Rapport de Mission

1ère Année Master

Conception d’un tableau de bord

« Contrôle de gestion »

Réalisé par : Abderrahim EL MOUDEN

Encadré par : Mme Yassmine Lahrach

Stage effectué au sein de : SUD STAR AUTO

Supervisé par : Mr Said KBAITI

Année Universitaire : 2017-2018

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 DEDICACE

Je dédie ce travail, comme preuve de respect, de gratitude, et de

reconnaissance à :

Ma chère famille, pour son affection, sa patience, et ses prières.

Mes meilleurs amis pour leur aide, leur temps, leurs encouragements, leur

assistance et soutien.

Personnel de la « SUD STAR AUTO ». Qui m’a aidé à améliorer mes

connaissances en me donnant informations et conseils.

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Merci infiniment.

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 REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont permis, par leurs remarques,

leurs conseils et leur disponibilité, l’élaboration de ce rapport de stage de fin de

formation.

Ça me fait un grand plaisir de présenter mes remerciements à Mme Yassmine

Lahrach, pour son bon encadrement, pour tous les efforts qu’elle a trémoussée

pour m’aider, pour sa sympathie et également pour ses appréciables conseils et

recommandations.

Egalement, nous n’oublions pas de remercier la société SUD STAR AUTO qui

m’a offerte cette opportunité et je remercie plus précisément Mlle JETOU la

directrice générale, M. SAID directeur financier et MME.AICHA du

département Ssangyong/Cherry.

J’adresse également mes remerciements les plus distingués à l’ensemble du

personnel de la société SUD STAR AUTO, pour leur sens de communication et

l’échange remarquable de réflexions et d’idées, ce qui m’a beaucoup aidé à

valoriser dans l’ensemble, le contenu de ce rapport.

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 SOMMAIRE

DEDICACE ............................................................................................................................ 2

REMERCIEMENTS ............................................................................................................... 3

SOMMAIRE ........................................................................................................................... 4

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 6

PARTIE 1 : Tableau de Bord prospectif en tant qu’outil de Contrôle de Gestion ................. 8

CHAPITRE 1 : Contrôle de gestion et pilotage de la performance .................... 9

Section 1 : Cadre Conceptuel ................................................................................. 9

1-Processus du contrôle de gestion :.......................................................................... 9

2-Rôle du contrôle gestion :..................................................................................... 10

CHAPITRE 2 : Impact du tableau de Bord prospectif dans la performance de

l’entreprise ........................................................................................................ 11

Section 1 : contribution du contrôle de gestion a la performance de l’entreprise 11

1) La notion de performance ........................................................................... 11

2) Place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise ................................... 11

3) Apports du contrôle de gestion ................................................................... 12

Section 2 : Pilotage de la performance ................................................................. 13

1) L’utilité du TABLEAU DE BORD : .......................................................... 13

2) TABLEAU DE BORD ............................................................................... 15

3) Construction d’un TABLEAU DE BORD ................................................. 19

PARTIE 2 .............................................................................................................................. 22

ETUDE EMPIRIQUE DU PHENOMENE DANS L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ........... 22

CHAPITRE 1 : Présentation de l’entreprise « Sud Star Auto »........................ 23

Section 1 : Analyse de l’environnement interne de l’entreprise .......................... 23

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 1) Fiche technique : ................................................................................................. 24

2) Présentation de la société : .................................................................................. 25

3) L’organigramme de la société : ........................................................................... 26

4) Description de la structure organisationnelle : .................................................... 27

5) Ressources humaines et matériels de l’Entreprise : ............................................ 30

6) Produit de l’entreprise : ....................................................................................... 31

Section 2 : Analyse de l’environnement externe de l’entreprise .......................... 32

1) Fournisseur de la SUD STAR AUTO : ............................................................... 32

2) Les clients de la SUD STAR AUTO :................................................................. 33

3) Les concurrents : ................................................................................................. 34

CHAPITRE 2 : Conception d’un Tableau de Bord Prospectif ......................... 34

Section1 : La carte stratégique de SUD STAR AUTO ........................................ 36

1) Axe Financier : ............................................................................................ 36

2) Axe client : .................................................................................................. 37

3) Axe apprentissage organisationnel : ........................................................... 37

4) Analyse de la carte stratégique de SUD STAR AUTO : ............................ 40

Section 2 : Choix des indicateurs stratégiques : ................................................... 41

1) Tableau de Bord Prospectif adapté au cas de :SUD STAR AUTO: ........... 44

2) Recommandations et perspectives : ............................................................ 45

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 46

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 48

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 INTRODUCTION GENERALE
Dans un environnement économique où les entreprises sont en permanence en quête
de compétitivité à travers l’optimisation des différents moyens déployés par ces
derniers, les ressources financières et humaines, l’amélioration importante de leur
productivité et leurs profits trouve son origine dans la rénovation des systèmes
informatiques était dans leurs intérêts.

Le caractère de la performance à connu une évolution, son cadre purement

économique a laissé place à un cadre multidimensionnel.

Parallèlement avec ce changement, le « contrôle de gestion » a connu des

changements qui font de lui aujourd’hui un outil de pilotage et de décision, ces
derniers ont permis à cette fonction de s’enrichir en termes d’outils et de techniques, et
de devenir ainsi une fonction stratégique au sein de l’entité.

Parmi ces techniques on trouve entre autres « Les tableaux de bord de gestion » qui
ont remarquablement évolué grâce aux travaux de recherche de plusieurs auteurs, et
spécialement « Robert Kaplan » et « David Norton », pour réaliser une nouvelle
méthode de conception d’un tableau de bord intitulé le « Balanced Scorecard » ou le «
Tableau de Bord Prospectif.

Ces instruments de pilotage permettent de détecter des données relatives aux actions
à court terme et au contrôle des responsabilités déléguées, assurer également le suivi
des différentes activités et comparer en permanence la stratégie préalablement définie
par l’entreprise ainsi que leurs réalisations.

La réalisation des stratégies préalablement définies au niveau hiérarchique dépend

de l’intégration des instruments de mesure de performance notamment le tableau de
bord prospectif.

C’est dans ce cadre que s’inscrit l’objet de ma mission : La conception d’un

Tableau de bord pour SUD STAR AUTO après avoir étudié au préalable les outils de

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mesure de performance existants afin de proposer une éventuelle conception d’un
Tableau de bord regroupant plusieurs axes de pilotage de l’entreprise.

La conception de cet outil permettra à la Direction d’avoir une image plus claire de
l’évolution de la structure à travers des indicateurs de performance mesurant la
stratégie de l’entreprise et ses réalisations sur le plan opérationnel.

