LE TABLEAU DE BORD

DE GESTION ET LE TBS
Réalisé par : Encadré par :
NABIH Aziz MR.Mohammed Saber Hassainate
DIBOU Wadii
SARHANI Katre Nada
YASSINE Hiba
ESSAGHIR Fatima ezzahra Master GFCF 2023-2023
 Plan de travail
I. Tableau de bord : cadre conceptual VI. Les quatre axes du Balanced Scorecard

II. Démarche d’élaboration d’un TBG VII. La chaîne de causalité au sein du Tableau de bord

III. Conception d’un tableau de bord de gestion VIII.La notion de carte stratégique ou Strategy Map

IV. Evolution et utilisation des tableaux de bords IX. Intérêts et limites du Balanced Scorecard

V. L’émergence de la notion du Balanced Scorecard X. Conclusion

 Tableau
de bord :
cadre
conceptual
C’est quoi un tableau de bord de gestion ?

Défi nition
• D’après le DCG 11 : « Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un
ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les
actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe. »
• Selon Pierre Voyer : « Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les
indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de « coup d’œil »
accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer
dans les niveaux de détail »
 les roles du tableau de bord de gestion

Instrument de Outil de
Aide à la
contrôle et de dialogue et de
décision
comparaison communication
 Démarche
d’élaboration
d’un tableau de
bord de gestion
 Tableau bord : outil de contrôle de gestion
Pour le responsable Le tableau de bord est un outil d’aide au management en trois
dimensions, Pour :

• aide à la réflexion. Animer : • une excellente occasion pour • Le tableau de bord reflète le

Organiser :
Piloter :

développer une réflexion collective niveau de performance d'un

• permet au
responsable définir les
actions indispensables
pour atteindre les
objectifs qui lui sont
assignés.
entre les différents acteurs d’un service.
même service ou d’une direction. • Permet de signaler les domaines
• La conception et l'utilisation de TB problématiques au responsable.
permet au responsable de redonner • La recherche de la meilleure
du sens à l'action et de rétablir combinaison de ressources
l'articulation entre les niveaux techniques et humaines est
stratégiques et opérationnels. nécessaire.
 L’NSTRUMENTS D’UN TABLEAU DE BORD DE GESTION

