Université Abdelmalek Essadi

faculté des sciences juridiques

Economiques et sociale

MASTER FINANCE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

7éme PROMOTION
Module : Tableau de bord de gestion

Tableau de bord et reporting

Réalisées par :

BEN AJIBA Naima BELARBI Yasmina BAJADI Mina EL HAMMOUTI Chaimae EL MASSOUDI Asmae

Encadré par
P. ZAAM Houria
Année universitaire 2020/2021
 Tableau de bord et reporting

Introduction
Les entreprises aujourd’hui évoluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus
marquer et en perpétuelle mutation. Gérer une organisation consiste avant tout à la conduire
vers l’objectif qu’elle s’est fixé, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus
conforme à sa vocation. La concurrence d’aujourd’hui n’est plus industrielle mais désormais
informationnelle, L’information constitue un avantage concurrentiel pour celui qui la détient.
En effet, pour faire face aux différentes mutations, l’entreprise se voit dans l’obligation de
mettre en œuvre un suivi pour les différentes fonctions dans le but d’atteindre les objectifs
stratégiques fixés auparavant d’où la nécessite de recourir à la fonction dite « contrôle de
gestion ».
Le contrôle de gestion intervient pour relier la stratégie à la gestion des opérations dans
l’entreprise et pour que les entreprises réussissent, il faut qu’elles mettent à leurs dispositions
des outils et des moyens du contrôle pour développer leurs mobilités et leurs créativités, tout
en obtenant des résultats performants. Pour se faire, le contrôleur de gestion éprouve le besoin
de construire un outil qui répond mieux aux besoins d’un pilotage rapide et d’une mesure
fiable qui est le tableau de bord.
Le tableau de bord représente un outil indispensable pour cerner les évolutions des
performances réalisées avec les années pour les entreprises, il constitue une source essentielle
pour rédiger un rapport, ce dernier il s’appelle aussi le reporting qui peut définir comme un
outil de contrôle qui consiste à rédiger un rapport sur les activités et les résultats de
l’organisation en vue d'informer le sommet de la hiérarchie (Top management) des
performances des unités élémentaires.
Alors notre chapitre consistera donc à nous intéresser de plus près à ces deux concepts que
sont le tableau de bord et le reporting que nous présenterons d’abord séparément avant de les
confronter pour en faire ressortir les ressemblances et les différences.

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 Tableau de bord et reporting

I. Le tableau de bord et le reporting 

1. Tableau de bord (RAPPEL) :

1.1 Définition :
En paraphrasant la littérature, on peut avancer que le tableau de bord est un outil de gestion
qui présente de manière synthétique les activités et les résultats de l'organisation sous forme
d'indicateurs qui permettent de contrôle, le pilotage et la réalisation des objectifs fixées. C'est
un outil d'évaluation des résultats atteints et de prise des décisions nécessaires, selon une
périodicité appropriée et dans un délai limité. Compte tenu de sa valeur stratégique, un
tableau doit nécessairement être simple tout en étant explicite et rigoureux.
1.2 Typologie de tableau de bord :
On distingue trois catégories de Tableaux de Bord :
 Le tableau de bord stratégique

Un tableau de bord stratégique (balanced Scorecard) décline la stratégie d'une entreprise en un

ensemble d'indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter. La
performance est ainsi mesurée sur 4 axes : résultats financiers, performance envers les clients,
processus internes et apprentissage organisationnel.

Ce type de tableau de bord permet de clarifier la vision stratégique d'une entreprise et

d'identifier les leviers d'action de la performance. Enfin, son but est de décliner des objectifs à
long terme en objectifs à court terme afin de mettre en œuvre des plans d'actions.

Sa fréquence de réalisation est généralement annuelle, semestrielle, trimestrielle ou

mensuelle. Le tableau de bord stratégique est un outil de pilotage à long terme.

 Le tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion (portant également le nom de tableau de bord budgétaire) a

pour objectif de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Son objectif est
financier mais il doit également permettre d'analyser les causes de ces écarts et ce afin de
mettre en place des actions correctives en temps réel.

