Le tableau de bord

Pour les dirigeants, l‘objectif principal est naturellement que leurs entreprises soient
performantes. Cependant, l‘incertitude de l‘environnement économique ainsi que sa
constante évolution, font que cet objectif ne soit plus une fin en soi. Les dirigeants se
trouvent donc dans l‘obligation d‘adopter une démarche d‘amélioration de la performance
afin d‘avoir un avantage concurrentiel et conserver la position actuelle de leurs entreprises
dans le marché. La discipline du contrôle de gestion évoque souvent l‘image d‘un ensemble
d‘outils et de techniques utilisé par les managers pour gérer une entreprise. L‘un de ces
outils de gestion, le tableau de bord.

Selon BOIX Daniel « Un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d‘un
responsable et de son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue d‘atteindre un but
qui concourt la réalisation d‘objectifs stratégiques, il est composé d‘un support
d‘information et de la documentation qui permet de l‘exploiter ». Il est pour le responsable
un outil d‘aide au management en trois dimensions :

 Piloter : Définir et donner les orientations d‘actions compte tenu des évolutions
internes et externes de l‘unité de gestion.
 Animer : Faire partager et suivre les orientations définies par l‘équipe dont il a la
responsabilité.
 Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d‘un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problématiques, et peut réfléchir sur les actions qui vont permettre d‘atteindre les
objectifs de l‘entreprise.
Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure
de l‘utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service
du responsable.

La conformité à la règle des trois « U » :

- Il est avant tout utile : Il permet au responsable d’évaluer une situation, dans la
perspective de décider des actions à entreprendre.
- Il est ensuite utilisable : Le responsable doit facilement en extraire une information
exploitable, à travers un support synthétique.
- Il est enfin utilisé : A travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut
devenir un véritable outil au service du management d‘une structure.
 L’anticipation des événements : Il permet à son utilisateur d‘envisager les
conséquences futures et les actions à prendre dans les différents cas de figure, par
son contenu pertinent qui facilite au responsable la détection des anomalies.

Une animation interne : Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne

doivent pas émaner d‘un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être
incomplets car le seul élaborateur ne détient pas la totalité de l‘information et les
actions correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives.

En effet, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé,

qui se rapportent, selon leur objet, aux différentes activités d’une entreprise (humaines,
commerciale, financiers, matérielles), à destination des responsables quel que soit leur
niveau hiérarchique, en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement des
programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels
ils doivent atteindre un objectif spécifique. Il est dans sa conception même, un instrument
de contrôle et de comparaison. Il permet aux décideurs d’identifier les écarts le plus
rapidement possible et d’effectuer des actions correctives. La présentation d’indicateurs
sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une appréhension de la situation en
terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux
objectifs.

Pour chaque centre de responsabilité, le processus d'élaboration du tableau de bord

correspondra donc au graphique suivant :
L’avantage du tableau de bord est quelle centré sur les informations essentielles pour la
prise de décision. Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue d’une action
aussi efficace que possible, Il permet aussi de justifier et de faire accepter par les
responsables la mise en place d’un système d’information. Mais il a aussi des défauts perte
de précision ; la mesure en temps différé ; Incomplétude de la mesure.

Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son
apparition et y rencontre un grand succès. Il s’agit du « balanced scorecard » que l’on peut
traduire par « tableau de bord équilibre » ou « tableau de bord prospectif ».

Ce dernier est un système de pilotage de la performance, dérive de la vision et de la

stratégie initiales de l’organisation et reflètent les aspects les plus importantes de son
activité.

Il repose sur la planification stratégique et l’exécution de cette dernière en fédérant les

actions de tous les services concernes de l’organisation autour d’une compréhension
commune de ses objectifs et facilitant l’évaluation et la mise à jour de la stratégie.
Ce nouvel outil devient essentiel car il va permettre de :

 Clarifier la stratégie déployée par l’organisation pour l’ensemble de ses membres ;

 Déployer la stratégie au sein des différents niveaux hiérarchiques a l’aide
d’indicateurs reflétant les performances attendues des acteurs ;
 Coordonner les objectifs locaux des managers avec les objectifs stratégiques de
l’organisation.
La méthode BSC définit la stratégie de l’entreprise selon 4 perspectives d’analyse recouvrant
respectivement:

Des indicateurs financiers : qui rendent compte de l'opinion que les actionnaires se font de
l’entreprise ; mesurant le niveau et l’évolution des performances financières de l’entreprise ;
Des indicateurs tournés vers le marché, rendant compte et regroupant les indicateurs qui
permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client) ;
Des indicateurs internes, sur l'efficacité et l'efficience des processus clés; il s’agit de
s’interroger sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à
fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise) ;
Des indicateurs de progrès continu, indiquant le degré d'innovation. Cet axe «apprentissage
organisationnel » (concerne essentiellement la façon dont on gère les moyens humains et les
savoirs en vue d’atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment).
Les tableaux de bord (TBG & TBP) sont des outils très efficaces et un moyen incontournable
pour les décideurs dans leur prise de décision. Ces tableaux de bord ont de nombreux atouts
pour piloter et mesurer la performance, ainsi pour aligner le plan d’action avec les objectifs
fixés, et cela en offrant une vue globale équilibrée et synthétique. Ils ont aussi une
potentialité très importante dans le cadre de management. Aujourd’hui, les tableaux de
bord occupent une place essentielle et importante au sein de l’entreprise vue leurs
efficacités et leurs rigidités
Comparaison entre le tableau de bord de gestion et tableau de bord prospectif  
Dans le tableau suivant, sont récapitulés, les points communs et les différences entre le
tableau de bord prospectif et le tableau de bord gestion :

tableau de bord de gestion tableau de bord prospectif

•Combinaison d’informations financières et non financières.

• Recherche d’information ne se contentant pas de constater les résultats à postériori,
mais permettant de prendre des décisions à temps.
• Limitation du nombre d’informations pour ne pas disperser l’attention
 Aucun modèle préétabli. Chaque
responsable effectue les analyses
nécessaires pour découvrir les
facteurs de succès qui lui sont
pertinents.
 Objectif majeur : apprentissage
 un outil qui présente une diversité
infinie Les tableaux de bord de
gestion sont construits et adaptés en
fonction de la structure dans laquelle
ils sont utilisés.
 La construction du BSC par
l’application de la démarche à la foi
"top down" et "Botton down".
Concertation et négociation. Les
responsables déterminent eux-
mêmes les variables à mesurer dans
leurs domaines pour atteindre les
objectifs fixés par l’échelon
supérieur.
 les managers qui construisent leurs
propres tableaux de bord, ils vont
utiliser des indicateurs qui sont
importants pour eux-mêmes
 Modèle reposant sur des facteurs
performance et des relations
causales prédéfinis.
 Objectifs majeurs : calcul des
rémunérations
 un outil standardisé et homogène
c’est-à-dire on retrouver toujours
les mêmes articulations entre les
quatre axes proposés par Kaplan et
Norton.
 La construction du BSC par
l’application de la démarche top
down. Le BSC a pour objectif de
déployer la stratégie définie par les
dirigeants au niveau opérationnel.
C’est donc au niveau supérieur de
l’entreprise que se définis les
indicateurs et le niveau cible à
atteindre.
 les dirigeants qui établissent la
stratégie et qui vont fixer les
indicateurs à suivre, le manager ne
participe pas à la définition des
variables à suivre