Licence Professionnelle d'Université Management

et Administration des Entreprises

Projet de fin d’étude

Sous le thème :

L’impact de la gestion du risque crédit client sur la

Trésorerie pendant crise sanitaire du COVID-19

Organisme d’accueil : FA ADVISING EXPERTS

Présenter par : El Kherdali Ismail

Encadrer par : Chakib Hamadi

Année universitaire : 2019/2020

 Remerciement

Comme aucune œuvre n’est accomplie par une seule personne, je tiens d’abord à exprimer
ma profonde gratitude à tous ceux qui ont participés de près ou de loin dans l’élaboration
de mon PFE.

Mes remerciements s’adressent tout d’abord à mon Professeur Mr Chakib Hamadi en sa

qualité d’encadrement universitaire qui nous a accompagné durant toute l’année.

Aussi je remercie aussi Mr Abderrahim Aboulfath pour leur accueil au sein de FA

ADVISING EXPERTS il a su m’apporter un soutien constant et une disponibilité.

Je remercie également le directeur pédagogique Monsieur Ben Moussa ainsi que toute
l’équipe.

Je tiens aussi à remercier ma famille et mes proches pour leur soutien et leurs
encouragements tout au long de mon parcours universitaire.

1
Table des matières
Remerciement .............................................................................................................................................. 1
Introduction ................................................................................................................................................. 4
Problématique :............................................................................................................................................ 5
Chapitre I: Risque et entreprise ................................................................................................................. 6
Introduction............................................................................................................................................... 6
Section 1 : Le risque dans l’Entreprise ...................................................................................................... 6
1- Définition du risque : ......................................................................................................................... 6
2- Typologie de risque : ......................................................................................................................... 7
A. Selon l’origine : .............................................................................................................................. 8
B. Selon l’activité : ............................................................................................................................. 8
C. Selon la nature............................................................................................................................. 11
3- Comprendre la gestion des risques d'entreprise : ............................................................................ 12
Section 2 : Les principaux étapes de processus de la gestion des risques ............................................... 13
1- Identifier les risques potentiels ........................................................................................................ 13
2- Mesurer la fréquence et la gravité ................................................................................................... 13
3- Examiner des solutions alternatives ................................................................................................ 14
4- Décidez quelle solution utiliser et implémenter .............................................................................. 14
5- Surveiller les résultats ..................................................................................................................... 15
Conclusion ............................................................................................................................................... 16
Chapitre II : La Gestion du Risque Client et l’équilibre de la trésorerie ............................................ 16
Introduction ............................................................................................................................................. 17
Section 1 : Identifier, comprendre et maîtriser le risque crédit client .................................................... 17
1- Le risque client :........................................................................................................................... 17
2- Probabilité de défaillance en fonction du retard de paiement enregistré : ....................................... 18
3- Avantages de la gestion du risque client ......................................................................................... 21
4- Les principales étapes de processus de la gestion du risque client .................................................. 22
5- La stratégie commerciale ................................................................................................................ 25
6- Le rôle du contrôle interne sur la gestion du risque client ............................................................... 26
A. Définition du contrôle interne..................................................................................................... 26
B. Les objectifs de CI : ...................................................................................................................... 26
C. Les objectifs de CI au niveau du risque client :............................................................................ 26

2
 Section 2 : L’effet du risque client sur la trésorerie et le rôle de GRC pour l’améliorer......................... 30
1- Coût financier de l’impayé .............................................................................................................. 30
2- L’effet des créances sur la trésorerie d’une entreprise .................................................................... 33
3- Conséquences sur le BFR ................................................................................................................ 34
4- La trésorerie :................................................................................................................................... 34
A. Le cycle Fond de Roulement........................................................................................................ 35
B. Le cycle Besoin Fond de Roulement ............................................................................................ 35
C. La trésorerie nette ....................................................................................................................... 36
5- L’amélioration de trésorerie ............................................................................................................ 38
A. Action sur le fond de roulement ........................................................................................................ 39
B. Action sur le besoin de fond de roulement ................................................................................. 39
Conclusion ............................................................................................................................................... 41
Chapitre III :Etude de cas ....................................................................................................................... 42
Section 1 : Risque client et Covid-19........................................................................................................ 42
1- L’impact de la crise sanitaire de covid19 ........................................................................................ 42
2- L’impact sur la gestion du risque clients ......................................................................................... 43
Section 2 : Organisme d’accueil .............................................................................................................. 44
1- Fiche technique................................................................................................................................ 44
2- Organigramme de FA ADVISING EXPERTS ............................................................................... 44
3- États des créances clients................................................................................................................. 45
4- Segmentation des créances par secteur............................................................................................ 46
Conclusion General : ............................................................................................................................... 49
Bibliographie.............................................................................................................................................. 50

3
Introduction

Tout le monde affirme que les entreprises se développent dans un environnement de plus en
plus incertain, de plus en plus mouvant. En effet, la mondialisation, avec son corollaire, la
complexité des activités et des réglementations, a résulté un floues entre l’entreprise et ses sous-
traitants. Les fusions-acquisitions-cessions... ont accentué cette impression d’instabilité quasi
générale. Les anciens modèles organisationnels ne correspondent plus aux enjeux actuels.
L’entreprise doit faire face à l’émergence des risques de plus en plus nombreux et diversifiés.
Dans cette étude nous ne toucherons pas aux fonctions techniques, juridiques et financières mais
on va s’accentuer sur les risques découlant de la relation entreprise – client. L’interaction entre les
situations bilatérales représente l’une des caractéristiques de la relation clients entreprises.
Cette assertion s’applique parfaitement quand on se focalise sur la dimension du risque encouru
par chacune des parties dans la relation entreprise-client.
Les risques clients peuvent influencer l’analyse globale d’une entreprise, prenant en considération
son écosystème, lié à son positionnement, au taux de marge commercial à sa structure financière.
L’origine partiel de ce risque se trouve dans le crédit octroyé aux clients par consentement de ces
entreprises, on parle donc de crédit clients.
D’autre part on a Les défaillances d’entreprises vont inévitablement se multiplier du fait de la crise
sanitaire et économique. Dans ce contexte, une attention toute particulière doit être porté aux
créances clients.

4
Problématique :

Retard de paiement, insolvabilité du client, difficultés de trésorerie

induites par ces créances impayées à leur échéance,
Quel est L’impact de la gestion du risque client sur la trésorerie
pendant la crise sanitaire covid19.

5
Chapitre I: Risque et entreprise

Introduction

Le terme entreprise désigne tous types d’organisations au sein desquelles des individus s’associent
pour réponde à une finalité.
Entreprendre, c’est prendre des risques et par extension gérer une entreprise, c’est gérer des risques.
Toute entreprise est risquée par essence et il n’est en aucun cas possible d’annihiler intégralement
toutes les sources de risque. C’est pourquoi l’identification et la définition des différents risques
jouent un rôle capital et permet à l’entreprise, en fonction de ses caractéristiques et de ses capacités
de mettre en place la stratégie de gestion adéquate.
L’objet de cette première partie est de présenter l’univers du risque dans l’entreprise,

Section 1 : Le risque dans l’Entreprise

1- Définition du risque :

Il existe plusieurs définitions du risque, nous allons citer quelques –unes :

• Le risque est la menace qu’un événement ou une action ait un impact défavorable sur la
capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès (selon Dominique Vincenti :
vice- président de la vérification interne à Nordstorm).
• Au sens large un risque est la possibilité qu’un évènement exerce un effet positif ou négatif
sur la capacité d’une organisation à réaliser ses objectifs.
• Nombreux auteurs ont défini le risque, la définition la plus connue celle du
POUMADERE qui est la suivante : « les risques constituent une menace pour les êtres
humains et ce à quoi ils sont attachés. Associé à la notion d'événement, le risque se définit
comme une entité à deux dimensions : probabilité d'une part et conséquence d'autre part.
Mesure d'un danger associant une mesure de l'occurrence d'un événement indésirable et
une mesure de ses effets ou conséquences. »
• Et parmi les premiers auteurs qui ont donné une définition scientifique sur le risque
Huygens : « le risque est l’espérance mathématique d'une fonction de probabilité

6
 d'événements ». En termes plus simples, il s'agit de la valeur moyenne des conséquences
d'événements affectés de leur probabilité.
• En économie Le risque économique est l'ensemble des risques associés à l'activité
économique des entreprises. Il comprend des risques d'origine externe à une entreprise tels
que le risque d’inflation ou le risque politique mais aussi des risques propres à l'entreprise
tels que le risque de fraude ou le risque opérationnel

2- Typologie de risque :

Il existe plusieurs types de risques qui sont classés selon l’origine, l’activité et la nature.

selon selon selon la

l'origine l'activité nature

risque finaciere et risque inhérent

Le risque pur
economique

Le risque risque risque de

spéculatif environnemental controle

risque de non
risque d'affaire detection

risque residuel
risque sociale

7
 A. Selon l’origine :

1. Les risques sont dits purs car leur concrétisation résulte essentiellement
d’évènements hors de contrôle de l’entreprise. La réalisation de ces évènements ne
peut avoir que des conséquences financières négatives. Le risque pur est également
appelé risque opérationnel. Par exemple ; intempéries, incendie, fraudes internes ou
externes de la part de la clientèle. Le traitement de ce type de risque relève de
l’assurance.