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 Tableau de bord et reporting

Un tableau de bord budgétaire est établi de manière assez régulière, c'est-à-dire toutes les
semaines ou tous les mois pour permettre une réactivité à toute épreuve. Il s'agit d'un outil de
pilotage à moyen terme.

 Le tableau de bord opérationnel

Un tableau de bord opérationnel a pour objectif de mesurer l'avancement ainsi que la

performance des plans d'actions déployés. Il contient deux types d'indicateurs : des indicateurs
de pilotage et des indicateurs de performance.

Ce tableau de bord est réalisé de manière journalière hebdomadaire ou mensuelle. Il

représente un outil de pilotage à court terme.

1.3 Objectifs et finalité :

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision, son objectif comporte deux volets : un
premier qui concerne le constat, destiné au reporting, et un deuxième pour l’action, destiné au
pilotage du service.
Le côté reporting du tableau de bord permet d’effectuer un compte rendu sur les résultats
obtenus et de communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Il
contient des indicateurs opérationnels et d’autres stratégiques permettant l’appréciation de
l’action et de l’objectif stratégique.
Le reporting fournit des informations significatives pour faciliter la prise de décision des
responsables. Ensuite, pour le côté destiné au pilotage, il contient des informations permettant
de prendre des décisions de façon rapide et efficace et également de mettre en œuvre de
nouvelles actions ou de corriger celles déjà entreprises. Selon ANTHONY l’objectif du
tableau de bord « est de permettre au manager de montrer l’évolution d’un maximum
d’indicateurs pour ne pas passer à côté d’un changement dans le business qui pourrait être
dramatique. (R.N. ANTHONY, 2010)
1.4 Les instruments de tableau de bord :
Les écarts : le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors
de repérer ceux qui présentent un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
Les ratios : ce sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.
Les graphiques : ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme et de tendances.

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 Tableau de bord et reporting

Les clignotants : ce sont les seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme
variable d’action. Leur dépassement oblige le responsable
1.5 Construction de tableau de bord :
Le tableau de bord se veut avant tout un outil d'aide à la décision. Il doit donc faire apparaître
sans ambiguïté les éléments susceptibles d'aider le manager à évaluer une performance ou à
prendre une décision et ce en utilisant une forme de représentation du réel qui soit adaptée au
profil de l'utilisateur (intuitif ou au contraire raisonneur...).
La mise en place d’un tableau de bord s’effectue en réalisant les étapes suivantes
- Etude de l’organisation interne de l’entreprise
- Fixer les objectifs que l’entreprise doit atteindre
- Détection des paramètres à mesurer ou facteurs clés-de gestion
- Sélection des indicateurs
- Etude de la saisie des informations
- Elaboration du tableau de bord

Ces étapes conduisent nécessairement à l’établissement d’un tableau de bord qui comprend
des indicateurs significatifs comme l’illustre le schéma suivant :

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 Tableau de bord et reporting

Schéma de procédure de construction d’un tableau de bord de gestion :

Diagnostic des forces et Objectifs du centre de

faiblesses du centre de responsabilité dans le cadre
responsabilité des objectifs généraux

Analyse des documents

actuels
Identification des
facteurs importants de
succès

Sélection des facteurs

clés et sous facteurs clés
(paramètres)

Détermination
d’indicateurs

Organisation de collecte
de l’information
périodicité

Standards, normes de
référence

Elaboration des tableaux

de bord de gestion

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 Tableau de bord et reporting

1.6 Présentation de tableau de bord :

La présentation doit être claire et agréable pour que le tableau soit réellement exploité. Il doit
comprendre uniquement les indicateurs essentiels et éviter de mettre trop d’information.
Le tableau de bord est un instrument de dialogue, il peut comporter une < page de garde >
rassemblent les informations les plus important (principaux indicateurs informations) et
brèves indications sur les causes des écarts.

