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Le Balanced-Scorecard

(BSC)

CAROLINE ROUSSEL
SOMMAIRE

Introduction

1. Evolutions du contrle de gestion : vers la


modification des outils de pilotage
2. Quest-ce que le Balanced-Scorecard ?
3. Conception et implantation du BSC
4. Exemples dentreprises

Conclusion. Enjeux et limites du BSC


1. EVOLUTION DU CONTRLE DE GESTION : vers
la modification des outils de pilotage

1.1. CG : contexte dapparition


1.2. CG : principales volutions
1.3. CG : principaux outils
1.4. CG : importance des tableaux de bord
1.5. Le cadre thorique = thorie de la contingence

PERFORMANCE = ???
1.1. CG : contexte dapparition

Au dbut du XXme sicle aux USA


Dans de trs grandes entreprises industrielles
Avec des activits diverses
Organises de faon multi-divisionnelle
Disposant dune comptabilit de gestion
Que la direction ne pouvait plus grer de manire
centralise

Do la mise en uvre dun systme de pilotage permettant de


grer distance
Un processus par lequel les dirigeants de lentreprise
sassurent que les moyens sont utiliss de faon efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixs (Anthony,
1965)
Un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les
organisations, orientent les dcisions, les actions, les
comportements pour les rendre cohrents avec des
objectifs long et moyen terme, et qui sappuient sur des
systmes dinformation (H. Bouquin, 1986)
Les 3 ples du contrle
1.2. CG : principales volutions

La fonction est passe du rle de producteur de chiffres


celui de pilote du progrs

Rle actuel du contrleur de gestion :


Un communicateur
Un coach du progrs
Un formateur
Un interlocuteur mtier
(Revue Echanges, janvier 2007, n239)
1.3. CG : principaux outils

Mthodes de calculs de cots


Gestion budgtaire
Contrle budgtaire
Tableaux de bord
1.4. CG : importance des tableaux de bord

Quest-ce quun tableau de bord ?


Quels sont ses objectifs ?
Quels sont les diffrents types de tableaux de bord ?
Le tableau de bord est un instrument de communication et
de dcision qui permet au contrleur de gestion dattirer
lattention du responsable sur les points cls de sa gestion
afin de lamliorer

Le TB est un ensemble dinformations prsentes de faon


synthtique et destines au pilotage de lentreprise et de
ses centres de responsabilits
Il nexiste pas de TB type convenant toutes les
entreprises

Le TB doit comprendre des tableaux de chiffres ars et


des graphiques simples

Il existe diffrents niveaux de TB : TB stratgique vs TB de


gestion, reporting

Intgration verticale et intgration horizontale


1.5. Le cadre thorique = thorie de la contingence

Outils de CG subissent un ensemble de facteurs qui les


modle :
Incertitude de lenvironnement
Cycle de vie des produits
Technologie
Taille de lentreprise
Stratgie
Rapports de pouvoir

Ces variables influencent le choix des outils de gestion et leurs


modalits de mise en uvre
Ces variables ont largement volu depuis la fin des annes 1980
Il en rsulte lapparition du Balanced-Scorecard
(BSC)
ou Tableau de Bord Prospectif
Ou Tableau de Bord Equilibr
2. QUEST-CE QUE LE BALANCED-SCORECARD ?

2.1. Dfinition du BSC


2.2. O en sont les entreprises aujourdhui ?
2.3. Evolutions du BSC : du BSC de 1re gnration
au BSC de 3me gnration
2.1. Dfinition du BSC

Apparition au dbut des annes 1990, ds un contexte


anglo-saxon de remise en cause de la performance
financire

Kaplan et Norton, sur la base dtudes empiriques


menes auprs dentreprises de 1984 1992

un outil qui intgre des dimensions financires et


non financires dans lequel aucune de ces
dimensions nest privilgie par rapport lautre
(Choffel et Meyssonnier, 2005)
as a performance measurement framework that added
strategic non-financial performance measures to traditional
financial metrics to give managers and executives a more
'balanced' view of organizational performance Balanced
Scorecad Institute

