UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion El JADIDA

Filière : Audit et contrôle de gestion

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES
Pour l’obtention du

Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Sous le thème :

Contrôle de gestion et évaluation de la performance

financière de l'entreprise par la méthode de cost
deployment: CAS de « OCP »

Réalisé par
M. CHAMI ABDERRAZAK

Encadré par : Mme. BENARBI Houda, encadrante pédagogique

Encadré par : M. AZZOUZI Alae-eddine, encadrant professionnel

Jury de soutenance :

M. Saad AL ALAMI : Professeur dans l’Ecole Nationale de Commerce et

Gestion El Jadida
Mme. Houda BENARBI : Professeure dans l’Ecole Nationale de Commerce
et Gestion El Jadida

Année universitaire 2020-2021

 Dédicaces

Nous dédions ce travail :

A mes parents, et à tous les membres de nos familles, pour leur soutien
moral, et financier,
Sans lequel ce mémoire n’aurait pas vu le jour.

A mes amis,

Sincère amitié, profond attachement pour votre soutien moral.

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce

travail…

2
 Remerciements

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande gratitude

à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de mon projet de fin d’études et

leur exprimer ma reconnaissance pour leur intérêt et leur soutien qu’ils m’ont accordés.

Je tiens à remercier sincèrement Madame. HOUDA BENARBI, qui, en tant

qu’encadrant, a toujours été attentive et disponible tout au long de la réalisation de ce projet,

ainsi que pour l’aide et le temps qu'il a bien voulu nous consacrer et sans qui ce PFE n'aurait

jamais vu le jour.

Je tiens à remercier mes amis de service Contrôle de gestion, pour leur conseils et leur

aide précieuse.

Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude à Monsieur AZZOUZI Alae-eddine,

qui m’a fourni tant d’informations et de soutien, et qui s’est montré très coopératifs, très

respectueux, et prévenant en contribuant au bon déroulement de ce projet. Mes

remerciements s’adressent aussi à l’ensemble du personnel de la société « OCP » pour leur

coopération dans le développement de ce projet, et qui n’a pas hésité à répondre à toutes mes

questions.

Merci à tous et à toutes

3
 SOMMAIRE

Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………… 2
Remerciements………………………………………………………………………………………………….. 3
Résume……………………………………………………………………………………………………………… 5
Liste des abréviations………………………………………………………………………………………… 8
Introduction générale………………………………………………………………………………………….. 9
Chapitre 1 : généralités sur contrôle de gestion, performance et cout cachés dans
l’entreprise…………………………………………………………………………………………………… 13
Section 1 : définition, missions et rôle du contrôle de gestion……………………………. 15
Section 2: le contrôle de gestion et le pilotage de performance …………………………19
Section 3: les dysfonctionnements organisationnels………………………………………… 24
Section 4: cadre conceptuel des couts caches………………………………………………. 29
Chapitre 2: méthode du cost deployement……………………………………………………. 36
Section 1 : introduction au cost deployment……………………………………………………… 38
Section 2 : état des lieux de performance………………………………………………………….. 40
Section 3: construction des matrices…………………………………………………………………… 42
Section 4 : la méthodologie de travail………………………………………………………………… 51
Chapitre 3 : la mise en pratique du cost deployement au sein de l’OCP……………. 54
Section 1 : présentation du groupe ocp et la direction du site de khouribga (oik) 56
Section 2 : état des lieux des performances……………………………………………………….. 62
Section 3: construction des matrices et plan de progrès ……………………………………..69
Section 4: cost deployment et budget …………………………………………………………………79
Conclusion générale ………………………………………………………………………………………….84
Bibliographie …………………………………………………………………………………………………….88
Liste des figures ………………………………………………………………………………………………..90
Liste des tableaux……..………………………………………………………………………………………91
Annexes…………………………………………………………………………………………………………… 92
Table des matières ……………………………………………………………………………………………94

4
 Résumé

La survie des entreprises nécessite l'amélioration continue de leur performance.

Cependant, la gestion de la performance est un enjeu stratégique majeur pour les entreprises
industrielles engagées dans des secteurs compétitifs. C'est une source de valeur ajoutée, sous
la forme de contrôle de processus et de flux de production, de performance en qualité et en
quantité. L'entité Beni-Idir faisant partie d'une stratégie Cost Leadership, elle vise à
diagnostiquer ces pertes par le déploiement des coûts, afin de les éliminer et de réduire les coûts
de séchage. La méthode de déploiement des coûts appliquée dans ce projet nous a permis
d'atteindre les objectifs préétablis.

Ces objectifs ont été réalisés dans trois phases, à savoir une première évaluation de l’état
de lieu de performances, l'analyse des pertes et la définition d'un plan d'amélioration.
La première phase de cette étude a été développée à travers une étude de performance de
l'usine de séchage, au cours de l'année 2020. Dans cette phase, nous avons stratifié le TRG et
les pertes de performance de l'entité.
La deuxième phase a été complétée par la construction des matrices A, B et C, ce qui nous
a permis de mettre ces pertes sous le microscope, de les hiérarchiser et de les quantifier en
termes de coûts.

Et enfin, la dernière phase a été établie, en développant et en construisant un plan

d'amélioration, qui vise principalement à suivre ces pertes et à réduire les coûts qu'elles
génèrent.

5
 Abstract

The survive of companies necessarily involves improving their performance.

However, performance management is a major strategic challenge for industrial
companies engaged in competitive sectors. It is a source of added value, in the
form of process control and production flow, performance inquality and quantity.
Since the Beni-Idir entity is part of a Cost Leadership strategy, it aims to diagnose
these losses by Cost Deployment, in order toeliminate them and to reduce drying
costs. The Cost Deployment method applied in this project has enabled us to meet
the objectives entrusted to us.
These objectives were achieved as the project progressed through three
phases, namely, the development of a state-of-the-art assessment of the situation,
the analysis of the losses and the Definition of an improvement plan.
The first phase of this study was developed through a performance study of
the drying plant, during the year 2020. In this phase, we stratified the TRGand
the performance losses of the entity.
The second phase was completed by constructing matrices A, B and C, which
allowed us to put these losses under the microscope, prioritize them and quantify
them in terms of costs.
And lastly, the last phase was established, by developing and constructing
an improvement plan, which aims mainly to track these losses and reduce the costs
that they generate.

6
 ‫ملخص‬

‫ينطوي بالضرورة بقاء الشركات على تحسين أدائها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن إدارة األداء تمثل تحديا استراتيجيا‬
‫رئيسيا للشركات الصناعية العاملة في القطاعات التنافسية‪ .‬وهو مصدر للقيمة المضافة ‪ ،‬في شكل مراقبة‬
‫العمليات وتدفق اإلنتاج ‪ ،‬واألداء في الجودة والكمية‪ .‬وبما أن الكيان جزء من إستراتيجية قيادة التكلفة‪،‬‬
‫فإنه يهدف إلى تشخيص هذه الخسائر عن طريق نشر التكلفة‪ ،‬من أجل القضاء عليها وتقليل تكاليف‬
‫التجفيف‪ .‬لقد مكنتنا طريقة توزيع التكلفة المطبقة في هذا المشروع من تحقيق األهداف الموكل إلينا‪ .‬تم‬
‫تحقيق هذه األهداف مع تقدم المشروع من خالل ثالث مراحل ‪ ،‬وهي تطوير تقييم حديث للحالة ‪،‬‬
‫وتحليل الخسائر وتحديد خطة التحسين‪ .‬تم تطوير المرحلة األولى من هذه الدراسة من خالل دراسة أداء‬
‫لمصنع التجفيف ‪ ،‬خالل عام ‪.2020‬في هذه ا لمرحلة ‪ ،‬قمنا بتقسيم معدل العائد اإلجمالي وفقدان األداء‬
‫‪ ،‬والتي سمحت لنا بوضع هذه‬ ‫ج‬ ‫و‬ ‫ب‬ ‫للكيان‪ .‬اكتملت المرحلة الثانية من خالل بناء المصفوفات ا و‬
‫الخسائر تحت المجهر ‪ ،‬وتحديد أولوياتها وتحديدها كميا من حيث التكاليف‪ .‬وأخيرا ً ‪ ،‬تم إنشاء المرحلة‬
‫األخيرة من خالل تطوير وبناء خطة تحسين ‪ ،‬تهدف أساسا ً إلى تتبع هذه الخسائر وخفض التكاليف التي‬
‫تنتجها‬

‫‪7‬‬
 Liste des abréviations

- OCP : Office Chérifien des Phosphates

- FIG : Finance et contrôle de gestion
- CAPEX : capital expenditure
- OPEX : operational expenditure
- CG : Contrôle de gestion
- GT : Gestion de trésorerie
- SA : société anonyme
- LPR : ligne prix de revient
- ISEOR : Institut de socio-économie des entreprises et des organisations
- TRG : taux de rendement global
- ICE : Impact, Cost, Easy
- MP : Maintenance planifiée
- RH : Ressource Humaine
- CI : Contrôle Interne

8
 Introduction générale

Dans un monde de globalisation où la créativité de valeur est liée à la survie et de pérennité des
entreprises, la maitrise et l’optimisation des coûts sont les principaux enjeux auxquels sont
confrontés les chefs d’entreprise. En effet, les conséquences de l’amélioration des coûts ont
considérablement affecté les performances financières de l’entreprise.

Les crises économiques successives et le développement concurrentiel général ont fortement

favorisé cette focalisation sur l’optimisation et la maitrise des coûts dans la quasi-totalité des
secteurs d’activité. Ainsi, la nécessité d’une gestion stricte et l’accroit de la taille des entreprises
poussent au développement du contrôle de gestion dans un contexte de rationalisation des
méthodes de gestion. Cela a conduit à la mise en oeuvre de plusieurs techniques telles que la
comptabilité financière et de gestion, les budgets, des prix de revient… en vue de maîtriser les
coûts et les performances globales des entreprises.

Pour cela, il est nécessaire et même indispensable pour de nombreuses entreprises d’augmenter
la finesse et la précision de leurs systèmes d’évaluation et de calculs des coûts. En effet, il y a
tant d’événements qui ne sont pas maîtrisés par le système d’information et qui constituent des
pertes d’opportunités qui génèrent des coûts très importants pour l’entreprise, qui sont
généralement des coûts cachés.

Progressivement, les problèmes des coûts cachés sont devenus un facteur important dans la
prise de décision des entreprises. Jusqu’à il y a quelques années, les coûts cachés n’étaient donc
ni chiffrés, ni suivis dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Il fallait une « nouvelle
race » de gestionnaires pluridisciplinaires ayant le goût du calcul économique.

Parmi ses chercheurs, SAVALL1 est l’un des pionniers de cette théorie des coûts cachés.
Suivant l’étude menée par son équipe de recherche à l’Institut Socio-économie des entreprises

et des organisations (ISEOR2), l’entreprise ou l’organisation accumule des dysfonctionnements

et des coûts cachés,. L’interaction des structures et de ces comportements au sein de

9
 l’entreprise créent des dysfonctionnements non maîtrisables par les systèmes d’information.
Ces dysfonctionnements produisent systématiquement des effets systèmiques et impactent la
performance globale de l’entreprise. En d’autre terme, les systèmes d’information comptables
à savoir la comptabilité générale, la comptabilité analytique, le compte de résultat, le tableau
de bord et le budget ne permettent pas d’identifier certains coûts pour l’entreprise.

Dans ce contexte, le groupe OCP a mis en place un nouveau système, OPS (OCP Production
System), qui intègre un série de démarches visant à améliorer la production, maîtriser les flux
et des procédés et réduire les coûts. L’une de ces démarches est le COST DEPLOYMENT, qui
est utilisé pour le pilotage de la performance à travers une analyse des pertes et une réduction
des coûts.

La méthode CostDeployment nous permettra de détecter les principaux dysfonctionnements et

coûts cachés au sein de l’Usine Béni-Idir, ces coûts cachés, une fois détectés, on peut lancer
un processus de recherche de solutions pour améliorer l’efficacité. A court terme, ces solutions,
lui permettront d’améliorer sa rentabilité et la qualité opérationnelle en améliorant sa
compétitivité et à long terme, sa survie et son développement.

La valeur ajoutée de cette étude réside dans le fait qu’elle permettra d’identifier les coûts cachés
et leurs impacts sur la performance de l’entreprise. En d’autre terme, elle permettra de détecter
les principaux dysfonctionnements et coûts cachés au sein de l’entreprise. Ces coûts cachés,
une fois identifiés, déclencheront un processus de recherches à travers lequel l’entreprise mettra
en oeuvre la méthode COST DEPLOYMENT susceptible d’éviter ces coûts cachés et
d’optimiser la rentabilité et le fonctionnement de la société. La présente étude servira de base à
la poursuite des réflexions et des recherches ultérieures sur ce sujet et sur la performance de
l’entreprise en général.

 Au niveau scientifique : Cette recherche est une étude très importante pour deux raisons
principales. D’une part, le sujet des coûts cachés a beaucoup attiré l’attention des chercheurs
ces dernières années. D’autre part, elle devrait servir de base à d’autres études sur le sujet qui
s’avèrent être menées pour établir un lien entre les coûts cachés à d’autres sujets pertinents telle
la méthode COST DEPLOYMENT et la performance de l’entreprise.

10
 Au niveau théorique : La compréhension du sujet des coûts cachés et ses motivations ainsi
que la connaissance des principaux intrants utilisés, reste un objectif crucial de cette étude. Cela
permet de comprendre aussi la méthode cost deployment utilisés pour détecter et mesurer les
coûts cachés et proposer des actions correctives pour diminuer ces coûts et améliorer la
performance.
 Au niveau des entreprises : cette étude permettra aux entreprises de détecter les principaux
dysfonctionnements liés aux coûts cachés et la méthode d’analyse et d’identification des pertes,
ensuite, proposer un plan d’amélioration de la performance.

En cohérence avec la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, la division de
bénéficiassions vise de gérer les pertes à toutes les étapes de production et de réduire des coûts.

C’est dans cette optique que s’inscrit ce PFE consistant en l’applicationn du Cost Deployment
pour analyser les pertes de l’usine de séchage « Béni Idir », et réduire leurs coûts. La question
qui se pose à ce niveau est la suivante : Dans quelle mesure la méthode CostDeployment a-
t-elle améliorer la performance financière au sein de l’entreprise ?

Ainsi, pour répondre à cette problématique nous prévoyons de répondre aux questions
suivantes:

 Quelles est la relation entre le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise ?

 Quelles sont les différentes pertes principales et résultantes de l’Usine Béni-Idir?
 Comment peut-on évaluer et t ces pertes en termes de coûts ?
 Comment réduire ces coûts cachés ?
 Comment on peut estimer le gain potentiel qui on peut tirer de chaque perte ?
 L’adoption de la méthode CostDeployment affecte-t-elle le coût de revient de l’usine ?

Après avoir consulté quelques articles décrivant la relation entre le contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise, notre équipe de recherche a pu construire une idée sur le sujet à
entreprendre qui repose sur la création d’un savoir autour de l’intérêt qu’apporte une analyse

11
des coûts cachés sur l’amélioration de la performance de l’entreprise. On tentra d’apporter des
éléments de réponse à la problématique précédemment posée, selon un plan en quatre chapitre

Dans un premier chapitre sera consacré spécifiquement au généralités sur contrôle de

gestion, sur la performance ainsi que les coûts cachés dans l'entreprise afin de mieux
comprendre et expliquer les concepts de chaque partie de ce rapport, puis on présentera la
méthode du cost deployement dans le deuxième chapitre, on continuera à suivre, et enfin un
troisième chapitre se concentrera sur la recherche empirique notamment la mise en oeuvre du
cost Deployment au sein de l'OCP

1
Professeur de sciences de gestion à l’Université Lumière Lyon 2, Directeur de l’ISEOR.
² L’ISEOR (Institut de socio-économie des entreprises et des organisations),

12
CHAPITRE I: GENERALITES SUR CONTROLE
DE GESTION, PERFORMANCE ET COUT
CAHES DANS L’ENTRPISE

13
 Introduction

Le contrôle de gestion est essentiellement une fonction de contrôle du succès d’une entreprise. Ce succès n’est
possible que si certains facteurs et risques sont maîtrisés.

Et la notion même de succès diffère selon les organisations. « Réussir », « to be successful »

selon la terminologie anglo-saxonne, c’est être « performant ». La performance est évaluée

différemment selon les entreprises et, au sein d’une même organisation, elle peut être décrite

de plusieurs façons.

Les critères de performance sont liés d’une part, aux objectifs d’une entreprise qui

touchent la forme de création de valeur qu’elle veut produire, la position que l’entreprise

souhaite acquérir, et la pérennité de l’entreprise. D’autre part, la performance peut être décrite

sous la forme d’un bilan coûts/ avantages. Les parties prenantes d’une entreprise attendent qu’elle atteigne ses
objectifs, mais qu’elle le fasse en minimisant les

ressources mobilisés, tout en se procurant les moyens au moindre coût. En minimisant les

dépenses inutiles et les coûts cachés qui ont un effet directement la performance globale de

l’organisation.

