vérifications effectuées.
Ce service comprend les sections suivantes :
1. La comptabilité générale :
 Contrôler les journaux de paie.
 S’assurer des suivis des comptes avances et prêts au personnel,
 Passer les écritures relatives aux déclarations fiscales, provisions, amortissements et
empreints.
 Analyser et justifier les comptes généraux,
 Editer les journaux comptables analytiques,
 Elaborer les déclarations fiscales et comptables.
2. La comptabilité clients :
Elle s’occupe des tâches suivantes :
 Contrôler la centralisation comptable par rapport aux émissions, encaissements
 Annulations et notes d’avoir et ristournes ;
 Analyser le compte client.
3. La comptabilité fournisseurs :
Elle s’occupe des taches suivantes :
 Contrôler les factures se rapportant aux bons de commande et aux marchés conformément
aux procédures en vigueur.
SACRATTE RACHID 16
 Préparer les imputations comptables ;
 Saisir les journaux fournisseurs.
 Classer les pièces comptables et journaux fournisseurs.
4. La comptabilité banque et caisse :
Cette section a pour mission de :
 Contrôler et passer les écritures d’encaissements et de décaissements.
 Etablir et analyser les états de rapprochement.
 Classer les journaux et pièces de trésorerie.
5. Déclaration de la TVA :
La déclaration de la TVA de la DEPC se fait suivant un système institué par la direction
générale de la SODEP dans le cas que chaque port doit verser suivant la taille de son activité, le
montant de TVA mensuel à payer.
La DEPC est assujettie au régime des encaissements dans lequel la TVA n’est exigible qu’à
l’encaissement des factures clients.
6. Gestion de la paie et pensions retraités :
 Imputation comptable des éléments de la paie sur la base des états informatiques.
 Imputation comptable des éléments de la pension (trimestrielle des retraités),
 Déclaration de la CNSS.
 Rapprochement et analyse du compte charges
En résumé, ce service assure la comptabilité des dettes, des créances, des dépenses et des
recettes c’est à dire toutes les fluctuations du patrimoine et ceci conformément à la normalisation
comptable.
II- LE SERVICE CONTROLE BUDGETAIRE :
Ce service est chargé de la centralisation et de préparation du projet du budget de la DEPC
conformément aux modèles élaborés par la DG, ainsi que le suivi et le contrôle budgétaire.
Ce service a pour mission de :
 Consulter les budgets préparés par les centres (CPA, centre de production autonome).
 Tenir à jour le suivi des engagements d’investissement et de fonctionnement.
 Diffuser l’état d’exécution du budget et du plan d’investissement.
 Consolider les explications des écarts entre prévisions et réalisations fournies par les
centres budgétaires ;
 Analyser les résultats analytiques par centre, par trafic et par prestation.
 Proposer des mesures d’ajustement des tarifs en fonction des coûts dégagés.
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B- LA DIVISION GESTION FINANCIERE (DGF) :
Missions :
Cette division a pour principale mission de sauvegarder et de rentabiliser le patrimoine
financier de la DEPC pour cela elle s’occupe du :
 Règlement des dépenses de la DEPC.
 Recouvrement des créances de la DEPC.
 Suivi de la situation de la trésorerie.
 Suivi des mouvements des comptes services.
La DGF est organisée en deux services :
 Service recouvrement.
 Service financier.
I- LE SERVICE RECOUVREMENT :
1. Les attributions :
Le service recouvrement a pour mission la gestion des clients ainsi que le suivi permanent
des créances de la DEPC.
En effet, il se charge de l’analyse des créances et du suivi des impayés. Ainsi, en cas de non-
paiement, il relance le client pour l’apurement des créances en souffrance ; un délai lui est accordé
pour régulariser ses impayés, à défaut on lui propose l’usage et l ‘arrêt des prestations qui lui sont
fournies.
 Ce service se charge également de l’ouverture des crédits aux nouveaux clients.
L’attribution des crédits est faite sur la base des renseignements et d’une caution bancaire
équivalente au montant du crédit souhaité.
Pour certaines catégories de clients, il n’y a pas de système de caution, seuls des
engagements moraux sont réalisés.
 En outre, ce service assure la gestion des retraités ainsi que la gestion des cautions
(modification, main levée, caution, réalisation…)
Ainsi, on peut résumer les missions de ce service comme suit :
Suivi des créances de la DEPC.
Gestion des clients.
Gestion des cautions.
Suivi des impayés.
Ouverture de crédit.
2. Les types de client de la DEPC :
On distingue 2 types de clients
 les clients à crédits
Pour l’ouverture d’un crédit par la DEPC pour une société, il faut procéder à la démarche
suivante
 Etablissement d’une demande par la société pour l’ouverture d’un crédit.
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Etablissement d’une fiche technique contenant des informations sur la société (patente,
n°CNSS, n° d’identification fiscale………).
La détermination du montant de la caution bancaire selon la taille des opérations traitée par
chaque type de client.
La tenue d’un fond de dossier du client et l’affectation d’un n° de crédit.
La caution bancaire peut être ;
Renouveler (augmenter ou diminuer) selon la taille des opérations.
Résilier : soit a la demande du client, soit sur initiative du service recouvrement en cas de
non respect de la procédure de paiement.
Le client peut être bloqué en cas de non-paiement (blocage soit par système ou par le
service de recouvrement).
Et il est ajoute a la liste des clients devant certifier leur chèques, en suite il est relance par
téléphone plusieurs fois, puis on lui envoie une lettre d’information avant la réalisation de la
caution bancaire et l’annulation du crédit (le client devient donc client au comptant), et si la
banque refuse de réaliser la caution, le dossier est transmis a la division juridique
 les clients au comptant.
Ces clients s ‘engage dès le départ a régler au comptant les prestations rendues par la DEPC
(espèce ou chèque certifié).
On peut également classer les clients par leur nature.
 les administrations :
Leur nombre s’élève à une trentaine et elles représentent 3% du CA de la DEPC et 35% de
la part totale des créances