Afin de souligner l’importance de cet instrument dans les entreprises marocaines,

on définit la problématique suivante : « Quel est l’impact du Tableau de Bord
Prospectif sur la performance des entreprises marocaines ? Cas de SUD STAR
AUTO».

Cette problématique se décline en plusieurs questions notamment :

 Comment évaluer l’efficacité des instruments de pilotage ?

 Quelles sont les critères à prendre en considération dans un diagnostic de
gestion ?

Au cours de ces 3 mois au sein de «SUD STAR AUTO », j’avais donc pour mission
de contribuer à la conception d’un Tableau de bord.

La première partie purement théorique concernera un aperçu sur le « Contrôle de

gestion » son impact sur le pilotage et la performance de l’entreprise. La deuxième
partie traitera le « Contrôle de gestion » au sein de SUD STAR AUTO avec une
présentation de ce dernier : son historique, ses ambitions et engagements, ses activités
suivie d’une analyse des instruments de pilotage existants actuellement à l’entreprise
et enfin une appréhension intégrale de cette méthode reposant sur la construction d’un
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF autour de 3 axes : « Axe Financier », « Axe
Client », « Axe : Apprentissage Organisationnel»

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PARTIE 1 : Tableau de Bord
prospectif en tant qu’outil de
Contrôle de Gestion

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CHAPITRE 1 : Contrôle de gestion et pilotage de la
performance

Section 1 : Cadre Conceptuel

Le « Contrôle de Gestion » est destiné à comprendre et orienter les actions afin de

réaliser la stratégie préalablement définie par l’entreprise. Ce dernier constitue le fruit
d’une démarche destinée à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains,
financiers et techniques. C’est un instrument qui exerce ses fonctions en continu, en
amont et aval.

Le bon fonctionnement du « Contrôle de gestion »implique la collaboration de

chaque niveau de responsabilité et une participation active du capital humain. En
outre, le contrôle de gestion cherche à concevoir des systèmes d’information visant à
guider le comportement des employés et managers, et à leur permettre d’agir en
réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations.

1-Processus du contrôle de gestion :

Les trois niveaux constituant ce processus :

 La stratégie de pilotage et d’évaluation des axes à mettre en place lors

des prochaines années en prenant en compte l’évolution qu’elle anticipe de son
environnement.
 La gestion : Assurer une cohérence entre les objectifs préfixés par
l’entreprise et son quotidien et garantir que les buts sont correctement déclinés.
 L’exploitation
Avantages du « contrôle de gestion » :

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 S’assurer de la contribution des collaborateurs à l’atteinte des objectifs.

Il vérifie que l’obtention et l’utilisation des ressources sont effectuées d’une
manière efficiente.

2-Rôle du contrôle gestion :

Il est avant tout un processus, au service des dirigeants de l’entreprise, dont la

responsabilité incombe à l’ensemble de la ligne managériale qui doit s’approprier à ses
outils et les utiliser.

Le « contrôle de gestion » permet :

 D’atteindre la performance souhaitée et une bonne utilisation des
ressources.
 Evaluer la pertinence de la stratégie avant de la décliner.
 Accompagner l’évolution de l’organisation.
 Il fournit aux responsables un constat leur permettant de détecter
les besoins majeurs d’actualisation de la stratégie :

Selon les modifications observées de l’environnement externe et les raisons de succès

ou d’échec partiel des responsables ou du processus dans l’atteinte de leurs ambitions
de performance.

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10
CHAPITRE 2 : Impact du tableau de Bord prospectif dans la
performance de l’entreprise

Section 1 : contribution du contrôle de gestion a la

performance de l’entreprise

1) La notion de performance

Le modèle des 3E fournit une approche de la performance globale qui peut être
déployée sur toutes les entreprises, selon Paturel(2007) :

 L’efficacité est la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs

 L’efficience est la capacité à utiliser au mieux les ressources de
l’organisation
 L’effectivité est la capacité à satisfaire les parties prenantes internes et
externes à l’organisation
La performance peut être définit comme étant la capacité de l’individu à réaliser une
tâche donnée, il sera grâce à l’action qu’il va mener, efficace et/ou efficient. L’atteinte
du résultat attendu reflétera son efficacité. La réalisation de la tâche demandée tout en
optimisant les ressources utilisées reflètera son efficience.

2) Place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise

Le contrôle de gestion se distingue des autres fonctions de l’entreprise puisqu’il

porte sur des éléments de synthèse. En effet, c’est une fonction clé dans l’organisation
qui cherche à mesurer l’efficacité globale et ne s’intéresse au fonctionnement détaillé
de chaque fonction qu’à travers des analyses déclenchées par l’examen des indicateurs
de synthèse.

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 Le contrôle de gestion est affilié à la Direction Financière, soit en tant que
responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée lorsque la fonction
est assurée par le Directeur Financier. Néanmoins, l’évolution du contrôle de gestion
tend à attacher cette fonction directement à la Direction Générale et ce en vue de
favoriser l’indépendance du contrôleur de gestion et élargir son champ d’intervention.

3) Apports du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion accompagne la performance de l’organisation à tous les

niveaux.

Il soutient deux dimensions :

Dimension Financière dont l’intérêt est de construire et éclairer les décisions

stratégiques.

Dimension opérationnelle dont l’intérêt est d’orienter l’action.

Les Etapes à suivre afin contribuer à la performance de l’entreprise :

1) Définir la performance attendue :

Le contrôle de gestion définit les objectifs de performance et s’assure du

déploiement de la stratégie de l’entreprise.

2) Définir les indicateurs là ou la performance est attendue :

Les indicateurs d’efficacité mesurent les résultats à atteindre afin de satisfaire les
clients internes et externes, la satisfaction client est multiple, elle s’exprime en coûts,
en délai de livraison.

3) Expliquer les différents leviers pouvant affecter la performance future :

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 Le contrôle de gestion identifie les liens de cause à effet des activités.
Il valorise l’impact de ces leviers d’action sur la performance attendue.
Des indicateurs de pilotage mesurent le bon déroulement des plans d’action.

4) Rapprocher les prévisions des réalisations :

C’est l’opportunité de tester les relations cause à effet. Si les actions se sont
déroulées, sans que la performance s’améliore, alors il faut revoir le plan d’action.
La performance est représentée en valeur absolue ou en valeur relatives.
Une mesure de performance ne prend du sens que lorsqu’elle est :

 Analysée sur une période temps suffisamment longue pour révéler la

tendance de son évolution.
 Comparée à un référentiel notamment un objectif fixé, une performance
antérieure ou future, une norme métier, la performance d’autres entreprises
du même secteur d’activité.