▪ Tout tableau de bord comprend, en plus des données brutes, des éléments informationnels que
l'on peut regrouper en écarts, ratios, graphiques et clignotants.
1-Les écarts:
▪ Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts.
Il s’agit  des écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise
2- Les ratios :
 Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le
fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la
comptabilité générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.
 Pour utiliser les ratios il faut:
▪ Les situer dans le temps et dans l’espace Les comparer aux objectifs
▪ Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders
▪ 3- Les graphiques:
▪ Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes
▪ Ils explicitent les variations et les écarts
▪ Ils visualisent des évolutions et des tendances
▪ Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres
▪ 4 Les clignotants :
▪ Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
▪ Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
▪ 4 Les clignotants :
▪ Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
▪ Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
5- Les tableaux:
Sont utilisés pour :
 mettre en évidence des écarts entre objectifs et réalisations.
 constater l’évolution de l’activité de l’entreprise.
 Comparer les réalisations du mois en cours avec ceux du mois précédent.
 Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord
 Etape 1: L’organisation du projet tableau de bord
Cette étape consiste à réaliser les études d’opportunité et de faisabilité et de proposer un plan de
réalisation. Il s’agit donc :
 D’analyser les attentes des gestionnaires
 Vérifier la pertinence du tableau de bord dans les secteurs ciblés,
 Déterminer l’envergure du projet,
 Evaluer la présence des conditions de succès et les possibilités des systèmes de gestion et
d’information existants,
 Effectuer une analyse de faisabilité menant à un plan de réalisation
 Emettre des recommandations sur le respect des conditions requises, sur les ressources allouées et sur
le choix des divers intervenants
 Etape 2 : L’identification des préoccupations de gestion et des indicateurs
Cette étape consiste à compléter un tableau préoccupations-indicateurs.
▪ On commence par un découpage du secteur cible, d’abord par niveau hiérarchique (stratégique,
opérationnel), puis, par volet d’activités (par programme, par secteur, etc.). On illustre, s’il y a lieu, le
processus opérationnel « d’affaires » ou de production de service.
▪ On précise ensuite, pour chaque élément du découpage, ce que l’on veut mesurer : les buts, les
préoccupations de gestion, les objectifs chiffrés, les zones de performance et les indicateurs
nécessaires.
▪ Après avoir fait l’inventaire des indicateurs disponibles ou pour lesquels on aurait des données, on
choisit, par ordre de priorité, les indicateurs à retenir parmi ceux qui sont à la fois pertinents et
possibles. L’ensemble de ces précisions fournira un bon profil de la performance du secteur ciblé.
 Etape 3 Le design des indicateurs et du tableau de bord
Les paramètres et la représentation visuelle:
Lors de cette étape, on fait le design de chaque indicateur : on donne une définition détaillée de
l’indicateur et on précise les valeurs mesurées ainsi que les paramètres : la périodicité, les ventilations,
les calculs, les balises et les comparaisons permettant de produire les écarts et les tendances. On
détermine ensuite la représentation visuelle tout en donnant les possibilités d’interprétation et
d’utilisation. L’ensemble de ces précisions sera documenté à l’aide de fiches-indicateurs.
 Etape 4 L’informatisation et la réalisation du système de production de tableau
de bord
Il est nécessaire de fixer les choix technologiques d’équipements et de logiciels, puis le design technique
du système de production du tableau de bord (l’extraction, la consolidation et le traitement des
données), en fonction des systèmes d’information existants et des modifications prévues. Une fois
l’alimentation du prototype en données terminée, on le teste et on l’installe sur le ou les sites pilotes
 Etape 5 La mise en œuvre du tableau de bord
▪ Expérimentation de l’utilisation par certains utilisateurs et à la validation des indicateurs sur le
terrain.
▪ Evaluation du projet pilote et déploiement de l’utilisation du système
▪ Installation le système informatisé complet.
▪ Les utilisateurs reçoivent une formation et les mécanismes administratifs sont adaptés à ce nouvel
outil. On voit ensuite à une intégration graduelle au fonctionnement et à la gestion de l’organisation.
▪ Tout le processus de mise en œuvre s’accompagnera de considérations de gestion du changement. De
façon permanente, on verra à la validation et aux ajustements périodiques du tableau de bord selon
l’évolution de l’organisation et les changements dans sa gestion.
Conception
d’un tableau
de bord de
gestion
 Les indicateurs du TBG:

▪ Pierre Voyer, « un indicateur est comme un ensemble d’éléments, d’informations significatives, un

indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure,
résultat de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur
un élément lié au fonctionnement d’une organisation »
▪ Les indicateurs de performance ou KPIs (Key Performance Indicators), sont des mesures quantitatives
ou qualitatives utilisées pour évaluer la performance d'une organisation, d'un processus ou d'une
activité spécifique.
 Les typologies d’indicateurs
• Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs.
a) la nature de l’indicateur lui-même :
– indicateurs de résultat ou de progression
– indicateur financier ou non financier
– indicateur synthétique
 b) l’utilisation ou le rôle de l’indicateur :

 Reporting ou de pilotage :
o un indicateur de contrôle des engagements
o un indicateur qui permet une orientation d’action
 Indicateur d’alerte:
o un indicateur pour pointer un seuil, un dépassement d’une variable, de manière rapide et simple
 Indicateur d’équilibration:
o un indicateur pour constater un état, un degré d’avancement par rapport à un objectif ;
 Indicateurs d’anticipation:
o un indicateur pour donner une tendance future d’une variable.
 les Critères des indicateurs
1. Un « Bon » indicateur

 Les caractéristiques générales que l'on recherche pour un indicateur sont les mêmes que pour tout
instrument de mesure et de reportage. De façon générale, nous cherchons à respecter plusieurs
critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa
maturité :
 L’adaptabilité