Les plus important sont : l’administration de la Défense Nationale, la marine Royale, le
ministère de l’éducation Nationale, la pharmacie centrale ces administrations dispose de plusieurs
mode de règlement des créances :
 La réalisation des marches cadre de la DEPC.
 Le règlement par vignette (timbres ayants une certaine valeur).
 Le virement sur le compte de la DEPC à la trésorerie générale.
 Les organismes publics :
Ils sont au nombre de 15 et enneigement de plusieurs prestations.
Ils représentent 6% du CA de la DEPC et détiennent 9% des créances totales. Parmi ces
organisme on distingue : ONTS ONPT ONCF OCP et la régie des tabacs.
Le règlement des créances se fait par crédits à 30j sous dépôt de la caution
 Les transitaires :
Ils bénéficient de prestation diverse telle que l’aconage et le magasinage (voir annexe).
Il constituent 52% du CA et représente 20% des créances du port, ce type de client règle au
comptant
En conclusion on peut dire que les moyens de pression dont dispose la DEPC après
épuisement de toutes les voies de recours amiable pour le recouvrement des créances qui sont la
réalisation de la caution et le blocage; sont des moyens efficaces qui ont fait leur preuve.
SACRATTE RACHID 19
Néanmoins face a certaines administration qui opèrent dans des domaines spécifiques,on a
toujours privilégies le contact direct et les relances
II- LE SERVICE FINANCIER :
Ce service a pour mission :
Le règlement des fournisseurs ;
La gestion de trésorerie ;
Les prévisions de trésorerie.
La réclamation banque
1. Le règlement des fournisseurs :
Le service financier se charge du règlement des fournisseurs de la DEPC (fournisseurs
marchés, fournisseurs bon de commande et fournisseurs divers) pour cela, le responsable doit
d’abord effectuer les contrôles suivants :
 S’assurer que le dossier de règlement est complet ;
 S’assurer de la conformité des pièces (bon de commande, bon de livraison, bon de
livraison facture, etc.) ;
 S’assurer de la concordance entre le bon de commande et la facture ou le décompte ;
 Vérifier les montants H.T et les taux de T.V.A.
 S’assurer que toutes les pièces sont visées par les responsables autorisés
Ensuite, il établit les lettres de virement en règlement des dettes de fournisseurs.
1.1) Les types de marchés passés à la DEPC :
1.1.1) Fournisseurs par marchés.
Les marchés sont définis comme étant des contrats par lesquels une personne privée :
particuliers ou société s’engage envers une personne publique
La note n°25/DG/91 fixe la procédure de lancement et de passation des commandes des
marchés. Cette procédure privilégie l’appel d’offre ouvert (AOO).
Pour ce qui est de la procédure de passation des marchés, on peut citer :
 Les appels d’offre :
Cette formule est à envisager si les prestations ont une certaine complexité technique ou si le
prix ne peut absolument être le seul critère déterminant. On distingue deux types d’appel
d’offres :
 L’appel d’offre ouvert : il s’agit de l’appel d’offre qui s’adresse à tout le public et que
tout candidat peut déposes une offre.
 L’appel d’offre restreint : il s’agit de l’achat d’offre qui s’adresse aux candidats que
l’administration décide de consulter (au minimum 3) L’appréciation des offres se base sur le prix,
le coût d’utilisation, la valeur technique et les garanties professionnelles et financières ainsi que le
délai de réalisation des travaux ou des services.
 L’entente directe :
L’administration ne peut passer des marchés par entente directe que dans des empressements
prévus par l’article 47 du décret N° 2.76.479 de chawal 1396 ( 14 octobre 1976) et qui sont les
suivants :
SACRATTE RACHID 20
 Impossibilité de concurrence due à des motifs juridiques (brevet d’invention propre à
un fournisseur, licence ou droits exclusifs).
 En cas de recherches, études, essais expérimentations ou mise au point qui doivent être
en secret.
 En cas de mise à concurrence préalable sans qu’il y ait d’offres acceptables.
 S’il y a urgence motivée que des circonstances imprévisibles.
 En cas des prestations que des nécessités de la sécurité publique dépêche de les faire
exécuter par voie d’adjudication ou d’appel d’offre.
 Pour les transports confiés à l’administration des chemins de fer et à l’offre national des
transports.
Dans le même ordre d’idée, on doit ajouter que la note 25/DG/91 qui réglemente la passation
des marchés au sein de la SODEP précise que l’entente directe est un marché négocié puisque le
directeur doit procéder préalablement à une consultation même informelle qui doit être justifiée
par un échange de correspondance.
1.1.2) Les fournisseurs par bons de commande :
Ce mode concerne les opérations courantes qui peuvent être réglées par lettres de virement
et il y a lieu de signaler que la seule différence qui existe entre un bon de commande et un marché
demeure dans le seuil des prix. De ce fait, toute facture dont le montant est supérieur à
300.000.00DHS HT est considéré comme étant un marché et dans le cas contraire il est considéré
comme un bon de commande.
Pour le cas de la SODEP, il existe 2 sortes de bons de commandes, qui sont tous fait par le
département technique.
2. La gestion de trésorerie :
La section de trésorerie établit quotidiennement la situation de la trésorerie et communique
les réalisations de trésorerie de chaque mois.
En outre, elle poursuit les travaux de rapprochement des comptes bancaires de la DEPC, et
relance la banque pour l’apurement des opérations en suspens sur les états de rapprochement
bancaire.
3. Les prévisions de trésorerie :
Les prévisions de trésorerie ont pour but de suivre la tendance dans le temps de la trésorerie.
Ces prévisions se font sur la base du budget de fonctionnement et du plan d’investissement,
centralisés par le service contrôle budgétaire.
Le responsable pose des hypothèses d’évolution des différentes rubriques du budget de
fonctionnement puis il cherche si les budgets d’investissement et de fonctionnement peuvent être
épuisés ou par contre il y aura un problème de trésorerie.
SACRATTE RACHID 21
SACRATTE RACHID 22
A- L'IMPORTANCE DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE:
La gestion de trésorerie commence à prendre ses véritables dimensions, ce phénomène est dû