La revue régulière de performance vérifie que l’entreprise est sur la bonne voie et
permet de réorienter l’action s’il le faut.

Section 2 : Pilotage de la performance

1) L’utilité du TABLEAU DE BORD :

Un « système de pilotage » adapté permet au management d’être alerté à temps et à

bon escient, afin d’identifier et de gérer rapidement les dysfonctionnements et
d’orienter les actions. Il répond à trois objectifs :

 Vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien
suivis.
 Conseiller les opérationnels dans leurs actions.
 Capitaliser les enseignements, développer les ambitions futures
Le TABLEAU DE BORD PROSPECTIF accomplit quatre fonctions :

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 1) Un outil de clarification et de la traduction de la stratégie :

Il est primordial d’obtenir un consensus et une cohérence sur les objectifs du

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF puisque les dirigeants seront responsables de
leur mise en application. Le TABLEAU DE BORD PROSPECTIF définit des
objectifs en s’assurant que tous les comportements sont adaptés à ces derniers. Les
indicateurs sont alors conçus pour amener les individus à la vision globale.

2) Un outil de communication des objectifs et des indicateurs stratégiques :

L’ensemble de l’organisation doit être informé des objectifs à atteindre pour la

mise en œuvre de la stratégie. A cet effet, tous les acteurs de l’entreprise doivent
comprendre le ou les buts à long terme envisagés par le top management.

3) Un outil de planification :

Le TABLEAU DE BORD PROSPECTIF traduit les objectifs de la firme en un

ensemble cohérent de mesure de la performance. Les indicateurs identifiés poussent
les responsables à améliorer les procédés dans une optique de recherche de la
performance, de la compétitivité et de la pérennité de la firme. A cet effet, la
planification des activités est primordiale. Il s’agit de quantifier les résultats visés à
long terme, d’identifier les mécanismes permettant de les atteindre et mettre en place
les ressources utiles et de mettre en place des indicateurs intermédiaires qui constituent
des points de repères pour apprécier l’évolution à court terme dans le cadre de la
stratégie à long terme.

4) Un outil à coupler avec les retours d’expériences :

Les entreprises font partie d’un environnement toujours en mutation. Les stratégies
peuvent à cet effet devenir obsolètes. En recueillant les retours d’expériences de ses
collaborateurs, l’entreprise teste les hypothèses sur lesquelles se fonde sa stratégie et
opère les ajustements nécessaires dans ce cadre.

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 2) TABLEAU DE BORD

« Le système de pilotage » fournit des données clés sur la marche des activités, des
indicateurs partageables, l’évolution vers les objectifs prédéfinis. Le concept du «
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF » ou du « BALANCED SCORECARD »
constitue l’exemple type d’une démarche structurante visant à construire une
organisation capitaliste parfaite dont les ressources sont utilisées avec rationalité.

Le BALANCED SCORECARD traduit les objectifs stratégiques de l’entreprise et

sa mission en indicateurs de performance. (Kaplan et Norton ,1988) Le TABLEAU
DE BORD développé par lesdits consultants en 1990, est devenu dans les dix
dernières années un outil utilisé très souvent par les entreprises via, notamment, les
sociétés de conseil.

Une première phase d’élaboration de l’outil, en 1990, a consisté en des réunions

bimensuelles d’une douzaine d’entreprises au sein du Nolan Norton Institute, pour
redéfinir les bases d’un outil « équilibré » entre le court et le long terme, entre les
résultats et l’action (le processus), entre les mesures « financières » et « non
financières». En 1991-1992, « Kaplan et Norton » introduisent l’outil sur quelques
sites pilotes ; ils se rendent compte que le BALANCED SCORECARD s’utilisait
spontanément par les responsables pour mesurer la performance et communiquer les
objectifs stratégiques.

Dés 1993, l’outil est diffusé de façon plus large, avec un nombre croissant de
BALANCED SCORECARD mis en place. La dimension managériale de l’outil
prévaut petit à petit sur la dimension d’instrument de mesure, les indicateurs
opérationnels recherchent une cohérence avec les objectifs de l’entreprise, et portent
surtout sur ses processus-clés.

L’orientation du BALANCED SCORECARD demeure le long terme. Le

BALANCED SCORECARD est décliné en 4 indicateurs de valeur :

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  Résultats financiers
 Performance envers les clients
 Processus internes

Apprentissage organisationnel et croissance

Critères Financiers :

Enjeux
Stratégiques
Croissance et
Utilisation des
natures de Réduction des couts
ressources
bénéfices
Production par
segment Part de PNB
GROUTH PNB par employé Investissement
par produit et
segments
Part de la cible dans
Ratios de structure
le PNB Part de PNB
Rentabilité
due aux nouveaux
Benchmarking/Coûts économique par
SUSTAIN produits
Charges indirectes type d’actif Taux
Remboursements
d’utilisation des
Rentabilité client et
actifs
produits
Rentabilité clients et
HARVEST produits
Remboursements

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Critères clients :

Critères Processus internes :

Cet axe mesure la pertinence des processus contributifs, support, commercialisation,

production.

Analyse de la Chaîne de Valeur :

Processus d’innovation :

• Pourcentage de vente des produits nouveaux.

• Nouveaux produits nouveaux/Concurrence
• Capacité de production
• Time to Market
• Capacité d’innovation
• Point mort/Seuil de rentabilité

Processus opérationnels :

• Qualité
• Coût
• Flexibilité

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 Processus après vente : Ratios d’efficience

Critères apprentissage :

Facteurs déterminants :

 Compétences : Nature, développement

 Technologie : Effet d’expérience, propriétés intellectuelles
 Ambiance de travail : implication stratégique.

Critères traditionnels:

 Satisfaction des employés.

 Turnover
 Productivité

Les fonctionnalités de l’outil :

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18
 3) Construction d’un TABLEAU DE BORD

La construction d’un TABLEAU DE BORD PROSPECTIF est relativement simple en

pratique. Les étapes essentielles de la conception d’un TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
se présentent comme suit :

 La clarification de la stratégie de l’entreprise : au niveau de cette étape, on

définit la mission du groupe, ses valeurs et sa vision stratégique
 L’identification des perspectives stratégiques : 3 perspectives stratégiques :
« Finance », « Clients », « Apprentissage Organisationnel »
 La traduction de la stratégie en objectifs : En traduisant la stratégie du groupe
en objectifs opérationnels, il est nécessaire de détailler les moyens à mettre en œuvre
 La construction de la carte stratégique ; Cette dernière constitue un élément
innovant du Tableau de Bord Prospectif qui relie les objectifs à l’aide de liens de
causalité et ce selon les perspectives stratégiques prédéfinies
 La communication des objectifs stratégiques : La communication et la
compréhension des objectifs stratégiques par l’ensemble des collaborateurs est
primordiale
 La dernière étape est une phase de feedback qui est indispensable à
l’ajustement de la stratégie.