La pertinence Les critères La comparabilité

La spécificité et la
focalisation
les 6 facettes d’un bon indicateur

Un bon indicateur
• Il est réalisable à un cout acceptable
• Il est toujours rafraichi à temps
• Il est facile à construire
• Il incite à la décider
• Il est fiable
• Il mesure l’objectif à suivre

Source : A. Fernandez, l’essentiel du tableau de bord, Ed Groupe Eyrolles, paris, 2005, p.57
Méthodes d’élaboration du tableau de bord (OVAR & GIMSI)
Méthode «OVAR»
  d'élaboration de tableau de bord
▪ La méthode « Objectifs Variables d’Action Responsables » (OVAR) développée par des enseignants
de HEC est une démarche de pilotage de la performance en déclinant les objectifs poursuivis à
chaque niveau de responsabilité et en s’assurant que les axes stratégiques sont en concordance avec
les plans d’action grâce au suivi de variables d’action.
▪ C’est aussi une méthode de conception des tableaux de bord et des indicateurs.
 Les étapes de la démarche sont les suivantes : Selon le DGC

1. délimitation des objectifs et des variables d’action Compte tenu de la mission de l’entité
organisationnelle :

• on détermine les objectifs de cette entité (O)

• on identifie les variables d’action (VA)

Exemple :Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et considère que cinq variables
d’action ont une influence prépondérante, dans son contexte, sur l’atteinte de ces objectifs. On se trouve
ici dans un cas de figure où les variables d’action ont un impact sur plusieurs objectifs, parfois même
sur la quasi-totalité d’entre eux.
2. Délimitation des responsabilités
R = analyse des responsabilités. Pour chaque niveau de responsabilité, il s’agit d’articuler les objectifs
stratégiques et les plans d’action des différents niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les
conflits entre les différents objectifs et leurs variables d’action, à partir d’une grille :
OVAR s’appuie sur les deux premières étapes exposées ci-dessus et en développe deux autres :

 Sélection des indicateurs

•Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de résultat et d’action.

•Confrontation aux données disponibles.

 Mise en forme des tableaux de bord

•Choix de la présentation.
•Réalisation de la maquette.
• Informatisation
 Méthodes d’élaboration du tableau de bord (OVAR & GIMSI)

 
1. La méthode GIMSI :
1.1 Définition de la démarche GIMSI :
.
 GIMSI est une méthode de conception du système global de pilotage et de mesure de la performance.
La méthode GIMSI est destinée depuis l'origine à l'accompagnement des projets décisionnels
conséquents.
1.2 Signification de l’acronyme GIMSI :

G
• Généralisation

I • Information

M • Méthode et Mesure

S • Système et Systémique

I • Individualité et Initiative
1.3 Les étapes de la démarche GIMSI :
PHASE N° ÉTAPE

IDENTIFICATION 1 Environnement de l’entreprise

Quel est le contexte ?
2 Identification de l’entreprise
3 Définition des objectifs
4 Construction du tableau de bord
Conception 5 Choix des indicateurs
Que faut-il faire ? 6 Collecte d’information
7 Le système de tableau de bord
Mise en œuvre 8 Le choix des logiciels
Comment le fait ? 9 Intégration et déploiement

Amélioration permanente
10 Audit
Le système correspond-t-il toujours aux attentes ?

Source : ALAIN FERNANDEZ « les nouveau tableau de bord des managers » les édition d’organisation , paris , 2007
Evolution et utilisation des
tableaux de bords
 les tableaux de bord pour piloter des variables spécifi ques