Complment la mesure financire, suivi de la capacit


grer et mobiliser des actifs intangibles
Balanced Scorecard Institute :

"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial


measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age
companies for which investments in long-term capabilities and customer
relationships were not critical for success. These financial measures are
inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information
age companies must make to create future value through investment in
customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation."
Les 4 perspectives du BSC
(source : www.balancedscorecard.org)
Perspective Apprentissage et Croissance inclut la formation
des employs, doit reflter la culture et les attitudes des
employs, le parrainage, la communication entre employs

Perspective Processus Internes ; elle doit tre au plus


proche des activits relles de lentreprise

Perspective Clients ; elle doit se focaliser sur la satisfaction


du client

Perspective financire ; elle nest pas exclue du BSC mais


complmentaire aux autres perspectives
Quelle utilisation de ces quatre perspectives ?
Une tude a t mene en 2006 dans le secteur but non lucratif et

recense 22 Balanced Scorecard utiliss

Les rsultats quant lutilisation de chacune des perspectives (en


pourcentage dutilisation) sont les suivants :
Perspective financire 86
Perspective client ou patient 77
Perspective processus internes 91
Perspective apprentissage et croissance
ou innovation et apprentissage 50
Autres perspectives 64
Source : Gao et Gurd, 2006
2.2. O en sont les entreprises aujourdhui ?

Etude Bain & Company (2009) : 53% des entreprises


interroges utilisent le BSC (moyenne de 42%) et lindice
de satisfaction est de 3,83, suprieur la moyenne

En 2008, pour la 1re fois dans le top 10 des outils utiliss


par les entreprises

Davantage utilis par les grandes entreprises (61%) que


par les plus petites (41%)

Globalement, ltude montre un taux dutilisation et un


taux de satisfaction qui progressent tous les deux
2.3. Evolutions du BSC : du BSC de 1re gnration
au BSC de 3me gnration
2.3. Evolutions du BSC : du BSC de 1re gnration
au BSC de 3me gnration

3 stades dvolution
lorigine, un outil de gestion synthtique autour des quatre perspectives
qui mesure au mieux la performance actuelle et future. Choix des
mesures par rapport aux buts de lentreprise
Finalement, un outil isol focalis sur les mesures

2nd stade : introduction du concept de strategic objectives par Kaplan et


Norton, milieu 90 ; mise en vidence des liens de causalit entre les
perspectives
Focalisation sur les interrelations, strategic mgt system

3me stade : affinement du modle prcdent en cherchant une


appropriation des objectifs stratgiques par les acteurs afin de favoriser
les initiatives
La 1re gnration de BSC
Une illustration
Pour mieux prendre en compte les variables de
contingence de lentreprise, une 5me perspective peut
tre ajoute : par exemple, lenvironnement ou la
qualit
3. CONCEPTION ET IMPLANTATION DU BSC

3.1. Les diffrentes tapes de construction du BSC : de la


dfinition de la stratgie au choix des indicateurs

3.2. Comment le mettre en uvre ? Quels enjeux lors de


limplantation dun BSC ?
3.1. Les diffrentes tapes de construction du BSC : de la dfinition
de la stratgie au choix des indicateurs

Kaplan et Norton (2001) : processus dterministe et formalis, les


conditions de russite dune entreprise rsident ds sa capacit
excuter sa stratgie
BSC = outil dalignement stratgique

Formalisation de la vision et de la stratgie de lentreprise (mission


statement)
Ralisation de la carte stratgique (strategic maps) travers la
reprsentation des liens de causalit entre les objectifs stratgiques
(strategic linkage model)
Choix des indicateurs de mesure
Mise en forme du tableau de bord prospectif
Analyse des donnes et actions
Stratgie et carte stratgique

Strategy maps are communication tools used to tell a story


of how value is created for the organization. (Balanced
Scorecard Institute)

Objectif = montrer les interrelations entre les objectifs


stratgiques de lentreprise sous la forme de relations de
cause effets

La carte stratgique permet de sinterroger sur la faon


dont lentreprise fonctionne
Un exemple de carte stratgique
Un exemple de carte stratgique
Choix des indicateurs de mesure