Les critères d’un bon tableau de bord :

 Permettant la réactivité.
 Lisible.
 Périodicité pertinente.
 Structure par priorité

Tableau de bord stratégique :

Le TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE fourni une aide aux dirigeants en reflétant les
spécificités de l’entreprise : secteur d’activité, stratégie, organisation, culture. C’est un outil
de mobilisation des équipes autour des leviers stratégiques, il suppose l’existence d’une «
vision stratégique » des dirigeants

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 Le TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE aide à piloter les choix stratégiques et à suivre
les actions engagées et facilite également le pilotage global de l’entreprise et de ses activités
et permet également un suivi des réalisations stratégiques

Etapes à suivre en vue de concevoir un TABLEAU DE BORD :

1) Elaborer une stratégie claire qui définit le positionnement de la société en

produits ou services sur des marchés et les actions nécessaires à la réussite notamment
la minimisation des coûts, l’amélioration de la qualité, l’extension de l’offre des
produits…
2) Traduire les facteurs clés de succès et de risques en leviers opérationnels, des
actions concrètes sont sélectionnées, suite aux analyses d’impact des activités ou des
processus sur les avantages concurrentiels retenus
3) Adapter le TABLEAU DE BORD aux évolutions de la stratégie:

Les indicateurs de performance sont le reflet des facteurs clés de succès et de risques.

Les indicateurs de pilotage reflètent les actions associées aux objectifs, ces indicateurs
permettent de réagir et d’améliorer la performance de l’indicateur de performance.

Les indicateurs de suivi des projets reflètent l’écart entre la performance actuelle et la
performance cible, ils se voient affectés exclusivement des indicateurs de pilotage. Chaque
projet fait l’objet d’un budget et d’un calcul de retour sur Investissement.

Distinction entre le tableau de bord opérationnel et le TABLEAU DE BORD

 Points de convergence entre le tableau de bord et le TABLEAU DE BORD:

Les deux approches française et américaine, exigent une définition des ambitions et
objectifs de la firme et l’établissement d’indicateurs adéquats. Ces deux méthodes contribuent
à la mise en œuvre d’indicateurs de « résultats et de pilotage ». Ainsi, le TABLEAU DE
BORD de gestion et le BALANCED SCORECARD ne se contentent pas des constats de
réalisations à posteriori mais cherchent plutôt à exercer une influence sur les actions. Le
BALANCED SCORECARD facilite la prise de décision anticipée.

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20
 Points de divergence entre le tableau de bord et le TABLEAU DE BORD

Le BALANCED SCORECARD est construit selon la démarche «top

down», c'est-à-dire que les «indicateurs» et les «cibles» à atteindre sont
préalablement définis par le top management. Ensuite, chaque centre de
responsabilité définit la stratégie concrète à développer. Les indicateurs du
niveau supérieur sont donc des agrégations des indicateurs des niveaux
inférieurs. L’avantage de cette méthode est qu’elle met l’accent sur l’effort
collectif qui doit permettre d’atteindre les objectifs prédéfinis. L’approche
américaine ne permet pas aussi facilement de mettre en place des indicateurs
compte tenu de la ligne hiérarchique mais oblige le responsable qui les utilise,
malgré cela, de passer en revue les quatre perspectives et lui offre un cadre
d’étude de ces dernières.

Pour le TABLEAU DE BORD, il obéit plus à la logique « Bottom up ».

Sa conception répond à l’approche « bottom up » et « top down » tout en
favorisant la première. Les managers identifient les variables et effectuent un
suivi des réalisations et une analyse des écarts constatés avec les objectifs
préalablement fixés par le supérieur hiérarchique.

L’approche française du TABLEAU DE BORD se base sur une analyse

fine des responsabilités. Elle permet d’implémenter des TABLEAU DE BORD
connectés les uns aux autres autour de la stratégie de l’entreprise

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21
 PARTIE 2
ETUDE EMPIRIQUE DU
PHENOMENE DANS
L’ENTREPRISE D’ACCUEIL

Page
22
CHAPITRE 1 : Présentation de l’entreprise « Sud Star
Auto »

Section 1 : Analyse de l’environnement interne de

l’entreprise

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23
1) Fiche technique :

Raison sociale : SUD STAR AUTO

Adresse : N° 70, Bd 11 janvier cité Dakhla, Agadir.

Téléphone : 05 28 23 98 32

Fax : 05 28 23 98 33

Forme juridique : S.A.R.L.

Activité : Concessionnaire.

Date de création : 1999

N° de RC : 6539

N° de patente : 48139088

N° TVA : 270391

CNSS : 6026646

Ident. Fiscale : 06926348

Capital : 1. 000. 000

Chiffre d’affaire : 30 000 000

Surface couverte : 3500Ha

Effectif : 40

Email : sudstarauto@yahoo.fr

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2) Présentation de la société :

SUD STAR AUTO est un concessionnaire exclusif dans la zone du sud du Maroc des
importateurs des marques MERCEDES – SANG YOUNG – CHERY, parmi les meilleurs
dans le monde automobile avec des gammes larges de véhicules allant de la petite voiture au
tracteur routier.

La SUD STAR AUTO n’est pas une filiale de marques de voiture vendue. Par conséquent
tout achat que vous effectuez est conclu exclusivement entre vous et le concessionnaire, et
non auprès de Mercedes ou une société affiliée.

Les services financiers et les programmes de vente promotionnels sont disponibles

uniquement auprès des concessionnaires et dans le cas des programmes de ventes régionaux
qui ne sont pas décrits par les importateurs. Le concessionnaire se réserve donc le droit de
déterminer si vous êtes admissible à un financement ou à un programme de vente
promotionnel.

2.1 L’activité de l’Entreprise :

Toutes opérations d’achats, de ventes, de négoce de commission, et de sous-traitante des

pièces détachées, matériel, outillage, appareillage, accessoires liés à l’activité.
La commercialisation, la représentation, le courtage de tous produits et articles de toutes
provenances se rapportant directement ou indirectement aux véhicules automobiles
(voitures, bus) ainsi qu’aux pneumatiques et tous accessoires et pièces détachées.
Garantir le service après-vente par l’exploitation d’un atelier mécanique, électricité,
carrosserie, tôlerie, peinture pour toutes marques de véhicules.
L’import et l’export.