Dans ce chapitre, nous allons d’abord présenter le concept du contrôle de gestion

dans le pilotage de cette performance, ainsi que les dysfonctionnements organisationnels généralement, les coûts et
le cadre conceptuel des coûts caches.

14
 Section I : définition, missions et rôle du contrôle de gestion
1- Différence entre contrôle et gestion:
Contrôle : cela signifie que la maîtrise de la situation et son contrôle l’amènent à tendre vers
le sens recherché.
Gestion : c’est la meilleure utilisation des ressources limitées que le manager n’a pas pour
atteindre les objectifs prédéterminés.
Sur la base du contenu ci-dessus, «la fonction de contrôle de gestion peut être définie comme
un ensemble de tâches, et les résultats du centre de gestion peuvent être évalués sur la base
d'objectifs préétablis"
2- Les définitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmielles : R.

N. Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.
 La définition de R. N. Anthony3 :
Anthony (1965) estime que « le contrôle de gestion est Assurer l'utilisation et l'utilisation
efficaces des ressources Atteindre efficacement les objectifs de l'organisation". En 1988, il
ajoute une autre définition « Le contrôle de gestion est Les gestionnaires influencent les autres
membres de l'organisation pour qu'ils appliquent ces stratégies".
 La définition d’A. Khemakhem4 :
« Le contrôle de gestion est le procédé mis en œuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation effective et permanente des énergies et des ressources pour réaliser
l'objectif de cette entité ».
 La définition de H. Bouquin5 :
« Nous devrions appeler contrôle de gestion les systèmes et processus qui assurent la cohérence
entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
3- La différence entre le contrôle de gestion et les autres types du contrôle :
Le contrôle de gestion d’entreprise est important et nécessaire, mais il est difficile de décrire
tous les types de contrôle. Dans ce paragraphe, on abordera de certains concepts liés à la
discipline du contrôle de gestion, qui sont généralement de deux types : le contrôle
organisationnel et l’audit interne.
3.1- Le contrôle organisationnel :
« Le contrôle organisationnel sert à augmenter les règles et procédures qui constituent la prise
de décision. Les décideurs réfèrent à ces règles et procédures pour déterminer leur
comportement. Seul contrôle technique».

15
 Le contrôle organisationnel utilise trois types de méthodes :

 La planification
 L’établissement des règles et des procédures
 L’évaluation des résultats et de la performance
3.2- L’audit interne :
Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, « L’audit interne est une
activité d’expertise indépendante, aidant le management à maîtriser l’ensemble de ses activités.
Un audit doit permettre de se prononcer sur l’efficacité des moyens de contrôle dont disposent
les managers.

L’auditeur interne est un contrôleur- vérificateur ; le contrôleur de gestion doit être du contrôle
–maîtrise –aide. Tous deux mettent en œuvre des circuits d’information et se préoccupent de
leur efficacité ; mais l’auditeur interne accorde la sauvegarde et la protection du patrimoine ;
alors que le contrôleur de gestion accorde la mesure des performances et la motivation du
personnel6.
4- Mission et Rôle du Contrôle de Gestion :
4.1- Missions du contrôle de gestion :

Le rôle du contrôle de gestion est de déterminer d’une part les finalités et les objectifs généraux
de l'entreprise à long terme, et d'autre part la stratégie à adopter pour guider la gestion vers
l’atteinte des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et la plus haute qualité
selon les prévisions.

3
Anthony R.N., (1965), Planning and control system: A Framework for Analysis, Graduate School of Business
Administration, Harvard University, and Boston. Cité par Arnaud H. et al. (2001), Op. Cit
4
Khemakhem A., (1970), Op. Cit. Cité par Arnaud H. et al. (2001), Op. Cit., p. 9.5The Journal of Management
Studies, vol. VIII, p. 5. Cité par Bouquin H., « Les grands auteurs en contrôle de gestion –Prépublication
: Introduction », Op. Cit., p. 2.
5
The Journal of Management Studies, vol. VIII, p. 5. Cité par Bouquin H., « Les grands auteurs en
contrôle de gestion –Prépublication : Introduction», Op. Cit., p. 2

16
 Les principales tâches des missions :
Le contrôle de gestion doit effectuer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et
l’élaboration des procédures.7
- En matière de prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens
permettant de les r éaliser et surtout préparer des plans alternatifs en cas d’échec des plans
établis au préalable.
- En matière du conseil : le contrôle de gestion doit donner aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en place de toutes les moyens pour
améliorer leur gestion.

- En matière de contrôle : le contrôle de gestion doit définir les responsabilités et assurer le suivi
permanent de l'activité de l'entreprise en maintenant la cohérence entre eux grâce à
l’utilisation de tableau de bord.
- En matière de l’élaboration des procédures : le contrôle de gestion sert à élaborer les indicateurs
et les normaliser pour que la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit
homogène.
4.2- Les rôles du contrôle de gestion :

Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir deux
rôles9 :

 Le pilotage de la performance.
 Le pilotage du changement.
4.2.1. Pilotage de la performance :
Généralement et dans le contexte du pilotage de la performance, le Contrôle de gestion au sein
d’une entreprise doit jouer deux rôles, le pilotage de l’efficacité et de l’efficience. En effet, il
serait limitatif de rattacher le Contrôle de gestion à la seconde fonction uniquement.

Par l’efficacité et l’efficience, le Contrôle de gestion doit contribuer à la gestion de la

performance de la manière suivante :

 Aide à la gestion de l’efficacité : c'est-à-dire la gestion des facteurs clés de compétitivité par
toutes les décisions et d’actions stratégiques (Ex : un tableau de bord pour gérer la qualité perçue
par la demande d’un produit afin de différencier des concurrents).
 Aide à la gestion de l’efficience : c’est-à-dire la gestion des moyens opérationnels pour réaliser
les objectifs fixés, contrôlant ainsi les facteurs clés de l’équilibre financier (Ex : un calcul
d’écart pour diminuer un coût de production et réaliser un point mort).

17
 Une autre opinion vient à H. Bouquin10 qui détermine que les fonctions du Contrôle de gestion
entant que pilotage de la performance consistent à :
 Modifier la complexité ;

 Organiser la répartition du travail du management ;

 Régler les comportements.

4.2.2. Pilotage du changement :

De manière corrélative, le contrôle de gestion peut également aider à gérer le Changement :
 Aide à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur/ coût ;

 Soutenir à l’amélioration opérationnelle par des démarches Kaisen ;

 Aide au changement organisationnel, comme nous venons de le voir avec la réglementation

comportementale.

Sur ces deux rôles, il convient de faire trois remarques essentielles doivent être faites pour
clarifier la compréhension du lecteur sur les fonctions que le Contrôle de gestion est censé
remplir :

 1er point : Il ne faut pas penser que la performance et la g e s t io n du changement sont

spécifiques au Contrôle de gestion ;
 2éme point : Il semble nécessaire de savoir que les rôles de contrôle de gestion sont regroupés
en deux grands blocs : la gestion de la performance et la gestion du changement ;
 3éme
point : Ces deux grandes rôles sont complémentaires tant qu’il n’y a pas de performance
sans le soutien d’acteurs et tant que la gestion organisationnel est encouragée par la logique de
performance.
8
Michel Gervais, « contrôle de gestion et planification d’entreprise paris, économica » ; 3éme édition 1989.7
7
Bouquin H., Les fondements du contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, « Que sais-je ? », n°
2892. Cité par Alazard C. et Separi S., (2004), Op. Cit., p. 76.
8
Claude ALAZARD.et Sabine SÉPARI (2010), p. 26.et p ,27.

18
 Section II: le contrôle de gestion et le pilotage de performance

1- La notion de la performance selon différentes approches :

La gestion de la performance est depuis toujours une préoccupation importante des entreprises,
pourtant la notion de performance manque toujours d’une définition claire et parfaitement
accepté, ni dans la littérature ni pratiquement sur le terrain.
Nous adopterons ici la définition de Bourguignon (1995) : « une entreprise est performante
lorsqu’elle réalise ses objectifs, quelles que soient leur nature et leur diversité »11.

1.1. La performance comme un couple valeur-coût :

Dès le départ, le contrôle de gestion s’est principalement attaché au calcul des coûts engagés
par les processus de production. Ainsi, durant longtemps, la performance organisationnelle
équivaut à la réduction des coûts, et beaucoup considèrent encore qu’elle constitue l’objectif
principal du contrôle de gestion.
1.1.1. Contrôle de gestion et réduction des coûts :

L’une des définitions traditionnelles du contrôle de gestion, au début des années 60, le présente
comme « un mécanisme qui assure les ressources utilisées de manière efficace et efficiente pour
réaliser les objectifs de l’entreprise » 12(Anthony, Dearden, 1984).

Historiquement, l’attention s’est principalement focalisée sur l’objectif d’efficience, c’est-à-

dire la productivité, définie comme le rapport entre les ressources consommées dans l’entreprise
et les objectifs de résultat poursuivis.

Les ressources perçoivent les moyens alloués à une organisation ou une entité, mais aussi RH
et matérielles telles que les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les
ressources immatérielles (les savoir-faire et les brevets).
1.1.2. Contrôle de gestion et production de valeur :
Pendant longtemps, la performance des organisations a donc été associée à la diminution de
leurs coûts. Cette conception de la performance est cependant très contingente.
11
: Le Etymologie du mot performance, selon Bourguignon (1995, p.62) mot performance dans son
acception Française du 19ème siècle dérive du mot anglais performance (fin du 15ème siècle) qui
désignait la réalisation,
12
. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-
je ? » ; N°2892 ; Paris

19
 Avec l’émergence progressive du marketing et le développement des stratégies de
différenciation, les conditions de réussite sur les marchés ont progressés, et parfois la variable
prix prenant une place secondaire, comme par exemple dans l’industrie de luxe.
1.1.3. La performance comme un couple valeur-coûts :
Cependant, il serait faux de dire que la baisse du coût de la performance a cédé la place à la
production de performances précieuses. Le concept de performance n’a pas changé mais a été
élargi pour s’adapter à un plus large éventail de pratiques. Aujourd’hui, certaines entreprises
optent pour des stratégies de réduction des coûts et d’autres pour des stratégies de
différenciation, donnant ainsi, à travers deux conceptions radicalement différentes de la
performance, des tendances en elles-mêmes incompatibles avec les systèmes de management.
Ainsi, la performance, en général, doit être comprise comme un couple valeur/coût et lors de la
comparaison de ces deux dimensions, la performance « nette » est évaluée. Pour gérer la
performance, le système de contrôle doit donc intégrer sa dualité intrinsèque.

PERFORMANCE

COÜTS VALEUR
(Consommation des ressources) (Qualité, délais, fonctionnalités, etc.)

Maitrise PILOTAGE Production

Figure 1: Les deux versants de la performance : coûts et valeur

Source : document interne

1.2. L’APPROCHE FINANCIERE DE LA PERFORMANCE :
La performance d’entreprise est un concept central en sciences de gestion. Depuis les années
80, de multiples chercheurs se sont impliqués dans sa définition (Bouquin, 198613;
Bourguignon14, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 …) et plus récemment ce concept a été
utilisé dans la littérature managériale pour valoriser la mise en place de l’entreprise des
stratégies de développement durable (Capron et Quairel, 2005), et il désigne par extension une
performance exceptionnelle.
13
Bouquin H. (1986), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France.
14
Bourguignon A. (2000), « Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de
gestion et Audit, Ed. Economica, pp. 931-94

20
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été un concept ambigu, rarement
définie explicitement. Elle n’est exploitée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Dans ce cas, il s’agit de l’action, son résultat et son succès.
Comment quantifier la performance d’une entreprise, d’une activité, d’un produit, d’une
personne ? La logique financière propose une solution mais elle a est longtemps été
problématique. Bouquin (2004, p.63) représente la problématique générale de la performance
de la manière suivante :

Objectifs

Résultats

Efficacité
Moyens Efficience
Pertinence

Figure 2 : La performance (source Bouquin, 2004)

Source : Bfouquin, 2004

C’est dans ce cadre, que le débat sur la performance s’enrichi, notamment, avec la
venue des concepts tels que la responsabilité sociétale15, les parties prenantes...16

1.3. L’APPROCHE GLOBALE DE PERFORMANCE GLOBALE:

depuis longtemps, la performance a été diminuée à sa dimension financière. Cette performance
correspondait à atteindre la profitabilité souhaitée par les actionnaires avec les ventes et la part
de marché qui garantissaient laduabilité de l’entreprise.

15Les termes « responsabilité sociale de l’entreprise » proviennent de la Commission européenne. Dans l’acception
européenne, le terme « social » est traduit de l’anglais et doit être, en français, plutôt rapproché du terme « sociétal»
lequel inclut le volet environnemental. Source : http://www.ecologie.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=1018 Selon
Capron et Quairel (2007, p. 7), la vision américaine de la RSE correspond aux préceptes bibliques de « stewardship principle
» (gestion responsable de la propriété sans atteinte aux droits des autres) et de « charity principle » (obligation aux
personnes fortunées de venir en aide aux personnes démunies)
16
On distingue classiquement deux groupes de parties prenantes : les parties prenantes contractuelles qui
Concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise

21
D’autres acteurs sont fait apparus le concept de performance a été remise au goût du jour.
Ainsi, la performance de l’entreprise ne se résume plus à réaliser ses objectifs économiques,
mais elle inclut également la considération en compte et la réalisation de préoccupations
sociétales, à savoir sociales et environnementales 17(Reynond, 2005).
Figure 3 : la performance globale
Source : Reynaud E. (2003)

Cependant, il est également intéressant de comparer les indicateurs de résultat d’autres types
de données, et des sommes investies. Dans ce cas, il ne s’agit plus de quantifier la rentabilité
de l’entreprise, mais d’évaluer si elle est rentable.

Ainsi, dès la fin du siècle dernier, les premiers indicateurs de performance visaient à
reproduire les mesures de profitabilité utilisées par les investisseurs, bien avant que l’on ne
parle de contrôle de gestion. Le ratio le plus utilisé par les analystes financiers, le ratio de
profitabilité des fonds propres (Return on Equity, ROE) ou ratio de profitabilité financière, a
inspiré les premiers ratios de mesure de performance mis en œuvre dans les grandes
entreprises. Il permet de rattacher les performances de l’entreprise à la rentabilité attendue par les
actionnaires, et donc d’évaluer son attractivité financière.
ROE = résultat net / capitaux propres de l’entreprise

17Reynaud E. (2003), « Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique »,

Journée AIMS,Atelier développement durable, ESSCA Angers, pp. 1-15

22
2. Key Performance Indicators (KPIs):

Les limites fréquemment citées des indicateurs financiers ont conduit au développement de
nouveaux types d’indicateurs de gestion ou Key Performance Indicators (KPIs). Si cette
évolution ne s’est pas faite au même moment ni exactement de la même manière selon les
contextes, comme nous le verrons, ses modalités particulières répondent néanmoins à des
finalités et principes proches.

Il existe une variété de méthodologies semblables : la plus connue aujourd’hui au niveau

international est le BalancedScorecard (BSC) ou tableau de bord anglo-saxon. Parmi les
approches européennes, on évoquera le « tableau de bord à la française », soutenu par la
méthodologie OVAR. Les démarches de certification de la qualité telles que ISO, EFQM, etc.,
s’inscrivent de la même logique.

 Les approches non financières : des principes communs

Contrairement aux limitation des indicateurs financiers, les objectifs assignés aux « nouveaux
» systèmes de mesure apparaissent. Il peut être résumer comme suit :

 Saisir la performance de toutes des décisions prises par les managers, et plus généralement,
comprendre la performance de manière plus pertinente ;

 Faciliter les décisions correctives en alimentant l’analyse de la performance

 Développer la lecture des indicateurs.

Les différents instruments répondent à ces objectifs avec des principes communs :
– améliorer les indicateurs portant sur les leviers d’action ;
– maintenir à la fois des indicateurs financiers et non financiers ;
– Choisir des indicateurs compatibles avec la stratégie de l’entreprise ;

23
 Section III : les dysfonctionnements organisationnels
« Un dysfonctionnement de l’organisation est une pratique peu rentable, improductive
et inefficace. Il engendre des dépenses injustifiées qui doivent être réduite. Il est nécessaire de
quantifier le coût et de suggérer des pistes de développement. »18

Ce travail peut être effectué directement par le contrôleur de gestion, qui définit lui- même les
dysfonctionnements à travers des données qu’il collecte sur le terrain. Il peut également se baser
sur des rapports d’audit d’exploitation et de contrôle interne.

1. Contrôle de gestion et dysfonctionnement :

La recherche d’une organisation plus efficace est un objectif partagé par le CG et le CI.
Le CG consiste à assurer l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise du point de vue de la
gestion et des opérations de ses principaux processus, garantissant ainsi l’atteinte de la
performance, de la bonne utilisation des ressources, et soutenant le pilotage et le développement
de l’organisation.
Le processus de CG est orchestré par les contrôleurs de gestion, qui conçoivent, formalisent,
et traitent les flux d’information qui circulent au sein de l’organisation et détectent les
dysfonctionnements organisationnels. Ils ont un rôle d’observatoire sur l’ensemble des chiffres
internes et externes de l’entreprise, qu’il leur appartient de faire parler.