2. Les risques sont dits spéculatifs, car ils sont résultent véritablement des décisions de
l’entreprise. On les appelle aussi risques financiers. C’est un risque auquel
l’entreprise s’expose volontairement, par exemple ; investir sur un actif financier,
spéculer sur les taux de change … Les conséquences de ce type de risque peuvent
être négatives ou positives. Le traitement des risques spéculatifs fait l’objet même du
management.

B. Selon l’activité :

Les risques financiers et économiques

1. Les risques financiers

Le risque financier ou risque de marché concerne les variations de prix de

différents supports et leurs conséquences sur la valeur des positions de la société,
ceci comprenant le risque général du marché et les risques spécifiques du secteur
d’activité. La typologie proposée par Hull divise le risque financier de la manière
suivante :
➢ Risque sur matière première : il est lié à l’instabilité des prix des matières
premières.
➢ Risque de taux de change : il est lié à l’éventualité d’une variation du taux de
conversion entre deux devises.

8
 ➢ Risque de taux d’intérêt : il est déterminé sur le marché de dette par le jeu de
l’offre et de la demande pour un titre.
3. Le risque économique

Le risque économique regroupe l'ensemble des risques liés à l'activité économique

des entreprises. Le risque économique comprend des risques d'origine externe à une
entreprise tels que le risque politique ou le risque d'inflation mais aussi des risques
spécifiques à l'entreprise tels que le risque opérationnel. Ces risques sont définis de
la façon suivante :
➢ Risque politique : est un type de risques auquel sont confrontés les acteurs
publics et privés, spécifiquement les investisseurs. Ce risque se réfère à tout
changement politique, social ou sécuritaire susceptible d’avoir un impact
significatif sur des intérêts, notamment économiques, humains ou
diplomatiques. Ce risque, qui recouvre un vaste champ de situations, peut
résulter de l’action du gouvernement local.
➢ Risque d’inflation : Le risque d'inflation est principalement dû à des
variations brutales de l'offre et de la demande de biens et de produits dans
l'économie, au surenchérissement du coût des matières premières ainsi
qu'aux hausses salariales excessives
➢ Risque opérationnel : défauts techniques, accidents, erreurs humaines,
perte d’employés clés.

4. Le risque environnemental :

Les risques d’agressions extérieures dont la dimension environnementale impacte

l’entreprise, tels que les risques naturels (inondation, mouvement de terrain,
tempête, foudre, sécheresse, épidémies...) les accidents extérieurs à l’origine de
dommages environnementaux : rupture de digue, accident provoqué par une
activité dangereuse avoisinante…

9
 5. Les risques d’affaires :

Les risques d’affaires peuvent se décomposer en :

➢ Risque commercial ou de contrepartie : il est lié à tous les éléments qui
influencent le chiffre d’affaire d’une entreprise. Il fait référence à la diversité
de la clientèle : Plus l’entreprise n’est dépendante d’un petit nombre de
client, plus elle est plus fragile. De la même manière, il comprend la
défaillance d’un ou plusieurs fournisseurs.
➢ Risque de production : il est lié à la structure de production de l’entreprise
qui lui sert à déterminer le prix de revient de ses produits et lui assure son
degré de compétitivité. Il comprend les risques de coût de production, les
risques de qualité et de fiabilité de ses produits et le risque d’absence de
recherche et développement. Dans ce cas l’entreprise est dépendante des
innovations de ses concurrents.
➢ Risque réglementaire ou juridique : lié aux relations avec les contreparties
(capacité, autorité, adéquation), les normes de rédaction et de documentation
des contrats, ainsi que les risques de non-conformité aux réglementations.
Une situation juridique risquée existe à partir du moment où les contrats ou
les obligations réglementaires ne sont pas applicables ou pas totalement
remplies.
6. Les risques sociaux :

C’est l’ensemble des facteurs internes et externes à l’entreprise d’origine humaine,

sociale, économique, législative, politique qui sont susceptibles d’affecter
temporairement ou durablement le fonctionnement de l’entreprise, voire la faire
disparaitre.
Il peut être lié à une dégradation du climat social qui entraine une baisse de
l’efficacité collective au travail, une augmentation indésirable du turn-over, une
poussée de l’absentéisme, voire un mouvement social ou encore un suicide de
salarié.

10
 C. Selon la nature

1. Risque inhérent :

Pour OBERT(1995), c’est le risque qu’une erreur significative se produise compte

tenu des particularités de l’entreprise révisée, de ses activités, de son
environnement, de la nature des comptes et de ses opérations. Le risque inhérent
d’une entreprise correspond dans son ensemble à la probabilité selon laquelle ses
résultats se développent de manière imprévisible. C’est le risque lié au secteur
d’activité de l’entreprise ; ce risque ne dépend pas du dispositif de contrôle mise en
place par l’entreprise.

2. Risque de non contrôle :

Pour OBERT(1995), c’est le risque que le système de contrôle interne de

l’entreprise ne prévienne pas ou ne détecte pas de telles erreurs. C’est le risque lié
aux insuffisances du dispositif de contrôle mise en place au sein d’une entreprise.

3. Risque de non détection :

C’est le risque résiduel après le passage de l’audit interne. Ce risque est du soit à
une mauvaise interprétation des conclusions d’une mission d’audit, soit à une
insuffisance d’investigation lors des travaux d’audit.

4. Risque résiduel :
C’est le risque qui subsiste après l’application des politiques de maitrise des
risques

11
3- Comprendre la gestion des risques d'entreprise :

Les entreprises modernes, cependant, sont confrontées à un ensemble d'obstacles et

de dangers potentiels beaucoup plus diversifié. La façon dont les entreprises gèrent
les risques qui défient les mesures faciles ou un cadre de gestion relève également
de la gestion des risques d'entreprise. Ces potentiels d'exposition incluent des
risques cruciaux tels que la réputation, les procédures opérationnelles quotidiennes,
la gestion juridique et des ressources humaines, les contrôles financiers.
Les chefs de projet et autres professionnels qui travaillent avec la GRE se
concentrent sur l'évaluation des risques liés à leurs entreprises ou industries, en
hiérarchisant ces risques et en prenant des décisions éclairées sur la façon de les
gérer. Les plans de gestion des risques qu'ils créent estiment l'impact de diverses
catastrophes et décrivent les réponses possibles si l'une de ces catastrophes se
matérialise.
En plus des plans et des produits au cas par cas, tels qu'une liste de fournisseurs
alternatifs ou une police d'assurance, les entreprises qui gèrent leurs risques avec
succès adoptent également des pratiques de routine pour gérer les dangers
potentiels qu'ils ont identifiés. Dans de nombreux cas, de nouveaux postes sont
créés, tels que des gestionnaires de risques d'entreprise, ou de nouveaux
départements sont développés pour intégrer la gestion des risques dans les
opérations quotidiennes, y compris la maintenance des équipements et les équipes
de contrôle ou d'assurance qualité.

Selon La norme ISO 31000 a pour but d’identifier et de gérer les risques. Il s’agit
d’un instrument de gestion et d’organisation. Elle cherche à harmoniser les
différentes normes déjà existantes ou à venir et les définitions du management du
risque. Elle permet aux organismes de toute taille et de tout secteur d’intégrer dans
leur management global les incertitudes inhérents à leur activité qu’elles soient
positives ou négative.

12
Section 2 : Les principaux étapes de processus de la gestion des
risques

1- Identifier les risques potentiels

Les quatre principales catégories de risques sont les risques, tels que les incendies
ou les blessures; les risques opérationnels, notamment le chiffre d'affaires et la
défaillance des fournisseurs; les risques financiers, tels que la récession
économique; et les risques stratégiques, qui incluent de nouveaux concurrents et la
réputation de la marque. Être en mesure d'identifier les types de risques que vous
avez est vital pour le processus de gestion des risques.
Une organisation peut identifier ses risques grâce à son expérience et à son
historique interne, à la consultation de professionnels de l'industrie et à la recherche
externe. Ils peuvent également essayer des entretiens ou un brainstorming de
groupe, comme discuté dans cet article du gestionnaire de projet 8 nouvelles façons
d'identifier les risques.
Il est important de se rappeler que l'environnement des risques est en constante
évolution, cette étape doit donc être réexaminée régulièrement.