2. Le Reporting
2.1 Généralités :
A. Historique du reporting :

Le management aux États-Unis est fortement imprégné par une culture de Reporting, due en
grande partie au poids des actionnaires dans la vie de l'entreprise. La raison d'être d'une
entreprise américaine est de rémunérer ses actionnaires, soit par des bénéfices annuels, soit
par la création de valeur boursière. L'actionnaire aux États-Unis est rarement le fondateur de
l'entreprise, et les relations avec la Bourse nécessitent un Reporting très réactif, par exemple
pour rendre compte des résultats tous les trois mois. Ce Reporting est donc essentiellement
financier, et il s'est imposé dans toute l'entreprise, du haut jusqu'en bas de la pyramide
hiérarchique. La création de Business Units avec compte d'exploitation propre n'est d'ailleurs
pas étrangère à ce besoin de Reporting. Cette prééminence du Reporting financier à tous les
échelons de l'entreprise a occulté les autres initiatives de tableau de bord de pilotage au niveau
des business units.

B. Définition :

Le reporting est un outil de suivi, de contrôle, et d’évaluation des performances.

Il s’agit d’un ensemble d'indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique,
afin d'informer la hiérarchie des performances de l'unité.
C’est Un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation, de
manière que chaque responsable visualise les aspects du résultat dont il est responsable et
qu’il est censé gérer, Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des
objectifs.

Voici quelques exemples concrets de reporting selon les secteurs d’activité :

 Reporting RH

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 Tableau de bord et reporting

Permet d’analyser les écarts de salaires, de charges, les absences et plannings des équipes,
analyser les effectifs, la répartition de la masse salariale, la pyramide des âges, l’évolution des
départs en formation par statut, etc.

 Reporting Commercial

Permet de suivre les ventes, de mesurer le nombre de clients et prospects visités, le nombre de
propositions commerciales établies, le taux de transformation en commande, l’évolution du
chiffre d’affaires, des marges commerciales, connaitre les classements par produit, par client,
par région etc.

 Décisionnel Financier

Permet de suivre de près la trésorerie, d’analyser les écarts entre le réalisé et le budgété, de
disposer de tableaux de synthèse pour la comptabilité, les achats, les ventes et les stocks,
calculer les soldes intermédiaires de gestion en temps réel etc.

C. Caractéristiques :
 Le reporting est une synthèse de données principalement comptables et financières
rédigée par le contrôleur de gestion.
 C’est un outil de prise de décision, d’alerte.
 Le reporting impose une connaissance préalable de l’ensemble des acteurs de
l’entreprise.
 Le reporting permet d’éviter les conflits entre les équipes.
 Le reporting permet de pointer du doigt sur les difficultés liées à une situation précise,
tout en mettant en évidence les risques potentiels pour les mois à venir.
 Il permet d'assurer le contrôle des centres qui disposent d'une délégation de pouvoir.
 Il facilite le suivi de leur activité par rapport aux objectifs stratégiques, aux résultats
passés et aux résultats prévus.
 Il est utile dans les groupes pour faire remonter au siège les informations essentielles
sur les filiales, les établissements. Et les centres de profit. Les données peuvent être
consolidées pour un contrôle global des activités.

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 Tableau de bord et reporting

 Le reporting sert à comparer la maturité de différentes entreprises ou de différentes

entités au sein d'une entreprise au regard d'indicateurs de développement soutenable
(environnementaux, sociaux, éthique et de santé ou économiques).

D. Objectif :

Le reporting a pour missions principales : l'information de la hiérarchie sur l'état et l'évolution

de l'activité des unités décentralisées Il permet de rendre compte des résultats des activités
déléguées, de la réalisation des objectifs. Il est utilisé pour faire remonter les informations des
unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie

Informer le sommet de la hiérarchie (Top management) des performances des unités

élémentaires

Vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels.

2.2 Contenu et principes :

A. Le contenu du reporting :

Le reporting comprend deux volets :

Un volet comptable : dans ce volet le contrôleur de gestion fait la comparaison entre les
prévisions et les réalisations (Élaboration et analyse des écarts)
Un volet gestion : lors duquel le contrôleur de gestion détermine les causes des écarts et
propose les actions correctives nécessaires.
Comme Le reporting fait partie du système d’information de la direction générale. Ce dernier
permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels
c’est à dire qu’Il doit contenir toutes les informations permettant à la direction générale d’une
part, de suivre certaines données essentielles, d’autre part de mesurer les performances des
unités.