à des facteurs aussi endogènes qu’exogènes à l’entreprise, dont les conséquences n’ont pas été
envisagées de façons quantifiable.
Ces facteurs peuvent être essentiellement dans les points suivants.
 La hausse généralisée des taux d’intérêts : au cours de ces dernières années, cette
hausse se traduit par un gonflement des frais financiers qui rend plus évident la nécessité
d’employer à bon escient les services bancaires.
 Les fluctuations économiques : ressentis par un grand nombre d’entreprise, ont rendus
plus urgent l’amélioration du domaine de la gestion, ont ainsi joue un rôle révélateur de
l’importance de la gestion des liquidités.
 Les insuffisances des fonds propres : le trésorier est de plus en plus sollicite pour
pouvoir prévoir et gérer sainement les flux financiers de l’entreprise, à anticiper et a garantir les
risque financiers et surtout a assure la liquidité et la solvabilité de l’entreprise au moindre coût et
ce d’une manière permanente.
La conjoncture de ces facteurs a entraîné des conséquences trop lourdes au niveau des
entreprises, par conséquence la gestion financière est devenue un des axes stratégiques de la
politique générale de l’entreprise.
En terme systémique, nous pouvons dire que le système financier d’une entreprise comporte
un sous système « gestion de la trésorerie ».Ce dernier est assure selon la structure
organisationnelle de l’entreprise, soit naturellement par le trésorier dans les entreprises fortement
structurées, soit par le directeur financier si les moyens humains de l’entreprise sont limités, ou en
fin par le chef comptable, au cas où les fonctions de trésorerie et comptabilité seraient mêlées.
Donc le trésorier doit prévoir, géré les flux de l’entreprise, anticipe et garantir les risques
financiers. Il est le principal responsable de l’utilisation des services bancaires, et tout
naturellement désigné pour la négociation des conditions bancaires. Il doit contrôler les opérations
bancaires, placer les excédents et surtout assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise.
Pour ce faire il doit commencer par son besoin total en trésorerie, ensuite affecter ses flux sur
ses banques, puis affiner les positions des virements d’équilibrages qui consiste a éviter l’existence
simultané de solde débiteur dans une banque et créditeur dans l’autre. Ce qui permet de réduire les
charges des intérêts débiteurs dans la première banque.
En fin il s’est avéré que dans l’entreprise n’ayant pas mis encore en place un système de
gestion, de trésorerie en date de valeurs, l’activité « trésorerie » comporte généralement trois
volets : Etablissement de la trésorerie en date comptable, établissement d’un budget de trésorerie
mensuel ou trimestriel et négociation avec ses banque.
Les trois objectifs d’une bonne gestion de trésorerie
a) Assurer la liquidité de l’entreprise : Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de
l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils
prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l’entreprise sur l’année à venir et
négocier dans de bonnes conditions, les lignes de crédit CT correspondantes… De même, il doit
SACRATTE RACHID 23
prévoir un financement adapté pour les investissements sans puiser exagérément dans la trésorerie.
(Une règle d’or : le long terme doit être financé par du long terme…) Enfin, il doit suivre
l’évolution de son activité et du BFR, mois par mois, afin de détecter à l’avance une dégradation
éventuelle et d’y remédier en déclanchant un plan d’actions correctives
b) Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduits tant par
une bonne négociation que par des prévisions fines :
 Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs…
 Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte…
 La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus
important solde débiteur de chaque mois…;
 Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération.
 La commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements débiteurs
: chèques virements, prélèvements…
c) Construire un partenariat bancaire équilibré : Construire une relation équilibrée consiste
d’une part à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part à ne pas lui faire courir des
risques qu’il ignore mais présent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit
donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires qu’il peut mettre en concurrence, dans certains
cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d’autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil
du dirigeant reste de montrer, qu’il maîtrise la situation, qu’il anticipe les besoins et prévoit des
solutions crédibles. Il ne faut jamais être surpris ou surprendre !
B- LA GESTION COMPTABLE DE LA TRESORERIE:
La majorité des entreprise gèrent leur trésorerie en date d’opération (ou comptable).Cela
signifie que la position de banque est crédite ou débiter le jour de l’enregistrement des écritures
comptables, donc elles détiennent une information « erronée »du point de vue de la trésorerie.
En effet, si les décisions courante de trésorerie (virement d’équilibrages des comptes,
mobilisation de crédit, d’escompte, de placement de fond……..) sont prise à partir des soldes
inexacts, il y a nécessairement déperdition des frais ou de produit financiers.
EXEMPLE : Un chèque émis en faveur d’un fournisseur est pris en considération