2- Mesurer la fréquence et la gravité

De nombreuses organisations utilisent une carte thermique pour mesurer leurs

risques à cette échelle. Une cartographie des risques est un outil visuel qui détaille
les risques fréquents et graves (et qui nécessitent donc le plus de ressources). Cela
vous aidera à identifier ceux qui sont très peu probables ou qui auraient un faible
impact, et ceux qui sont très probables et auraient un impact significatif.

13
La connaissance de la fréquence et de la gravité de vos risques vous montrera où
dépenser votre temps et votre argent et permettra à votre équipe de hiérarchiser ses
ressources.

3- Examiner des solutions alternatives

Les organisations ont généralement la possibilité d'accepter, d'éviter, de contrôler

ou de transférer un risque.
Accepter le risque signifie décider que certains risques sont inhérents à la conduite
des affaires et que les avantages d'une activité l'emportent sur les risques potentiels.
Pour éviter un risque, l'organisation doit simplement ne pas participer à cette
activité.
Le contrôle des risques implique la prévention (réduire la probabilité que le risque
se produise) ou l'atténuation, ce qui réduit l'impact qu'il aura s'il se produit.
Le transfert des risques implique de donner la responsabilité de tout résultat négatif
à une autre partie, comme c'est le cas lorsqu'une organisation achète une assurance.

4- Décidez quelle solution utiliser et implémenter

Une fois que toutes les solutions potentielles raisonnables sont répertoriées,
choisissez celle qui est la plus susceptible d'atteindre les résultats souhaités.
Trouvez les ressources nécessaires, telles que le personnel et le financement, et
obtenez l'adhésion nécessaire. La haute direction devra probablement approuver le
plan, et les membres de l'équipe devront être informés et formés si nécessaire.
Mettre en place un processus formel pour implémenter la solution de manière
logique et cohérente dans toute l'organisation et encourager les employés à chaque
étape du processus.

14
5- Surveiller les résultats

La gestion des risques est un processus, pas un projet qui peut être «terminé» puis
oublié. L'organisation, son environnement et ses risques sont en constante
évolution, de sorte que le processus doit être constamment revu.
Déterminez si les initiatives sont efficaces et si des changements ou des mises à
jour sont nécessaires. Parfois, l'équipe devra recommencer avec un nouveau
processus si la stratégie mise en œuvre n'est pas efficace.
Si une organisation formalise progressivement son processus de gestion des risques
et développe une culture du risque, elle deviendra plus résiliente et adaptable face
au changement. Cela implique également de prendre des décisions plus éclairées
sur la base d’une image complète de l’environnement opérationnel de
l’organisation et de créer un résultat net plus solide à long terme.
Le système de gestion des réclamations, des incidents et des risques basés sur le
cloud de ClearRisk permet aux organisations de mieux contrôler leurs activités de
gestion des risques.

15
 identifier les
risques

surveiller les mesurer les

resultats risques

implémenter examiner les

les solutions solutions

Conclusion

D’après la définition du risque et ses théories, présenter la typologie du risque, et

projeter les principales étapes du processus du risque. Le management du risque
représente un outil de pilotage opérationnel et d’aide à la décision stratégique qui
nécessite une politique, une communication entre les parties prenantes et ainsi un
suivi et mise à jour.

Chapitre II : La Gestion du Risque Client et

l’équilibre de la trésorerie

16
Introduction

En effet, le crédit clients, ou crédit commercial interentreprises peuvent avoir la

même signification parce qu’ils représentent tous les deux un risque de solvabilité,
donc sont tous les deux sujettes de gestion du risque clients.
Actuellement, Les conséquences d’un impayé ou d’un retard, parfois oubliées, sont
souvent ignorées peuvent détériorer la trésorerie des PME. Ces conséquences, malgré
leur diversité et leur multiplicité, ont toujours le même résultat final : un manque
notable de trésorerie, dû à l'encaissement de créances commerciales inférieur à ce
qu'il devrait être.
D'un point de vue financier, ce phénomène peut être mesuré en comparant le CA
d'entreprise atteint avec le « cash » déjà collecté en trésorerie. Cela signifie que le
degré de risque client de l'entreprise est une indication importante de sa capacité ou
de son incapacité à convertir ses bénéfices en trésorerie.
La gestion du risque client recherche à se prémunir contre le risque d’impayés et
d’optimiser leur trésorerie.

Section 1 : Identifier, comprendre et maîtriser le risque crédit client

1- Le risque client :

Pour bien comprendre le risque client au sein d’une entreprise on peut dire que Le
poste client est l'un des principaux actifs de l'entreprise (plus de 25% de l'actif total).
Une politique du risque client apparaît donc indispensable, aussi bien pour les
grandes entreprises que pour les PME et PTPE.

L’encours client, c’est-à-dire la somme des factures émises par l’entreprise et non
encore réglées par les clients, constitue un enjeu économique majeur pour
l’entreprise mais aussi, et fondamentalement, unenjeu économique majeur pour
l’économie en général. Et ce, pour deuxraisons essentielles :

17
- le risque de non-paiement ou de perte, lié à une créance client non honorée :
l’entreprise réalise la prestation de vente ou de service, mais le client ne paye pas
(par manque de volonté ou de capacité financière) ;
- le coût économique du retard de paiement : l’entreprise réalise la prestation de vente
ou de service, mais le client honore la facture émise avec retard, au-delà des accords
contractuels pris.

Au bas mot, et selon les dernières études disponibles, les retards clients représentent
en Europe la somme gigantesque d’environ 90 milliards d’euros par an ! 90 milliards
d’euros sont dus par des clients à des fournisseurs ! Cette masse monétaire est
faramineuse, et elle explique, en moyenne, la cause de disparition d’une entreprise
sur 4 ou sur5, selon les critères. Il s’agit donc d’un enjeu financier essentiel pour le
tissu économique en général.

Toujours à titre d’illustration, la somme totale des encours clients en France, encore
appelée le crédit interentreprise, représente environ600 milliards d’euros, soit quatre
fois le montant total des crédits bancaires court terme !

En résumé, les entreprises entre elles, dans le cadre de leur relation client -
fournisseur, se prêtent quatre fois plus d’argent que leurs banquiers... Le rapport
d’échelle est saisissant. La matière première essentielle du financement du cycle
d’exploitation de l’économie nationale résulte des encours clients/fournisseurs, donc
de la confiance qui naît entre un client et son fournisseur dans l’intervalle de temps
entre prestation et règlement.

Le terme crédit signifiant en substance « confiance » (le mot crédit vient du latin
credere, croire), l’encours client traduit a priori le niveau de confiance d’un
fournisseur envers son client... Nous verrons que cette confiance coûte, trop souvent,
bien cher à l’entreprise !

2- Probabilité de défaillance en fonction du retard de paiement

enregistré :

En clair, et de manière tout à fait logique, plus l’entreprise attend le règlement de sa

facture, plus le risque de voir sa créance n’être jamais recouvrée s’accroît. Nous

18
reviendrons sur la manière dont le pilotage et le suivi de la maturité des créances et
de la balance âgée des créances clients sont essentiels à la maîtrise du risque client.

Statistiquement, à partir de 30 jours de retard de paiement, la probabilité de

défaillance du client est multipliée par 6. Le schéma ci-dessous illustre bien cet état
de fait :

Source : Jean-David DARSA, 2010, La gestion du risque crédit client

Plus une créance client vieillit, plus ses chances de recouvrements
l’amenuisent...C’est statistique !

19
 Schéma de défaillance des entreprises à cause de long délai de paiement :

La fonction crédit management n’acquiert pas

Délais de paiement longs la place qu’il lui faut pour assurer le
remboursement
des créances à leurs échéances ou leur
recouvrement

Créances clients
importantes

Risques d'illiquidité et
d'insolvabilité importants

Besoins de financement
importants

Insuffisance des fonds

propres

Recours aux financements

intermédiaires réputés
chers.

Endettement
Source : Enquêteexcessif de
UFB LOCABIL sur les délais de paiementDéfaillance
et la gestion de l'entreprise
du compte client en 2000.
l'entreprise

20
Exemple :la défaillance de l’entreprise POWEO
POWEO était un fournisseur d’électricité et de gaz, créé en France en 2002.Cette firme a enregistré
une perte nette semestrielle pour le premier semestre 2009 de 13 millions d’euros. La perte initiale
était attendue par les investisseurs et les analystes boursiers à 10 millions d’euros, mais en fin elle
s’est aggravée de 3 millions d’euros supplémentaires à cause du poids des
Créances douteuses qui, sur le premier semestre 2009, représentaient une perte supplémentaire de
5,4 millions d’euros.