2. Couts lies aux dysfonctionnements :

 Les coûts de non qualités directes :

Les coûts de non qualités directes sont ceux que l’entreprise supporte de la crainte que les
individus fassent des erreurs, parce que les individus font des erreurs, et pour améliorer la
capacité des individus à accomplir leurs tâches, cinq types sont identifiées :
 Les coûts de prévention : Coûts de formation, Enquêtes préalables chez les fournisseurs,
Maintenance prédictive, le personnel de surveillance (Sécurité informatique, Sécurité
physique).
 Les coûts d’évaluation : Coût d’inspection, Coût des tests de conformité aux spécifications du
produit, Coûts des réceptions, Coûts des contrôles (Paie, Piècecomptable, Produit fini -
Etc.)
 Les coûts d’anomalies internes : C. des rebuts, C. des déclassés, C. des défaillances des
installations, C. des stocks excédentaires compensant des rendements insuffisants,
 Les coûts d’anomalies externes regroupent : C. des réclamations, C. de l’après-vente, C. de

24
 gestion de la garantie, C. des retours usine, C. des procès en responsabilité.
 Les coûts d’équipements : comprennent le C. de l’investissement en matériels de contrôle, et
les C. de l’investissement dans l’équipement de surveillance.
 Les coûts de non-qualité indirects :

Il y a des coûts que l’entreprise doit supporter soit en raison de son faible taux de service ou
en raison des choix qu’elle fait. Dans ce contexte on peut déterminer trois types de coûts :
 Les coûts supportés par le client : diminution de production due à la défaillance de l’équipement
fourni, Heures supplémentaires pour rattraper de production, C. de transport et/ou de traitement
d’une commande défectueuse ou non-conforme…
 Les coûts résultant de l’insatisfaction client : Baisse des commandes, Mise en concurrence,
Audit qualité demandé par le client…

 Les coûts dus à la perte de renoncement : Ces coûts ont pour objet d’un calcul spécifique (coût
d’opportunité). Il consiste de valoriser la possibilité d’un manque de gain ou d’une perte liée au
choix d’un plan d’action au lieu d’un autre.

 Coûts visibles et coûts cachés :

Un coût visible est un coût ayant une dénomination comptable, qui peut être mesuré et
qui fait l’objet d’un système de surveillance, il permet de mesurer des montants et des écarts
sans pouvoir en analyser l’ensemble des causes.
Un coût caché est étroitement associé à la notion de performance, c’est un coût n’existe
pas dans le système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni dans les écritures
comptables, ni dans les tableaux de bord.

3. Réduction des dysfonctionnements :

 Le concept de goulet d’étranglement :

« Un goulot d’étranglement correspond à une étape d’un processus dont le sous-

dimensionnement réduit la cadence et limite la production dans sa totalité. Il est donc nécessaire
d’identifier ces goulets d’étranglement qui font que l’ensemble du processus va « aussi vite que
le plus lent » (Coughlan et Darlington) et de trouver un moyen de soulager la contrainte. La
capacité de production peut être réduite parce que différentes ressources sont disponibles
en quantités limitées. C’est ce que l’on appelle également un facteur de rareté. »19

25
 3.1. La démarche d’optimisation :
L’objectif étant de maximiser la valeur ajoutée (ou la marge sur coût variable, si la
capacité de production est inchangée), la démarche suivante doit être appliquée :

 Identifier l’opération ou la ressource qui limite la production ;

 Saturer l’opération ou la ressource qui limite la production ;

 Prendre des mesures pour soulager la contrainte au niveau du goulet d’étranglement.

3.2. Desserrer la contrainte d’un goulet d’étranglement :

Il existe de nombreuses façons de desserrer la contrainte d’un goulet d’étranglement pour
augmenter la production. On peut par exemple :

– Augmenter la quantité de facteur rare : embaucher du personnel, acheter de nouvelles machines,

etc. Cette solution est souvent coûteuse et difficile à réaliser à court ou moyen terme. De plus,
elle n’est pas toujours possible (ex. : matière disponible en quantité limitée)
– Supprimer les temps morts : les arrêts de machines, faire travailler successivement plusieurs
équipes sur la même machine ;
– Allonger les heures d’utilisation : cela permet d’augmenter la capacité de production d’une
même machine au lieu d’en acheter une supplémentaire
– Améliorer la formation du personnel et augmenter la qualité des matières : cela évite les défauts
et réduit le nombre de produits jetés (ou corrigés) du fait de la non- qualité ;
– Transférer certaines opérations à d’autres services, à des sous-traitants, ou en impliquant les
clients.

Dans tous les cas, il faut s’assurer que la modalité est rentable, c’est-à-dire qu’elle rapporte
plus qu’elle ne coûte. On adoptera, en fonction de la solution proposée :

 Un raisonnement marginal pour déterminer la différence entre le résultat actuel et le résultat de

la solution proposée
 Un raisonnement basé sur un calcul de seuil de rentabilité lorsqu’on veut connaître l’activité à
partir de laquelle un investissement de capacité est rentable.
Gestion allégée(le lean management) :
Nous clarifierons le concept de lean management, puis nous présenterons différentes Les
déchets, appelés mudas, ou lean management oit le laisser disparaître.

26
3.3. Le principe du Lean management :
Prenant de l’exemple de Toyota et développé par Womack et Jones, le Lean management est
une méthode de management qui permet à l’entreprise d’éliminer tous les gaspillages afin de
réduire les coûts et d’être plus proche de la demande client pour créer de la valeur.

Il est basé sur le principe d’amélioration continue des processus de travail, c’est un reen-
gineering dont l’objectif est de rendre les processus en les débarrassant du superflu, d’où le
terme Lean management (Lean signifie « mince » en anglais).

Pour s’engager dans une démarche de type Lean, il est nécessaire de représenter les
processus afin de les analyser. Le Lean management fait référence à la notion de muda.

3.4. Les sept types de mudas :

Le concept de muda20 a été établi par TaiichiOhno chez Toyota. Le Muda est toute
activité qui consomme des ressources sans création de valeur, comme :
– La surproduction : des coûts sont supportés dans cette production sans engendrer de
valeur;
– La non-qualité : les articles défectueux, les arrêts de production qu’ils entraînent, les retours
sont autant de gaspillage ;
– Les transports : le déplacement des marchandises génère des coûts importants ;

– Les mouvements inutiles : le temps qu’ils consomment n’apporte aucune valeur ;

– Les processus et méthodes inadaptés : ils engendrent des différents gaspillages ;

– Les stocks : ils représentent une immobilisation de fonds ;

– Les temps d’attente : durant ces temps, sans création de valeur.

Womack et Jones ajoutent un huitième : la notion de produits ou de services qui ne
répondent pas aux attentes des clients. Cependant, ce muda se trouve à un niveau différent, non
opérationnel.

3.5.Le Cost Deployment:

Le CostDeployment est une méthode de transformation des pertes physiques quantifiées
(heures, kW, nombre d’unités...) en coûts financiers en coopération entre les services de la
production et des financies.21
Cette méthode se compose généralement 6 matrices :
1. Matrice A: Pertes / Process (« Losses / Where »)

27
2. Matrice B : Pertes Causales / Pertes Résultantes (« Causal/ResultantLosses »)

3. Matrice C : Coûts /Pertes (« Costs / Losses »)

4. Matrice D : Pertes / Méthodes / Résistance des Pertes (« Losses / Methods / ICEindex »)

5. Matrice E : Pertes / Gains de gestion potentiels (« Losses / Potential managementgains »)

6. Matrice F : Pertes / Plans d’action (Losses / Action Plans).

7. Les dysfonctionnements sont des anomalies dans les processus et les activités de l’organisation
qui génèrent des coûts inutiles. Ils créent une dynamique négative et affaiblisse l’ensemble de
l’organisation. Les dysfonctionnements écartent l'entreprise d'exploiter ses ressources
matérielles et immatérielles de façon efficace. Dans ce contexte, plusieurs méthodes ont été
développées afin de révéler les dépenses inutiles et les coûts cachés qui causent ces anomalies.

18RAGAI GNE, AURELIEN, TAHAR-FREIXINOS, CAROLINE, 2015 « Contrôle de gestion : Principes du

contrôle de gestion, Gestion prévisionnelle et budgétaire, Analyse des écarts, Tableaux de bord et
pilotage de la performance », éditeur : Gualino. Date de publication originale : 6 octobre 2015.

20RAGAI GNE, AURELIEN, TAHAR-FREIXINOS, CAROLINE, 2015 « Contrôle de gestion :

Principes du contrôle de gestion, Gestion prévisionnelle et budgétaire, Analyse des écarts,
Tableaux de bord et pilotage de la performance », éditeur : Gualino. Date de publication originale
: 6 octobre 2015.Pg. 174
21https://worldclassmanufacturing.wordpress.com/3-exemples-de-cost-deployment/

28
 Section IV : cadre conceptuel des coutscaches
Les coûts cachés sont des coûts invisibles pour le système comptable. Malgré cela, ils
peuvent réduire considérablement la performance d’une entreprise. Ils sont liés à des
dysfonctionnements au niveau de l’organisation.

1. La théorie des couts caches :

Selon SAVALL (1995) « un coût est dit caché lorsqu’il n’apparaît pas explicitement dans
les systèmes d’information de l’entreprise tels que le budget, la comptabilité générale et
analytique ou les tableaux de bord habituels »22. Pour lui, l’expression « coûts cachés » doit
être considérée comme un raccourci de l’expression coût caché-performance, dans le sens où
la réduction d’un coût constitue une performance et la réduction de la performance un coût.
Pour ALAZARD et SEPARI (2010), « les coûts cachés sont des surcoûts générés par les
dysfonctionnements organisationnels qui nécessitent des actions correctives ou des
réglementations et qui engendrent des surcoûts ou de nouveaux coûts intégrés dans les coûts
traditionnels. »23

1.1. Définition:

Les CC sont des coûts qui n'apparaissent pas dans le système comptable. Ils peuvent soit
être fondus dans le coût des produits et des activités, soit être assimilés à des coûts d'opportunité
qui ne sont donc pas comptabilisés. Un coût caché est donc un coût qui n'existe pas dans le
système d'information de l'entreprise, il est souvent diffus, involontaire ou le résultat d’actions
inconscientes. Par opposition aux coûts visibles qui ont une dénomination comptable, telle que
les charges de personnel, ces coûts cachés ont pourtant un impact sur les résultats de l'entreprise
et son prix de revient.

De plus, les coûts cachés, bien qu’invisibles pour la comptabilité de gestion traditionnelle,
peuvent être intégréss ou non dans les coûts visibles.

Ainsi, le CC est un coût que l’entreprise supporte en raison de dysfonctionnements ou d’un

manque de performances.

1.2. Origines des coûts caches :

La théorie socio-économique des organisations met en avant l’importance de la
qualité du fonctionnement de l’entreprise. Cela permet de mettre en évidence une multitude de
dysfonctionnements qui perturbent constamment la vie de l’entreprise. Ces dysfonctionnements

29
constituent des anomalies ou des difficultés de fonctionnement. Ils empêchent l’entreprise de
réaliser pleinement ses objectifs et d’utiliser efficacement ses ressources matérielles et
humaines. Il en suit le gaspillage des ressources. 24

Les CC peuvent être définie comme étant la conséquence économique d’un

dysfonctionnement.

L’impact économique de ces dysfonctionnements doit être évalué. En effet, les

dysfonctionnements sont corrigés par les réglementations : c’est la manière dont l’organisation
réagit aux dysfonctionnements rencontrés. Les régulations peuvent nécessiter du temps passé,
entrainer des pertes de production et des surconsommations de matières, de prestations externes
ou de frais financiers, voire des salaires ou des rebuts.

Tous ces dysfonctionnements impactent la qualité de la performance sociale, économique

et financière de l’entreprise.

De par leur origine, les CC sont des coûts diffus qui se répartissent dans l’ensemble de
l’entreprise. Les coûts cachés ne se trouvent jamais concentrés dans un seul service de
l’entreprise, ou sur une seule fonction, ils se produisent dans une interaction entre plusieurs
personnes ou servicesde l’entreprise. Or, la réduction des coûts cachés nécessite l’implication
de tous les acteurs.

Bien que les CC soient le résultat de dysfonctionnements, leur évaluation permettra de

détecter des gisements potentiels de productivité globale de l’entreprise. En effet, si
l’entreprise parvient à éliminer une partie de ses CC, elle sera en mesure d’éradiquer les
dysfonctionnements : les coûts cachés actuels constituent donc un potentiel de performance
cachée.

22
SAVALL.H.ZARDET.V(1995), « Maitriser les coûts et les performances cachés », éditeur :
ECONOMICA, pg. 123

23
ALAZARD. C & SEPARI. S (2010), « Contrôle de gestion », éditeur : Dunod,
24
SAVALL.H.ZARDET.V(1995), « Maitriser les coûts et les performances cachés », éditeur :
ECONOMICA, pg. 16

30
 2. Typologie des couts caches :

2.1. Les coûts cachés incorporés aux coûts : ‘’Les surcharges’’

Ces coûts sont répartis entre les comptes de l'entreprise, ils ne sont donc pas Ne sont pas
clairement définis par des lignes spécifiques car ils appartiennent à Frais cachés, il y a les
suppléments suivants :
 Surplus : Sous-utilisation du temps professionnel liée aux coûts salariaux.
 Heures supplémentaires : Utilisées pour réparer un dysfonctionnement, une
technologie, une relation ou organisation.
 Consommation excessive : Consommation excessive due à une consommation
excessive de matières premières. Mauvais concept d'organisation du travail.

2.2. Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non-produits’’
Il s’agit des coûts résultant d'un manque de production dû à des dysfonctionnements. Il
s’agit également des temps payés qui ne donne pas lieu à un produit.

Nous pouvons mentionner l’exemple de la non-productivité, c’est la diminution de la

production en cas de dysfonctionnement. Les divers dysfonctionnements font que la production
est inférieure à l’objectif, c’est pourquoi il y a une absence à gagner qui reflète la non
performance cachée, ou encore les pertes de clients dues à un service après-vente ou à des délais
de livraison non respectés.

3. Les indicateurs des couts caches :

Les indicateurs de dysfonctionnements sont considérés comme des indicateurs structurels et de
performances. Ils sont considérés comme des variables socio-économiques révélatrices du
statut d’efficacité sociale du système « Structures – Comportements » et peut être quantifier
financièrement. Ces dysfonctionnements peuvent être représentés par cinq indicateurs25:
 L’absentéisme : est un phénomène qui entraîne un manque des pertes de revenus et des coûts
importants difficilement quantifiable. Au-delà des coûts, l’absentéisme est parfois le signe de
problèmes plus profonds qui impactent sur la performance de l’entreprise.
 Les accidents de travail : il s’agit du code de travail comme les accidents survenant par le fait
ou à l’occasion du travail, quelle que soit la cause, à tout salarié relevant aux dispositions du
code de travail. La détermination des coûts des accidents du travail exige de distinguer les
coûts directs c'est-à-dire les dépenses effectuées suite d’accidents, et les coûts indirects qui

31
 désignent les pertes subies par l’entreprise suite d’un accident de travail, mais qui ne résultent
pas d’un accident de travail.
 La rotation du personnel : est le rapport de la demi-somme du nombre de salariés qui sortent
de l’entreprise et de ceux qui y rejoignent au cours d’une période donnée et le nombre moyen
de salariés au cours de la même période.
 La non - qualité de produits : la qualité a un coût qu’il faut connaître afin de mettre en œuvre
les méthodes appropriées pour la contrôler et le développer. En fait, l’activité de productivité,
entraîne des gaspillages d’énergies, de ressources humaines et physiques qui ne sont pas dans
les systèmes classiques de comptabilité. Ainsi, La recherche de la qualité totale doit permettre
de réduire ces coûts cachés.
 Les écarts de productivité directe ou sous–productivité : le risque opérationnel est considéré
comme « les pertes résultant de procédés internes insuffisants ou défectueux des personnes et
des systèmes ou d’évènements externes ». Cette définition couvre les effets des indicateurs
génériques : erreurs humaines, fraudes et malveillances, défaillances des systèmes
d’information…. Tout les procédés de décision est touchés. Cela génère bien sûr des coûts
indirects.

Les coûts cachés représentent alors une absence à gagner sur les ventes et une diminution de la
performance financière attendue par rapport aux prévisions des ventes. En mettant en évidence
le calcul de certains de ces coûts, il est possible de stimuler les acteurs de l’entreprise pour
entreprendre des actions d’amélioration.

4. Méthode et intérêt d’évaluation des coutscaches :

L’étude des coûts cachés ne se borne pas seulement à leur identification mais aussi à leur
valorisation. Les coûts cachés sont valorisés à travers d’une études des dysfonctionnements et
de leurs conséquences économiques.

