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Tableaux de bord
Prospectifs(BSC)
Un outil de pilotage de la performance
badrou zeggar
21/11/2010

Les Tableaux de bords Prospectifs ou Balanced Score Cards (BSC) C’est la nouvelle génération du
pilotage de la performance, après les outils de comptabilités classiques…
Critique des outils classiques de pilotage :
La comptabilité générale, la comptabilité de gestion ou la gestion budgétaire sont des outils classiques.
Du point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à chaque outil qu'il souffre
d’inconvénients.

Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCards) :


Il ne suffit pas de remonter les indicateurs financiers de l’entreprise pour pouvoir manager, il faut aussi
que le manager ait des informations relatives aux ressources humaines de l’entreprise, et a
l’innovation…etc. Ces nouveaux besoins ont donnés naissance à des nouveaux systèmes de pilotage
comme le BSC1.

L’idée du tableau de bord prospectif, a été émise il y’a une quinzaine d’années par Robert Kaplan et
David Norton. Ils proposent de bâtir un tableau de bord prospectif embrassant quatre perspectives
reliés de manière causale (1).

Les quatre perspectives du BSC :


Le BSC traduit la vision et la stratégie de l’entreprise en objectifs et en indicateurs articulés autour de
l’ensemble cohérant formé par les quatre axes.

Figure 1 Les 4 axes du dableau de bord prospectif (BSC) selon [Norton & Kaplan, 2003]

1 Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCards)

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La perspective financière : Le « haut » du tableau de bord prospectif est occupé par les indicateurs
financiers ou économiques parce que c’est la finalité de toute entreprise. On y retrouve des indicateurs
tels le ROI, ou retour sur investissement, le RCP, ou retour sur capitaux propres, le BPA, ou bénéfice par
action, etc.

La perspective client : Selon Kaplan et Norton, ce qui est le plus directement et causalement relié à la
rentabilité financière d'une entreprise, c'est sa capacité à bien servir ses clients et à les conserver. Dans
cette partie du tableau de bord, on retrouve des indicateurs comme le taux de satisfaction des clients,
les parts de marché, le chiffre d'affaires, etc.

La perspective des processus internes : Les deux auteurs pensent que les clients seront d'autant plus
satisfaits que l'entreprise aura une « chaîne de valeur » de qualité. Si l'ensemble des processus allant de
l'identification d'un besoin client jusqu'au service après-vente est parfaitement maîtrisé, les clients
devraient être pleinement satisfaits du produit ou du service fourni. La chaîne part du besoin du client
puis elle se poursuit avec la recherche et le développement du nouveau produit ou service, sa
conception, sa réalisation, sa production, sa distribution, sa vente et elle se termine par le service après-
vente. Dans cette partie du tableau de bord prospectif, on retrouve des indicateurs comme : le nombre
d'innovations-produits, le nombre de défauts de fabrication, le délai de mise en marché, etc.

La perspective de l'innovation et de l'amélioration (ou de l'apprentissage) : La chaîne de valeur sera


d'autant plus solide qu'elle reposera sur une « infrastructure » solide. Celle- ci est composée du capital
intellectuel et organisationnel que l'entreprise possède et du capital humain dont elle dispose. Le
premier recouvre grosso modo les systèmes d'information et l'accumulation de savoir et de savoir-faire
dans l'entreprise. Dans le second, Kaplan et Norton placent la culture de l'entreprise, sa capacité à
partager l'information.

Organisation des indicateurs en chaîne (La chaîne de causalité) (2) :


Il existe une interdépendance entre les quatre dimensions. Le tableau de bord prospectif crée une
hiérarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes à l'axe financier. Le lien avec les
objectifs financiers doit toujours être recherché et établi ; ceux-ci restant le but et la mesure de résultat
ultimes, les trois autres dimensions n'en étant que les moyens. La chaîne causale du tableau de bord
prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe « apprentissage organisationnel » dont l'impact se
traduit dans les indicateurs de l'axe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont
des conséquences directes sur la satisfaction des clients qui se répercutent sur les résultats financiers

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Figure 2 Des indicateurs organisés en chaîne

Limites du BSC
– ergonomie limitée.

– travail en équipe difficile.

– pas d’attention spécifique portée aux projets.

Ces limites ont participées à l’apparition du Management Cockpit.

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Source
1. Louarn, Jean-Yves Le. Les tableaux de bord Ressources humaines.

2. Les tableaux de bords prospectifs. atlas du management. [En ligne]


http://www.atlasdumanagement.com/index.php?article=85&zone=3.

3. Abdelmalek, Chetta. élaboration d’un outil de pilotage de la performance d'entreprise.

4. N, SOGUEL. Le management cockpit.

5. Management Cockpit. Wikipedia. [En ligne] http://fr.wikipedia.org/wiki/Management_Cockpit.