2.2 L’Espace de L’entreprise :

Un hall d’exposition de 800m²

Un espace d’exposition extérieure
Un atelier mécanique de 800m²
Un atelier de tôlerie et peinture de 400m²
Un magasin pièces de rechanges de 100m²

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25
 3) L’organigramme de la société :

ORGANIGRAMME SUD STAR

AUTO

AGENT EXCLUSIF
DIRECTEUR
GENERAL

ASSISTANCE DE
DIRECTION SERVICE
COMPTABILITE

STANDARDISTE
SERVICE
FACTURATION

DIRECTEUR SAV DIRECTEUR

COMMERCIAL

DEPARTEME DEPARTEMEN
CHEF MAGASIN CHEF MECANIQUE CHEF CARROSSERIE
NT 1 T2

CHERY MERCEDES

SANG YONG
2 2 2 TÔLIERS
MAGASINIER ELECTRICIE
S COMPTOIR NS 2
PREPARATE
1 3 URS
MAGASINIER TECHNICIE
ATELIER NS Page
1 PEINTRE
26
1 SERVICE
RAPIDE
La structure organisationnelle de l’entreprise est horizontale, avec un pouvoir décentralisé
consistant à une délégation du pouvoir aux cadres intermédiaires à savoir les agents
commerciaux qui peuvent prendre des décisions commerciales qui conviennent aux objectifs
généraux de l’entreprise.

4) Description de la structure organisationnelle :

SUD STAR AUTO dispose de quatre services qui travaillent en collaboration pour atteindre
les objectifs fixés par l’établissement. Ces services sont les suivants :

4.1. La direction générale :

Comme chaque entreprise, la direction générale assure en premier lieu la responsabilité de

supervision de toutes les activités de l’entreprise.

Cette direction joue le rôle prépondérant dans la mesure où, d’une part elle assume tous les
risques que comporte l’activité de l’établissement, et d’autre part, elle doit réaliser
nécessairement la meilleure combinaison des facteurs de production en fixant des objectifs et
en élaborant les stratégies pour les atteindre.

Elle a pour rôle de :

Mettre au point la politique générale suivie par l’entreprise.

Fixer les objectifs primordiaux et prendre part aux décisions stratégiques.

4.2. Assistance de direction :

Elle est en relation directe avec la direction générale, elle s’occupe de la conception de tous
les documents administratifs de l’entreprise ainsi que le suivi de toutes les opérations de
ventes, d’assistance clients, et de gestion des dossiers de crédit et d’immatriculation.

Ce service est aussi le point ou sont traités les différentes prospections des vendeurs du hall et
des vendeurs de secteur.

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27
 4.3. Service magasin :

Ce service s’étend sur une superficie de 100m², garanti la sécurité et la fiabilité de toutes ses
pièces d’origine conforme aux exigences de qualité constructrices. Chaque pièce signée par
une marque de voitures est authentique à la pièce d’origine, et préserve ainsi la longévité de
véhicule. Eviter ainsi les pannes immobilisantes et gagner du temps.

Toutes pièces d’origine montée sur place au garage agréent, bénéficient d’une garantie.

4.4. Service financier :

La comptabilité consiste à traduire en écritures comptables l’activité économique de

l’établissement. Ce service est supervisé par un chef comptable avec l’assistance d’un aide
comptable.

Le comptable contrôle toutes les pièces justificatives afin de comptabiliser les opérations dans
les journaux (caisse, banques, achats, ventes…).

Il se charge aussi de remplir et de déposer à la direction, dans les délais requis, les diverses
déclarations soient quotidiennes, mensuelles, ou annuelles.

Les travaux quotidiens :

Ils ont généralement relatifs aux relations avec les clients et les fournisseurs, c'est-à-
dire l’enregistrement des opérations d’achat et de vente de véhicules ou de service.

Les travaux mensuels :

Il s’agit principalement du calcul et la comptabilisation et règlement de la paie et de la

TVA, ainsi que du contrôle certains comptes tels que le compte banque et les comptes
individuels des clients et des fournisseurs.

Les travaux annuels :

Il s’agit du contrôle des comptes et des écritures d’inventaires et la mise en forme des
états de synthèse.

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28
 Ce service est tenu par :

Un directeur financier : qui s’occupe de la gestion financière de la société par

l’analyse des risques pour maximiser sa sécurité au coût minimum.
Un chef comptable : qui se charge de l’organisation du service et
l’élaboration des états de synthèses d’une manière hebdomadaire, ainsi que la
réalisation des opérations de déclaration de la TVA.
Un aide comptable : chargés des opérations courantes d’achat et de vente,
ainsi que toutes opérations réalisées.

4.5. Service Commercial :

Le service commercial est compté parmi les plus importants services de la société, car il
assure non seulement le lien entre l’entreprise et sa clientèle mais également il se charge de la
recherche des fournisseurs, de la détermination des véhicules à commander, la passation de
commande.

Ce service se compose de :

Un directeur commercial :

Il se charge de la gestion de son équipe de commerciaux, leur motivation, orientation,

ainsi que leur contrôle.

Secrétariat commercial :

S’occupe de l’assistance de la direction commerciale en premier lieu.

Elle assure le suivi de toutes opérations de vente, d’assistance client, et de gestion des dossiers
de crédit et d’immatriculation. C’est aussi le point ou sont traités les différentes prospections
des vendeurs du Hall et des vendeurs de secteur.

4 agents commerciaux :

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Ces agents sont chargés de la vente des produits de l’entreprise, la prospection, l’information
des clients ainsi que la représentation de l’entreprise et de son image auprès du marché
régional ou national.

Les différentes tâches effectuées par un commercial sont les suivantes :

Contact direct avec les clients.

Négocier les prix et les modes de paiement.
S’assurer que la société est apte à satisfaire ses exigences.
La prospection.

4.6. Service technique :

Le diagnostic avant le remède SUD STAR AUTO offre un service de réparations rapide et
très efficace, ce qui renforce la fiabilité du véhicule, ainsi que sa valeur de revente.

Le département technique doté de tout appareils nécessaires à ‘entretien et aux réparations des
véhicules, ainsi que des équipes de techniciens spécialisés, et hautement qualifiés.

5) Ressources humaines et matériels de l’Entreprise :

5.1 Les ressources humaines de SUD STAR AUTO :

L’effectif du personnel de l’agence est de 40 personnes :

1 administrateur
1 directeur général
1 directeur commercial
4 agents commerciaux
1 directeur financier
1 chef comptable
1 comptable
2 secrétaires
1 aide magasinier

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30
 3 mécaniciens
1éléctricien
1 chef atelier tôlerie te peinture
2 toiliers
1 peintre
15 ouvriers

6) Produit de l’entreprise :

SUD STAR AUTO offre une gamme différentes et variées des produits, afin de satisfaire un
grand nombre de consommateurs en fonction de leurs goûts, besoins et pouvoirs d’achats.