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Tableau de bord et reporting

B. Principes du reporting :
Il existe trois principes

2.3 La démarche pour réussir un reporting :

constituent la base du reporting :

Le reporting permet le suivie des objectifs généraux depuis le siège et peut servir à la
consolidation. Il prend généralement la forme :

 D’informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableaux de bord de
gestion
 De documents de suivi budgétaire
 De rapports ou comptes rendus.

On dit qu’un un reporting réussi lorsqu’il s’agit d’un un rapport suffisamment pertinent et
correctement présenté pour intéresser ses destinataires, soutenir l'attention et susciter des
commentaires constructifs.
La démarche de reporting se déroule en 6 étapes à savoir :
1- Choisissez les bons objectifs

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 Tableau de bord et reporting

La première question à se poser lorsque l'on élabore un rapport d'activité à diffuser c’est :
Quel message souhaite-t-on transmettre ?
2- Collectez les données :
Tout commence par une parfaite collecte de données. L'informatique et les outils d'ETL (un
processus automatisé résume généralement les données afin de réduire leur taille et
d'améliorer leur performance pour des types d'analyse spécifiques) ne suffisent pas. Il ne faut
pas hésiter à consulter autour de soi pour confronter les enseignements et valider les données
une fois placées en perspective avec la réalité des activités.
3- Transformez les données en information :
On évitera de surcharger le rapport de données. Un trop grand nombre de données risque de
détourner l'attention et de perturber la perception du message. Il est préférable de se focaliser
uniquement sur les informations essentielles. Pour cela il faut au préalable bien définir le
message à faire passer.
4- Optimisez le rapport :
Un bon rapport interpelle ses destinataires. Utilisez les graphiques adéquats pour chaque type
d'information que vous souhaitez communiquer. Les outils de présentation ne sont pas
interchangeables. Pour que le sens de l'information soit transmis sans distorsion, il est
important de choisir le bon graphique et les bonnes couleurs.
5- Limitez le nombre de présentations graphiques :
Un bon rapport est un rapport simple. Pour cela, il ne faut pas surcharger le rapport en
multipliant les informations au risque de fausser le message que l'on souhaite transmettre.
6- Ne perdez aucune occasion de Feed Back :
Comment est perçu le message ? Il est toujours profitable d'étudier la manière dont le message
est perçu par ses destinataires dans une logique d'amélioration continue.

II. Comparaison entre tableau de bord et reporting

1. La différence entre tableau de bord et reporting

Il est essentiel pour toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son domaine d’activité,
d’avoir à sa disposition des outils qui permettent d’assurer le suivi des actions qu’ils lui sont
assignées. Dans ce cadre, le tableau de reporting et les tableaux de bord de gestion, sont les
clés d’un pilotage efficient permettant aux opérationnels d’être performants dans leur métier.
Cependant, le tableau de bord ne doit pas être confondu, avec le tableau de reporting. Dès
lors, la distinction entre les deux mérites d’être précisée car les finalités diffèrent. Comme le

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d Tableau de bord et reporting

souligne l’auteur (M. LEROYER, 2006), la distinction est délicate ; « car ce sont deux outils
pourtant complémentaires, mais leur utilisation diverge tant au niveau de leurs conceptions
que de leurs philosophies ».
Pour expliquer la différence entre tableau de bord et le reporting, on doit les distinguer en
termes de leurs fonds, de leurs fonctions et également de leurs indicateurs :
A. En termes defond :
Le reporting, est principalement destiné à la hiérarchie, il consiste à faire remonter les
informations de gestion les plus pertinentes vers les échelons supérieurs jusqu'à la DG, c'est-à-
dire vers la hiérarchie. Il se limite à rendre compte des résultats passés. Alors que, les
différentes utilisations du tableau de bord font de lui un outil de management qui sert à
plusieurs niveaux, (destiné au service lui-même) il s’adressera également aux responsables
opérationnels.