 Les variables considérées aujourd’hui comme facteurs clés de succès et avantages concurrentiels, soit
comme sources de création de valeur et de performance, sont pilotées, donc mesurées et suivies,
pour aider à des prises de décisions stratégiques, par exemple, la qualité, le risque, les ressources
humaines.
la qualité le risque les ressources humaines la société
La qualité fait référence à Doit prendre en considération -La prise de conscience de l’importance des acteurs à l’activité des - il faut donc construire des tableaux avec
la conformité d’un des indications de risques tels entreprises, tant par les compétences que par les comportements, des indicateurs qui évaluent ces
produit ou d’un service. que: incite les managers à piloter les ressources humaines de manière plus performances sociétales.
Cette variable peut être -l’évaluation des menaces précise et plus continue au plan quantitatif et qualitatif. C’est -Des indicateurs d’efficacité et d’efficience
mesuré à l’aide de internes et externes. l’apparition du contrôle de gestion sociale et des tableaux de bord de cette performance sociétale
plusieurs indicateurs tels - Le niveau de conformité sociaux qui doivent permettre de piloter les coûts et les performances -La structure de ce type de tableau de bord
que : le taux de rejet et le réglementaires des acteurs avec de multiples indicateurs. sociétal est souvent composée de cinq axes
taux de satisfaction des - -L’analyse des vulnérabilités et pour les cinq parties prenantes de
clients. des faiblesses de l’entreprise. l’entreprise : salariés, clients, ...
 Les limites du tableaux de bords
Traditionnellement utilisés comme de simples rapports financiers, les tableaux de bord évoluent aujourd’hui pour devenir
des outils de diagnostic, de dialogue, de motivation et de suivi du changement, ce qui ne correspond pas toujours à leur
utilisation classique
Bien que l’utilisation des tableaux de bord ait beaucoup évoluée, plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité
actuelle des entreprises :
▪ L’objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations.
▪ Un tableau de bord unique ne correspond pas toujours aux spécificités de chaque service ou niveau hiérarchique, ce qui le
rend trop généralisé.
▪ Les tableaux de bord restent souvent figés pendant des années sans adaptation aux nouveaux besoins, objectifs ou
moyens.
▪ Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.
Exemple Visuelle D’un Tableau De Bord De Gestion :
«Gestion du stock»
 
Le tableau de bord stratégique « BALANCED SCORECARD »
 Est ce que les indicateurs fi nanciers sont
suffi sants pour mesurer la performance de
l’entreprise?
 C’est quoi un tableau de bord stratégique « Balanced
scorecard »?
• Traditionnellement les entreprises se sont appuyées sur des indicateurs financiers pour mesurer leur
performance, cela a bien fonctionné lorsque la plupart des actifs des entreprises étaient physiques et
pouvaient reflétés dans le bilan d’une entreprise tels que les machines, les bâtiments et la
trésorerie.
• Aujourd'hui, le succès d’une entreprise ne dépend plus principalement de ces actifs physiques, mais
davantage de facteurs moins tangibles tels que :
L’efficacité La
La fidélité de du son compétence
ses clients processus de de ses
travail employés
C’est pourquoi les professeurs Robert Kaplan et David
Norton ont développé le tableau de bord prospectif en
1990.

Ils ont examiné les entreprises les plus prospères à travers

le monde et ont trouvé des similitudes dans la façon dont
elles étaient gérées. Chacune des entreprises les plus
performantes avaient une vision et une stratégie très
claires qui étaient gérés dans les domaines clés de la
finance , clients , processus interne et apprentissage
organisationnel.
 Kaplan et Norton ont formalisé cette structure en tant que tableau de bord équilibré créant des
perspectives basées sur domaines clés fournissant ainsi l’équilibre entre les mesures financières et non
financières.

3 axes qualitatifs :
• Client.
1 axe financier
• Processus internes.
• Apprentissage
organisationnel.
 Les diff érentes perspectives du Balanced Scorecard.

La perspective La perspective La perspective

La perspective client
financière processus interne apprentissage
organisationnel
 Ces liens sont schématisés comme suit :

Source : R.S Kaplan et D.P Norton , le tableau de bord prospectif,Ed.d’organisation,1987.