En effet, elle commercialise les véhicules de différentes marques à savoir « Mercedes », «

Seat », « Hyundai » (du 30.06.2002 AU 31.12.2007), « Fiat », « Jeep », « Chrysler », « Sang
Yong », ce qui lui permet d’avoir une bonne image de marque, ainsi qu’une importante part
de marché.

6.1 La qualité :

Le consommateur devenu de plus en plus exigent et mieux informé, il accorde à la qualité une
importance extrême lors de l’achat d’une voiture surtout quand il s’agit d’un achat réfléchi,
sans oublier bien sûr la qualité du service aussi, au niveau de la livraison et du service après
vents.

6.2 L’image de marque :

Sud star auto bénéficie de l’image de marque du groupe Mercedes qui est enracinée dans
l’esprit du consommateur, renforcé par la qualité de la technologie allemande, et une
performance assuré.

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 Présentation des différentes marques disponibles chez la SUD STAR AUTO

La marque Ses modèles

• KYRON
• REXTON
• ACTYON

• S-COUPE
• E-CLASS
• B-CLASS
• C-CLASS
• GLK

GLA

CLA

Section 2 : Analyse de l’environnement externe de

l’entreprise

1) Fournisseur de la SUD STAR AUTO :

Les deux importateurs exclusifs qui approvisionnent la S.S.A sont « Global Engines » et «
Auto Nejma» en raison de leur longue expérience dans le domaine, et la fiabilité ainsi que
leurs délais de livraison qui se caractérise par la rapidité.

En effet, une pièce de rechange peut parvenir à la S.S.A dans un délai de 24heure, ce qui lui
permet donc de répondre aux besoins de sa clientèle à temps et ainsi assurer la fiabilité du
service après-vente.

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1. Auto Nejma :

Créée en 1963 par les familles Hakam et Kramer, distribuent des véhicules automobiles de
haut de gamme « Daewoo, Ssangyong ». L’acquisition des nouvelles cartes Samsung pour
l’utilitaire et le poids lourd ainsi que la carte Chrysler, détenue actuellement par Auto Hall,
poussera la société à partager ses activités commerciales et mieux cibler sa clientèle.

Fournisseur de la SUD STAR AUTO

Nom du fournisseur Information

Activité : Vente de voitures Ssangyong,

Mercedes, Jeep, Daewoo, Samsung.

Auto NEJMA MAROC
Vente de pièces de rechange.
Adresse : Km 10, route EL JADIDA, Casablanca

2) Les clients de la SUD STAR AUTO :

Les principaux clients de la Sud Star Auto sont devisés en deux segments :

Tout d’abord les sociétés commerciales, de distribution et de tourismes intéressés par la

gamme de véhicules utilitaires (camion, pick up, camionnette, …), appartenant au groupe
Mercedes et.
en suite le segment des particuliers en général incluant aussi les personnes appartenant à une
classe social aisée, d’un pouvoir d’achat plus élevé aimant le luxe et cherchant la
différenciation, dont la majorité opère dans le domaine de la profession libérale.

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3) Les concurrents :

La concurrence sur le marché locale est jugée rude vue l’existence de plusieurs autres
concessionnaires offrant eux aussi une bonne image de marque qui concurrence celle de la
SUD STAR AUTO.

Certes la SUD STAR AUTO se différencie par la qualité non seulement du produit mais aussi
du service et aussi par ses prix pour pouvoir répondre aux besoins et exigences de sa clientèle
cible, cependant on ne peut pas négliger l’existence d’autres concessionnaire qui essai
d’accroître leur part de marché au détriment des autres.

Donc pour faire face à cette concurrence, la Sud Star Auto doit s’organiser, étudier les points
forts et faibles de ses concurrents afin de non seulement préserver sa part du marché et son
image de marque mais d’essayer aussi de l’augmenter.

CHAPITRE 2 : Conception d’un Tableau de Bord Prospectif

La conception d’un tableau de bord prospectif sera d’une très grande aide pour SUD
STAR AUTO puisqu’il présentera une vision multidimensionnelle de la stratégie de
l’entreprise et permettra également une traduction des objectifs en actions.

L’intérêt de la mise en place d’un BALANCEDSCORECARD :

La spécificité du BALANCEDSCORECARD réside dans le fait que ce dernier ne

se contente pas uniquement des indicateurs à caractère financier mais plutôt à d’autres
indicateurs « non financiers » orientés vers le pilotage des différents centre de profits
et de coûts facilitant ainsi la compréhension de la stratégie de l’entreprise et la
traduction de ses objectifs finaux.

Le caractère multidimensionnel du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF rend ce

dernier l’outil de mesure de performance par excellence et répond donc parfaitement

Page
34
aux préoccupations de SUD STAR AUTO. C’est alors dans cette logique qui s’inscrit
notre désir de concevoir un TABLEAU DE BORD PROSPECTIF.

On entamera la conception de cet outil en suivant trois différentes phases :

Identification de
la stratégie

Définition des
composants

Mise en place de
l’application

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35
Section1 : La carte stratégique de SUD STAR AUTO

1) Axe Financier :

Cet axe sert de fil conducteur aux autres axes puisqu’il influence l’élaboration de
ces derniers.

Afin d’accroitre son CA, SUD STAR AUTO focalise tous ses efforts sur la
satisfaction de ses clients par la consolidation de ses activités de base à savoir : Vente
des Véhicules, l’Atelier, le magasin.

La diversification de leurs activités permet à SUD STAR AUTO de compenser les

éventuelles
pertes enregistrées par un pôle avec les gains des autres pôles.

Afin d’accroître davantage son chiffre d’affaire SUD STAR AUTO devrait chercher
de nouvelles sources de revenus autrement dit investir dans d’autres activités et opter
pour une expansion géographique des activités exercées actuellement.

Le deuxième levier d’action stratégique traite le volet : Rentabilité

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 Rationalisation des coûts : rationaliser les coûts par la mutualisation des ressources
communes et l’optimisation des frais de déplacements du personnel.

Optimisation de l’utilisation des actifs en gérant la trésorerie du groupe.

2) Axe client :

L’axe client de la carte stratégique reflète la « proposition de valeur » faite aux

clients qui sont source de génération de profit de SUD STAR AUTO.

En vue de maintenir cette croissance SUD STAR AUTO oriente ses efforts vers les
volets suivants :

Satisfaction des clients existants à travers l’amélioration du service de qualité tout

en optant pour des prix qui honorent l’engagement de « SUD STAR AUTO» à livrer
ses clients dans un délai raisonnable discuté au préalable et approuvé.