Figure1 : schéma comparatif tableau de bord et reporting

Reporting
Reporting

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 Tableau de bord et reporting

Source : Cécile TURPAUD, « La nécessité de mettre en place de nouveaux indicateurs »,

Mémoire cycle MASTER en Gestion Financière et Fiscale Européenne, Année 2004-2005,
P25.

B. En termes de leurs fonctions :

Le reporting est plutôt un outil de contrôle à posteriori des responsabilités déléguées, c'est-à-
dire contrôler le travail du subordonné. Etant un outil de rétrospective (en d’autres termes le
reporting regard vers l'arrière), il ne fournit que des données brutes, non traitées, par
conséquent non pertinentes par exemple (le nombre de ventes par produit, par commercial, la
marge par produit, la marge rapportée au CA général, le coût de revient…etc.).
Par contre, les tableaux de bord permettent le pilotage des activités et le suivi et anticiper les
actions. Ils utilisent les données fournies par le reporting pour préparer une analyse de l’état
de l’entreprise, de ces performances, service par service. Et surtout, établir des préconisations,
fixer des objectifs d’amélioration, en suivant des méthodologies adaptes(récurrentes).
Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil de contrôle.
C. En termes d'indicateurs
La distinction en termesd’indicateurs choisis dans l’un ou dans l’autre : pour le reporting, il
s’agit surtout d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin
d'informer la hiérarchie de la situation des performances des centres de responsabilité. Pour
certains auteurs, le reporting est constitué d’indicateurs comptables et financiers seulement.
Alors que dans les tableaux de bord, il s’agit d’un équilibre entre les indicateurs de leviers et
les indicateurs de résultat. Ces indicateurs de pilotage et de performances permettant de
combiner performance et responsabilité, en incluant différentes dimension (économique,
sociale et bien d’autres).
Aussi, « le tableau de reporting rend compte de l’activité de manière exhaustive. Il se doit
d’être exempt de préjugés, il s’agit delà production de chiffres et d’indicateurs bruts. Par
contre le tableau de bord est partial, sélectif et doit s’intégrer dans la stratégie. Son but est
d’aider le manager à Laprise de décisionau sein d’une entreprise.
Le tableau de bord a une missionde pilotageau sein de l’entreprise ou du service concerné. A
ce propos (M. H. MILLIE-TIMBAL,2010), rapporte qu’on ne doit pas « confondre entrele
tableau de bordet lereporting hiérarchique. Ce dernier est plutôt un outil de contrôle
destiné à être retransmis plus haut sur la ligne hiérarchique del’organisationet est mal adapté à

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 Tableau de bord et reporting

la prise de décision local [..]. Un tableau de bord est pour sa part davantage orienté vers le
pilotage et met doncl’accent sur « les données qui ont véritablement une valeur stratégique
».De cette définition, il a été constaté quel’appuiau pilotage constituel’essentielde la fonction
d’un tableau de bord. En fondant la pensée du gestionnaire sur des bases rationnelles et en
stimulant chez lui la réflexion, il guide la prise de décision.

Figure2 : tableau de bord et reporting

Tableau de bord de gestion Reporting
Accent mis sur les points clés de décision Accent mis sur le résultat comptable

Réponse apportée à la manière dont les Réponse apportée à l’interrogation sur le degré
objectifs sont en train d’être réalises afin de de réalisation des objectifs : mesure de la
permettre le pilotage, le management de performance
l’entreprise et la gestion du changement
Information financière, quantitative et Information financière seulement
qualitative
Seules quelques informations sont Les informations financières sont toujours
consolidées pour les niveaux supérieurs consolidées pour les niveaux supérieurs
Périodicité quotidienne, hebdomadaire, Périodicité mensuelle
mensuelle (flexible et adaptée)
Principal instrument d’information Composante du système d’information de
opérationnel gestion ou MIS
Prévoir les actions futures Evaluation des effets des décisions passées

Intègre des informations qui sont hors du Intègre des informations qui sont dans le
champ de la contrôlabilité champ de la contrôlabilité
Sélectivité des informations Pas de sélectivité des informations

Destine aux responsables opérationnels et à Destine à la direction générale d’une entreprise

la direction générale ou à la direction générale d’une filiale ou de la
société mère
Présence d’indicateurs de résultat Présence d’indicateurs de résultat seulement
(financière et non financière) et de pilotage financière
Sources : Boubahri R et Gabsi R, « contrôle de gestion », 2éme édition, Tunis 2016, P561.