Cette perte fut le résultat d’une politique de croissance forte, de recherche marquée d’acquisition
de parts de marché rapide (et en même temps de sélectivité clients moindre en amont) ... Les
marchés financiers réagissent immédiatement à cette annonce, le cours de l’action diminuant de -
8 % lors de la publication des résultats semestriels. Une mauvaise maîtrise de l’encours client
détruisit durablement de la valeur pour POWEO et ses actionnaires... et il ne s’agit pas d’un cas
isolé.

3- Avantages de la gestion du risque client

Tout d'abord, la gestion des risques clients nécessite une analyse en amont de l'entreprise, une
analyse globale et une prise en compte de son écosystème. En particulier, la structure financière,
le taux de marge commerciale et la position stratégique de l'entreprise doivent être pris en compte
dans la conception.
Ces trois facteurs sont les principales variables d’ajustement d’une GRC réussie qui accélère le
flux de trésorerie d’exploitation et contribue à accroître l’autonomie financière.
Par ailleurs, les conditions de mise en place GRC vont également être déterminantes. L’acte
fondateur sera la rédaction d’une procédure simple et efficace.
Sans procédure, une GRC n'existe pas et ne produit pas de retour sur investissement optimisé.

21
4- Les principales étapes de processus de la gestion du risque client

A. L’évaluation du risque client

Pour analyser le risque client, il faut dans un premier temps faire une étude quantitative et
qualitative du portefeuille clients. On peut pour l’ensemble des clients de l’entreprise faire un état
des lieux reprenant :

Sur le plan quantitatif :

✓ Le nombre de clients actifs durant l’exercice,

✓ Le nombre de factures émises,
✓ Le nombre de lettres de relance envoyées,
✓ Le nombre de litiges,
✓ L’encours moyen par client,
✓ Le pourcentage de créances échues sur le chiffre d’affaires,
✓ Le pourcentage de pertes sur le chiffre d’affaires,

Sur le plan qualitatif :

✓ La procédure d’ouverture d’un compte client,

✓ Les outils de gestion mis en œuvre,
✓ La qualité et la fiabilité du suivi des encours,
✓ Les procédures de relance et de transaction.

À partir de cet état des lieux, il est possible de définir une typologie de la clientèle de l’entreprise,
par secteur d’activité, par zones géographiques, par taille d’entreprises, etc.

Cette typologie va permettre de mettre en place une échelle de risques du type par exemple :
excellent, bon, moyen, risqué, très risqué.

B. L’octroi du crédit client

Le crédit client est un argument commercial essentiel et donc un outil de compétitivité. Il s’agit
pour l’entreprise d’un investissement stratégique qu’il faut sécuriser.
Il faut donc :
✓ Définir des procédures précises d’octroi de crédit (suivi des encours, fixation de limites de
crédit par exemple),
✓ Faire prendre conscience aux commerciaux des enjeux financiers de leurs ventes,
✓ Évaluer de manière préventive et systématique la solvabilité des clients et futurs clients,
✓ Surveiller le niveau d’engagement pour chaque client,

22
✓ Organiser des procédures de relances et de mises en contentieux systématiques,
✓ Mettre en place des outils de mesure de la performance pour vérifier que les objectifs sont
effectivement atteints.

C. La sécurisation du poste clients

Clarifier les relations commerciales en fixant des conditions générales de ventes :

✓ Barème général des prix,

✓ Conditions des rabais et ristournes,
✓ Conditions de règlement : délai, escompte, pénalité de retard.

Définir des modalités de paiement qui minimisent les risques, du type

✓ Le virement à exécution ou virement commercial : le débiteur donne l’ordre à sa banque par

liaison informatique de payer par virement la somme due à l’échéance précisée.
✓ La lettre de change relevé acceptée ou le billet à ordre relevé.
✓ Le chèque de banque émis directement au profit du créancier par la banque du débiteur,
✓ Le chèque certifié (la banque garantit la provision pendant 10 jours), le virement, les espèces
(à éviter car dangereuses à manipuler et pas toujours fiables).

Les garanties et sûreté

✓ La caution (mais formalisme très lourd),

✓ Les garanties sur demande (du type garantie pour bonne fin),
✓ Les lettres d’intention (généralement utilisée dans le cadre de groupes de sociétés),
✓ L’aval (généralement utilisé pour les effets de commerce),
✓ L’hypothèque (formalisme lourd mais garantie immobilière),
✓ Le nantissement (le débiteur remet une « chose » en garantie de paiement à son créancier).

D. Le recouvrement amiable ou judiciaire

Il existe trois phases dans la relance client.

La pré-relance
Contacter le client quelques jours après la livraison (ou la facturation) permet de :
✓ Mesurer sa satisfaction et d’exprimer l’intérêt de l’entreprise pour sa clientèle,
✓ Détecter les (vrais) litiges le plus tôt possible et de mettre en place des procédures de
transactions,
✓ Accélérer le paiement, en proposant un escompte de règlement.

23
La pré-relance relève du domaine commercial. Il s’agit d’un suivi personnel du client qui doit le
conforter dans ses relations futures avec son fournisseur.
La relance amiable

Pour être efficace, la relance doit :

✓ Être personnalisée,
✓ Démontrer la qualité du suivi client,
✓ Respecter une progression en fonction de l’âge de la créance échue.

Il existe deux types de relance :

✓ La relance écrite, dont le coût est faible, qui peut être automatisée (utilisation du progiciel de
gestion commerciale) mais dont l’efficacité est faible.
✓ La relance téléphonique qui est très efficace mais qui nécessite d’avoir accès audossier du client
en temps réel (pour répondre à l’argumentation de ce dernier) et les références d’un
interlocuteur identifié et fiable. Son coût est élevé.

Le recouvrement contentieux
Lorsque toutes les démarches amiables sont restées vaines, le fournisseur se doit de passer au
recouvrement contentieux.
Il existe trois procédures contentieuses pour recouvrir les créances impayées :

✓ L’injonction de payer : le créancier présente sa requête devant le tribunal d’instance du domicile

du débiteur ou au président du tribunal de commerce. Le créancier obtiendra une ordonnance
qui sera signifiée au débiteur par huissier. Le débiteur a un mois pour faire opposition, ce délai
passé, l’ordonnance devient exécutoire sans appel possible,
✓ Le référé provision : le juge des référés statue en présence du créancier et du débiteur.
L’ordonnance de référé est signifiée par huissier au débiteur et est immédiatement exécutable,
Ces deux procédures sont rapides et peu coûteuses.
✓ L’assignation au fond : il s’agit de la procédure de droit commun qui nécessite l’assistance d’un
avocat.

Ces fonctions peuvent être entièrement réalisées par l'entreprise elle-même, ou peuvent être
entièrement sous-traitées à des intermédiaires financiers professionnels (facteurs). Entre ces
deux extrêmes, il existe des dispositions intermédiaires, telles que le recours à des compagnies
d'assurance-crédit ou à des bureaux de crédit.

24
5- La stratégie commerciale

Diviser et diluer les enjeux et leurs conséquences.

Sans être trivial, la notion de division des risques peut apparaître, de prime abord, simpliste : il vaut
mieux mettre en place dix contrats de 10 000dhs sur dix clients différents qu’un seul contrat de100
000dhs sur un seul client. La probabilité de défaillance de dix clients différents, ou la probabilité
de perte de dix relations commerciales simultanées sera largement moins élevée que celle de voir
son unique contrat non honoré in fine.
Toutefois, et au-delà de cette perception simpliste de la division des risques (« ne pas mettre tous
ses œufs dans le même panier », comme le dit le bon sens populaire), la notion de la dilution du
risque crédit peut être beaucoup plus complexe. De la division de quel(s) risque(s)parlons-nous en
fait ?

- Du risque de concentration sectorielle : clientèle concentrée sur un secteur d’activité spécifique

ou surreprésentée dans la porte feuille clients de l’entreprise : quel(s) impact(s) en cas de crise
sectorielle ou conjoncturelle particulière ?

- Du risque de concentration géographique : clientèle concentrée sur une zone géographique

spécifique : ville, département, région, pays, zone du monde... quelles conséquences ?
- Du poids d’un client ou d’un groupe de clients dans la constitution du chiffre d’affaires de
l’entreprise, par segment commercial, par unité opérationnelle, voire par acteur commercial
individuel ?

- Du poids d’un client ou d’un groupe de clients dans la constitution de l’encours crédit client de
l’entreprise, et non plus de la contribution chiffre d’affaires, compte tenu des délais de paiement
contractualisés ?