Conscient de l’importance de fidéliser ses clients dans un secteur où la concurrence

ne cesse de s’acharner, SUD STAR AUTO a fait de ses produits et services une
préoccupation quotidienne.

3) Axe apprentissage organisationnel :

Cet axe englobe les variables et les facteurs permettant la réalisation de la stratégie
préalablement fixée dans les axes précédents à savoir : l’axe financier, l’axe client et
l’axe relatif aux processus internes.

Les objectifs qui composent cet axe :

Le Développement des compétences opérationnelles :

 Mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement et de formation, doter le

groupe d’outils de pilotage, construire une politique de démarche qualité tant
envers les clients de SUD STAR AUTO qu’envers les collaborateurs.
 Actualisation et mobilisation des compétences.

Page
37
  Mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement et de formation dans
l’optique de l’amélioration continue par le partage des connaissances pour
assurer l’excellence fonctionnelle du personnel.

Le développement du système d’information :

Mise en place une infrastructure technologique facilitant la diffusion de l’information

opérationnelle et l’accès à l’information stratégique.

Motivation et la promotion de l’initiative personnelle :

 La création d’une ambiance favorable de l’action : Motivation et

responsabilisation du personnel.
 Mise en place d’une politique de ressources humaines novatrice destinée à
maintenir l’attractivité du groupe tout en développant une flexibilité
 Favoriser un mode de rémunération attractif axé sur les engagements qualité.

Partager la vision du groupe :

 Fédérer tous les collaborateurs de SUD STAR AUTO autour des engagements
communs.
 Responsabilisation du personnel.

Page
38
Page
39
 4) Analyse de la carte stratégique de SUD STAR AUTO :

La carte stratégique traduit les « axes stratégiques » prioritaires du groupe. Elle décrit
par des relations de cause à effet le passage des facteurs d’amélioration des résultats
tangibles sur le plan financier vers une satisfaction du client en prenant en
considération le processus interne.

Considérant la notion de l’expansion comme une priorité stratégique, SUD STAR

AUTO s’est lancé dans une stratégie basée sur la diversité, la croissance et la
productivité.

Au niveau de l’axe financier, la création de valeur est réalisée d’une part par une
stratégie de croissance du CA résultant d’une concentration des efforts sur le client.

Contrôler ses coûts pour pratiquer une politique de prix adaptée à la position de la
société. Se concentrer sur un segment de marché ou la rentabilité est plus forte que
celle des concurrents présents sur l’ensemble des segments.

Favoriser l’accessibilité à des nouveaux marchés grâce au développement des

partenariats.

Satisfaire les clients est au centre des préoccupations de SUD STAR AUTO GROUP
qui prévoit de se différencier aux yeux de ses clients à travers un service de qualité et
de proximité, le respect des délais. Cette perspective a pour vocation la « création de
valeur » pour le client qui implique sa satisfaction.

L’axe Processus interne : SUD STAR AUTO devrait mettre l’accent sur l’amélioration
de l’environnement du travail, le climat social et la communication.

L’axe apprentissage organisationnel identifie les éléments clefs d’apprentissage et de

développement des connaissances.

La compétence et le système d’information solide sont essentiels pour le soutien des

thèmes stratégiques. SUD STAR AUTO devrait se focaliser sur le développement des
compétences
adéquates et les capacités du personnel afin d’assurer une meilleure maitrise technique.

Investir fortement dans le capital humain et l’apprentissage de façon à rester compétitif

et à faire face aux éventuelles menaces.

Page
40
En outre le partage des connaissances, la circulation de l’information permettra de
favoriser l’excellence fonctionnelle et promouvoir l’initiative personnelle et une
ambiance favorable à l’épanouissement professionnel.

Section 2 : Choix des indicateurs stratégiques :

L’identification des indicateurs stratégiques revient au choix des paramètres

observables qui seront employés pour mesurer la progression vers un objectif à
atteindre.

Ces indicateurs stratégiques sont essentiels afin de contrôler la réalisation des objectifs
préfixés par les responsables hiérarchiques de SUD STAR AUTO et les valeurs cibles.

Un indicateur ne se contente pas d’un simple constat mais il permet également de

conduire le cours d’une action vers la réalisation de la stratégie ou d’en évaluer le
résultat.

Choisir les mesures adaptées au TABLEAU DE BORD PROSPECTIF a pour but

d’identifier celles qui expriment le mieux les intentions stratégiques.

Cette mission, s’intègre dans une optique de déploiement de la stratégie de SUD

STAR AUTO, ce qui suppose un processus de « Top Down» qui décline les
indicateurs fixés par les responsables hiérarchiques, aux échelons inférieurs de
manière progressive.

A partir des intentions stratégiques de SUD STAR AUTO et des résultats, on définit
des indicateurs pour chaque axe du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :

Les indicateurs susceptibles d’être retenus pour l’axe financier :

Taux de croissance du chiffre

Cet indicateur facilite le suivi de la croissance du CA
d’affaires :
EBIT Il correspond au résultat d’exploitation
Taux d’implantation Cet indicateur correspond au nombre de pays ou l’entreprise est