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 Tableau de bord et reporting

En réalité le secret de la réussite de l’analyse est un mix des deux concepts, comme l’explique
(R. N. ANTHONY, 2010) dans son article en déclarant que « réussir dans un projet requiert
d’être à la fois en alerte sur l’activité et concentré sur son objectif. Les deux outils sont
totalement complémentaires : alors que le reporting permettra au manager d’exercer son esprit
critique et de se rendre compte par lui-même d’une évolution dans une situation, le tableau de
bord l’aidera dans sa mission quotidienne de poursuite d’un objectif en introduisant une
lecture « orientée » de son activité ».

2. Ressemblances entre les tableaux de bord et le reporting :

Jusqu’aux années 80, le tableau de bord était principalement considéré comme un

instrument de reporting, rendent possible le contrôle et la réalisation des objectifs fixé à
l’avance et comme outil de diagnostic entre niveaux hiérarchiques.
En effet, le tableau de bord et le reporting permettent tous deux de mesurer la performance, le
tableau de bord est un outil de pilotage et le reporting est un outil de contrôle mais les deux
fonctionnent ensemble et se complètent.
De même, ces deux outils décisionnels sont en fait différents par leurs objectifs, mais
complémentaires par leur finalité : soit aider le mieux possible un responsable à prendre des
décisions sur le plan opérationnel ou stratégique.
Selon GRAY et PRESQUEX, le tableau de bord et le reporting présentent les points communs
suivants :
 Ce sont des outils d’aide à la décision offrant la possibilité d’adoption de mesures
corrective ;
 Ils sont constitués d’indicateurs se rapportent à l’activité suivie ;
 Tous les deux reposent sur le principe de la comparaison entre les objectifs à atteindre
et les résultats réalisés ;
 Ils permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en évidence les
tendances ;
 L’amélioration de l’entreprise avec :
- Une obtention des informations dans les délais brefs ;
- Une adoption à l’organisation existante et non une source
de réorganisation...

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 Tableau de bord et reporting

En somme, la principale et la plus évidente similitude entre le reporting et les tableaux de

bord est qu’ils sont tous deux des outils de présentation des données. Une autre similitude clé
est les deux outils font usage de visualisations pour partager ces données, sous la forme de
graphiques, des tableaux, et ainsi de suite. Mais au-delà de cela, les similitudes sont rares.
En guise de conclusion, le système de tableau de bord et de reporting est d’autant plus utile
qu’il est :
 Cohérent avec la stratégie ;
 Représentatif de l’ensemble des objectifs de l’organisation ;
 Construit, simple, homogène et lisible ;
 Approprié de décisions et d’actions.

En bref, le système de tableau de bord et de reporting est fait pour :

 Lancer des plans d’actions ;
 Informer ;
 Rendre compte ;
 Piloter.

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 Tableau de bord et reporting

Conclusion
Pour conclure, Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de
façon périodique, à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en
vue d'atteindre les objectifs de performance à long terme. Il consiste un support de
communication entre les responsables opérationnels de l’entreprise.
Le reporting est l’outil de suivi et d’évaluation des performances des unités décentralisées. Il
permet en effet de faire remonter les informations les plus pertinentes des centres de
responsabilité vers la direction générale. Le reporting est une synthèse de données à court ou
moyen terme.
Ces outils sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise à court, moyen et long
terme. Sans ces outils, le manager navigue à vue ; aujourd’hui, il n’a pas de management
stratégique sans analyse de ses données à court, moyen et long terme

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 Tableau de bord et reporting