immédiatement même s’il n’est effectivement débité à la banque que quelque jour voire quelques
semaines plus tard.
Un chèque reçu est immédiatement enregistré même s’il n’est pas remis à la banque que
plusieurs jours après.
L’enregistrement comptable des flux engendre donc une tenue comptable des soldes
bancaires par banque et c’est à partir de cette situation que le responsable financier prend des
décisions.
Du point de vue trésorerie, cette situation comptable présente des inconvénients : elle ne
représente pas la réalité bancaire et peut donc engendrer des décisions erronées et onéreuses.
La DEPC essaye de remédier à ce problème en demandant chaque jour les soldes réels aux
différentes banques partenaires ce qui n’est pas pratique.
SACRATTE RACHID 24
I- PRESENTATION DES PRINCIPAUX INSTRUMENTS

FINANCIERS :
Le résultat de cet inventaire à permis d’avoir une liste détaillée des différents flux financiers
de la DEPC et qui présente la base d’un système de gestion de trésorerie.
Pour une bonne suivie de la trésorerie en date de valeur, on s’intéresse aux encaissements et
décaissements.
ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS
ESPECES: ESPECES: (1)

Versement des espèces Retrait d’espèces
CHEQUES : CHEQUES :
Chèque/place (1) Chèques versés
Chèque hors place Retour chèques impayés
 Chèque hors place Virements ordonnés
bancable (2)
 Chèque hors place non
bancable (3)
EFFETS
Virements reçus
Virements émis rejetés
Chèque remis sur une place qui est la même que celle dans la domiciliation bancaire du
débiteur.
(2) Chèque tiré sur une place où BANK ALMAGHRIB est installé.
(3) Chèque tiré sur une place où BANK ALMAGHRIB n’est pas installé
Généralement, on peut souligner que la SODEP règle, ses principaux fournisseurs ainsi que
son personnel par virements et l’administration fiscale par des chèques.
Sur le plan des encaissements, on distingue entre le recouvrement en espèce ou par chèque
certifié par des clients considérés comme clients de passage et des clients qui règlent par chèques
normaux sous cautions bancaires (le paiement est dans deux semaines).
SACRATTE RACHID 25
1. Le circuit des flux financiers :
Après la présentation des différents flux financiers, il serait plus judicieux de donner une
idée sur les deux procédures les plus importantes dans un système de gestion de trésorerie à savoir
la procédure d’encaissement et de décaissement.
1.1. La procédure d’encaissement :
 Pour les clients au comptant, l’originale de la facture accompagnée de deux jeux est
remit aux clients pour lui permettre de retirer sa marchandise après accusé de réception par la
caisse du montant de la facture sur l’originale.
 Pour les clients à crédit et notamment les organismes publics, les administrations et les
usagers du port, l’original de la facture plus deux jeux sont transmis par un agent de recouvrement
au client en attendant le règlement de ce dernier.
Dans tous les cas, une copie de la facture est classée à la division facturation dans le dossier
client et une copie est classée au service recouvrement jusqu’à son apurement.
Pour assurer son rôle et mener à bien les différentes tâches qui lui sont attribuées, le caissier
en possession des factures classées par client, procède à l’encaissement chaque fois qu’un client se
présente pour payer ses factures.
A la fin de chaque journée, le caissier édite un journal des chèques à encaisser et un journal
des espèces. Ces journaux énumèrent les chèques ou les espèces reçus, les factures réglées et les
clients concernés.
Chaque jour, le caissier transmet au trésorier deux copies du « journal chèque à encaisser » et
du « journal espèce » avec des bordereaux de versement, une copie pour le service financier et une
autre pour l’agence comptable, accompagnés des chèques à verser à la banque.
Autrement, Le trésorier va devoir être rapide en ce qui concerne la transmission du chèque
vers la banque.
Il convient de ce fait de multiplier l’usage du recours à un coursier de la caisse ou de la
banque.
Dans ce cas, la DEPC est amenée à inscrire elle-même la bonne date de valeur sur le
bordereau de remise et donc de prendre ce flux de trésorerie en compte de façon fiable à la place
de la gestion en date comptable.
1.2. La procédure de décaissements :
Après livraison des factures ou exécution des travaux, le fournisseur dépose au bureau
d’ordre contre accusé de réception :
 La facture en 5 exemplaires ;
 Le bon de commande bleu certifié conforme ;
 Une copie de l’attachement ou du bon de livraison certifié conforme par les entités
concernées.
L’accusé de réception doit être matérialisé par le cachet et la date du bureau d’ordre sur la
copie de la facture originale.
La cellule « saisie » saisit la facture sur système informatique et fait le dispatching entre les
entités concernées (bon de commande ou marché).
Après réception physiquement et par système du dossier règlement, le service financier
contrôle la concordance des montants portés sur BMCE, la facture et l’ordre de paiement, il
SACRATTE RACHID 26
s’assure en effet que ces trois pièces portent le même nom ou raison sociale du fournisseur et
précise les comptes bancaires sur lesquelles les paiements seront effectués.
Par la suite, le trésorier établit la lettre de virement et présente le dossier à l’agence
comptable pour visa de l’ordre de paiement après une signature du directeur financier et
comptable.
Après réception des lettres de virement visées par l’agent comptable, et dès que l’échéance
de paiement s’approche, le trésorier présente les lettres de virement pour une deuxième signature
par le directeur financier et comptable.
A l’échéance, le trésorier dépose les lettres de virement en banque contre accusé de réception
sur copie jaune de chaque lettre déposée. Celle-ci est retournée au service comptable,
accompagnée du dossier de règlement. Ce dernier, passe alors les écritures comptables relatives au
règlement sur la base de l’ordre de paiement et classe le dossier.
Par conséquent, on peut dire que les décaissements posent problème au trésorier du fait de
leur caractère aléatoire, ils doivent ainsi prendre la forme qui permet à la caisse de bénéficier au
maximum de l’inertie de son partenaire tout en respectant les délais de paiement bien sûr.
 Le respect des dates limite de paiement :
Le trésorier doit toujours vérifier qu’il ne paie pas trop tôt. Ceci est essentiel car les
montants sont en général importants, donc quelque jour de valeur gagnée sur ces postes peut
représenter des économies non négligeables.
De même, les aléas sont tels sur ces dépenses qu’une sur- mobilisation de quelques jours est
toujours possible ;
D’ après mon stage à la DEPC j’ai constaté que 70 à 80% du crédit clients est recouvré en
délais respectés.
 La centralisation et la concentration des paiements :
La DEPC pourra réaliser des économies importantes par une centralisation et concentration
des paiements. Tous les paiements doivent passer par le trésorier et dépendre directement de lui.
Mais ces paiements doivent aussi être concentrés surtout quand il s’agit dans le cas de la DEPC des
paiements par chèques.
Donc, il est intéressent d’envoyer des chèques groupés représentant une population très
importante et statistiquement plus faible.
Il existe toujours un jours d’envoi dans la semaine qui engendre des débits moins rapide que
les autres, ce jour est généralement le vendredi puisqu’il a le privilège de permettre le cumule du
délai postal avec la fin de la semaine chômée.
2. Les conditions bancaires :
La maîtrise des conditions bancaires constitue un préalable à l’élaboration d’une gestion
financière de trésorerie.
2.1. Les jours en valeurs :
La nature des jours en cause : Le principe des jours de valeurs est relativement simple. Pour
chaque opération affectant le compte d’un client de la banque, on distingue une date d’opération et
une date de valeur. La première précise les jours ou la banque a été engagée dans l’opération, et la
deuxième celle où l’a comptabilisée sur le compte de son client. Pour les soldes débiteurs, la date
de valeur est généralement antérieure à la date d’opération, pour les mouvements créditeurs, elle
lui est au contraire postérieure.
Il existe 3 journées pour la banque :
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 Les jours ouvrés : Ce sont les jours effectivement travaillés par la banque.
 Les jours ouvrables : Sont considérés comme tels tous les jours de la semaines, sauf le
dimanche et jours fériés.
 Les jours calendaires : C’est à dire tous les jours de la semaine.
2.2. L’heure de caisse :
Un autre paramètre à connaître avant toute négociation avec son banquier, il s’agit de l’heure
de caisse. Qu’entend on par heure de caisse ?
L’heure de caisse est le moment, de la journée, ou le jour devient le lendemain : L’heure de
caisse est le minuit bancaire.
Cette heure est fixée au Maroc à 16 heures 30 minutes pour laisser à la banque le temps
d’enregistrer dans sa comptabilité les mouvements survenus au cours de la journée. Après cette
heure, toutes les opérations sont à reporter le lendemain.
Il faut donc connaître cette heure de caisse de façon à organiser le passage du coursier et ne
pas perdre systématiquement une journée sur tout le chiffre d’affaires c’est pourquoi la DEPC
étudie l’heure d’arrivée du coursier (délai du traitement des chèques…) qui est préciser
normalement à 11h du matin.
Les banques partenaires de la SODEP sont :
BMCE-ATTIJARI WAFA BANQUE-SGMB-CDM.
Toute fois plus de 80% du chiffre d’affaire de la Direction D’exploitation au Port de
Casablanca transitent par la BMCE, ainsi la date de valeur appliquée par la BMCE est comme
suit :
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Date de valeur appliquée aux principales opérations de la DEPC avec la BMCE
OPERATIONS DATE DE VALEUR (BMCE)
ENCAISSEMENTS :
ESPECES :
Versement des espèces Le jour de versement
CHEQUES
Chèque sur place (1) J+1 (ouvrables)
Chèque hors place
 Chèque hors place J+5 (calendaires)
bancable (2)
 chèques hors place J+6 (calendaires)
non bancable (3)
EFFETS.
Virement reçus Le jour de la réception
Virements ordonnés rejetés Les jours de l’ordonnancement
DECAISSEMENTS
ESPECES Le jour de retrait
Retrait d’espèce Le jour de la compensation
CHEQUE EMIS Le jour de sa remise à l’escompte
RETOUR CHEQUE IMPAYE
Le jour de l’opération
VIREMENT ORDONNES
(1) le jours à partir du quel le cheque va être présenté à la banque.