Dfinition : un indicateur est une information, gnralement


chiffre, choisie pour rendre compte de lvolution dun facteur
cl de gestion

Un nombre limit dindicateurs dans chacune des perspectives


(4 7/ perspective) ; Se focaliser sur les pts cls de la gestion

Question du degr de prcision des indicateurs

BSC comme outil dapprentissage : renouvellement frquent


des indicateurs ; la flexibilit des indicateurs est un gage
defficacit pr lentreprise surtt en environnement turbulent
Choix des indicateurs de mesure

Diffrentes formes dindicateurs :

Valeurs brutes
carts cls entre les ralisations et les standards
Ratios
Graphiques
Clignotants : valeur plancher ou plafond
Choix des indicateurs de mesure

Les qualits dun indicateur :

Fidlit
Sensibilit
Simplicit
= PERTINENCE

Il doit pouvoir tre mesur dans des dlais trs brefs et


tre compars des valeurs standards
Choix des indicateurs de mesure

La slection des indicateurs nest pas facile : certaines


variables de la carte stratgique sont difficilement
mesurables (par exemple, la satisfaction)

Lindicateur peut donner une image appauvrie ou


biaise du phnomne quil prtend reprsenter

Les indicateurs sont intimement lis lvaluation des


performances car ce sont des instruments de mesure
des rsultats des responsables
Une illustration Dell et la chane logistique
(source Brewer, 2001)
3.2. Comment le mettre en uvre ? Quels enjeux
lors de limplantation dun BSC ?

BSC de 1re gnration semble le plus rpandu

Peu dtudes de cas sur la manire concrte de le


mettre en uvre

La vision de Kaplan et Norton : mise en uvre top-


down ; vision conteste ; dveloppement dapproches
intermdiaires

Quelle place par rapport aux autres outils de pilotage ?


Outil alternatif ou complmentaire ?
Le BSC, dun changement technique un changement
culturel
Papalexandris et al. (2005) ont formalis les diffrentes tapes dun
projet dimplantation de Balanced Scorecard en six phases :
phase 1 : prparer le projet
phase 2 : comprendre la vision et la stratgie
phase 3 : identifier les priorits stratgiques et les objectifs
phase 4 : slectionner les mesures de performance
phase 5 : oprationnaliser le projet
phase 6 : implanter et lancer le systme.
Equipe projet: comit de direction, quipe dexperts
(finance, ressources humaines et systmes dinformation),
quipe qualit et autres membres de lquipe projet
(Papalexandris et al., 2005).

Au max, huit employs de niveaux hirarchiques diffrents

En gnral, une implication de 50 90% du temps de


travail des membres de lquipe projet, pendant toute la
dure du projet.
Le BSC, avant tout un exercice de management

Une carte stratgique trop confuse ou trop toffe ne remet pas en


cause loutil mais signifie simplement quil ny a pas accord ni consensus
sur les variables sources de performance, et donc mauvaise cohsion
de lquipe de direction qui la conoit

Le consensus est rarement atteint lors de llaboration dun BSC;


ncessit de faire des choix car une multiplication des dimensions
censes tre pertinentes nuira la lisibilit de loutil
4. EXEMPLES DENTREPRISES

Diffrentes modalits de mise en place


Que retenir de ces exemples ?
Les tapes de la mise en place du Balanced Scorecard
lhpital de Bridgeport

Sous
limpulsion de son directeur gnral, lhpital de Bridgeport a lanc son nouveau
plan stratgique appel Destination 2005.

BSC
bas sur une carte stratgique : le meilleur endroit pour travailler, le meilleur
endroit pour prodiguer des soins au patient, le meilleur endroit pour pratiquer la
mdecine, la meilleure valeur pour un dollar de soins.

Mise
en place de diffrents groupes de travail qui ont dfini les objectifs intermdiaires
pour chaque processus ainsi que les indicateurs de performance pour en mesurer
latteinte.