4.1. L’évaluation des coûts cachés :

Les réglementations dysfonctionnelles sont réparties en deux types d’activité : les activités
humaines et la consommations de produits. Cette classification des réglementations se traduit
ensuite par la valorisation des coûts cachés, qui ont six composants :
 Surconsommations : il s’agit du coût des produits et services consommés lors de la
réglementation d’un dysfonctionnement.
25SAV ALL.H.ZARDET.V(1995), « Maitriser les coûts et les performances cachés », éditeurECONOMICA,

32
  Surtemps : il s’agit du coût du temps supplémentaire consacré par les acteurs à la
réglementation des dysfonctionnements.
 Non-productions : c’est le coût du temps consacré sans qu’aucune production ne soit
réalisée
 Sursalaires : élément de coût de certains dysfonctionnements consistant en une différence
de salaire due à l’exercice d’une activité par une personne occupant une fonction mieux
rémunérée que celle qui aurait dû l’assumer (glissement de fonction vers le bas)
 Pas de potentiel créatif : c'est le dysfonctionnement qui produit les conséquences
Remarqué seulement après deux ou trois ans.
 Risques : Ce sont les effets nocifs que la présence de ces substances peut provoquer
mauvais fonctionnement. Peut donner des exemples pour illustrer le risque de perdre des
clients pour les raisons suivantes Livrer des marchandises qui ne répondent pas à la qualité
requise.

La méthode de valorisation proposée par l'ISEOR repose sur cinq hypothèses ou Conventions,
dont les deux premières traitent de la détermination des quantités économiques et Les trois
autres concernent le calcul des prix unitaires. Les cinq hypothèses communes au calcul des
coûts cachés sont : l’iso productivité du temps de travail, la productivité de la main d’œuvre
indirecte, l’imputation rationnelle des ressources, la valeur économique du temps de travail
humain et l’imputation de la main d’œuvre directe aux charges fixes.

4.2. La grille d’analyse des coûts cachés :

Face à l’augmentation de dysfonctionnement au sein des organisations et les

différents coûts qui en résultent Savall et Zardet26 ont élaboré une grille d’analyse des
coûts cachés :

Les calculs des coûts cachés sont réalisés sur des grilles de valorisation en regard de
chaque indicateur, ces calcules se rapportent les coûts annuels. Les coûts estimés sur les grilles
sont ensuite regroupés dans un tableau de synthèse.
26
Véronique ZARDET, maître de conférences à l’Université Lumière Lyon-2, docteur d’état
des sciences de gestion et diplômée de l’Ecole supérieur de Commerce de Lyon, directrice
adjointe de l’ISEOR
27
RAGAIGNE, AURELIEN, TAHAR-FREIXINOS, CAROLINE, 2015 « Contrôle de gestion : Principes du
contrôle de gestion, Gestion prévisionnelle et budgétaire, Analyse des écarts, Tableaux de bord et pilotage de la
performance », éditeur : Gualino. Date de publication originale : 6 octobre 2015.Pg

33
 Figure 4 : La grille d’analyse des coûts cachés27
source : RAGAIGNE, AURELIEN, TAHAR-FREIXINOS, CAROLINE, 2015

4.3. Intérêt du calcul des coûts cachés :

Le calcul des coûts cachés est considéré comme un enjeu économique pour l’entreprise.
En effet, les coûts cachés une fois détectés, ils vont permettre d’entamer un processus de
recherche de solutions pour une plus grande efficacité de l’entreprise. A court terme, l’objectif
est d’augmenter la rentabilité de l’entreprise en lui donnant les moyens de respecter et
d’équilibrer son budget. A long terme, l’enjeu économique est la survie de l’entreprise ou son
développement par l’amélioration de sa compétitivité.

Selon plusieurs auteurs tels que BURLAUD et SIMON, LAZARD et SEPARI,… il existe
plusieurs raisons pour lesquelles les gestionnaires devraient s’intéresser de près à l’analyse des
couts cachés.

4.3.1. L’évaluation à posteriori:

Cette évaluation est basée sur des actions déjà réalisées par l’entreprise. Elle vise à
encourager les acteurs de l’entreprise à poursuivre une démarche d’amélioration qui a fait ses
preuves.

4.3.2. L’évaluation à priori :

L’évaluation à priori est un outil d’aide à la décision dans le management d’entreprise. Il
consiste à évaluer le niveau actuel des coûts cachés, afin d’établir un pronostic quant à leur
degré de compression. Cette évaluation permet d’estimer si l’enveloppe financière ainsi libérée
pourrait financer, partiellement ou totalement, le surcoût d’investissement envisagé.

34
 Conclusion

Ce chapitre a tenté de résumer les différentes dimensions d’une démarche de contrôle, et

d’affiner sa définition. Le contrôle de gestion apparaît ainsi comme une démarche qui permet à une
organisation de piloter l’atteinte progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la
convergence des actions engagées par les différentes entités de la structure. Cette démarche recouvre
:

- La définition et la mesure de la performance, tant au niveau global de l’entreprise que pour

chacune des entités qui la composent. Ces deux niveaux de mesure doivent être cohérents, c’est-à-
dire que la contribution de l’entité doit être définie sur la base des objectifs globaux ;

- Un processus de pilotage dynamique dans le temps, ou processus de contrôle, subdivisé en deux

grandes étapes : la planification et le suivi des résultats. Ces deux phases sont également liées,
puisque la planification sert de référence pour le suivi des résultats

- Finalement, nous pouvons retenir qu’il existe dans toutes les entreprises des gisements de
performance qui restent largement inexploités, et d’autres qui génèrent des coûts cachés. La
responsabilité des dirigeants est de plus en plus mobilisée vers l’atteinte d’un point d’équilibre qui
permet de générer des performances significatives et de résoudre les dysfonctionnements qui
existent. Il nous a permis également d’identifier les principaux indicateurs de mesures des coûts
cachés et leur intérêt pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Dans ce contexte, la méthode que
nous avons programmé d’utiliser est le « Cost Deployment ».

35
CHAPITRE II : METHODE DU COST DEPLOYEMENT

36
 Introduction

Le chapitre précédent nous a permis de mettre en lumière les coûts cachés et les performances cachés qui
peuvent exister dans l’entreprise, cette revue de littérature nous a également permis de d’identifier les
différentes typologies des coûts cachés, ce qui nous permettra de définir clairement les techniques
permettant de révéler les dysfonctionnements.

L’objectif de ce chapitre est donc de présenter la méthode CostDeployment. Pour ce faire, la première
section sera consacrée à une introduction générale de la méthode y comprenant un bref historique et
l’objectif de la méthode. Une deuxième section traitera la première phase de la méthode à savoir un état
des lieux de la performance (liée aux équipements, à la main d’œuvre, aux matières et à la consommation).
Une troisième section présentera en détail la méthodologie de travail.

37
 Section I : introduction au costdeployment
La méthode CostDeployment a été proposée pour la première fois par YAMASHINA28 et
KUBO en 2002 ; cette méthode visait principalement à réduire les pertes tout au long du
processus de production, en appliquant cette méthode les entreprises peuvent mettre en œuvre
des programmes de réduction de perte en 7 étapes. Le point fort de cette méthode est sa
compétence à trouver les principales pertes et leurs causes pour agir sur elles..29

1. Historique :
Pendant longtemps le problème majeur des entreprises a été et sera toujours la réduction des
coûts, pour cela plusieurs recherches et méthodes se sont succédées, parmi ces méthodes on
trouve : Productive Maintenance TQM, Industrial Engineering IE, et le Just-in- time JIT,
malheureusement ces méthodes ne garantissent pas la réduction des pertes malgré leur bonne
mise en oeuvre, dans certains cas elles peuvent même générer l’augmentation des coûts.
Etonnament les études théoriques pour résoudre ce problème sont très rares, Yamashina et kubo
saisissent l’occasion de chercher une méthode scientifique et systématique qui garantira la
réduction des coûts ; cette méthode alors appelé « CostDeployment » est une méthode très
efficace qui permettra de déterminer les pertes dans le processus de production et les réductions
des pertes possibles.

2. Définition de la méthode :
Le CostDeployment est une méthode qui établit un programme de réduction des coûts et
des dépenses non propriètaire, scientifiqueet systématique grâce à une coopération entre les
départements de la Production et Finance.

 En trouvant les relations entre les facteurs de coûts, les procédés générant des
coûts inutiles, et différents types de pertes et de déchets.
 En trouvant les relations entre réduction des pertes et des déchets et la réduction des
coûts cachés.
 Vérifier si les connaissances des méthodes de diminution de pertes et déchets sont
disponibles et en les trouvant si nécessaire.
 En classant les sujets de réduction des pertes et déchets par priorité de coût puis en
établissant un programme réaliste de réduction des coûts.30
 Il s’agit de localiser puis d’évaluer les pertes essentielles de l’entreprise, à l’aide d’une
série de matrices simple à mettre en oeuvre. Ensuite, il s’agit de vérifier que ces pertes

38
 peuvent être éliminées. Et enfin, un plan d’action sera construit et relié à la
construction budgétaire.

Connecter le
Eliminer les construire
Localiser Valoriser plan avec la
pertes un plan
construction

La base de la méthodologie est l'identification systématique des déchets et des pertes de

l’unité étudiée, son évaluation et sa transformation en valeurs en les reliant à leurs causes et à
leurs origines, ce qui permet une définition complète de la perte. En outre, la méthode
CostDeploymentoriente individualise la meilleure méthode technique pour éliminer la cause et
évaluer en détail les coûts d'activité dans le but d'améliorer la performance.

3. Objectif :
Le CostDeployment a pour objectifs :

 • Prioriser les activités et obtenir le plus d'avantages avec le moins d'effort (nos
ressources sont limitées)

 Analyser les pertes et les dysfonctionnements organisationnels

 Maîtriser les coûts cachés et les performances.

 Aide à la prise de décision et au suivi des indicateurs de performance.

 Accroître la rentabilité de l’entreprise en lui procurant les moyens de respecter et

d’équilibrer son budget.

 Améliorer la compétitivité de l’entreprise.

L’objectif principal de la méthode CostDeployment est l’amélioration de la performance. En

effet cette méthode permet d’affecter les coûts aux causes profondes des pertes dans le
processus de fabrication et à déterminer les pertes en fonction du potentiel d'amélioration
afin de contribuer à une réduction durable des coûts de production et donc à l’amélioration
de la performance.

28
YAMASHINA Hajim et KUBO.T Professeurs à l’université de KYOTO au Japon.

29
http://better-operations.com/2016/09/15/manufacturing-cost-deployment/

30 Rapport interne « costdeployment et budget »

39
 Section II : état des lieux de performance
L’exercice du CostDeployment suit sept principales étapes. La première étape consiste à
faire un état des lieux de la performance, puis la phase d’identification et d’évaluation des pertes
débute. Et enfin, la construction d’un plan d’actions a lieu.
Figure 5 : les 7 étapes du Cost Deployment31
Source : Figure tiré du rapport interne « costdeployment et budget

L’objectif d’une évaluation des performances est d’établir un diagnostic détaillé des
éléments de la performance d’un secteur défini d’une unité opérationnelle.

 Objectif : L’objectif de cette étape est d’obtenir une compréhension approfondie des
pertes qui se produisent dans une unité opérationnelle.

 Les intervenants :
 Superviseur technique,
 Directeur de département,
 Groupe de maintenance,

 Fonctions de soutien et opérateurs expérimentés ou leaders.

Dans une entreprise industrielle, cette première étape du CostDeployment consiste à

réaliser un état des lieux de la performance sur chacun des thèmes suivants :

 Les équipements
 La main d’œuvre
 Les consommations

40
 Donc il s’agit de déterminer et de localiser les périmètres sur lesquels réside la performance.

1. LA PERFORMANCE LIEE AUX EQUIPEMENTS :

Est d'analyser le TRG (taux de rendement global), qui est un indicateur qui se transforme en
indicateur Pourcentage, qui permet de transformer selon la réalité de fonctionnement idéale
chirurgie. Il vous permet également de visualiser différentes pertes de rendement Utilisation,
performances et qualité. TRG permet de répondre à de multiples questions stratégiques car il
autorise aussi Recherche de performance plus détaillée.

La formule utilisée pour calculer l'indicateur TRG

2. LA PERFORMANCE LIEE A LA MAIN D’ŒUVRE :

Afin d’analyser la performance liée à la main d’œuvre, il est nécessaire d’identifier toute
les pertes influencent cette performance. Il faut ensuite analyser ces pertes pour déterminer leurs
impacts économiques et opérationnels sur la performance.

Les pertes de performance liée à la main d’œuvre se décomposent en deux : les pertes
sous forme d’heures de déplacement et les pertes sous forme des erreurs humaines.

3. LA PERFORMANCE LIEE AUX CONSOMMATIONS :

L’analyse de la performance liée aux consommations consiste en la détermination et

l’analyse des matières consommées et produites aussi que le suivi de la consommation des
diverses matières et services publics tout au long de l’année. La première étape consiste à
établir un bilan des entrées/sorties de matières correspondant à chaque étape du processus de
production afin d’étudier par la suite l’évolution de chaque matière au cours de l’année.
L’objectif de l’étude de la performance liée aux consommations est ainsi de visualiser l’impact
des pertes de consommations des matières sur la performance. Une fois l’état des lieux de la
performance établi et qui constitue la première phase de la méthode, il s’agit de passer
maintenant à l’analyse des pertes.

41
 Section III : construction des matrices

1. Construction de la matrice A :
La deuxième étape de la méthode consiste en la construction de la matrice A. Elle consiste
à identifier les pertes principales tout en définissant les types de pertes appropriées à chaque
catégorie et représentant le niveau d’importance de ces pertes déterminées.

 Définition des types de perte :

Dans l’industrie, on trouve généralement quatre catégories de pertes :
 Les pertes liées aux équipements :
 Maintenance planifiée : nombre d’heures où la ligne de production arrête d’effectuer la
maintenance.
 Pannes : le nombre d’heures d’arrêt de la ligne de production en raison de pannes mécaniques
ou électriques : non-respect de défaillance d’un composant, des écarts ou tolérance
 Processus : nombre d’heures d’arrêt de la ligne de production à cause d’événements liés au
processus de fabrication (bourrages, rayures, …).
 Démarrage : le temps nécessaire pour passer de la vitesse zéro à la vitesse standard de la ligne
de production, le temps nécessaire pour mettre en production, chauffe, ...
 Production : temps nécessaire pour passer d’un produit A conforme à un produit B conforme
(réglage, nettoyage…), temps de remplacement d’outils, de montage et réglage.
 Vitesse : le temps de production équivalent perdu lorsque la ligne fonctionne à une vitesse
inférieure standard, pertes de cadence.
 Micro-arrêts : la durée des arrêts est inférieure à la mesure des arrêts.

 Reprise de produits : le temps qu’il faut pour retravailler et réparer les produits non conformes
pour la première fois.

 Autres arrêts : arrêt de la ligne de production pour d’autres raisons que celles-ci-dessus
(fermeture, manque personnel : pause casse-croute, changement de poste, manque matière, ...)
 Les pertes liées à la main d’œuvre :
 Management : perte du nombre d’heures de main d’œuvre à cause de l’attente d’instructions du
superviseur, ou instruction incorrectes de l’encadrement, manque d’organisation, de
management
 Méthodes et savoir-faire : perte du nombre d’heure de main d’œuvre en raison du manque de
connaissance, compétences, erreurs humaines, formation, méthodes inappropriées,

42
 Temps non-production : le nombre d’heures de main d’œuvre sans valeur ajoutée (la ligne de
production à l’arrêt, temps passé à trier/reprendre des produits, surveillance de machine,
opérations inutiles, nettoyage, ...).
 Automatisme : lorsqu’un investissement a été réalisé pour automatiser pour pallier les pannes,
le nombre d’heure investies dans la machine
 Transport et déplacement : nombre d’heures de main d’œuvre consacrées au transport de
produits et matières conformes et non conformes, normalement ou par défaillance logistique.
 Inspections et réglages :le nombre d’heures de main d’œuvre consacrées à l’inspection des
produitsaux mesures et aux réglages.
 Les pertes liées aux matières :
 Défauts qualité : matériaux utilisées pour fabriquer des produits non conformes : rebuts et
matières déclassées.
 Rebuts : pertes des matières lors du processus de fabrication en raison d’un manque de
contrôle du processus.
 Pertes au feu : perte de matières en raiso n de processus de fabrication, inhérent au
processus (calamine, copeaux mini, …)
 Obsolescence matière : perte de matériel après dégradation des stocks et déclassement du
produit

 Les pertes liées aux consommations (quantité de matières, énergies) :

 Energie sans Valeur Ajoutée : énergie consommée (électricité, gaz…) pendant l’arrêt de la
ligne, pour fabriquer des produits non conformes, et généralement lorsque la ligne ne fonctionne
pas dans les conditions standards de production (résultante).
 Dépassement : la consommation de référence de l’outil actuel, dépassant l’énergie strictement
nécessaire au processus de fabrication.
 Outils et consommables : consommation excessive, consommation sans valeur ajoutée aux
produits, pièces machines, valeur d’inventaire dormante ...