- Du poids d’un client ou d’un groupe de clients dans la constitution de la marge de l’entreprise ?
- De la contribution d’un client ou d’un groupe de clients dans la réalisation du modèle stratégique
de l’entreprise ?

- Etc.

Cette question de la division et de la dilution du risque crédit client est donc à traiter à travers
différents prismes d’analyse, permettant découvrir le spectre complet des impacts stratégiques,
commerciaux, financiers, d’image à assumer en cas de défaillance.

25
6- Le rôle du contrôle interne sur la gestion du risque client

A. Définition du contrôle interne

Le contrôle interne est défini comme un système développé par l’organe de gestion et mis en œuvre
sous sa responsabilité par le management exécutif. Il contribue à la maîtrise des risques et des
activités de l’entreprise, à l’efficacité de ses opérations, à l’utilisation efficiente de ses ressources,
à la protection des actifs et à la prévention de la fraude. Cela en fonction des objectifs, de la taille
et de la complexité des activités de l’entreprise. Au sens plus strict, des mesures de gestion sont
développées et mises en œuvre pour réduire les risques. Selon cette explication, le contrôle interne
apparaît un instrument incontournable de la maîtrise des risques pour l’entreprise.
• De même on peut définir le contrôle interne :
• « L’ensemble des sécurités qui contribuent à assurer d’une part, la protection, le sauvegarde
du patrimoine et la qualité de l’information ; d’autre part, l’amélioration des performances.
Elle se caractérise par la mise en place, au sein de l’entreprise, d’un système d’organisation,
des méthodes et procédures garantissant la pérennité de cette dernière ».
• « L’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une entité en
vue d’assurer, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ».

B. Les objectifs de CI :

La protection du patrimoine, la fiabilité et l’intégrité des informations, le respect des directives et

l’optimisation des ressources sont les objectifs généraux du contrôle interne dont chaque
responsable doit définir ces objectifs spécifiques de sa mission (contrôle) qui doivent naturellement
s’insérer dans le cadre des objectifs généraux (CI).

C. Les objectifs de CI au niveau du risque client :

Pour cela on peut définir (02) deux types des objectifs qui sont opérationnels et comptables :

26
 ➢ Objectifs opérationnels :

A partir de tableau, on peut voir une description détaillée des objectifs opérationnels.

Processus Fonction Objectifs du contrôle interne

Agrément des Les procédures en place doivent donner l’assurance

nouveaux clients d’un contrôle budgétaire efficace des ventes.

- Les procédures doivent garantir que

L’acceptation des nouveaux clients est
Réception et acceptation des
faite sur la base stricte de leur solvabilité et
crédits clients.
des renseignements recueillis auprès de
tiers ayant traités avec eux.

- Les procédures mises en place doivent donner

l’assurance que les crédits sont acceptés dans
la seule mesure où les conditions de prix et de
Budgétisation délais de paiement sont acceptables.
Traitement des crédits
des ventes
- Les procédures mises en place doivent donner
l’assurance d’un traitement rapide des
demandes reçues des clients.

Les procédures de l’entreprise doivent garantir que :

- Les livraisons sont effectuées conformément

Livraison de produit/prestation
de service
aux stipulations (délais de livraison) des
clients.
- Les livraisons sont systématiquement
effectuées sur la base de cahier de charge
reçus du client et acceptés par les
responsables autorisés.

27

Octroi d’avoir aux clients
Encaissement des règlements
des clients
Facturation
Suivi des créances et
Recouvrement
Les procédures doivent donner l’assurance que :
- Les factures sont établies et envoyées aux
clients dans des délais raisonnables.
- Les livraisons aux clients donnent
systématiques lieu à l’émission des factures
sans livraison correspondante.
- Les factures émises sont transmises
rapidement aux services comptables pour leur
enregistrement et aux services chargés du
recouvrement pour mise à jour des comptes.
Les procédures de l’entreprise doivent donner
L’assurance que les notes de crédit établies en faveur
des clients sont systématiquement approuvées par les
responsables désignés par la direction et que ces
notes sont rapidement transmises aux services
comptables et aux services chargés du recouvrement
pour mise à jour des comptes des clients.
Les procédures de l’entreprise doivent donner
l’assurance :
- D’un enregistrement correct et rapide parle
services concernés des règlements effectués
par les clients.
- De la détection dans des délais raisonnables
des encaissements non reversés.
- D’un suivi correct par les services concernés
des montants dus par les clients.
- D’une détection rapide des montants échus et
non réglés.
- D’une relance systématique des clients et de
la mise en œuvre de procédures des
recouvrements des créances.
- Du déclenchement systématique d’actions
judiciaires, pour le recouvrement des
créances douteuses.
28
 ➢ Objectifs comptables :

A partir de tableau nous allons présenter une description des objectifs du contrôle interne au
niveau comptable :

Processus Fonction Objectifs du contrôle interne

Les procédures mises en place doivent donner

Comptabilisation des
d’un contrôle efficace des factures &mises
factures de ventes
préalablement à leur comptabilisation.

Les procédures appliquées doivent

donner l’assurance :

Comptabilisation des - D’une comptabilisation exhaustive

Contrôle des règlements des clients des factures,
factures de ventes - D’une comptabilisation à bonne date
des factures de vente,
- D’une élimination des risques de
double comptabilisation de factures.
Les procédures doivent garantir que :

Suivi des comptes - Les règlements des clients sont

des clients rapidement et correctement enregistrés
dans les comptes concernés,
- Les paiements clients non reversés
sont rapidement détectés.

29
Section 2 : L’effet du risque client sur la trésorerie et le rôle de GRC
pour l’améliorer

1- Coût financier de l’impayé

A. Coût financier direct

• Le coût financier direct de l’impayé

Le coût financier direct de l’impayé client a un effet immédiat, mécanique, et lourd de conséquence
pour l’entreprise. Par exemple :
Pour compenser 1 000 DH de pertes liées à une défaillance client, et à supposer que l’entreprise
présente un taux de marge de 5 %, l’entreprise devra engendrer 20 000 DH de chiffre d’affaires
compensatoire additionnel pour compenser simplement l’impact du coût financier du passage à
perte.
Et ce coût n’inclut pas encore les multiples coûts annexes liés au passage à perte, sur lesquels nous
reviendrons ci-dessous. Si l’on essaye de visualiser le niveau de CA nécessaire pour simplement
compenser la marge perdue sans la renouveler, l’enjeu parle de lui-même :

Perte
Taux
Marge 1000 5000 10000 20000 50000

5% 20000 100000 200000 400000 1 000000

10% 10000 50000 100000 200000 500000

15% 6667 33333 66667 133333 333333

20% 5000 25000 50000 100000 250000

25% 4000 20000 40000 80000 200000

Dans cet exemple, une entreprise avec un taux de marge de 5% et une perte de 5 000 DH devra
réaliser un chiffre d'affaires compensatoire de 100 000 DH pour éliminer l'impact de la marge.

30
Faites attention ! N'oubliez pas qu'il ne s'agit que d'une compensation et qu'aucune marge
supplémentaire n'a été envisagée.
Plus le taux de marge de l'entreprise est faible, plus l'impact des pertes impayées du client et d'un
niveau élevé de rémunération est important.

• Le coût du délai de paiement

Si l'entreprise souhaite calculer facilement le coût du délai de paiement fournis au client et mesurer
son impact sur la marge, une règle simple peut être appliquée. Parce que "prévoir du retard" coûte
cher.
En supposant un coût de refinancement du CA à un taux de 9 %, le coût du délai de paiement offert
à un client est égal aux montants illustratifs suivants :

CA 30 JOUR 60 JOUR 90 JOUR

5000 38 75 113
10000 75 150 225
25000 188 375 563
50000 375 550 1125
Coût CA 0,75% 1,5% 2,25%

Pour simplifier la démarche et proposer une règle facile d’utilisation, nous préconisons de
considérer l’approche suivante :
« 1 % du montant de la facture par mois de crédit client offert »
Cela signifie que, dans le cas d'un paiement de 10 000 DH en espèces, le fait de prévoir un délai
de paiement de 30 jours amènera finalement l'entreprise à un résultat réel de 9 900DH (au lieu de
10 000 DH), ou de 9 800 DH s'il s'agit de 60 jours ; si Le client bénéficie d'un délai de paiement
de 90 jours, soit 9 700 DH.

31
Par conséquent, compte tenu de son impact marginal, les coûts économiques et financiers de la
période de paiement doivent être pris en compte lors de la préparation du prix de vente à fournir au
client.