Un
BSC organis autour de cinq perspectives : sant, processus internes, qualit, part
de march, finance mesures par 35 indicateurs quantifis.

La
version initiale de ce BSC comptait 12 perspectives mesures par 56 indicateurs.

Source : adapt de Gumbus, Lyons and Bellhouse, 2002


Centre Hospitalier de Beauregard Ple ALPHA Mes. Cibles Actions

PERSPECTIVE FINANCIERE
Objectifs: optimiser lutilisation de la capacit doccupation de lhpital, ce qui augmentera les revenus
et permettra une amlioration de la prise en charge et lquilibre recettes-dpenses.
Exemples dindicateurs :
o Taux de prise en charge en ambulatoire
o Taux doccupation
o Nombre dinterventions
o Nombre dinterventions en ambulatoire
o Suivi des cots et des recettes, rsultat
PERSPECTIVE DU PATIENT
Objectifs: amliorer la satisfaction des patients
Exemples dindicateurs de satisfaction du patient:
o Taux de satisfaction vis--vis des soins prodigus
o Nombre de plaintes reues par semaine
o Taux de satisfaction gnral
o Nombre de nouveaux patients
o Temps dattente avant intervention chirurgicale
PERSPECTIVE PROCESSUS INTERNES
Objectifs : amliorer la qualit des soins
Exemples dindicateurs damlioration de la qualit des soins:
o Taux de rotation du personnel soignant
o Taux dabsentisme
o Taux de maladies nosocomiales
o Taux doccupation des salles dopration.
o Taux de radmission
o Temps de rponse du service daccueil
PERSPECTIVE INNOVATION ET APPRENTISSAGE
Objectifs: amliorer la satisfaction du personnel
Exemples dindicateurs de satisfaction du personnel :
o Nombre dheures de formation
o Nombre de patients par personnel de soins
o Montant des investissements prvus
o Taux de satisfaction du personnel
o Taux de rtention du personnel
46
Des volutions possibles du modle original, ajout dune 5me
perspective
Dautres volutions, cration de nouveaux BSC

Prise en compte de la RSE : ajouter une perspective


dveloppement durable ou crer un nouveau modle de
BSC Sustainability Balanced Scorecard

Cration dun Human Resources BSC

Proposition par Kaplan dun Risk Management Scorecard


CONCLUSION. ENJEUX ET LIMITES DU BSC

Quels enjeux pour demain ?


Quelles pratiques ?

Liens entre BSC et systme dincitation

Quelles limites pour le BSC ?


Effet de mode, phnomne de mimtisme
Solution miracle
Approche dterministe : le systme de contrle excute la stratgie ;
auj. remise en cause : le CG peut intervenir dans le processus de
formation de la stratgie (Simons, 1995) ; co-construction entre
pilotage et stratgie
La tyrannie du BSC ? (Voelpel et al 2005)
La russite dun tableau de bord dpend

45% de facteurs techniques A 55% de facteurs


psychologiques
Analyse conomique Implication de la DG
pertinente coute des oprationnels
Calage sur la dclinaison de Appropriation de la dmarche
la stratgie par les utilisateurs
Choix des logiciels Communication autour du
Forme des maquettes projet
Choix des indicateurs Formation
Le tmoignage de Robert Kaplan, himself !
http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ

Un outil au service de la performance de lentreprise

Le BSC nest pas une condition suffisante du succs.


Loutil seul ne peut tout faire : conditions de mise en
uvre et accompagnement

c.roussel@ieseg.fr
Bibliographie

Bain & Company, 2009, Management Tools and Trends, Rigby D.,
Bilodeau B., 130 pages
Choffel D., Meyssonnier F., 2005, Dix ans de dbats autour du
Balanced Scorecard , Comptabilit Contrle Audit
Kaplan R., Norton , 1992, The Balanced Scorecard: Measures that
Drive Performance, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp.71-80
Kaplan R., Norton , 1996, Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System, Harvard Business Review, January-
february, pp.75-85
http://www.bain/com/management_tools/home.asp
http://www.balancedscorecard.org