(2) Chèque tiré sur une place où BANK ALMAGHRIB est installé.
(3) Chèque tiré sur une place où BANK ALMAGHRIB n’est pas installé
2.3. Les échelles des intérêts :

Les échelles des intérêts sont des véritables révélateurs de la qualité de la gestion de la
trésorerie, pour celas elles doivent être soigneusement contrôler car elles expliquent et justifient les
agios prélever par la banque.
Du fait que la SODEP ne reçoit généralement ces échelles que quelques jours après la fin du
trimestre ,et du fait que ces échelles d’intérêt sont fusionné au niveau de la direction générale de la
SODEP, elles ne permettent en aucun cas la distinction entre les intérêts effectivement générer par
le compte de la DEPC et les autres comptes des différents port, c’est pourquoi ,on est amène a
programmer un tableau qui permet a partir du solde en valeur calcule automatiquement sur la fiche
de valeur ,de calculer les intérêts soit débiteurs,soit créditeurs du compte courant de la DEPC
ouvre a la BMCE, afin de bien maîtriser la tarification des services bancaires, et notamment et
SACRATTE RACHID 29
dans la mesure où on constate des erreurs ,de réclamer a la banque par écrit ou par téléphone les
dépassements et bien évidement demander des justifications a propos de telle ou telle opération.
Les calculs automatiques effectués au niveau de ce tableau sont :
Taux * Nombre créditeurs (2)