B. Coût financier indirect

En outre l’impact du coût réel de la période de paiement sur la marge de l’entreprise et l’impact
financier d’une mauvaise gestion des risques clients (via les comptes clients et les liquidités
bloquées ou opportunités associées, nous reviendrons sur cette opportunité), puis un montant
important de frais supplémentaires sera ajouté au risque de crédit client. Nous aborderons ces
problèmes plus en détail, mais nous avons remarqué les principales catégories de coûts causées par
le risque de crédit client :

• Coûts liés au fractionnement des commandes : le client indélicat ou en retard de paiement

verra ses prochaines commandes traitées de manière fractionnée, engendrant pour le
fournisseur des coûts de fractionnement et de traitement (factures multiples, expéditions
multiples, risque d’erreur accru...).
• Coûts liés aux erreurs de production : coûts liés à l’augmentation potentielle du nombre des
erreurs de production, de perte de qualité de la facturation (liés à la dynamique de
fractionnement, le risque d’erreur de production et de facturation se multiplie de facto).
• Coûts liés aux éventuels retards de facturation : processus de gestion obérés par une
volumétrie plus importante (plus de petites factures à produire et gérer).
• Modularité de la date d’exigibilité de la facture : fin de mois, effets de commerce (et effets
induits au titre des erreurs, des oublis, des inattentions).
• Coût des actions de recouvrement préventif : relance préventive
• Coût de la gestion du litige : identification de la cause du litige, résolution
• Coût du recouvrement amiable.
• Coût du recouvrement précontentieux et contentieux, des actions judiciaires.
• Coût administratif de traitement et de gestion des avoirs.
• Coûts des infrastructures associées à l’action de prise et de gestion des risques.
• Coûts de développement et de maintenance des applications informatiques, des
infrastructures dédiées.
• Coût des dispositifs de pilotage et de suivi des indicateurs de prise et de gestion des risques
crédit client.
• Coûts financiers associés aux passages à perte, aux dotations aux provisions.
• Coûts associés aux stratégies de couverture du risque crédit client.

32
 • Coûts de la prise de risque client : collecte et analyse des informations, processus de prise
de décision, investissements formation, gestion et développement de la compétence.
• Coût de l’opportunité commerciale, de la ressource commerciale mobilisée à tort sur le
mauvais profil client.
• Coût d’opportunité à ne pas avoir servi le bon client
• Coûts associés au risque commercial, au risque d’image lié au mode de gestion du risque
crédit client : refus de transaction, perte de crédibilité sur défaillance client majeur,
robustesse des processus internes de l’entreprise, qualité des procédures internes, sens des
responsabilités et des enjeux.
• etc.

Lors de la mesure du coût global du risque de crédit d’un client, un grand nombre de coûts
indirects doivent être compris : ce dernier ne se limite pas à l’impact comptable et financier des
réserves et des radiations.
Les problèmes de risque de crédit des clients ont de multiples effets sur les finances et l'économie
de l'entreprise. Il est donc recommandé de les apprécier et de les maîtriser au maximum.
Ceci, en particulier dans une économie contrainte et un environnement combiné. Parce qu'en plus
de l'impact visible des coûts et du risque de crédit client, la liste des coûts indirects
précédemment associés au problème est rapidement devenue insupportable pour l'entreprise.
Répétons-le, quelle que soit l'organisation, la gestion du risque de crédit client n'est plus un luxe.

2- L’effet des créances sur la trésorerie d’une entreprise

La créance est la situation dans laquelle l'entreprise laisse le délai de paiement au client. Par
exemple, un programme largement utilisé fait partie d'une stratégie commerciale qui fidélise les
clients ou se démarque de la concurrence.
Cependant, le fait que le paiement ne soit pas effectué immédiatement pour les services rendus ou
les produits vendus a un impact significatif sur la trésorerie de l’entreprise. Cette différence entre
les entrées et les sorties de fonds dans la trésorerie de l'entreprise signifie que le chef d'entreprise
doit toujours prévoir cette distorsion, sinon il constatera qu'il n'a pas de liquidités en caisse ou en
banque pour poursuivre son activité.
De toute évidence, un retard de paiement ou un impayé signifie que la trésorerie de l'entreprise sont
moins liquides. Par conséquent, l'importance de l'approvisionnement en amont est de faire face à
cet inconvénient. Pour les petites créances commerciales, les sociétés en bonne santé financière
doivent pouvoir faire face à la période où les créances sont purement structurellement courtes. Si
les créances s'accumulent, ou si l'une d'entre elles est particulièrement importante, cela ralentit
l'entreprise. Les moments tendus du manager s'accompagnent de perte de temps due à l'achèvement

33
des procédures, à la pression et à la motivation. À terme, cela réduira les besoins en fonds de
roulement.

3- Conséquences sur le BFR

Le besoin en fonds de roulement représente tout ce que l’entreprise doit investir au quotidien pour
le fonctionnement de son activité. Une baisse de trésorerie due à une créance client conséquente
aboutit à termes à une diminution du fonds de roulement. Un fonds de roulement revu à la baisse
entraîne irrémédiablement une décision particulièrement dure à prendre pour l’entreprise : la baisse
de son BFR.
Un BFR moins important signifie des capacités de production amoindries, et donc un chiffre
d’affaires en berne dû à des clients qui ne payent pas. L’entreprise se trouve alors sur une pente
dangereuse.
Bien souvent, la seule solution qui reste à l’entrepreneur reste de faire appel au crédit bancaire en
attendant que la créance client soit recouvrée. Cette démarche n’est pas aisée, particulièrement si
le débiteur de l’entreprise s’avère insolvable ou en dépôt de bilan. Prenez l'habitude de suivre votre
facturation et prévenir l'accumulation de créances irrécouvrables.

4- La trésorerie :

Unique motif de défaillance des entreprises, la situation de trésorerie nette de l’entreprise, tant en
termes de stocks que de flux, et surtout la manière dont la trésorerie est engendrée ou détruite par
les différents cycles de l’entreprise constituent un questionnement critique dans la démarche
d’analyse d’un prospect.
De la situation de trésorerie de l’entreprise vient en partie de l’étape précédente, à travers les
facteurs fonds de roulement et besoin en fonds de roulement.
La trésorerie nette permet d’étudier l’équilibre de la structure financière de l’entreprise. Elle donne
une indication sur sa santé et correspond à la différence entre deux cycles financiers présents dans
le bilan de l’entreprise :

34
 A. Le cycle Fond de Roulement
C’est un cycle long qui évolue sur plusieurs années. Les actionnaires et les financeurs investissent
des fonds (capital, réserves, emprunt à long terme) qui permettront d’acquérir des
immobilisations destinées à faire fonctionner l’entreprise.

(Capitaux propres + Dettes financières long terme) –Immobilisations

=Fond de Roulement (FR)

La différence entre les fonds investis et les fonds utilisés correspond au Fonds de roulement,
c’est-à-dire aux surplus financiers utilisables par l’entreprise pour financer son activité/cycle
d’exploitation.

B. Le cycle Besoin Fond de Roulement

Pour fonctionner, une société engage des dépenses (matières premières, salaire, transport, etc.) qui ne seront
compensées qu’au moment du paiement des factures clients.

Ainsi, les stocks, les produits finis ou semi-finis et les créances clients (dette qu’ont les clients envers l’entreprise)
représentent des sommes immobilisées pendant un certain temps. Ces sommes sont financées par des dettes de
court terme : les emprunts et les créances fournisseurs (sommes que l’entreprise doit verser aux fournisseurs pour
payer les marchandises achetées).

35
 (Stocks + Clients) – Dettes d’exploitation
= Besoin fond de roulement (BFR)
Bien souvent, les dettes à court terme ne suffisent pas à financer
les sommes immobilisées, la différence correspond au besoin en
fonds de roulement, c’est-à-dire au montant dont a besoin
l’entreprise pour fonctionner.

C.La trésorerie nette

La trésorerie de l’entreprise résulte du rapprochement entre le fond de roulement et le besoin en

fond de roulement qui traduit, en fait, un rapprochement entre l’équilibre financier à court terme et
l’équilibre financier à long terme.

La trésorerie nette est directement liée à deux notions essentielles pour la gestion de l’entreprise
que sont le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR). Comme nous
l’avons évoqué ci-dessus, ces indicateurs se calculent à partir de bilan comptable de l’entreprise.

36
Au demeurant, comme le montre le schéma, la trésorerie nette est positive dans le cas où le fond
de roulement est suffisant pour couvrir le besoin en fond de roulement. Elle est négative dans la
situation inverse.

➢ La trésorerie nette est positive

Le montant de la trésorerie nette est supérieur à 0, les ressources permettent de couvrir l’intégralité
de ses besoins. La situation financière de l’entreprise semble saine étant donné qu’elle se trouve en
mesure de financer des dépenses nouvelles sans avoir l’aide à un mode de financement externe.