Etude de cas
La société DANI bénéficie d’une longue expérience de l’électronique. Elle s’intéresse plus
particulièrement à la téléphonie qui occupe une place importante dans l’activité de
l’entreprise. La concurrence assez vive du secteur incite le service de contrôle de gestion à
surveiller principalement les critères liés au temps, au coût d’intervention et au respect des
délais définis dans les contrats-clients.
Au début de l’année 2005, de nombreuses plaintes des clients utilisant la marque OMIGA
portent sur le non-respect du délai d’intervention fixé dans leur contrat. On vous demande de
repérer les causes éventuelles de cette situation.
Le relevé des temps et le tableau de bord du mois de décembre 2004 sont présentés en
annexes 1 et 2.
Annexe 1 : Relevé des temps du mois de décembre 2004 :
Marque OMIGA
Nombre de jours travaillés 17 jours
Temps moyen de présence par jours 8 Heurs
Poste de travail Quantité traite de portables Temps total en minutes
Réception 2210 4376
Contrôle initial 2210 58 855
Dépannage (1) 2100 52 731
Contrôle final 2100 6235
Expédition (2) 1890 3840
Totale 118 197

(1) un certain nombre de portables reçus ne peuvent pas faire l’objet d’une intervention
immédiate dans la mesure où des composants ne sont pas disponibles.
(2) un certain nombre de portables n’ont pas passé le test final de fonctionnement et ont été
remis sur la chaîne d’intervention.

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 Tableau de bord et reporting

Annexe 2 : Extrait du Tableau de Bord mensuel

Tableau de bord mensuel Décembre 2004
Interventions
Activités téléphonie
DANI OMIGA
Relation avec les clients
Taux de retour – client 3% 6%
Taux de respect des délais 99% 90%
Mesure de l’activité
Temps moyen d’intervention en minutes 50 57
Nombre d’intervention du poste dépannage 1800 2100
%de portables refuses au contrôle final 7% 10%
Productivité
Heures de présence 1720 2300
Heures de productivités 1600 2000
Taux de productivité horaire 93% 87%
Rentabilité
Cout moyen de l’intervention 68 75
…………………

TAF
1. Vérifiez les valeurs constatées dans le tableau de bord de l’annexe 2 pour les éléments
suivants de Lamarque OMIGA (soulignés dans le tableau) :
– Le temps moyen d’intervention pour un portable,
– Le pourcentage de portables refusés au contrôle final,
– Le taux de productivité horaire.
2. Parmi les indicateurs de l’annexe 2, repérez, en justifiant votre choix, un indicateur
d’efficacité et unindicateur d’efficience sur lesquels la performance de l’activité téléphonie
peut être appréciée.
3. Dans une note adressée au contrôleur de gestion, présentez les causes internes qui semblent
expliquer les mécontentements des clients. Utilisez pour cela les résultats précédents et
l’annexe 2.

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 Tableau de bord et reporting

CORRECTION
1. Vérification de valeurs du tableau de bord

- Le temps moyen d’intervention pour un portable

Poste de travail Quantité traite de Temps total en Temps moyen en

portables (1) minutes (2) minutes
Réception 2210 4376 1 .98
Contrôle initial 2210 58 855 24.82
Dépannage 2100 52 731 25.11
Contrôle final 2100 6235 2.97
Expédition 1890 3840 2.03
Totale 118 197 56.91

- Le pourcentage de portables refusés au contrôle final :

(𝟐𝟏𝟎𝟎−𝟏𝟖𝟗𝟎) /𝟐𝟏𝟎𝟎=𝟎.𝟏𝟎=𝟏𝟎%
- Le taux de productivité horaire :

Taux de productivité horaire = Heures productives/heures de présence

=𝟐𝟎𝟎𝟎/𝟐𝟑𝟎𝟎=𝟎.𝟖𝟕=𝟖𝟕%
2. Indicateurs d’efficacité et d’efficience
Efficacité : critère de performance qui traduit l’atteinte des objectifs.
Indicateurs : taux de retour client, de respect des délais, temps moyen d’intervention, % de
portables refusés...
Efficience : critère de performance qui traduit la capacité d’être efficace au regard des
moyens engagés.
Indicateurs d’efficience : le taux de productivité horaire
Remarque : on veillera à ne pas confondre critère et indicateur, ce dernier permettant la
mesure ou l’appréciation du critère de performance.