Les intérêts créditeurs =
36000
taux *  Nombre débiteurs (1)

Les intérêts débiteurs =
36000
(1) Nombre débiteurs =solde débiteurs*jours

(2)Nombre créditeurs =solde créditeurs*jours
TAUX DEBITEURS=12, 750
Enfin, on peut dire que les conditions bancaires sont nombreuses et parfois complexe. En
outre, elles sont variables d’une banque à une autre. Donc, il est indispensable de vérifier toutes les
opérations effectuées avec la banque. A cet effet, les extraits de compte, les avis de débit et de
crédit sont des documents à examiner attentivement au fur et à mesure de leur réception des
banques. Ce contrôle permet à indiquer les erreurs qui ont été commises soit par le trésorier lors du
positionnement de ses mouvements, soit par la banque sur les dates de valeurs appliquées. De
même façon les agios et les échelles d’intérêts, doivent faire l’objet d’un contrôle régulier.
3. Les placements bancaires :
Il s’agit d’un contrat de placement entre la banque et le client pour une somme d’argent à
une période bien déterminée. Les placements bancaires concernent essentiellement :
 Les billets de trésorerie : Les billets de trésorerie permettent aux entreprises d’accéder
directement au marché de l’argent, ce marché, appelé marché des billets de trésorerie ou marché
inter entrepris. Il porte sur une durée : minimum 1 mois, maximum 9 mois.
 Les dépôts à terme (DAT) :
Ils sont constitués par les bons de caisse et les comptes à échéance fixe. Ils portent sur des
durées qui sont déterminées à l’avance, par les déposants et partant, produisent des intérêts qui
augmentent en fonction de la durée choisie, laquelle ne peut être inférieure à 3 mois.
 Les bons de caisse :
Il s’agit des titres que l’entreprise achète à sa banque et qui sont remboursés à l’échéance.
Cette dernière se situe au plutôt à trois mois. Les taux d’intérêts sont inférieurs à ceux des bons de
trésor.
Pour les placements bancaires de la SODEP, c’est la Direction Générale qui se charge de
placer les liquidités de la DEPC et de tous les autres ports au but de ne pas avoir des disponibilités
gelées et sans rentabilité.
La DG avant d’opter pour un placement quelconque, elle effectue un réajustement entre ce
placement et les échéances de paiements des différentes dettes, différentes charges et divers
investissements.
SACRATTE RACHID 30
La DG place surtout la liquidité en billets de trésorerie.
II- LES PREVISIONS ANNUELLES DE LA TRESORERIE :

Avant le début de l’année civile, une prévision de trésorerie mensuelle et trimestrielle est
établie respectivement sur une période d’un an et de cinq ans. Ces prévisions sont établies sur la
base des informations de flux centralisées dans :
1. Le budget de fonctionnement :
C’est une programmation avant validation définitives (projet) du chiffre d’affaire (les
produits d’exploitation) et des dépenses de fonctionnements (les charges d’exploitation). Les
montants de ce budget sont arrêtés hors taxe et certaines dépenses budgétaires ne sont pas prises
telles qu’inscrites au budget, mais comme prise ailleurs exemple : les frais financiers, les impôt et
taxes, ou ne sont pas prises en compte dans les prévisions de trésorerie parce qu’elles ne donnent
pas lieu à des décaissements effectifs (amortissements et provisions).
2. Le plan d’investissement :
C’est la programmation détaillée pour une période de cinq ans des dépenses prévisionnelles
de tous les projets d’investissement (immobilisations) aussi bien pour les équipements, les
infrastructures que pour les études.
Pour certains projets prévus dans le plan d’investissement et présentant généralement des
valeurs importantes, la direction générale (DG) leur établie un plan de financement externe partiel
ou total.
Ainsi, la DEPC dans sa prévision des décaissements d’investissement prend en considération
les données du plan de financement qui donne pour chaque projet le pourcentage de financement
externe ainsi que l’autofinancement de la DEPC.
3. Les virements de la direction générale (DG) :
La direction générale définit les stratégies et les politiques, consolide les actions et les
résultats. En somme elle assure la coordination des activités entre les différents ports.
Pour le fonctionnement et les investissements de la DG, un budget lui est alloué par chaque
port à hauteur de son activité.
En effet un virement mensuel est effectué en faveur de la DG en deux tranches égales. Ce
virement représente entre autre la participation proportionnelle au chiffre d’affaire de la DEPC par
rapport au chiffre d’affaire global de la SODEP dans les frais d’investissement et de
fonctionnement de la DG et de certains ports déficitaires des ports en construction, ainsi que le
remboursement de certains décaissements revenant à la DEPC mais pris en charge par la DG tels
que :
 Des frais de personnel relatifs aux cadres supérieurs affectés à la DEPC ;
 La TVA à payer par la DEPC et l’IS puisque la SODEP établit ses déclarations fiscales
d’une manière globale ;
 Les remboursements d’emprunts et des frais financiers contractés
 La participation de la DEPC à l’opération de dragage des ports ;
 Les marchés à engagés gérés conjointement par la Direction des Equipements (DE) et
Direction des Infrastructures (DI) qui sont prévus au plan d’investissement de la DEPC.
SACRATTE RACHID 31
4. Détails des marchés investissements en cours :
Les marchés d’investissement engagés avant l’année de l’établissement des prévisions de
trésorerie doivent être pris en considération au niveau des décaissements au même titre que les
marchés à engager.
Des hypothèses d’évolution permettent de fixer le niveau des charges de fonctionnement au-
delà de la première année de prévision.
Ces hypothèses sont arrêtées sur la base des évolutions moyennes réalisées au cours des trois
dernières années, elles peuvent tenir compte de faits futurs maîtrisables.
III- LA TRESORERIE QUOTIDIENNE DE LA DEPC :
1. Situation de trésorerie quotidienne :
Une situation de trésorerie est établie quotidiennement au niveau de la DEPC par le trésorier,
pour cela on suit les étapes suivantes :
 La situation de trésorerie qui comprend:
 Une récapitulation retraçant la situation de tous les comptes bancaires et caisses.
 La situation des créances clients ordinaires et des clients de la Zone Chantiers Navals
(ZCN).
 La situation de la dette fournisseurs.
Pour cela, on suit les étapes suivantes :
 Une prévision mensuelle arrêtée avec un pas journalier est corrigée quotidiennement
des réalisations de trésorerie poste par poste ;
 Pour chaque compte bancaire, l’ensemble des mouvements débiteurs et créditeurs est
enregistré.
 Le montant des factures émises signifie le montant du chiffre d’affaire TTC réalisé, lu
dans le journal des ventes.
 Le montant des règlements clients est le total des chèques, espèces et avis de crédit
relatifs à des virements reçus à la faveur de la DEPC par des clients.
Ainsi, le montant total des créances est égal à :
Solde veille + montant du CA TTC – les règlements clients
Le même raisonnement est mené pour les clients de la Zone Chantier Naval à la seule
différence des émissions qui ne sont communiquées qu’une seule fois par mois par le service
recouvrement ;
Pour ce qui est des dettes, le solde de la dette fournisseur est calculé à partir du solde veille
majoré des dossiers fournisseurs comptabilisés le jour minoré du montant des règlements
fournisseurs du même jour à savoir, le montant des lettres de virements déposées en faveur de
fournisseurs ;
Pour le calcul du solde final, il est calculé par deux méthodes différentes pour s’assurer de
son exactitude ;
SACRATTE RACHID 32
1ére méthode :
Solde trésorerie de la veille + encaissements du jour – décaissement du jour
2éme méthode :
Total soldes des différentes banques + saisie arrêt.
1.1. L’état des prévisions quotidiennes :