➢ La trésorerie nette est négative

L’entreprise dispose des ressources insuffisantes pour combler ses besoins. Sa situation financière
est déficitaire et elle doit avoir un aide à des modes de financement à court terme pour pallier cette
situation. Cette situation ne peut être due à la faiblesse du fond de roulement ou un besoin de fond
en fond roulement très important.

➢ La trésorerie nette est nulle

Dans ce cas les ressources viennent de couvrir les besoins. C’est la situation idéale pour
l’entreprise. Donc le fond de roulement finance le BFR à l’identique et tout augmentation de ce
dernier conduira l’entreprise à rencontrer des difficultés de trésorerie.

La trésorerie nette est une variable qui occupe une place essentielle dans la gestion d’une
entreprise. Il convient de veiller à ce qu’elle soit positive, tout en poursuivant les efforts
d’investissement afin de maintenir ou de faire progresser le niveau de l’activité car, en effet, la
trésorerie est notion bien différente du résultat

Seule une rupture de trésorerie sera fatale à l’entreprise : le risque de liquidité, c’est-à-dire
d’incapacité, à l’instant t, d’honorer la dette qui se présente à échéance, constitue le risque ultime
de chaque entreprise et la première marche vers le dépôt de bilan.

37
L’analyse structurelle et dynamique des conditions de création ou de destruction de la trésorerie
permet de dégager une vision pertinente d’un levier essentiel à la pérennité de l’entreprise : sa
situation de trésorerie. Voilà pourquoi nous préconisons d’achever cette démarche d’analyse de
prise de risque crédit client par la question cruciale de la trésorerie.

5- L’amélioration de trésorerie

La surveillance des flux de trésorerie de l’entreprise est un travail important pour les entrepreneurs,
et une erreur de calcul peut entraîner des difficultés et, dans le pire des cas, une faillite. Lorsque
l'entreprise est fragile (comme une version récente) ou que l'activité traverse une période complexe,
le chef d'entreprise doit envisager la solution à mettre en œuvre pour améliorer le cash-flow de
l'entreprise.
La lecture de la situation de la trésorerie issue du bilan est une lecture statique. La trésorerie nette
qui ressort du bilan ne traduit que la situation de l’encaisse à un moment précis. Elle reflète le
rapprochement entre les éléments relevant des diffèrent cycles financiers de l’entreprise à la date
de la clôture des comptes.
Cependant, cette lecture statique peut constituer la base de certaines opérations visant à améliorer
les conditions de trésorerie. En fait, un flux de trésorerie structurel négatif est un signe de
déséquilibre financier. Cela signifie que l'entreprise utilise des crédits de trésorerie pour financer
en permanence une partie de ses besoins en fonds de roulement.
Les crédits de trésorerie constituent des engagements temporaires accordés par les banques dans
une certaine fourchette. En cas de difficultés financières, le non-renouvellement des crédits de
trésorerie peut être converti en prêts à court terme en arrêtant le paiement et éventuellement en
faisant faillite.
De plus, même si le prêt bancaire à court terme est automatiquement renouvelé, son risque de coût
élevé érode la rentabilité de l'entreprise.
Si certain niveau de trésorerie négative peut être subi dans un délai limité en fonction du niveau
d'activité de l'entreprise, le déficit structurel de trésorerie doit être ajusté pour déterminer le niveau
de fonds de roulement et celui du besoin en fond de roulement.

38
 A. Action sur le fond de roulement
Dans certains cas, les besoins en fonds de roulement sont incompressibles. L'entreprise n'a pas eu
d'autre choix que d'utiliser le fonds de roulement en ajustant des éléments stratégiques : le
financement permanent des immobilisations.

B. Action sur le besoin de fond de roulement

Avant de rechercher un financement pour les besoins en fonds de roulement, l'entreprise doit
chercher à le contrôler. La maîtrise des besoins en fonds de roulement est un signe de performance.
Il s'agit d'actions visant à réduire les actifs circulants ou à augmenter les le passif circulant,
notamment

➢ Une meilleure gestion de stock.

➢ La réduction du crédit-client.
➢ L’augmentation de crédit-fournisseur.

Dans notre recherche on s’intéresse à la réduction du crédit-client.

➢ Améliorer la trésorerie en travaillant sur les créances clients.

Toute réduction des créances clients se traduit par une amélioration des flux de trésorerie. Mais
cela viole l'objectif commercial d'augmenter les ventes. La crédibilité du client est parfois un
argument commercial et ses restrictions peuvent entraîner la perte de certains clients.
Tout d'abord, une gestion efficace des clients en retard de paiement doit être mise en place: rappels
système, notifications formelles ...
L'entreprise doit également développer des procédures d'acceptation de nouveaux clients afin
d'éviter les arriérés du payeur : mieux vaut ne pas effectuer de transactions et perdre des marges
que de réaliser des transactions de vente totalement impayées.

39
 ➢ La collusion de la bonne maîtrise de gestion du risque client sur la trésorerie

Fondamentalement, la gestion des risques clients permettra à l'entreprise d'améliorer et de

maintenir ou du moins de ne pas détériorer sa situation financière. Parce que l'impact du risque
client sur les finances de l'entreprise se produit à deux niveaux.

Par conséquent, les processus de gestion et de contrôle du risque de crédit client permettent à
l'entreprise à la fois d'améliorer sa rentabilité et d'optimiser sa position de trésorerie structurée (le
cas échéant).

Le diagramme ci-dessous décrit le double impact de la mise en place de mesures de gestion du

risque de crédit client fortes sur le bilan / compte de résultat :

Prévenir les impayés Accélérer le cash

Gestion Risque
Client

Impacts C. Rtat Impact Bilan

Dot. Prov. Douteux Besoin fonds de
Passages pertes roulement
Irrec. Trésorerie
MARGE NETTE CASH

L’objectif de notre recherche de savoir l’impact de GRC sur le bilan

• L’impact de GRC sur le bilan

Outre les photos patrimoniales de l’entreprise présentées au bilan et à un moment donné, tous les
moyens de mise en œuvre et leurs sources de financement sont expliqués, et la gestion des risques
clients participe au processus de manière dynamique. Une accélération efficace est au moins à
rechercher ! -L'entrée de paiement, c'est-à-dire l'accélération de la trésorerie associée aux factures
échues ou dues. Les actions de l'accélérateur de trésorerie découlant de la politique efficace de
relance et de recouvrement des créances, qui contribue à renforcer le contrôle le besoin de fonds
de roulement et contribue à l'amélioration structurelle de la trésorerie nette de l'entreprise.

• Amélioration de la performance financière de l’entreprise

En gérant le risque de crédit client, l'entreprise améliore et optimise sa trésorerie quotidienne ; elle
optimise la performance économique (impact sur les bénéfices) de sa structure de rentabilité, ce

40
qui lui permet, grâce à ses gains financiers réalisés d'augmenter son autonomie et sa solidité
financière.

Conclusion

Il existe une multitude de coûts financiers directs et indirects induits par une mauvaise gestion du
risque crédit client pour l’entreprise qui détériorent la trésorerie. Mais une bonne pratique de
gestion du risque crédit client permet d’améliorer la marge nette de l’entreprise et contribue à
optimiser la trésorerie courante.
L’entreprise doit maîtriser ses encours clients. Ces derniers ne s’agissent plus d’un luxe mais d’une
nécessité permanente, Chaque dirigeant devrait avoir conscience de cette réalité et agir en
conséquence.

41
Chapitre III :Etude de cas

Section 1 : Risque client et Covid-19

1- L’impact de la crise sanitaire de covid19

Le Maroc est actuellement paralysé par la pandémie du coronavirus. Le COVID-19 ne menace pas
seulement la santé publique, mais également l’économie du Maroc. En effet, les différentes
mesures prises par l’état pour contenir le virus ont un impact sur le fonctionnement de leur
économie.
De nombreux événements ont été annulés, et la majorité des commerces ont été contraint
d’interrompre leurs activités, et Les frontières ont été fermées, Les entreprises marocaines
profondément touchées par les mesures gouvernementales.
Ces mesures sont nécessaires pour protéger la santé de tous. Cependant, elles mettent les dirigeants
dans une situation délicate et préoccupante. En effet, ne pas avoir d’activité conduit de ne plus
percevoir de revenu.
Par conséquent, 61% des entreprises marocains s’attendent à une augmentation de délai de
paiement. 50% de ces entreprises a connu une baisse de chiffre d’affaire au premier trimestre et au
moins de 165000 menacés.
Source: Medi1 TV; Question Eco