 La matrice A:

La matrice A est un outil d’analyse des pertes. Elle permet de regrouper les pertes, les
classer et les hiérarchiser. C’est un outil visuel pour faire circuler l’information.

Pour compléter la matrice A, les étapes suivantes doivent être suivies :

 A partir des pertes identifiées par des points rouges sur le VSM, les analyses de la performance,

43
 les cartes, nommer les pertes et les écrire sur des Post-It. Regroupez les pertes résultantes avec
leur perte principale (causale) en ajoutant un commentaire sur le Post-It.
 Positionner le post-it sur la matrice A et relier-le à sa case (croisement type de perte / étape
processus)
 Evaluer chaque perte pour chaque étape de processus : importante (5 ou rouge), moyenne (3 ou
orange), faible (1 ou vert)
 Après le 1er passage comparez les pertes importantes (5) entre elles puis les pertes moyennes
(3) pour assurer de la bonne évaluation (seules les pertes rouges seront traitées par la suite)
 Evaluer la quantité de pertes importantes (5)

 10 à 25% des pertes doivent être classées en importance 5

 > 25% trop de sujets à traiter

 < 5% forte possibilité d’avoir oublié des pertes

Figure 6: La matrice A32

source : tirée du document interne « Cost Deployment et budget »

2. Construction de la matrice B :
Sur la base d e la matrice A, les pertes principales sont séparées des pertes

44
 résultantes ce qui conduit à la matrice B.

 Séparation des pertes principales des pertes résultantes :

Pour chaque perte principale, identifier toutes les pertes résultantes de manière exhaustive.

L’objectif est de valider la séparation corrective.

 Les pertes principales : Une perte causée par un problème de processus ou par
l’équipement lui-même. Une perte liée à un événement identifiable.
 Les pertes résultantes : Des pertes de matières, de main d’œuvre, d’énergie quirésultent d’un
événement identifiable, qui en sont les conséquences.

 La matrice B :

La matrice B est un instrument qui indique lisiblement les pertes résultantes de

chaque perte principale en face de l’étape de procédés correspondantes à ces pertes.

Pour créer la matrice B il faut suivre les étapes suivantes :

 Créer un tableau Excel :

 En colonne, les grandes pertes classifiée par type.

 En ligne, pour chaque type de pertes industrielles (22), les étapes du procédé de fabrication
étudié.
 Imprimer ce tableau en format de bain.

 Indiquer avec un O, l’intersection de chaque g r a n d e perte avec son type de perte et son
étape du processus.
 Pour chaque perte importante, analyser la colonne et désigner par une X les pertes résultantes.
 A ce stade, dans les cas complexes, il peut être intéressant de formuler un arbre des pertes
avec des quantités et des valeurs

45
 Figure 7: analyse des pertes- matrice B34

Source : Matrice tirée du document interne « Cost Deployment et budget »

3. Construction de la matrice C et D :
cette matrice identifie les coûts de ces pertes, c'est-à-dire le chiffragede ces pertes.

Elle vise à valoriser chacune des pertes principales en DHs en utilisant la grille du compte
d’exploitation.

 La matrice C :

La matrice C permet d’évaluer le coût généré par chaque perte principale. Pour créer la
matrice C il faut suivre les étapes suivantes :
 Construire un tableau avec :

 En colonne, les pertes principales

 En ligne, les rubriques du compte d’exploitation, en ajoutant une rubrique BFR et une
rubrique perte de marge commerciale
 Pour chaque rubrique du compte d’exploitation, calculer son coût unitaire (ratio):
€uros/heure MOD, €uros/kWh, €uros/Tonne, ....

34 Model tiré du document interne « Management industriel : Analyse des pertes »

46
 Pour chaque perte principale, calculer son coût en multipliant, rubrique par rubrique les
quantités physiques (arbre des pertes) par les coûts unitaires correspondants

 Tracer les Pareto des pertes par étapes processus et par type de pertes

Figure 8: la matrice C35

source : Model tiré du document interne" Cost deployment et budget "

Après avoir préciser les pertes sur lesquelles on doit agir à partir les matrices A, B, etC, il est lieu de
passer à la dernière phase qui consiste en la construction d’un plan d’actions. En effet, pour construire
le plan d’actions il faut passer par les trois dernières étapes dela méthode.

Figure 9 : étape de construction d’un plan d’action36

source : Matrice tiré du document interne" Cost deployment et budget "

35 Matrice tirée du document interne « CostDeployment et budget »

36 Model tiré du document interne « Costdeployment et budget »

47
  La matrice D :

La matrice D identifie des méthodes appropriées pour faire face à chaque perte
principale.
Figure 10 : La matrice D37
Source : Matrice tiré du document interne" Cost deployment et budget "

4. La construction de la matrice E-ICE et F :

 La matrice E-ICE:
la matrice E chiffre les coûts pour affronter les pertes et quantifier les gains
possibles, ce qui va permettre de définir les bonnes priorités.

 En ligne, chaque perte majeure, avec son nom, sa valeur.

 chiffrer le gisement réalisables, l’économie potentielle.

 déterminer les gains et répartir les gains ponctuels des gains récurrents.

 Calculer l’Impact de chaque perte en fonction à l’ensemble des pertes.

 Evaluer les coûts de réduction de la perte en utilisant un instrument en groupe de travail.

 Evaluer la Facilité de réduction de chaque perte.

 Calculer l’indice ICE« IxCxE » et classer les pertes par ordre décroissant.
37 Matrice tirée du document interne « Costdeployment et budget »

48
 Figure 11 : la matrice E38

Source :Model tiré du document interne" Cost deployment et budget "

 La matrice F :
La matrice F consiste en l’élaboration d’un plan d’amélioration et de le lancer.
Figure 12: la matrice F

source : Model tiré du document interne" Cost deployment et budget "

5. La construction de la matrice G :
L’objectif de la construction de budget est d’estimer les gains et réductions de pertes
réalisés par les groupes de travail à partir du budget de l’année en cours. Ceci :

 Identifiant des quantités totales nécessaires sur le réalisé.

49
 Retirer les gains attendus de chaque ligne du budget en réalisant le plan d’avancement
prévu.
 Adaptant les quantités à la nouvelle production cible.
Le CostDeployment représente alors une méthode d’analyse et d’évaluation des pertes
par excellence, et ce à l’aide d’une série de matrices, la méthode consiste également à mettre
en place un plan d’action pour attaquer ces pertes et donc réduire les coûts inutiles que
l’entreprise supporte

50
 Section IV : la methodologie de travail

1. Le paradigme épistémologique choisi est le positivisme

Selon cette approche scientifique la réalité existe mais il est nécessaire de vérifier la
conformité de cette réalité. Le Positivisme - le paradigme de base, qui se voulait unique et le
seul pour toute les sciences, y compris Sciences Sociales. Auguste Compte considère comme
le père fondateur « formel »1 du Positivisme, avec son postulat de base : « Considéré d’abord
dans son sens le plus ancien et le plus courant, le mot positif désigné le REEL, par opposition
au chimérique. » (Auguste Compte, 1844, cité par Le Moigne, 1990 : 91).43

Les positivistes admettent, cependant, qu’atteindre la Vérité et avoir un reflet parfait de

la Réalité est utopique, et donc, proposent de se contenter à dire que la connaissance scientifique
acquise (une « loi » p. ex.) est non pas vrai, mais corroborée, en condition que parvenions à la
vérifier, à la confirmer et que nous ne parvenions pas à la réfuter par nos expériences. Ceci
constitue les critères de scientificité positiviste : vérifiabilité, confirmabilité et réfutabilité
(Perret, Séville, 2003).44

2. La collecte des informations :

La collecte des informations s’appuie sur un certains nombre d’outillages :La connaissance
des documents existants :

Elle consiste à recenser tout ce qui peut aider à la mise en oeuvre du costdeployment, et à
apprécier le système budgétaire , les procédures et les méthodes de l’entreprise, à savoir :

Les documents internes à l’entreprise :

 Organigramme ou le schéma de l’organisation

 Descriptions de poste

 Manuel de procédure

 Rapport de formation du Costdeployment

 Les documents externes de l’entreprise :

 Rapports rédigés par des professionnels.

3. L’entretien :

51
 Elle consiste à avoir une conversation avec un collaborateur qui va décrire le système en place.
La difficulté de cette technique réside dans la synthèse à faire après les entretiens. Le
flot d’informations peut être difficile à absorber, et une synthèse de l’entretien est parfois
nécessaire. C’est pourquoi il est nécessaire de le compléter par d’autres moyens.
 L’élaboration du guide d’entretien

 atteintes des entretiens avec l’échantillon

 Analyse des résultats (Analyse verticale et horizontale du verbatim)

 Synthèse
L’observation directe :
L’évaluateur observe le travail effectué et en déduit les procédures. Cet outil peut être très
révélateur dans la mesure où certains éléments qui n’apparaissent pas dans l’analyse de
l’information écrite deviennent plus clairs sur le plan pratique.
Etude documentaire :
Recensement des informations sur le secteur de l’industrie minière au Maroc, le marché du
phosphates et sous-produits.

Historique du Groupe OCP, rapports de formations.

4. Les outils descriptifs :

Diagramme de gant :
Diagramme qui fait la séparation de tâches permet de visualiser les différentes tâches et
fonctions réalisées pour chaque procédure. Il permet de faire l’inventaire des différentes et
notamment d’identifier les cumuls de fonctions.
L’outil d’analyse :
L’analyse des données afin de faire ressortir tous les dysfonctionnements. (Word, Excel)

52
 Conclusion

L’objectif de ce chapitre était de délimiter le champ de la méthode COST

DEPLOYMENT, ce champ théorique aussi large pour l’une de ces notions que pour

l’autre qui stipule que l’entreprise ou son organisation accumule des dysfonctionnements et

des coûts que nous appelons cachés, résultants d’une interaction permanentes entres les

structures et les comportements humains, ces coûts cachés affectent la compétitivité.

Il se concentre sur les différentes étapes de la méthode COST

DEPLOYMENT adoptée pour mener à bien ce projet. Il présente ensuite les différents paramètres

et définitions, ainsi que les différents indicateurs de performance d’une ligne de production.

Ces éléments permettront de maîtriser les différents aspects techniques liés au projet.

53
CHAPITRE III : LA MISE EN PRATIQUE DU COST
DEPLOYEMENT AU SEIN DE L’OCP

54
 Introduction

Dans ce chapitre, Nous allons soulever les principaux dysfonctionnements de l’usine Béni-idir,

nous allons calculer les coûts de ces dysfonctionnements et par la suite nous allons présenter et
analyser les résultats obtenus à l’aide d’une série de matrice. Il sera également question d’analyser
l’impact du Cost Deployment sur la performance financière de l’usine.

Nous commençons notre projet en l’appliquant d’abord la démarche du cost deployment et les
étapes à suivre. Après, nous établissons l’état des lieux de performance qui

nous permettra d’ identifier les points forts et faibles de notre projet. Ensuite, nous

Identifions toutes les pertes principales sur la base de la matrice A B et C et vers la fin

Etablissons le plan d’action et des recommandations.

55
 Section 1 : présentation du groupe ocp et la direction du site de khouribga
(oik)
1. Présentation du groupe OCP :

Le Groupe OCP est une société anonyme créée en 1920 dont le siège est au Maroc, c'est l'un
des leaders mondiaux sur le marché des phosphates et dérivés, et un acteur important sur le
marché international. Tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et vend du
phosphate et ses dérivés, de l'acide phosphorique et des engrais. C'est le plus grand
exportateur mondial de roches et d'acide phosphorique, et l'un des plus grands producteurs
d'engrais. OCP SA maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l'industrie des phosphates
: l'extraction et le traitement du minerai, la transformation de cette matière première en
produit liquide intermédiaire acide phosphorique, et l'industrialisation du produit fini par la
concentration et la granulation de cet acide ou par le nettoyage : engrais et acide
phosphorique purifié.

En raison du partenariat stratégique, OCP SA prévoit d'augmenter sa capacité de production

de 30 tonnes à 50 millions de tonnes et d'augmenter la production d'engrais en aval, en
particulier lorsque l'infrastructure de Jorf Phosphate est en cours de développement pour
accueillir 10 autres unités. Cette plate-forme « plug and play » fournira une infrastructure
commune à faible coût et sera connectée au plus grand gisement de phosphate du monde à
Khouribga via un pipeline de boue pour assurer un approvisionnement sûr. OCP est un leader
mondial dans le domaine des phosphates. Il a plus de 90 ans. En établissant des coentreprises
avec des clients importants, des partenariats solides ont été adoptés et des résultats ont été
obtenus. OCP détient les trois quarts des réserves mondiales de phosphate. La base
industrielle de Khouribga est la plus grande base d'OCP et possède les plus grandes réserves
de phosphate. 1

2. Organigramme de l’OCP2

56
 Figure 13 : l’organigramme de l’OCP

Source : http://www.ocpgroup.ma/fr/group/group-overview consulté 05/2021

3. Activités
Le Groupe OCP est spécialisé dans l'extraction, la valorisation et la commercialisation
Phosphate et ses dérivés. L'expertise du Groupe OCP s'articule autour d'activités Mines et
produits chimiques, comme suit :
2http://www.ocpgroup.ma/fr/group/group-overview

57
3.1.Activités minières
Les principales tâches des activités minières sont l'extraction, le traitement et la
concentration Et la livraison de phosphates à l'industrie chimique (Safi et Jorf Lasfar), et
Exportation via les ports de Casablanca, Jorf Lasfar, Safi et Laâyoune. étang La répartition des
phosphates au Maroc est la suivante :

 Bassin d'OULADABDOUN dans la zone de KHOURIBGA ;

 Bassin du GANTOUR dans le District YOUSSOUFIA
 Bassin d'OUEDEDDAHAB dans le désert du Sahara au Maroc ;
 Bassin MESKALA situé dans la zone ESSAOUIRA
3.2..Activités Chimiques :
Afin de faire face au marché international et de développer l'industrie locale des
phosphates, le Groupe OCP est en possession de complexes chimiques depuis 1965. Ces
unités internationales sont spécialisées dans la fabrication de deux types de produits :

 Acide phosphorique : Il est essentiellement obtenu par broyage de phosphate et

d'acide sulfurique (méthode humide). Ce produit est utilisé dans les engrais, mais
aussi dans de nombreux secteurs industriels : traitement de surface des métaux,
industries pharmaceutiques et fermentaires, traitement des eaux usées, produits
d'entretien, Cosmétique, etc.
 Engrais dérivés : Ils sont fabriqués par le Groupe OCP à partir de roches
phosphatées extraites des mines. Le phosphore présent dans ces roches ne peut pas
être utilisé pour les plantes qui poussent sur des sols basiques, ce qui est généralement
le cas au Maroc
4. Introduction à la zone industriel de Khouribga :
Khouribga est situé à 120 kilomètres au sud-est de Casablanca et est le plus important
Production de phosphate du Groupe OCP. Il y a actuellement trois zones dans la zone minière
Extraits : DAOUI, MERAH EL AHRACH et SIDI CHENNANE. L'exploitation du site de
Khouribga est importante en raison de ses caractéristiques Géologie favorable : faible
couverture, proche de la source d'eau : bassin L'aquifère UMRABIAA dans la zone FKIH BEN
SALAH est relativement riche en P2O5. Le premier coup de pioche a été effectué en 1921 par
des méthodes souterraines. L'introduction de l'exploitation minière « de découverte » a
commencé en 1951. Actuellement 7 niveaux de phosphate.La capacité de production s’élève à
19 millions de tonnes par an.

58
 Le traitement du phosphate dans la zone de KHOURIBGA consiste à valoriser les qualités
sources extraites par des procédés de traitement appropriés. Les unités de traitement sont situées
entre KHOURIBGA et OUED-ZEM. Elles consistent en une usine de séchage à BENI-IDIR,
d’une usine de lavage à DAOUI et un complexe de séchage à OUED- ZEM.

5. Les Fonctions Principale du Site (OIK) :

La fonction principale du département des Mines de KHOURIBGA OIK est
l’extraction et le traitement des phosphates. Elle est divisée en départements et services :
 Direction de la Production des mines : Elle est chargée de l’extraction des phosphates à ciel
ouvert dans la zone de KHOURIBGA.
 Direction de Traitement et Embarquement : Elle a pour rôle le traitement des phosphates en lui
faisant subir le séchage, la calcination, le lavage et l’enrichissement à sec.