Chaque début du mois, le service financier doit établir un état des prévisions quotidiennes du
mois à venir pour chaque poste et ce à partir des prévisions de trésorerie mensuelles établies au
début de l’année, pour cela, on suit les règles suivantes :
 Les encaissements ordinaires (règlement des clients du port de commerce et de la ZCN)
sont très élevés les mercredis et les samedis en raison de l’activité de l’export ;
 Il faut prévoir le virement DG sur deux tranches : le 15 et 28 de chaque mois. Le
montant du virement DG est reproduit sur la situation quotidienne à partir des prévisions
mensuelles.
 Pour ce qui est de la paie, elle est prévue le 25 du mois, l’IGR est prévu à la fin du
mois.
Il est prévu également des décaissements afférents à la paie des dockers occasionnels du
centre d’embauche ;
 Pour les achats qui comprennent entre autres les dépenses de la LYDEC, MOBIL, les
pièces de rechanges, elles sont programmées en fonction des cadences de leur décaissement.
 pour ce qui est des charges externes, le montant de la prévision mensuelle est réparti sur
tout le mois.
 Concernant les retraités, on distingue entre les retraités titulaires, les cadres payés
mensuellement, et les retraités temporaires payés trimestriellement.
 Il reste à signaler qu’une enveloppe est prévue chaque mois en couverture des dossiers
assurances groupe décès des retraités en raison de la difficulté de prévoir exactement ce montant.
 Pour la rubrique Autre, elle regroupe aussi bien le règlement des notes d’avoirs et
ristournes payées aux clients aussi les rejets des chèques clients impayés ;
 Les impôt et taxes : Cette rubrique comprend aussi bien la taxe d’édilité payée
périodiquement, la taxe régionale sur les services portuaires payée mensuellement.
1.2. L’état des réalisations fin du mois :
Pour l’établissement de cet état, on se base sur l’état des réalisations/prévisions à la fin du
mois précédent.
Ainsi on suit les règles suivantes :
 Les encaissements ordinaires : il s’agit du total de cette rubrique sur l’état des
prévisions quotidiennes à la fin du mois.
SACRATTE RACHID 33
 Les encaissements divers : il s’agit du total de cette rubrique sur l’état des prévisions
quotidiennes à la fin du mois
 Achat : il s’agit du montant des achats sur l’état des prévisions quotidiennes à la fin du
mois.
 Autres charges externes : il s’agit du montant des achats sur l’état des prévisions
quotidiennes à la fin du mois.
 Impôts : il s’agit du total de cette rubrique sur l’état des prévisions quotidiennes à la fin
du mois.
 Les frais du personnel : on prend le montant des réalisations minoré des retraits centre
d’embauche, majoré des produits financiers.
 Pensions des retraités : il s’agit du total de cette rubrique sur l’état des prévisions
 Les prêts des cadres supérieurs : ils sont compris dans le virement DG.
 Les décaissements investissement TTC : ce montant est lu sur l’état des prévisions
IV- RAPPROCHEMENT DES OPERATIONS BANCAIRES :
Ce moyen consiste à tenir une comptabilité extra comptable, il s’agit d’une méthode de
vérification qui consiste à comparer le ou les comptes « banque » de la comptabilité, avec les
relevés bancaires. Le rapprochement bancaire est indispensable à une bonne comptabilité. Il
permet de vérifier, par rapport aux relevés que vous envoie votre banque, que vous n'avez pas
oublié, dans votre comptabilité, des opérations bancaires. Il permet par la même occasion de
vérifier que votre banque n'a pas commis d'erreur sur votre compte! L’état de rapprochement
consiste donc à analyser l’écart existant entre le solde comptable et le solde bancaire à un moment
déterminé, de ce fait le trésorier doit connaître ou avoir :
1. Le dernier solde de l’extrait de compte :
Cette méthode consiste à constituer un solde en valeur à un jour «j » à partir des relevés
bancaires, le principe de cette méthode se présente comme suit.
Au solde issu des relevés du trimestre précédent, il faut :
 Ajouter tous les débit qui figures sur ces relevés antérieurs avec
 Une date de valeur supérieure à j.
 Retrancher tous les crédits qui figurent sur ces relevés et les relevés antérieurs avec une
date de valeur inférieure ou égale à j.
 Ajouter tous les crédits qui figurent les relevés postérieurs à j avec une date de valeur
inférieure ou égale à j.
2. Le solde comptable de la DEPC :
Cette méthode consiste à partir d ‘un solde comptable le jour j, et en positionnement tous les
mouvements à venir en date de valeur, à obtenir au bout de six jours (la date de valeur, c’est celle
des chèques encaissés hors place) un solde en valeur tout à fait correct. Durant cette période, le
solde de la DEPC ne sera ni comptable, ni le solde en valeur, mais un solde hybride qui se
rapproche peu à peu du solde en date de valeur. Nous avons adopté cette méthode parce qu’elle est
disponible et la plus simple.
SACRATTE RACHID 34
3. Le suivi en valeur :
Dans la conception du système de gestion financière de trésorerie en date de valeur, il s’agit
de positionner tous les flux financiers (recettes et dépenses) en date de valeur au lieu de les
enregistrer en date d’opération
Sur le plan pratique, le positionnement sera opéré sur une fiche dite fiche en valeur. Mais, il
reste à noter que pour chaque opération, il existe deux jours de la semaine (samedi & dimanche) ou
il ne peut y avoir de débit ou de crédit en compte.
Cette fiche en valeur doit permettre une détermination simple du solde en date de valeur au
jour le jour car sur cette fiche apparaît l’ensemble des flux financiers identifiés par nature puisque
le positionnement s’effectue de façon automatique,
En dressant deux tableaux, Sur le premier, on positionne l’ensemble des opérations
journalières de crédits en date d’opération effectuées par la DEPC et ce pour une durée égale à
égale à un mois. Sur le deuxième, un glissement automatique de tous les mouvements enregistrés
en date d’opération, en date de valeur s’effectue d’une manière automatique.
Mais, pour les flux de dépenses jugés comme des opérations incertaines, nous nous sommes
heurtés à des problèmes techniques c’est pourquoi nous avons du tenir compte d’un certain nombre
de considérations.
Les mouvements incertains (virements reçus et chèque émis) nécessitent un traitement
particulier reposant sur l’organisation d’un circuit d’information en temps réel car on ne maîtrise
pas la date à laquelle un client a effectué un virement et date à partir de laquelle le chèque émis en
faveur d’un fournisseur va être présenté à la banque pour payement. Donc, ces deux opérations
rentrent dans un circuit totalement indépendant de la DEPC.
En effet, le jour qui correspond à la date d’opération est ignoré de l’entreprise et les avis de
crédit relatifs à ces opérations sont reçus généralement avec des retard. En conséquent, le solde en
date de valeur tenu par le trésorier est en pratique erroné pendant cette semaine faute d’avoir
l’information à temps.
Pour remédier cette problématique, le trésorier doit constamment téléphoner à sa banque afin
de se faire communiquer tous les mouvements précités ou une autre solution qui consiste à
développer une connexion bancaire des progiciels de communication pour permettre de réduire
partiellement le recours au téléphone.
SACRATTE RACHID 35
CONCLUSION
Le stage revêt un intérêt particulier du fait que d’une part, il