Page
41

Résultat financier
Taux de rendement des
placements
Les indicateurs susceptibles d’être retenus pour l’axe client :
Nombre de nouveaux clients
Indice de satisfaction client
Taux de réclamation
Les indicateurs susceptibles d’être retenus pour l’axe Processus interne :
Nombre de procédures
internes formalisés
Les indicateurs susceptibles d’être retenus pour l’axe apprentissage organisationnel :
Mobilité du personnel
Pourcentage des personnes
formées
Indice satisfaction des salariés
Engagement du personnel
Pourcentage d’investissement
en SI
implantée
Le résultat d’une entreprise est obtenu par l’addition de 3 types de
résultats : Le résultat d’exploitation, le résultat Exceptionnel et le
résultat financier
Les intérêts des placements
Cet indicateur correspond au nombre des clients ayant signés
récemment.
Cet indice renseigne sur la capacité à répondre favorablement
aux besoins des clients, et de leurs perception du service et
produits proposés par SUD STAR AUTO
Cet indicateur représente le nombre de réclamations clients que
SUD STAR AUTO a reçu sur le nombre de commandes que
les clients ont passées.
Des procédures ayant pour but la conservation du patrimoine de
l’entreprise
Capacité d’embaucher des
cadres multiculturels
Nombre des bénéficiaires des
formations assurées par SUD
STAR AUTO
Taux de satisfaction des
salariés peut être reflété par
leurs niveaux de performance
Les employés engagés sont
plus productifs et ils sont plus
susceptibles d’être loyaux
envers l’organisation
Il renseigne sur l’ensemble des
investissements en
informatique.
Page
42
 Axe Financier
Objectifs Fréquences
Indicateurs Sources
stratégiques d’actualisation
Taux de croissance
Croissance du CA Semestrielle CPC
du CA
Améliorer la
Tableau de
rentabilité des ROI Semestrielle
Financement
investissements
Mutualisation des
ressources Résultat Financier Semestrielle CPC
communes
Rationalisation des
Semestrielle Rapport Budgétaire
frais génériques
Gestion optimale de Tableau des Flux de
Cash Flow Semestrielle
la trésorerie trésorerie
Axe Client
Augmentation du Nombre de Rapport de
Semestrielle
nombre clients nouveaux clients réalisation
Satisfaction des
Indice de satisfaction Semestrielle Grille d’entretien
clients actuels
Fidélisation des
Semestrielle Grille d’évaluation
clients
Axe Apprentissage organisationnel
Mettre en place un
Nombre de Ressources
dispositif de Semestrielle
personnes formées Humaines
formation
Opérer pour un
mode de Indice de satisfaction Ressources
Semestrielle
rémunération des salaries Humaines
attractif
Fédérer tous les
collaborateurs Engagement du
Semestrielle Ressources humaines
autour des personnel
engagements
Mise en place d’une
Ressources
infrastructure Investissements en SI Semestrielle
Humaines
technologique

Page
43
1) Tableau de Bord Prospectif adapté au cas de :SUD STAR
AUTO:

Page
44
 2) Recommandations et perspectives :

Présentant autant les performances à venir que les performances passées couvrant ainsi tous
les pôles d’activité de SUD STAR AUTO à travers les 4 axes : «Axe financier», « axe client»,
et «axe apprentissage organisationnel», le TABLEAU DE BORD PROSPECTIF permet de
véhiculer auprès de tous les collaborateurs de SUD STAR AUTO sa stratégie et la déclinaison
de cette dernière en objectifs stratégiques.

L’implication du management et l’adhésion des collaborateurs de SUD STAR AUTO est

fondamentale pour faire de ce TABLEAU DE BORD PROSPECTIF un véritable instrument
de performance .Les réunions et les formations ciblées restent nécessaires non seulement lors
du lancement du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF mais aussi lors de son utilisation en
vue de mettre en valeur les liens de causalité entre les différents axes.

La réussite de la mise en place du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF dépend du choix des

indicateurs, trop d’indicateurs risquent de paralyser l’analyse des résultats, d’où l’intérêt de se
contenter d’un nombre limité d’indicateurs relatives à la stratégie préalablement prédéfinie
par SUD STAR AUTO ; la mise en place de cet outil n’est pas l’affaire exclusive de la
fonction contrôle de gestion.

Toutefois ce TABLEAU DE BORD PROSPECTIF récemment construit laisse apparaître une

lacune de taille à laquelle SUD STAR AUTO peut remédier en introduisant une cinquième
perspective nommée environnement afin de regrouper les éléments clés hors contrôle de
l’entreprise mais qui influencent les variables d’action de SUD STAR AUTO GROUP

Page
45
 CONCLUSION GENERALE
Définir une stratégie ne constitue pas un problème pour les entreprises, la difficulté réside
plutôt dans la déclinaison et l’exécution de cette dernière vu qu’elle mobilise beaucoup
d'énergie dans la réflexion et la planification, d’ou l’intérêt de concevoir un
BALANCEDSCORECARD afin d’éclairer les résultats comptables par des informations de
gestion, les différents indicateurs générés par cet instrument de mesure de performance.

Le BALANCEDSCORECARD, permet le déploiement de la stratégie et l’élaboration d’un

système de mesure de la performance de SUD STAR AUTO..

La conception du BALANCEDSCORECARD présente plusieurs avantages au groupe SUD

STAR AUTO, à savoir :

 Clarifier la stratégie globale de SUD STAR AUTO.

 Optimiser la communication interne
 Faciliter la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux ;
 Communiquer une « over-view » sur la performance du groupe ainsi que les
indicateurs permettant le recours aux actions correctives en cas de besoin
 Procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans stratégiques ;
 Affiner progressivement la stratégie prédéfinie au niveau hiérarchique du groupe.
La conception du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF s’est faite en suivant les
diverses étapes de la construction du «BalancedScorecard » préalablement
communiquées et selon les 4 axes du BALANCEDSCORECARD notamment l’axe
financier, l’axe client, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel.
Après avoir décliné la stratégie de MIFA MOTORS en objectifs stratégiques et définit
les 4 axes du BALANCEDSCORECARD, nous avons choisi les indicateurs de
performance communs suivis d’indicateurs spécifiques qui seront définit
ultérieurement par les trois pôles concernés selon leurs besoins.
L’implémentation de cet instrument nécessite la collaboration des collaborateurs
concernés.

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46
Conscient du changement et des caractéristiques spécifiques du TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF récemment conçu et adapté à MIFA, plusieurs recommandations et
perspectives ont été suggérées.

En outre, cette période de trois mois m’a permis de contribuer activement à la conception
du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF, mais s’est avérée insuffisante pour assister à la
phase de validation et de déploiement de cet outil

Page
47
 BIBLIOGRAPHIE
Les ouvrages :

R. S. Kaplan et D. P. Norton, (2001) « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? »,

éditions d'Organisation.

R. S. Kaplan et D. P. Norton, (2002) « Le tableau de bord prospectif », Editions

d'Organisation,
SELMER Caroline (2014) La Boîte à outils du contrôle de gestion, DUNOD.
Guiraud, Françoise, Sauplic, Olivier, Bonnier, Carole (2008) Contrôle de gestion et
pilotage de la performance, GUALINO.

Les thèses :

EDDERDABI Soukaina (2014/2015), la mise en place d’un Balanced Scorecard pour le

pilotage de la performance d’une Holding, mémoire de fin d’études, ISCAE.
EL HILALI Najat (2014/2015), Conception d’un Balanced Scorecard pour le pilotage de
la performance du groupe des brasseries du Maroc, thèse professionnelle.

Les Articles :

Naro Gérald et Travaillé Denis, « Le BSC à l'épreuve de l'expérience » De l'assemblage d'un «

puzzle » et construction d'un « Lego », Revue française de gestion, 2011/2 n° 211, p. 65-80.

Trébucq Stéphane, « Le Balanced Scorecard en France » Un outil de communication encore

incompris, Revue française de gestion, 2011/2 n° 211, p. 131-143.

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