 AXE MEA –UB port Casablanca FIG/OIK/T

 Axe SC-COZ FIG/OIK/E

5.1. L’organigramme du département (FIG/OIK):

Figure 14: l’organigramme du département (FIG/MK)

Source :document interne « capex/opex »
5.2.Composants du département (FIG/OIK) et leurs missions :

o CAPEX/Projet Site : sa mission consiste à :

 Désigner pour chaque projet d’investissement un chef de projet ;

 développer le budget d’investissement du site Industriel de Khouribga ;

 garantir le suivi mensuel du budget d’investissement.

o Contrôle de gestion processus de Traitement : Il s’agit plus précisément de :

 Contrôler les flux financiers dans le processus de traitement du phosphate ;

59
 surveiller les réalisations et les performances du procédés de traitement et expliquer les écarts
par rapport au budget ;
 établir les budgets et élaborer les Reporting d’activité.

o Contrôle de gestion processus Extraction : Il a pour mission de :

 Préparer et suivre les budgets;

 élaborer les Reporting d’activité d’extraction;

 Assurer le suivi des performances du processus d’extraction.

o Pilotage de la performance & Reporting site : Il permet de :

 Suivre les indicateurs de performance ;

 Elaborer les Reporting d’activité du site ;

 Evaluer le degré de réalisation des objectifs et orienter en conséquence les actions futures;
 Elaborer les budgets.
6. CADRAGE DU PROJET

Dans le cadre du projet de fin d'études, une analyse des pertes en usine est requise Beni-Idir
adopte la méthode de déploiement des coûts. Pour cela, nous traiterons de trois volets
Principale.

La première partie permet de compiler des listes liées à la performance Consommation

d'équipement, de main-d'œuvre et de matériel. La seconde partie Impliquant l'identification
et l'analyse des pertes. Bien que la dernière partie soit Détermination et suggestion d'un plan
d'amélioration des performances de l'atelier.

6.1.Le champ d’application :

L’usine de dessèchement de Beni-Idir s’inscrit dans une stratégie COST LEADERSHIP,
qui vise à réduire les coûts de séchage, et de chargement et par conséquent à procurer un
avantage concurrentiel au groupe OCP.
Dans ce contexte, à travers ce projet de fin d'études, une méthode de déploiement des
coûts est nécessaire pour analyser les différentes pertes de l'usine de séchage de Beni Dir. Ce
projet vise principalement à accroître les performances actuelles des équipements de
production, à réduire les coûts de production et à instaurer une culture de la performance et de
l’amélioration continue.

60
 6.2.. Le business case :

La méthode de déploiement des coûts identifiera les pertes considérées comme importantes
puis réduira leurs coûts, ce qui améliorera les performances en analysant les pertes et en
réduisant les coûts. Cette méthode a également un grand impact sur les employés.

Facteurs de réussite et facteurs de risque :

 Les facteurs qui peuvent être considérés comme essentiels sont les suivants :
 Planification des tâches.
 Respectez les délais.
 Collectez les données nécessaires.
 Accès à l'historique d'arrêt des équipements.
 Accéder aux données du service contrôle de gestion..

 Les éléments de risque sont les suivants :

• Données manquantes.
• La distance entre le service contrôle de gestion et l'usine de Béni-idir.
• La résistance des différents participants au changement.
6.3. Gestion du projet :

 Méthode de projet :

Étape 1 : Évaluer les performances de l'équipement, de la main-d'œuvre et de la

consommation.

Étape 2 : Identifier la perte qualitativement, matrice A

Étape 3 : Séparez les pertes spécifiques des pertes connexes.

Étape 4 : Quantifier la perte identifiée dans le coût.

Étape 5 : Déterminez comment gérer ces pertes.

Étape 6 : Estimez le coût de la lutte contre les pertes et évaluez les avantages possibles.
Étape 7 : Élaborez et initiez un plan d'amélioration.

61
 Section II : état des lieux des performances

1. Le périmètre du Cost Deployment :

L’Entité sur laquelle nous allons travailler est l’usine de dessèchement de Béni-Idir, le
fonctionnement de cette entité peut être divisé en 4 étapes opérationnelles, ces étapes sont les
suivantes :
 Manipulation : Déplacement manuel ou mécanique des marchandises, en vue du stockage, ou
de l'expédition.
 Séchage : Le séchage est une opération industrielle qui consiste à enlever ou à réduire le taux
d’humidité du phosphate.
 Chargement UBH/ UBA : Grâce à une station de chargement intégrée à l’infrastructure de
l’unité, le phosphate sera changé et transporté par des trains aux différentes destinations.

Le phosphate traité est mis en stock en fonction de la qualité et est transporté par des
convoyeurs vers les silos. Ces derniers sont contrôlés en fonction du débit souhaité et chargent
4wagons en même temps.

2. La performance liée aux équipements :

Nous avons choisi, dans ce cas, d’aborder la performance d’une année, pour bien
définir tous les problèmes qui ont contribuét à la sous performance.

 Types de pertes en TRG :

Il existe principalement sept types de pertes en TRG à l’usine Ben-Idir. Ces pertes
sont sous forme d’heures d’arrêts :
 Arrêts pannes (pannes mécaniques, électriques, régulation …..) ;

 Arrêts process (nettoyage.) ;

 Arrêt planifiés (révision) ;

 Réduction de vitesse : ce sont des pertes dues à la réduction de la vitesse de production

suite à des causes endogènes ou exogènes ;
 Arrêts externes : ce sont des arrêts dus à des causes externes (manque depersonnel, Manque
matière, …).
 Micro-arrêts

62
  Arrêts et redémarrage
 Analyse de la situation en 2020 :
Afin d'analyser les performances du dispositif de séchage en 2020, notamment les
performances liées aux équipements, nous avons réalisé une étude générale des différents types
d'arrêts en 2020 à partir de la partie analyse de l'usine.
À partir de l'historique des divers arrêts en 2020, nous pouvons calculer le TRG, enregistrer
diverses pertes en TRG en pourcentage et la perte de revenus causée par différents types
d'arrêts.
Méthode de calcul :
% en termes de TRG = temps d’arrêts pour les huit lignes

Temps de travail planifiées pour les huit lignes

Manque à gagner = temps d’arrêt pour les huit lignes*marge bénéficiaire du phosphate
sec*production par heure
 Les données nécessaires au calcul sont les suivantes :
• La production de phosphate sec des 8 lignes de production de l'usine de Beni-Idir est
d'environ 819,74 tonnes/heure ;
• Le temps de fonctionnement théorique de 8 lignes en usine est de 8 * 24h = 192h.
 La marge bénéficiaire du phosphate séché = 900.83 MAD
Tableau I : Les pertes en TRG :

Pertes en TRG

Arrêts Arrêts Arrêts Réduction Micro- Arrêts Arrêts TRG %

planifiés pannes process de vitesse arrêts démarrage externes

Heures d'arrêts des 8 lignes de 871 1647 480 25 3,1 30,78 1591

l'atelier(h/an)
93,83%
% des pertes en TRG 1,24% 2,35% 0,68% 0,04% 0,00% 0,04% 2,27%

Manque à gagner (MDH/an) 643,19 1216,23 354,46 18,46 2,29 22,73 1174,87

Ce tableau représente le manque à gagner en MMAD/an occasionné par les différents

63
 types d’arrêts dans les différentes unités de l’usine de Ben-Idir, on remarque que les arrêts
planifiés, les arrêts processus et les arrêts pannes représentent des coûts élevés. Le manque à
gagner de chacun de ces arrêts dépasse les 300 MMAD. Ainsi, il montre la performance de
l’usine Ben-Idir durant l’année 2020, en mettant l’accent sur le pourcentage de chaque type de
perte en TRG.

Cette performance est représentée par un total des pertes en TRG atteignant 6,62%.
 Analyse des coûts de la maintenance :

Analyse des coûts d'entretien : Les coûts de maintenance affectent directement le niveau de
performance de l'usine de Beni-Idir, c'est pourquoi il est nécessaire de suivre et contrôler
l'évolution de ce coût tout au long de l'année. En effet, les coûts d'entretien correspondent aux
coûts directement attribuables à l'entretien. Ils comprennent principalement les coûts de main-
d'œuvre et les coûts de pièces détachées (PDR). Pour saisir l'enjeu de la maintenance et la gérer
comme une source de profit, il est nécessaire de mettre en évidence son coût.

 Coût des pièces de rechange(PDR) :

L'analyse du coût des pièces détachées consommées par l'usine de Beni-Idir en 2020 revient à
déterminer le coût des PDR consommés par chaque équipement ou chaque étape du processus
de production lors de l'intervention de chaque agence.
Tableau II : Coût des pièces de rechange par stade opératoire

Étapes du proceed Coût des PDR (DH)

Liaison ZC+Mise en stock 3926758,30

Dessèchement (séchage) 5446793,78

Chargement UBA 1976046,00

Chargement UBH 1317364,00

Total 1266696,28

On note que le stade séchage consomme 43% de pièces de rechange, avec un coût qui est
élevé à 5446793,78 MAD durant l’année 2020, chose qui nous pousse à concentrer nos efforts
sur cette étape afin de réduire ce coût.

 Coût de la main d’œuvre (M.O) :

64
Le coût de la main d’œuvre a un impact direct sur le coût de la maintenance. Ainsi, afin de
gérer le coût de la maintenance comme une source de rentabilité, il est nécessaire de contrôler
et surveiller le coût de la main d’œuvre.

Tableau III : Le coût de la main d’œuvre du Mars 2019 jusqu’au Février 2020

Mois Coûts M.O en DH

Mars-19 47 000

Avr-19 49 750

Mai-19 50 050

Juin-19 53 640

Juil-19 57 750

Aout-19 57 930

Sept-19 58 340

Oct-19 58 679

Nov-19 60 579

Déc-19 62 140

Janv-20 64 212

Févr-20 71 880

Total 691 950

Ce tableau nous indique la variation des coûts de la M.O au cours du Mars 2019 jusqu’au
Février 2020, et ceci pourrait être justifié par la variation des périodes des pannes ainsi que les
périodes de la maintenance planifiées.

Après avoir analysé le coût de la maintenance, en le divisant en deux coûts: le coût des
PDR et celui de la M.O, il est évident maintenant que le contrôle et la réduction de ce coût
contribueront à sa transformation en une source de profit et ensuite à l’amélioration de la
performance liée aux équipements de l’entité Béni-Idir.

Puis, nous passerons à l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre de l’usine Béni-
Idir, afin de pouvoir identifier les formes de pertes à ce niveau.

65
3. La performance liée à la main d’œuvre (M.O) :
L’analyse de la performance liée à la main d’œuvre comprend la détermination des pertes
qui affectent cette performance. Analyser ensuite ces pertes pour préciser leurs impacts
économiques et opérationnels sur la performance de l’entité. Les pertes de la performance
liée à la main d’œuvre du dispositif de séchage peut être divisée divisée en deux types: les
pertes sous forme d’arrêt et les pertes sous forme d’heures supplémentaires (HS).

 Analyse du temps improductif:

Après avoir visité plusieurs fois différentes unités de l’entité de séchage, nous pouvons
estimer le temps non productif des opérateurs en une journée de travail, et qui peut être résumé
comme suit :

 Perte du temps d’un opérateur, lors de l’intervention du service de maintenance électrique, sous
forme d’attente des consignations ou d’annulation de consignations, atteint les 30 min/jour ;
 Perte du temps lors de l’intervention du service de maintenance mécanique, sous forme de
préparation des outillages ou équipements, touche les 40 min/jour,
 Perte du temps par les opérateurs du département de production, sous forme de préparation des
circuits ou de temps intercalaires, atteint les 30 min/jour.

Ainsi, le temps improductif total estimé atteint 100 min/jour, soit presque les 609 heures
de l’année. Et sachant qu’une heure normale en moyenne est comptabilisée à 30 MAD/h, on
peut calculer le coût total du temps improductif de la M.O. le coût total estimé du
temps improductif se monte alors à 18 270 MAD.

 Analyse des heures supplémentaires :

D’après les données recueillies nous constatons que la quantité quasi importante des HS et qui
représente 35 264,5 heures durant l’année, avec 14% du total des heures du personnel. Sachant
qu’une heure supplémentaire moyenne est comptabilisée à 45 DH/h, nous pouvons mesurer le
coût total de la Perte signalée comme HS de M.O..

Le coût total estimé des heures supplémentaires est alors de 1 586 902,5 DH.

4. La performance liée aux consommations :

L’étude de la performance liée aux consommations comprend la détermination et l’étude des
matières consommées et produites ainsi que le suivi de la consommation des différentes

66
 matières et utilités tout au long de l’année. Cette étude de performance liée aux
consommations nous permettra de visualiser l’effet des pertes de consommations de matières
sur la performance.

Le tableau suivant nous indique le coût des principales matières consommées au niveau de
l’usine de séchage :

Tableau IV : Consommations de matières premières

Consommations des matières

Fourniture Matières Autres

Mois Energie Fuel Gasoil d'eau auxiliaires Matières &

électrique Fournitures

Consommable

mars-20 2 145 235,96 9 427 660,00 333,68 90 315,71 - 193 030,99

avr-20 2 072 799,81 11 043 082,00 30 835,43 87 263,68 - 942 341,03

mai-20 2 626 588,63 15 101 991,26 4 830,80 - - 189 367,67

juin-20 2 619 990,49 16 866 129,11 8 723,15 - - 141 772,97

juil-20 2 427 480,98 15 588 234,98 - - - 283 241,11

août-20 2 603 890,07 17 904 703,62 329,45 - - 624 251,29

sept-20 2 877 916,62 21 903 372,76 43 044,30 - 80 800,00 1 215 827,34

oct-20 3 838 162,45 27 379 004,14 410,80 - - 98 023,73

nov-20 3 828 435,67 31 280 457,24 - - - 492 660,94

déc-20 3 497 398,13 32 237 340,91 - - - 209 288,09

janv-21 4 427 609,65 36 833 546,07 - 19 926,08 - 1 031 871,21

févr-21 5 091 751,10 42 358 577,98 - 228 879,99 - 1 186 651,89

Total 38 057 259,56 277 924 88 507,61 426 385,46 80 800,00 6 608 328,26

100,07

Le tableau ci-dessus présente les matières consommées au cours de l’année et leurs

67
coûts
En dehors des autres matières consommées, puisqu’elles ne constituent que 14% du coût
total de toutes les matières (323364480.98 MAD), nous allons suivre la consommation
mensuelle du Fuel pour bien comprendre la raison d’augmentation de son coût à 86% des
coûts totaux.

On constate que la consommation du fuel occupe une place très importante par rapport
aux autres matières consommées, avec un coût qui dépasse les 277K MAD annuellement. Le
graphique suivant montre l’évolution du fuel mensuellement :

Consommation du FUEL
50000000,0.00
40000000,0.00

30000000,0.00

20000000,0.00
Consommation du FUEL
10000000,0.00

,0.00
oct.-yy

nov.-yy
sept.-yy

févr.-yy
août-yy
mars-yy

juil.-yy
juin-yy

déc.-yy
avr.-yy

janv.-yy
mai-yy

Figure 15: Evolution de la consommation du Fuel

Source : Model tiré du document interne" Cost deployment et budget "
On déduit que la progression de la consommation du fuel est due à la hausse de la production
qui nécessite une grande consommation du fuel étant donné son influence dans le procédé de
fabrication et la production du phosphate sec

68
 Section III : construction des matrices etplan de progres
Après avoir préciser l’état des lieux de la performance liée aux équipements, matières,
mains d’œuvres et consommations, la deuxième étape nous permettra de définir nos pertes en
vue de les réduire. Lors de cette étape, nous avons identifié en collaboration avec les
opérationnels les différentes pertes principales et résultantes et leurs types.

1. Identification des pertes :

 La matrice A : (Annexe 1)
En effet, cette matrice a été élaborée par les opérateurs de l’usine Béni-Idir.

La matrice A représente une classification détaillée des pertes par catégorie de perte et selon
chaque étape de processus.

Dans cette colonne, nous avons retrouvé les 4 catégories de perte (pertes liées aux
équipements, à la main d’œuvre, aux consommations et à la matière) et leurs types de perte.

En ligne, les différentes étapes du processus sont classées (Liaison ZC + mise en stock,
Séchage, Chargement UBH, Chargement UBA).

cette matrice a pour but d’identifier les pertes principales et d’indiquer l’importance des
pertes identifiées.

Cependant, les opérateurs de l’usine ont constaté les pertes importantes correspondant à
chaque étape du processus de Séchage pour chaque catégorie et type de perte.

A partir de la matrice, nous pouvons déterminer les éléments suivants :

Les principaux types de pertes détectés dans la première phase du processus à savoir la
Manutention (liaison ZC + mise en stock) et qui se caractérisent par un degré d’importance
plus élevé sont les pertes liées principalement aux pannes des machines (672 heures d’arrêts)
et aussi aux maintenances prévues (399 heures d’arrêts).

Au niveau du Séchage, ils ont noté comme perte principale la maintenance

prévisionnelle des machines (8712 heures d’arrêts) et aussi les pannes (1847 heures d’arrêts).

69
 La matrice B (Annexe 2):

Une fois que les pertes principales ont été recensées à l’aide de la matrice A, il est temps de
développer la deuxième matrice ‘B’.
Pour élaborer cette matrice, les opérateurs s’est servi de la matrice précédente pour définir

les pertes résultantes de chaque perte principale considérée comme importante par la matriceA.

Dans la matrice B, on retrouve en colonne les pertes principales trouvées dans la matrice A,
et en ligne sont inscrites pour chaque perte les étapes du processus de séchage du phosphate.

On est signalé par un O, l’intersection de chaque perte principale avec son type de perte et son
étape du processus.