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 Tableau de bord et reporting

3. Note sur les causes internes du mécontentement des clients

De Monsieur (ou Madame) ….

A Monsieur ...... (Contrôleur de gestion)
Assistant(e)
Date : janvier 2005
Objet : plaintes de clients portant sur le non-respect
Du délai d’intervention
P.J. : Tableau de bord de décembre 2004
La société a enregistré, depuis le début de cette année, de nombreuses plaintes de clients
utilisant la marqueOMIGA, au sujet du non-respect du délai contractuel d’intervention. On
constate effectivement un non-respect des délais dans 10 % des cas (1 % pour DANI).
Le tableau de bord du mois de décembre précédent (2004) traduit pour les appareils OMIGA,
des indicateurs décevants par rapport à DANI : un temps moyen d’intervention supérieur, qui
laisserait supposer une complexité plus importante des réparations ou des pannes plus graves.
Le taux de retour supérieur pour cette marque confirmerait une moins bonne qualité.
Cependant, le taux de refus au contrôle final supérieur pour la marque OMIGA, met en cause
nos interventions. Ce constat se confirmerait par une moins bonne productivité horaire.
Outre ces contre-performances, le coût supérieur de l’ordre de 10 % des interventions sur les
appareils OMIGA compromet l’efficience du service. En conclusion, il est nécessaire
d’identifier les raisons internes qu’expliquent l’efficacité décevante des interventions, mettant
en cause nos relations clients. En outre, la question de la qualité et de l’apparente complexité
des appareils OMIGA doit être posée auprès des services conception et production.

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 Tableau de bord et reporting

Bibliographie 

LIVRES :
 BENDRISS Jilali, « contrôle de gestion », édition 2018, Meknès.
 BOUBAHRI R et GABSI R, « contrôle de gestion », 2éme édition, Tunis 2016.

Mémoire :
 BOURAIB Rafika, « Tableaux de Bord, Outils de Pilotage de Mesure et
d’Evaluation de la Performance de l’Entreprise », Mémoire cycle master Spécialité :
Management des Entreprises, Alger 2014/2015.
 TURPAUD Cécile, « La nécessité de mettre en place de nouveaux indicateurs »,
Mémoire cycle MASTER en Gestion Financière et Fiscale Européenne, Poitiers
2004/2005.
 Sites internet :
 file:///C:/Users/hp/Downloads/587-Article%20Text-2116-1-10-20210504.pdf
 https://www.compta-facile.com/differents-tableaux-de-bord/ (typologie de tableau de
bord)
 https://www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm

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 Tableau de bord et reporting

Table des matières

Introduction.................................................................................................................................2

I. Le tableau de bord et le reporting........................................................................................3

1. Tableau de bord (RAPPEL) :...........................................................................................3

1.1 Définition :................................................................................................................3

1.2 Typologie de tableau de bord :.................................................................................3

1.3 Objectifs et finalité :.................................................................................................4

1.4 Les instruments de tableau de bord :........................................................................4

1.5 Construction de tableau de bord :.............................................................................4

1.6 Présentation de tableau de bord :..............................................................................6

2. le Reporting......................................................................................................................7

2.1 Généralités :..............................................................................................................7

2.2 Contenu et principes :...............................................................................................9

2.3 La démarche pour réussir un reporting :.................................................................10

II. comparaison entre tableau de bord et reporting.................................................................11

1. la différence entre tableau de bord et reporting.............................................................11

A. En terme de fond:.......................................................................................................12

B. En termes de leurs fonction:.......................................................................................13

C. En terme d'indicateurs................................................................................................13

2. Ressemblances entre les tableaux de bord et le reporting :...........................................15

Conclusion................................................................................................................................17

Etude de cas..............................................................................................................................18

Bibliographie.............................................................................................................................22

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