42
2- L’impact sur la gestion du risque clients

- Le choc d’activité lié à la Covid-19 qui s’ajoute aux difficultés structurelles pré-existantes au
Maroc, risque de détériorer davantage les conditions de paiement au Maroc. En 2018, les délais de
paiement clients au Maroc (à 83 jours en moyenne) étaient bien au-dessus de la moyenne mondiale
(65 jours). De manière générale, la dégradation des délais de paiement et l’augmentation rapide
des incidents de paiements sont des manifestations des crises économiques, comme celle que nous
sommes en train de traverser. Pour éviter la survenue des faillites en domino, les politiques
publiques ont naturellement un rôle important à jouer. Les prêts de trésoreries garantis par l’Etat,
le report des charges ou l’assouplissement des conditions d’accès au crédit bancaire sont parmi les
mesures de soutien public à la trésorerie des entreprises.
Du point de vue des entreprises, une bonne gestion de liquidités et de la créance commerciale
devient primordiale en période de crise pour éviter que les tensions de liquidité se transforment en
situation d’insolvabilité. Les entreprises devraient ainsi assurer une gestion efficace de leurs
trésoreries et factures ainsi que concentrer leurs efforts sur le recouvrement optimal des créances
(en termes de délais et de coûts). Il faut également veiller à la bonne continuation des relations
entre les clients et fournisseurs et à maintenir une bonne réputation pour assurer la reprise de
l’activité après la crise. Enfin, souscrire une assurance-crédit avant l’arrivée de la crise est bien sûr
un des meilleurs moyens de se prémunir contre le risque d’impayés.
https://www.leconomiste.com/

43
Section 2 : Organisme d’accueil

1- Fiche technique

FA ADVISING EXPERTS

Activité : Conseil de gestion ; Accompagnement

d'investissement ; étude de projets ;
comptabilité ;

Date de création : 02/01/2018

Forme Juridique : Société à Responsabilité Limitée

Capitale Social : 100 000 DH

2- Organigramme de FA ADVISING EXPERTS

FA ADVISING EXPERTS

EL HOUSSINE FADIL ABOULFATH ABDERRAHIM

44
PERSONNEL :
• Amal Elmoussali : Chef Comptable
• Hind Moltazim : Aide Comptable
• MounaGaidafou : Aide Comptable
• Adnane Krizi : Aide Comptable

3- États des créances clients

Présentation des créances chez FA ADVISING EXPERTS

Société Activité Montant

BB Milk-Bar occupant moins de cinq 36000
personne/restaurant
AQL Barque, Bateaux ou canots à moteur, 36000
engins ou appareils pour les jeux ou les
sports nautiques (louer de)
OG Gestion d’exploitations commerciales ou 2400
industrielles ou agricole de service civil ou
militaire
ME Entrepreneur de la gestion d’exploitation 3600
de services
ANP Gestion d’exploitation commerciales ou 48000
industrielles ou agricole de service civil ou
militaire
DIM Maison d’hôte 14400

VC Esthéticienne 3600

PBYEW Transporteur touristique 16000

BABANOU Hôtel 12600

TFYF Photographe 4800

J’ai mis l’abréviation au lieu des noms des Entreprises car c’est confidentiel.

45
- Le ralentissement de l’activité causé par la crise sanitaire de covid19 s’est accompagné aussi
d’une dégradation des délais de paiement, la problématique des délais de paiement interentreprises
refait surface alors que l’on se prépare pour une relance tant attendue par l’ensemble des agents
économiques.
La santé financière de ces créances présenter par FA ADVISING EXPERTS s’est dégradée après
l’arrêt brutal de l’activité au cours des premiers mois du confinement imposé par la propagation de
la pandémie, c’est pour ça l’entreprise a offert les mois 4/5/6 gratuit aux entreprises qui ont arrêté
leurs activités durant ce deuxième trimestre.

4- Segmentation des créances par secteur

Dans l’ensemble et au vu du gel de l’activité économique, plusieurs secteurs clés pourraient subir les
conséquences de la crise, principalement le tourisme, le schéma ci-dessous représente les % des
créances client chez FA ADVISING EXPERTS par secteur d’activité :

% CA des Crances Clients par activité

20,29% 20,29%
Restauration
2,71%
2,03% Gestion d'exploitation cle
tourisme

24,24% 30,44% l'esthetique

photographie
Location des materiels

46
A partir de ce graphe on a Le % de chiffre d’affaire par activité qui n’est pas encor encaissé :
• Restauration 20.29%
• Gestion d’exploitation commercial 30.44%
• Tourisme 24.24%
• Esthétique 2.03%
• Photographie 2.71%
• Location de Matériels 20.29%

À partir de cette segmentation par activité et après la classification en termes de la santé financière
de ces créances durant cette crise sanitaire du covid19, il est possible de mettre en place une échelle
de risque d’impayé du type par exemple :
Situation normale, Moins risqué, Risqué, Très risqué.

Total du Montant : 177400

• Restauration - Montant : 36000

Moins risqué car le domaine de la restauration ont repris leur activité par un peut de
dégradation.

• Gestion d’exploitation commercial - Montant : 54000

Moins risqué car le domaine de la Gestion d’exploitation commercial ont repris leur
activité par un peut de dégradation.

• Tourisme - Montant : 43000

Très risqué car Le secteur de tourisme est complètement paralysé en exception des
agents économiques qui pratiquent le tourisme national même ça c’est encor Risqué.

• Esthétique - Montant : 3600

Moins risqué car le domaine de l’Esthétique ont repris leur activité par un peut de
dégradation.

• Photographie - Montant : 4800

Situation normale car le domaine n’est pas directement touché par la crise du Covid19

• Location de Matériels - Montant : 36000

Risqué car ce domaine a eu une importance perte au niveau de CA

47
- Pour maintenir la relation inter-entreprise et pour faciliter le paiement FA ADVISING
EXPERTS a donné le délai de paiement par rapport au début d’activité pour chaque Entreprise.

48
Conclusion General :

Au Maroc, comme partout ailleurs, la gestion du risque clients n’est pas « l’apanage » des grandes
et moyennes entreprises, contrairement aux idées reçues.
Car même si ce risque s’exprime parfois de manière différente pour les petites et très petites
entreprises (PTPE), il est toutefois primordial pour leur éternité qu’elles l’intègrent dans leur
gestion quotidienne, sous peine de faire partie des 25 % qui disparaissent pour cause d’une absence
ou d’une insuffisance de gestion des impayés.
Nous nous sommes donc intéressés à la question de l’impact de la gestion du risque client sur la
trésorerie. Nous avons donc formulé notre problématique comme suit :
« Quel est le l’impact de la gestion du risque client sur la trésorerie et le rôle de la crise sanitaire
dans cette problématique »
Afin de répondre à cette problématique, nous avons traité dans un premier lieu jugé nécessaire
d’analyser et d’étudier les différents types des risques d’une entreprise ensuite les liens pouvant
exister entre la gestion du risque client et l’équilibre de trésorerie permit de mieux comprendre les
effets des risque client, savoir les méthodes adoptées pour gérer ces risque et d’ainsi mieux cerner
les conséquences de cette gestion.
Notre revue de littérature nous a permis d’une part de constater l’entreprise qui réussit donc sa
gestion des risques client sera fine, organisée, structurée et adaptée à ses vrais enjeux, plus elle
améliore et optimise sa trésorerie quotidienne ; elle optimise la performance économique (impact
sur les bénéfices) de sa structure de rentabilité, ce qui lui permet, grâce à ses gains financiers
réalisés d'augmenter son autonomie et sa solidité financière.

49
Bibliographie
Ouvrage et thèse
➢ Athman Bouaabia et Samir boudghar, 2007. « Thèse de gestion et analyse ».
➢ Ulrich BECK, 2001, « La société du risque ».
➢ Hervé Flanquart, 2016, « Des risques et des Hommes »
➢ René Descartes, 1649, « Les Passions de l'âme »,
➢ J.-J. Rousseau lexicographe, 1975 ; « Danger, risque, péril » ; 1975
➢ Mustapha El Koraichi ; 2008 ; « LA GESTION DU RISQUE CLIENTS DANS
LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
FRANÇAISES »
➢ Jean-David DARSA, 2010, « La gestion du risque crédit client : Identifier -
Comprendre – Maîtriser »
➢ JEBALI ZIED, 2016, « Optimisation de la gestion du risque client (Principes et
approches fondamentaux) »
➢ Maurin et Pierre, 2009, « La gestion du risque clients dans les PME Anticiper et
gérer ses impayés »
➢ Mounir Med ; (2019), « Finance d’entreprise 1ére édition »

Web graphie
➢ https://www.manager-go.com/
➢ https://www.etrepaye.fr/
➢ https://www.tifawt.com/
➢ https://www.lemagdelentreprise.com/
➢ https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/
➢ https://www.compta-facile.com/
➢ https://www.smallbusinessact.com/
➢ https://www.leconomiste.com/

50