On indique avec une X, l’intersection de chaque perte principale avec sa perte résultante.

la matrice B vise à confirmer la bonne séparation des pertes principales et des pertes résultantes,
et pour chaque perte principale, d’identifier toutes les pertes résultantes de façon exhaustive.

Pertesprincipales Pertesrésultantes

Consommation de gasoil sans valeur ajoutée

PannesSéchage
Temps improductifs des ouvriers

Arrêt du processus de séchage du phosphate

Pannes LIAISON ZC + Mise en

Consommation d'énergie sans valeur ajoutée
stock
Perte de vitesse

Frais de reparation

Consommation d'énergie pour les essais et marches à vides

MP LIAISON ZC + Mise en
Temps improductifs de la main d’œuvre
stock

MP Séchage Consommation de Fuel pour les essais

Consommation PDR et Consommables

Tableau V : les pertes principales et résultantes de l’usine Béni-idir

70
 En effet, si l’on parvient à s’attaquer les pertes principales, les pertes qui en découlent seront
seront éliminées systématiquement. L’étape suivante consiste à valoriser les pertes principales
identifiées précédemment et ce qui conduit à l’élaboration de la matrice C, et c’est à partir de
cette étape que commence le travail du contrôleur de gestion.

2. Valorisation des pertes :

La matrice C consiste à transformer les principales pertes en coûts, c’est l’étape qui nous
permettra de valoriser ces pertes en DHS. Pour cela, nous allons préciser la quantité perdue de
chaque perte :

 Pannes liaison ZC+Mise de stockage

 Panne Séchage

 Maintenance Planifiée liaison ZC+Mise en stock

 Maintenance Planifiée Séchage

Tableau VI: Consommation de charges pour chaque perte principale

Nom de la perte Heuressu Electricité Fuel -Oïl Gasoil Autres Charges

pplémenta BT(KWH) N°2 (en (en m3) charges externes
ires tonnes) (en DHS) (location-

voiture en

heures)

Pannes liaison 187935 55720

ZC+Mise en stock

Maintenance

Planifiée liaison 1920 152520 120000 2000

ZC+Mise en stock

Pannesséchage 6909 1256640 1190 600

Maintenance 17850 2177739 5485,92 2000

PlanifiéeSéchage

71
 Calcul du coût des sinistres majeurs : (Annexe 3)
Afin de quantifier la perte déterminée par les matrices A et B, nous avons besoin des données
suivantes :
• Le coût unitaire des heures supplémentaires perdues est de 30Dhs/H
• Le coût unitaire des pertes liées à l'électricité basse tension est de 0,823 Dhs / KWh
• Coût de perte unitaire lié aux prestations dans le même département 1 Dhs
• Coût unitaire des pertes liées aux prestations de maintenance 1 Dhs
• Coût unitaire des pertes liées aux autres services 1 Dhs
• Coût de perte unitaire lié au diesel 8 Dhs/m³
• Coût unitaire de la perte liée au fioul N°2 2976,02Dhs/T

• Coût unitaire de perte lié à la location de voiture 13Dhs/H

 Construction de la matrice C :

Figure 16: Total des dépenses pour chaque perte principale

Source : Model tiré du document interne" Cost deployment et budget "

72
 18679986,835.40

9583523,960.00
4787748,520.00
4507516,905.00

MP
MP
Séchage Pannes
LIAISON Pannes
Séchage
ZC + Miseen LIAISON
stock
ZC + Miseen
stock
A partir de ce graphique, nous constatons qu’en 2020, la plus grande perte a été enregistrée au
niveau du la phase opérationnelle de séchage en raison justement de la maintenance planifiée,
pour un montant de 18679986.94 MAD, suivie de la maintenance planifiée de la zone
centrale et du stockage du phosphate humide liée à la phase opérationnelle de la manutention
pour un montant de 9583523.96 MAD.

Ceci se traduit par des dépenses énormes au niveau de la consommation des matières premières
notamment les pertes en fuel qui ont enregistré une dépense de 53%.

Tableau VII: Total des pertes selon les charges d’exploitation

les charges d'exploitations Total pertes Structure de la perte

Heures supplémentaires 800 370 2,13%

Electricité BT(KWH) 3 106 688 8,27%

Fuel -Oïl N°2 (en tonnes) 19 867 671 52,90%

Gasoil (en m3) 4 800 0,01%

Autres charges (en DHS) 13 727 246 36,55%

Charges externes (location- 52 000 0,14%

voiture en heures)

TOTALES 37 558 775 100,00%

73
 Répartition des pertes d'exploitations
2%
0%

Heures supplémentaires
37%
Electricité BT(KWH)

Fuel -Oïl N°2 (en tonnes)

Gasoil (en m3)

53%
0% Autres charges (en DHS)

Charges externes (location-voiture

en heures)
Figure 17: Répartition des pertes d’exploitation

Source : tiré du document interne" Management industriel : Analyse des pertes "

3. Plan de progrès et suivi :

 Méthode pour déterminer la perte d'attaque (Matrice D) :

Une fois le sinistre majeur trouvé et quantifié, il doit être précisé Les méthodes ou outils
nécessaires pour les attaquer. Nous avons donc trouvé une solution Directement ou
indirectement, spécifiques à chacune de ces pertes pour les éliminer ou réduire. Pour les
pertes causées par les pannes ZC + Link et la maintenance planifiée Inventaire et
séchage, nous vous recommandons de les manipuler à l'aide des outils suivants : MRP :
La résolution de problèmes est un outil de travail d'équipe de qualité conçu pour Pour
résoudre un problème, il utilise une combinaison de plusieurs outils. MP : Le but de la
maintenance professionnelle est de construire un système Une maintenance efficace
pour améliorer la disponibilité des équipements, tout en Réduit les coûts pour le
maintenir à jour. MA : Les objectifs spécifiques de la maintenance autonome sont :

 Prévenir la détérioration des équipements à travers des opérations appropriées et des

inspections quotidiennes.
 Amener l’équipement à son état idéal par des actions de restauration et de management de la

74
 propreté.
 Mettre en place les conditions de base nécessaires au bon entretien d’équipement.
 Réduire les coûts de la maintenance.

 Réduire la non-qualité.

 Accroître la polyvalence et l'implication du personnel.

5S : La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions et le temps de travail

en sécurisant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail. Elle permettra de
réduire voire d'éviter:
 Le désordre,
 La perte de documents,
 La détérioration du matériel,
 Les accidents de travail.

Le tableau ci-dessous représente la matrice D, indiquant les différentes actions proposées pour
remédier aux différentes pertes identifiées. Les actions présentées dans ce tableau sont à valider
avec les responsables de la division, qui sont chargés d’assurer la coopération de toutes les
équipes désignées dans ce plan d’actions et ensuite d’assurer leurs mise en œuvre.

75
 Tableau VIII: La matrice D de l’Usine Béni-idir

 La matrice E (ICE) & F :

 La matrice E (ICE):

Après avoir proposé un plan d'action approprié pour chaque perte majeure, il est temps de
construire la matrice E, qui comprend une estimation du gain potentiel pour chaque perte.

Dans la plupart des cas, le bénéfice attendu n'excédera pas 50 %, et ce bénéfice s'étalera sur
plusieurs années, car le coût de mise en œuvre du plan d'action est parfois très élevé, il est donc
difficile de tout réaliser d'un coup.

Classez ensuite les pertes selon la norme ICE (ICE = Impact * Cost * Easy).

• I : l'impact de chaque perte par rapport à l'ensemble ;

• C : réduire le coût de la perte ;

• E : facile à réduire les pertes.

76
Critère de priorisation :
Easy Cost
Impact
Supérieur à 2 ans 1 Supérieur à 50 % 1
Inférieur à 1 % 1
De 1 à 2 ans 2 De 15 % à 50 % 2
De 1 % à 2,5 % 2
De 6 mois à 1 an 3 De 10 % à 15 % 3
De 2,5 % à 5 % 3
De 3 à 6 mois 4 De 5 % à 10 % 4
De 5 % à 15 % 4
Inférieur à 3 mois 5 Inférieur à 5 % 5
Supérieur à 15 % 5

Tableau X: La matrice E de l’Usine Béni-idir

En collaboration avec les opérationnels, une économie potentielle de 30% a été estimée,
ce qui se traduit par l’élimination de 30 % des pertes principales ; ce gain sera étalé sur 3 ans
en raison de la complexité et du coût de mise en œuvre des plans d’action.

77
 Ensuite, les pertes sont hiérarchisées selon le critère ICE (avec ICE = Impact * Cost *
Easy).

On prendra pour exemple (Panne séchage) qui a un impact de (4.79/37.56 =13%) par
rapport à l’ensemble des pertes (I=4) ; ainsi le coût estimé du groupe de réduction de la perte
est de 63947 MAD qui constitue 15.79 % du budget consacré à l’attaque de ces pertes 405000
MAD avec (C=5) et enfin le plan d’action relatif à cette perte peut être mise en œuvre entre 3
à 6 mois avec (E=4) ce qui donne (ICE =4*5*4=80).

La matrice ICE dans son ensemble nous permettra de hiérarchiser les pertes sur lesquelles
on va agir dans la matrice F en prenant en considération les trois variables I, C, E.

 La matrice F:
La matrice F permet de planifier les actions selon la roue PDCA qui est un moyen
Mnémonique pour identifier facilement les étapes à suivre pour améliorer la qualité.

ajuster Planifier

contrôler Développer

La méthode se compose de quatre étapes, chacune menant à l'autre, et vise à établir un

cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre l'amélioration continue de la qualité d'un
produit, d'une œuvre, d'un service, etc.

 La matrice G:

Dans cette matrice, on calcule le gain total attendu et le mettons en relation avec le budget
de l’année suivante. Pour cela, nous avons procédé comme suit : Pour chaque perte importante,
nous avons calculé le gain visé à chaque ligne budgétaire c'est-à-dire en fonction de chaque
type de charge. Ensuite nous avons additionné la somme des gains par nature de charge et par
type de perte.

78
 Section IV: cost deployment et budget

1. Insuffisance des systèmes budgétaires :

Une des lacunes principales des systèmes d’amélioration est l’absence de relation directe
entre l’activité d’amélioration, son coût et les gains obtenus, les systèmes de gestion
budgétaire existants sont insuffisants. Ils nécessitent des améliorations significatives pour
répondre à la nécessité de réaliser des bénéfices.

Dans ce contexte aucun système n’est satisfaisant sans la capacité d’évaluer les coûts et les
gains :

• Le budget est une référence : les coûts standards sont calculés année après année
avec une vision dépenses/coûts, il est inefficace de générer des progrès, d’éliminer les pertes.

• Le budget ne montre pas les relations de cause à effet, ne distingue pas les pertes
principales et résultantes, ne permet pas de s’attaquer à la source de la perte, du problème.

• Le budget ne s’adapte pas aux changements de contexte et par son fragmentation,

il cache les pertes et les coûts.

L’adoption de la méthode CostDeployment au sein de l’Usine Béni-idir mine permettra

d’évaluer les coûts cachés et les dépenses inutiles qui ajoutent des coûts sans apporter de la
valeur, et d’en tenir compte dans l’élaboration du budget prévisionnel de l’année suivante

2. Analyse des résultats :

Coût de revient de l’Usine Béni-idir prévu en 2020 :
Tableau XII: Coût de revient prévisionnel 2020 de l’Usine Béni-idir

PREVU YTD 2020

DEPENSES COUT
Total Charge du personnel (sans HS) 123 580 599 16,75
- Salaires et appointements 20 672 818 2,80
- Indemnités 44 666 748 6,05
- PFA et gratifications 13 796 928 1,87
- Pime de performance 7 401 227 1,00
- Soutien au logement 18 247 367 2,47
- Parts patronales 18 795 511 2,55

79
 Pièces de rechange du materiel 9 833 187 1,33
Transport du personnel 13 000 000 1,76
Location & charge locative (Sans crédit 9 300 000 1,26
bail)
Amortissements 28 467 349 3,86
Total charges fixes 184 181 134 24,96
Energie électrique 40 832 056 5,53
Fuel 299 151 164 40,54
Gasoil 656 853 0,14
Bande transporteuse 12 000 000 1,63
Lubrifiants 376 633 0,05
Pneumatiques engins lourds 160 0,00
Prestations de services 1 400 000 0,19
Autres Matières & Fournitures 4 871 833 0,66
consommables
Heures supplémentaires 6 622 324 0,91
Prestations intra-direction 7 160 106 0,97
Total charges variables 373 071 129 50,62
TOTAL DEPENSES (Fixes & Variables) 557 252 263 75,58
EXPEDIE USINE BENI IDIR 7 373 014
Par la méthode CostDeployment, on ne peut optimiser que les charges variables et semi-
variables qui sont par nature proportionnelles au volume d’activité, les charges fixes, quant à
elles, sont des charges structurelles qui représentent les dépenses régulières de l’Usine, et ce
quel que soit l’activité produite ou le volume des pertes recensées
Tableau XIII: réduction ciblée par ligne prix de revient
Perte LPR Perte 2019 Bénéfice Réduction Projection 2020 Dépenses
ciblée 2020 rectifiées
Heures supplémentaire
800 370 240 111 80 037 6 622 324 6 542 287
Electricité BT
3 106 688 932 007 310 669 40 832 056 40 521 387

80
 Gasoil 4 800 1 440 480 656 853 656 373
Fuel 19 867 671 5 960 301 1 986 767 299 151 164 297 164 397
Autres matières et
fournitures
13 727 246 4 118 174 1 372 725 4 871 833 3 499 108
Consommables
Autres charges externes
52 000 15 600 5 200 9 300 000 9 294 800
Total
37 558 775 11 267 632,87 3 755 877,62 361 434 230,00 357 678 352
De tous ce qui est exposé précédemment, nous pouvons dire que l’analyse des coûts
cachés par la méthode CostDeploymenta à révélé une perte importante des ressources
financières de l’usine, le coût total de toutes les pertes s’élève à 37 558 77 MAD. Ainsi, la part
de ces pertes qui sera récupérée en 2020 s’élève à 3 755 877.62 MAD.
Le coût de revient prévu = Dépenses (fixes et variables) Le tonnage séché des
phosphates (prévu)
= 557 252263/ 7 373 014
= 75.58 DH/T

Le coût de revient rectifié = (Dépenses fixes et variables – le total des pertes ciblées en
2018)

= (557 252263– 3 755 877.62) / 7 373014= 75.07 DH/T

Figure 18: Principaux gisements des gains

Source : nos soins

81
 La méthode CostDeployment nous permettra de diminuer au cours de l’année 2020 le coût
de revient de l’usine Béni-idir de 0.51 MAD soit 3 755 877.62MAD de dépenses inutiles.

On peut constate que la démarche du CostDeploymenta permis à l’entreprise d’identifier les

pertes et les anomalies au niveau de son processus de production, de l’aider à réduire ses coûts, et
par conséquent, de générer des gains très importante, d’améliorer la rentabilité de l’entreprise et
de devenir plus efficace.

82
 Conclusion

Le dernier chapitre permet d'identifier les dysfonctionnements majeurs et les coûts cachés Il y a
des situations incontrôlables dans l'usine, et divers entretiens nous permettent de Comprendre les
causes de ces dysfonctionnements, nous avons donc évalué Utilisez une série de matrices pour
déterminer la perte principale. Les matrices A, B et C constituent les étapes 2, 3 et 4 du
déploiement des coûts. Ils nous ont Il est possible d'identifier, de classer et de quantifier les
pertes de la centrale de Béni-Idir. A l'aide de ces matrices établies et introduites dans ce chapitre,
nous pouvons déterminer la priorité Perte de l'usine de Béni-Idir, nous interviendrons alors avec
l'aide du plan Améliorer. Enfin, nous avons analysé et présenté les résultats montrant l'impact
Cette méthode s'applique au prix de revient en 2020.

83
 Conclusion générale

Dans le contexte économique actuel, le défi du calcul des coûts cachés est très
important, car il permet de faire des choix stratégique des managers pour survivre, se
développer, et améliorer la compétitivité de l’entreprise. L’ISEOR distingue 6 familles de
dysfonctionnements à l’origine de coûts cachés, que l’on peut classer en « surcharges » et en
« non produits », et représentent des leviers d’action pour améliorer la performance de
l’entreprise.

En effet, en maîtrisant ses coûts cachés, l’entreprise peut, selon les études menées par
l’ISEOR, espérer des gains de productivité et une augmentation de chiffre d’affaires ;
autrement dit, augmenter la performance globale de l’Entreprise.

notre étude a pour but d’évaluer l’impact de la méthode CostDeployment sur la

performance financière de l’Usine Béni-Idir, pour ce faire, nous avons commencé par le cadre
conceptuel des coûts cachés, la méthode d’évaluation et l’intérêt de calcul de ces coûts.
Ainsi, nous avons appliqué la méthode CostDeployment en collaboration avec les
opérationnels afin d’analyser et d’évaluer quantitativement et financièrement les principales
pertes identifiées, leurs causes et leurs conséquences.