 Le tableau suivant présente quelques exemples d’indicateurs par axe :
Axes
Apprentissage opérationnel
Processus internes
Clients
Résultats financiers
Exemples d’indicateurs
% des investissements consacrés à la recherche et développement et à la formation.
Taux de fidélisation des salariés
Nombre de brevets déposés
% de retour des livraisons
Temps moyenne d’une panne
Temps moyenne de réponse à une demande
Chiffre d’affaires moyen par client
% de chiffre d’affaires réalisé avec de nouveaux clients
Parts de marché
EBE ou valeur ajoutée
Taux de rentabilité économique
Taux de rentabilité financière

Source : CDG, édition 2019/2020, Christelle Baratay et Laurence Monaco

Le tableau de bord prospectif est donc un outil difficile à mettre en œuvre.
 La chaîne de causalité au sein du Tableau de bord :
Les quatre catégories d’indicateurs sont liées par une chaîne de
causalité :

Représentation temporelle de la chaîne de causalité de la BSC

Source : Georges Le Gall (72), JANVIER 2004 –

LA JAUNE ET LA ROUGE Page 13.
 La notion de carte stratégique ou Strategy Map :

Définition
Une Strategy Map, terme qui devrait être traduit en
français par carte de stratégie de préférence à carte
stratégique, est un diagramme de type cause à effet
présentant les relations entre les différents objectifs
stratégiques selon les 4 perspectives (financière, client,
processus, apprentissage et croissance).

Elle permet de "matérialiser" le passage de l'expression

de la stratégie à la création de valeurs proprement dite.
 Intérêts et limites du Balanced Scorecard

Intérêts :
• Le BSC est structurant, il oblige donc l’entreprise, en phase amont, à se poser de nombreuses
questions telles que « quelles sont les variables d’action déterminantes pour améliorer la
satisfaction des clients ? permettant d’identifier une grande partie de ses forces et faiblesses.
• faire le lien entre la performance financière et la performance opérationnelle.
• disposer d’un langage commun de dialogue entre les différents responsables.
• inciter les dirigeants à définir des objectifs de performance.
• suivre le niveau d’atteinte des objectifs de performance.
• faire passer des messages et de modifier les attitudes, il est un outil de communication pour les
dirigeants ; De lier la rémunération à la performance.
 Intérêts et limites du Balanced Scorecard

Limites :
• Le tableau de bord équilibré permet de mieux piloter la stratégie, mais il ne dispense pas d’un
système de veille pour la faire évoluer ; les indicateurs employés ne renseignent pas sur les
facteurs de changement dans l’environnement.
• En s’intéressant aux processus qui mènent au client et au développement des compétences, le
tableau de bord équilibré utilise une perspective transversale. Mais celle-ci peut entrer en
contradiction avec la logique verticale d’outils issus par exemple du système budgétaire. Que
penser d’un dirigeant qui devrait arbitrer entre une productivité élevée dictée par sa hiérarchie et
la formation de ses subordonnés imposée par les critères suivis dans le balanced scorecard ? Les
auteurs de l’outil évoquent peu ce problème et n’y apportent pas de solution.
tableau comparatif entre le tableau de bord de gestion (TBG)
et le tableau de bord stratégique (TBS) :
Caractéristique TBG TBS

Objectifs Surveiller les performances opérationnelles Surveiller les performances stratégiques

Utilisation Par les gestionnaires au niveau Par les dirigeants au niveau stratégique
opérationnel

Fréquence Mise à jour régulière pour suivre les Mise à jour régulière pour suivre les
performances opérationnelles performances stratégiques

Indicateurs clés de performance Mesure des performances opérationnelles Mesure des performances stratégiques
(KPI) telles que les coûts, les revenus, la telles que la satisfaction client, le ROI, la
productivité, etc. croissance, etc
 tableau comparatif entre le tableau de bord de
gestion (TBG) et le tableau de bord stratégique (TBS)
:
Données Données internes de l'entreprise Données externes de l'entreprise

Visualisation Tableaux et graphiques pour présenter les Tableaux de bord stratégiques pour
données opérationnelles présenter les données stratégiques

Objectifs à court terme Permet de suivre les objectifs à court Permet de suivre les objectifs à long terme
terme

Importance Important pour les opérations Important pour la planification

quotidiennes de l'entreprise stratégique à long terme de l'entreprise

Exemple Suivre les ventes quotidiennes, les coûts Suivre la satisfaction client à long terme,
de production, le taux de conversion du la croissance de l'entreprise, le
site web développement de nouveaux marchés
Conclusion
Merci de votre attention