complète la formation des stagiaires et d’autre part, il leur permet de
conquérir le monde extérieur.
Concernant la période de ce stage effectué à la SODEP elle m’a

permis de mettre en œuvre mes connaissances théoriques acquises
auparavant et ceci grâce aux informations qui m’ont été prodiguées par
le personnel de la SODEP.
En général, je peux dire que l’apport de ce stage était très

important à tous les niveaux à savoir :
-Acquérir des connaissances théoriques et pratiques dans plusieurs
domaines de la SODEP.
-Se rendre compte de l’efficacité de mon savoir faire.

-Avoir une idée sur le monde du travail pour pouvoir s’intégrer dans
la vie active.
-S’engager à prendre une responsabilité d’un ensemble d’opérations

organisées dans le temps et l’espace.
SACRATTE RACHID 36
ANNEXES
SACRATTE RACHID 37

Raport de Stage-1

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UNIVERSITE HASSAN 1ER SODEP

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I- PRESENTATION DES PRINCIPAUX INSTRUMENTS

ESPECES: ESPECES: (1)

OPERATIONS DATE DE VALEUR (BMCE)

(1) le jours à partir du quel le cheque va être présenté à la banque.

2.3. Les échelles des intérêts :

Taux * Nombre créditeurs (2)

taux *  Nombre débiteurs (1)

(1) Nombre débiteurs =solde débiteurs*jours

II- LES PREVISIONS ANNUELLES DE LA TRESORERIE :

Solde veille + montant du CA TTC – les règlements clients

Solde trésorerie de la veille + encaissements du jour – décaissement du jour

Total soldes des différentes banques + saisie arrêt.

1.1. L’état des prévisions quotidiennes :

Le stage revêt un intérêt particulier du fait que d’une part, il

Concernant la période de ce stage effectué à la SODEP elle m’a

En général, je peux dire que l’apport de ce stage était très

-Se rendre compte de l’efficacité de mon savoir faire.

-S’engager à prendre une responsabilité d’un ensemble d’opérations

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