En conclusion, nous pouvons dire que la performance économique et financière de

l'entreprise ne se limite pas aux indicateurs fournis par les tableaux de bord comptables et
financiers. La méthodologie des coûts-performances cachés et plus particulièrement la
méthode CostDeploymentconsiste consiste à identifier les principales sources de pertes ou de
coûts liées aux dysfonctionnements de l'organisation et de son management : les coûts cachés
actuels constituent donc une performance cachée potentielle.

84
 ➢ Résultats empiriques

- la matrice A permet de déterminer les pertes principales et de présenter le degré d’importance

des pertes identifiées

- La matrice B permet d’identifier pour chaque perte principale la perte résultante.

- Les matrices C permet de quantifier les pertes de l’usine Béni-Idir.

- la matrice D indique les différentes actions proposées pour remédier aux différentes pertes
identifiées.

- la construction de la matrice E qui consiste en l’estimation du gain potentiel que l’on va tirer
de chaque perte.

Le gain estimé ne dépasse pas 50%( dans notre cas c’est 30%), ce gain sera étalé sur plusieurs
années.

- Le plan d’actions établi dans cette partie contribuera à une élimination de 30% des pertes

identifiées principales, avec un gain possible supérieur à 11 MMAD.

- De tous ce qui précède, nous pouvons dire que l’analyse des coûts cachés par la méthode Cost
Deployment a révélé une perte importante des ressources financières de l’usine, le coût total de
toutes les pertes s’élève à 37 558 77 MAD. Ainsi, la partie de ces pertes qui sera récupérée en
2020 s’élève, à son tour à 3 755 877.62 MAD.

➢ Les contributions :

- Etude de la méthode cost deployment et son impact sur la performance financière du site
industriel beni-dir ( OCP ) aura nombreux apports sur l’entité :

-la Méthode du Cost Deployment nous a permet de Déterminer, quantifier, et agir sur les pertes

-diminution du coût de revient

-Le projet permettra l’amélioration système de pilotage de la performance par un nouvel outil
(MCD) car il contribue à diminuer le coût de revient et par là le budget.

85
 Recommandations

Pour assurer une efficacité et une efficience suffisante, il est nécessaire de respecter quelques
recommandations fondamentales tirées de l’expérience de la mise en œuvre de la méthode cost
deployement :

- Éliminer les activités sans valeur ;

- Accroître les activités créatrices de valeur ;
- Se concentrer sur ressources coûteuses.
L’ensemble de la direction doit être fortement impliqué et doit mobiliser toutes les ressources
(humaines, matérielles et financières) nécessaires afin de mener à bien le projet.

Il serait donc important de mettre en place une équipe de projet, avec un chef de projet avec le
personnel qui communiquera le but de la méthode aux participants.

La prise en compte de la gestion du changement est importante dans la mesure où la méthode

cost deployement inclut un changement d’organisation et des méthodes de travail préexistantes.

Ce projet demandera le développement d’outils de collecte d’informations pour la méthode cost

deployement et la mise en œuvre d’un système de reporting sera envisagée ainsi que la
proposition de la mise en place d'un outil de suivi de réalisation de la méthode cost deployement
et le pilotage des pertes et coûts : tableaux de bords.

La collaboration avec le département d’audit et de contrôle interne permettra d’assurer un degré

de maîtrise des opérations, de disposer d’informations permettant la prise de décision, de se
doter d’un système budgétaire, de réaliser des prévisions, de relever et d’analyser les écarts
possibles et de s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue.

Pour faciliter la conception de la méthode et son utilisation au sein du groupe OCP, nous
recommandons :

 La définition des objectifs de mise en œuvre du système de calcul des coûts par la méthode
cost deployement.
 La fixation de ces objectifs doit être en relation avec le plan stratégique de la direction
générale.
 Définir la politique de motivation du personnel, en proposant par exemple des primes de
productivité en fonction de la performance.

86
 Adopté la méthode cost deployment au service après-vente supporter par l'entreprise.

➢ Limites

Cette étude n’a été menée que sur une seule mine, à savoir Bini idir. Cette restriction est due
principalement à la grande structure de l’OCP et à la décentralisation des entités dans des zones
géographiques différentes, cette décentralisation nous a mis dans une incapacité de recueillir
des informations auprès de tout le personnel travaillant dans les différentes zones. Cette étude
doit, donc, doit être étendue dans le futur pour valider son application et sa pertinence par
rapport aux méthodes traditionnelles. Ainsi, certaines données sont inaccessibles, considérées
comme confidentielles, ce qui entraînera des lacunes dans nos résultats. Ceci peut expliquer le
manque d’une approche comparative quantifiée entre les différentes méthodes.

Outre, l’analyse des coûts cachés et des processus dans notre approche nécessitera une étude
plus approfondie afin d’aboutir, in fine, à un découpage plus représentatif à la réalité. Il en va
de même pour le choix des inducteurs. Pour cela, une forte implication des opérationnels est
envisagée.

Cependant, nous pensons que les résultats aquis contribueront à repenser à la structure actuelle
du calcul des coûts, en utilisant des clés de répartition fiables, pour adopter la méthode cost
deployment à la prise de décisio

87
 Bibliographie :

 OUVRAGE :

R.N.ANTHONY,The Management Control Function , Harvard University

Press,1988.
BOUQUIN.H (2000), « comptabilité de gestion », éditeur :
Economica, date originale de publication : 2002.

BOURGUIGNON A.(2000), « Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de

Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Ed. Economica
SAVALL.H.ZARDET.V(1995), « Maitriser les coûts et les performances cachés »,
éditeur : ECONOMICA, Date de publication originale : 1989
ALAZARD. C & SEPARI. S(2010), « contrôle de gestion », éditeur : dunod.

LUAN CARLOS SANTOS SILVA, JOÃO LUIZ

KOVALESKI, manufacturing cost deployment. International journal ofproduction

research.2013
 Les articles scientifiques :

La performance : une dimension fondamentale pour l’évaluation des

entreprises et des organizations MELCHIOR SALGADO
LA MÉTHODE DES COÛTS CACHÉS : bilan d’étape en mode praticien réflexif
de quarante années d’application LAURENT CAPPELLETTI, OLIVIER
VOYANT, HENRI SAVALL.
Dysfonctionnements, coûts et performances cachés dans l'entreprise ALAIN
MARTINET, HENRI SAVALL
 Les articles scientifiques :

La performance : une dimension fondamentale pour l’évaluation des

entreprises et des organizations MELCHIOR SALGADO
LA MÉTHODE DES COÛTS CACHÉS : bilan d’étape en mode praticien réflexif
de quarante années d’application LAURENT CAPPELLETTI, OLIVIER
VOYANT, HENRI SAVALL.

88
Dysfonctionnements, coûts et performances cachés dans l'entreprise ALAIN
MARTINET, HENRI SAVALL
Rapport et documents internes de l’ocp :

• Document interne « Cost deployment et budget »

• Document interne « Management industriel : Analyse des pertes »

• Document interne « CAPEX & OPEX »

• Document interne : coût prévisionnel-OIK-BU 2020 »

• Rapport annuel d’activité 2020

• Rapport de formation « Cost deployemnt » 2016

• Rapport financier 2018

• Rapport interne « Mine de Ben idir »

Webographie

- http://www.ocpgroup.ma/fr/group/group-overview

- http://better-operations.com/2016/09/15/manufacturing-cost-deployment/

- https://fr.scribd.com/document/238613302/Coûts-Caches

- https://fr.slideshare.net/northdakuta/matriser-lescotsetlesperformancescachees1

- https://worldclassmanufacturing.wordpress.com/3-exemples-de-costdeployment/

- https:/pdfcoffecom/pfe-marouan-aboukar-pdf-free.html

- https://www.scribd.com/document/rapportpferimeskious

- https://www.academia.edu/ocp khouribga

- https:/www.amazon.com/performances

- https :www.slideshare.net/princessemlmita14/rapport de pfe

- httos://www.amba.maroc.ga/ambanews/la ville de khouribga de ocp

- https://docplayer.fr/ocp -sa note-d’information

89
 Listes des figures :

Figure 1:Les deux versants de la performance : coûts et valeur 20

Figure 2 : La performance (source Bouquin, 2004) 21

Figure 3 : la performance globale (Reynaud 2003). 22

Figure 4: La grille d’analyse des coûts cachés 34

Figure 5 : les 7 étapes du Cost Deployment 40

Figure 6 : La matrice A… 44

Figure 7: analyse des pertes- matrice B… 46

Figure 8: la matrice C… 47

Figure 9 : étapes de construction d’un plan d’actions 47

Figure 10 : la matrice D 48

Figure 11 : la matrice E… 49

Figure 12 : la matrice F… 49

Figure 13: L’organigramme de l’OCP 57

Figure 14 : L’organigramme de département FIG/OIK 59

Figure 15 : évolution de la consommation de fuel 68

Figure 16: Total des dépenses pour chaque perte principale 72

Figure 17: Répartition des pertes d’exploitations… 74

Figure 19: Principaux gisements des gains… 81

90
 Liste des tableaux

Tableau I : Les pertes en TRG 63

Tableau II : Coût des pièces de rechange par stade opératoire… 64
Tableau III: Le coût de la main d’œuvre du Mars 2019 jusqu’au Février 65
2020
Tableau IV : Consommations de matières premières 67
Tableau V: les pertes principales et résultantes de l’usine Béni-idir 71
Tableau VI: Consommation de charges pour chaque perte principale 71
Tableau VII: Total des pertes selon les charges d’exploitation 73
Tableau VIII: La matrice D de l’Usine Béni-idir 76
Tableau X: La matrice E de l’Usine Béni-idir 77
Tableau XI: Coût de revient prévisionnel 2020 de l’Usine Béni-idir 79
Tableau XII: réduction ciblée par ligne prix de revient 80

91
 Annexes:

Annexe1: Fiche signalétique

DénominationSociale OCP SA
Siège Social 2 , Rue Al Abtal, Hay Erraha, Casablanca
PrésidentDirecteurGé M. Mostafa TERRAB
nérale
Société anonyme régie par les lois et règlements en vigueur, notamment par le Dahir n°1-96-124
FormeJuridique du rabii II 1417 portant
promulgation de la loi 17-95 relative aux sociétés anonymes telle que modifiée et complétée par
la loi 20-05.
Office Chérifien des Phosphates : 7Août 1920
Date de Construction OCP SA : la loi n°46-07 promulguée le 26 février 2008 porte transformation de l’Office Chérifien
des Phosphates en société anonyme.
Capital Social 8 287 500 000 Dhs divisé en 82 875 000 actions de 100Dhs chacune, toute de même catégorie et
entièrement libérées.
ActivitéPrincipale Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation des phosphates
et produits dérivés.
Sites de Production Phosphate : Khouribga, Bénguérir, YoussoufiaProduits dérivés : Safi, JorfLasfar
Ports Casablanca, JorfLasfar, Safi, Laayoune
d’embarquement
Téléphone 05 22 23 00 25
Site internet www.ocpgroup.ma
Annexe 2: Guide d’entretien

92
93
 Tables des matieres

INTRODUCTION GENERALE 9

13
CHAPITRE I:GENERALITES SUR CONTROLE DE GESTION, PERFORMANCE ET COUT CAHES DANS
L’ENTRPISE
14
INTRODUCTION
SECTION I : DEFINITION, MISSIONS ET ROLE DU CONTROLE DE GESTION 15

1. 1. différence entre contrôle et gestion 15

2. 2. Les définitions retenues par quelques auteurs : 15

3. 3. La différence entre le contrôle de gestion et les autres types du contrôle 15

3.1- Le contrôle organisationnel: 15

3.2. 3.2. L’audit interne: 16

4. 4. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion: 16

4.1. Missions du contrôle de gestion 16

4.2- Les rôles du contrôle de gestion: 17

2.1. 4.2.1 Pilotage de la performance 17

2.2. 4.2.2 Pilotage du changement 18

SECTION II: LE CONTROLE DE GESTION ET LEPILOTAGE DE PERFORMANCE 19

1. 1. LA NOTION DE LA PERFORMANCE SELON DIFFERENTES APPROCHES 19

1.1. 11. La performance comme un couple valeur-coût 19

1.1. 1.1.1 Contrôle de gestion et réduction des coûts 19

1.2. 1.1.2Contrôle de gestion et production de valeur 19

1.3. 1.1.3 La performance comme un couple valeur-coûts 20

1.2. 1.2 L’APPROCHE FINANCIERE DE LAPERFORMANCE 20

1.3. 1.3 L’APPROCHE GLOBALE DE PERFORMANCE GLOBALE 21

2. 2. Key Performance Indicators (KPIs): 23

SECTION III: LES DYSFONCTIONNEMENTS ORGANISATIONNELS 24

24
1. 1. CONTROLE DE GESTION ET DYSFONCTIONNEMENT

94
 24
2. 2. COUTS LIES AUX DYSFONCTIONNEMENTS
25
3. 3. REDUCTION DES DYSFONCTIONNEMENTS
26
3.1. 3.1 La démarche d’optimisation
3.2. 3.2 Desserrer la contrainte d’un goulet d’étranglement : 26

27
3.3Le principe du Lean management :
27
3.3. 3.4. Les sept types de mudas :
27
3.4. 3.5 Le Cost Deployment:

SECTION IV :CADRE CONCEPTUEL DES COUTS CACHES 29

29
1. 1. LA THEORIE DES COUTS CACHES

1.1. 1.1 DEFINITION 29

1.2. 1.2 ORIGINES DES COÛTS CACHES 29

2. 2. TYPOLOGIE DES COUTS CACHES : 31

31
2.1. Les coûts cachés incorporés aux coûts : ‘’Les surcharges’’
31
2.2. Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non-produits’’

3. 3. LES INDICATEURS DES COUTS CACHES : 31

32
4. 4 METHODE ET INTERET D’EVALUATION DES COUTS CACHES :

32
4.1 4.1 L’évaluation des coûts cachés :
33
4.2 4.2 La grille d’analyse des coûts cachés :

34
4.3 4.3 Intérêt du calcul des coûts cachés :
34
3.1. 4.3.1 L’évaluation à posteriori:

34
4.3.2L’évaluation à priori:
35
Conclusion
Chapitre 2 : méthode des cost deployment 36

Introduction 37

SECTION I : INTRODUCTION AU COST DEPLOYMENT 38

95
 38
1. 1. HISTORIQUE
38
2. DEFINITION DE LA METHODE :

39
3. OBJECTIF :
SECTION II : ETAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE 40

41
1. 1. LA PERFORMANCE LIEE AUX EQUIPEMENTS :
2. 2. LA PERFORMANCE LIEE A LA MAIN D’ŒUVRE : 41

3. 3. LA PERFORMANCE LIEE AUX CONSOMMATIONS : 41

SECTION III : CONSTRUCTION DES MATRICES 42

1. 1.Construction de la matrice A : 42

2. 2. Construction de la matrice B : 44

3. 3Construction de la matrice C et D : 46

4. 4. La construction de la matrice E-ICE et F : 48

5. 5. La construction de la matrice G :31 49

SECTION VI : LA METHODOLOGIE DE TRAVAIL 51

51
1. 1. Le paradigme épistémologique choisi est le positivisme

51
2. 2. La collecte des informations :

3. 3. L’entretien : 51

4. 4. Les outils descriptifs : 52

53
Conclusion

54
CHAPITRE III : LA MISE EN PRATIQUE DU COST DEPLOYEMENT AU SEIN DE L’OCP35

Introduction 55

SECTION 1 : PRESENTATION DU GROUPE OCP ET LA DIRECTION DU SITE DE KHOURIBGA (OIK) 56

1. Présentation du groupe OCP : 56

2. Organigramme de l’OCP : 56

3.activités 57

3.1. Activité minières 58

96
3.2. 3.2 Activités des chimiques 58

4. Présentation du Site industriel de Khouribga : 58

5. Les Fonctions Principale du Site (OIK) : 59

5.1 L’organigramme du département (FIG/OIK) 59

5.2. Composants du département (FIG/OIK) et leurs missions : 59

6. CADRAGE DU PROJET 60

6.1. Le champ d’application : 60

6.2. Le business case : 61

6.3 6.3 gestion du projet : 61

SECTION II : ETAT DES LIEUX DESPERFORMANCES 62

1. 1. Le périmètre du Cost Deployment : 62

62
2. 2. La performance liée aux équipements :

3. 3. La performance liée à la main d’œuvre (M.O) : 65

4. 4. La performance liée aux consommations : 66

SECTION III : CONSTRUCTION DES MATRICES ETPLAN DE PROGRES 69

69
1. 1. Identification des pertes :
71
2. 2. Valorisation des pertes :

3. 3. Plan de progrès et suivi : 74

SECTION VI : COST DEPLOYMENT ET BUDGET 79

1. 1. Insuffisance des systèmes budgétaires : 79

2. 2. Analyse des résultats : 79

Conclusion 83

CONCLUSION GENERALE 84

85
➢ Résultats empiriques
86
 recommandations
87
 Limites
BIBLIOGRAPHIE : 88

RAPPORT ET DOCUMENTS INTERNES DE L’OCP : 89

WEBOGRAPHIE 89

97
Listes des figures : 90

LISTE DES TABLEAUX 91

ANNEXES 92

TABLES DES MATIERES 94

98