CHAPITRE 1- REVUE DE LA

LITTÉRATURE
Le projet Lean management comme un
concept novateur dans le secteur de
l’éducation
« Celui qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon »
Cromwell.
Chapitre 01 : le projet Lean management comme un concept novateur dans le secteur de
l’éducation

Section 01 : Introduction au Lean management.

1. L’origine du Lean management :
En tant que système de production, et plus généralement d’organisation et de management, le
Lean s’inscrit dans un processus historique continu d’optimisation du travail humain, qui
combine innovations, standardisation et améliorations successives. L’homme a toujours
cherché à avoir plus avec un moindre effort. La productivité n’est pas une notion récente. Le
feu, la roue, la charrue, l’arc et la flèche, le moulin à vent ou à eau, ainsi que les millions de
machines, dispositifs ou méthodes qui n’arrêtent pas d’évoluer, ont leurs origines dans ce
souci ancestral de l’être humain de progresser en consommant le moins de ressources
possibles. Les racines du Lean sont de ce point de vue profondes.

Le Lean management est issu de ce qu’on appelle le Toyota Production System (TPS). Celui-
ci prend ses origines de la compagnie automobile Toyota. Le terme Lean a été introduit par
John Karfcik en 1988 pour révéler les méthodes utilisées par Toyota, le Toyota Production
System (TPS). Il a ensuite été popularisé par Womack, Jones et Roos (1991) dans leur livre
The Machine That Changed the World. Celui-ci popularisera également le terme Lean
production qui avait été utilisé pour la première fois dans le livre « L’esprit Toyota » écrit par
Taïchi Ohno (Ohno, 1990).

La philosophie Lean utilisée pour optimiser la performance de diverses organisations ne date

donc pas d'hier. Elle a été développée par le japonais Taiichi Ohno dans les années 1950. Le
jeune ingénieur T.Ohno travaillait à l’époque pour Toyota, un petit constructeur qui frôlait la
faillite. En 1948, la production annuelle du constructeur automobile totalisait 30 voitures et
300 camions (Mousli, 2010). Quelque 1900 voitures neuves se trouvaient au Japon alors que,
la même année, 6 600 000 nouvelles voitures sortaient des usines américaines. Ohno a
rapidement compris qu'il ne serait pas possible d'intégrer les méthodes de production
taylorienne et fordiste de leurs compétiteurs à la culture manufacturière du Japon de l'époque.

La solution était donc de trouver une manière de se différencier des géants de l'automobile
dans un pays où la production de masse n'est pas envisageable. Il fallait que les véhicules
soient produits et vendus rapidement en s'assurant que les coûts inutiles soient éliminés à la
source.

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Les deux grands piliers du TPS sont le juste-à-temps (JIT) et le Jidoka. Le juste-à-temps est
une combinaison d'outils, de techniques et de principes qui permettent à une organisation de
livrer la marchandise voulue exactement à l'endroit et au moment désiré, afin d’éviter
l'accumulation inutile de pièces. Le Jidoka, pour sa part, signifie autonomation. Contrairement
à l'automatisation, ce principe cherche à rendre l'homme autonome dans l'accomplissement
dans son travail. Toyota évitait les non-conformités sans qu'une personne soit attitrée à la
vérification. L'innovation derrière cette idée réside dans le fait qu'il est permis pour un
employé de ralentir une chaîne de production plutôt que de payer quelqu'un pour réparer les
pièces dysfonctionnelles. C'est par ailleurs ce principe qui distinguera officiellement le
Toyotisme du Fordisme (Mousli, 2010), et que les idéologies d'amélioration continuent, et
donc du Lean, appliqué à l’industrie automobile.

Figure 01 : L’histoire du Lean à travers le temps

L’appellation « Lean management » est apparue pour la première fois dans le livre « The
Toyota Way » (Liker, 2007), qui avait été tirée d’un document interne dévoilé par Toyota en
2001(Toyota, 2001). Ce dernier, décrivait les deux principes fondamentaux du modèle Toyota
: soit l’amélioration continue et le respect des personnes. L’application de ces deux principes
fondamentaux devrait résulter en une réduction du « muda » (Ohno, 1990). Ce dernier, réfère
au terme gaspillage en français et correspond aux activités qui n’ont pas de valeur ajoutée
pour le client. L'élimination des gaspillages s'est avérée une étape nécessaire vers l'atteinte

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d'un processus parfait. Pour ce faire, T. Ohno a classé les sources de ces dits gaspillages dans
huit grandes catégories, qui sont présentées dans le tableau 1.

Tableau 1 : Liste des gaspillages et exemples :

G
Surproduction
Attente
Inventaire exces
Aujourd'hui, grâce à sa rigoureuse démarche Lean, Toyota représente plus de 40% du secteur
automobile mondial, soit davantage que General Motors, Ford, Volkswagen, Honda et
Renault réunis. Après avoir dépassé Ford en 2003, puis General Motors en 2007. Cela montre
que le groupe affiche une croissance dynamique à l'étranger.

Au fil des années, le terme « Lean » a été galvaudé et associé à plusieurs concepts connexes
(Stone, 2012). L’utilisation du terme Lean est souvent associée à un autre terme qui va
spécifier le modèle d’application (Ughetto, 2016). On parlera par exemple de Lean
manufacturing, Lean production, Lean management, Lean service. Toutes ces déclinaisons
proviennent cependant de la même origine : le milieu industriel. Bien que le Lean
management puisse avoir différentes déclinaisons, pour ce mémoire nous utiliserons le terme
« Lean management » dans le secteur de la formation, afin de parler de sa mise en œuvre dans
le corps éducatif, qui reste récente et novatrice.

2. Démarche du Lean système : Concepts et définitions :

Le Lean management, est considéré comme un système global d’excellence, qui a évolué
grâce à de plusieurs années d’essais et d’erreur pour améliorer l’efficacité, développer la
production, le marketing et l’approvisionnement, en se basant sur plusieurs concepts
développés au fil des générations. Ce système de management développé au Japon et plus tard
dans les pays occidentaux portait le nom de KAIZEN en Japonais, qui signifie l’amélioration
continue dans l’entreprise.
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Les mots qui caractérisent le mieux le système Lean sont : rapide, agile, souple, musclé,
élancé, vif, svelte etc... Du point de vue entrepreneurial, il est évalué non seulement comme
une démarche de découverte de la valeur du point de vue des clients et mais en plus comme
un modèle de comportement et d’organisation de faire mieux, plus vite, moins cher et
durablement en éliminant les gaspillages dans tout le processus par des méthodes
d’amélioration adaptées à chaque domaine appliqué par des collaborateurs formés et
encouragés. Autrement dit, Il est centré sur l’homme visant l’amélioration continue de la
performance par l'éradication des éléments non créateurs de valeur pour le client. Reposant
sur l’évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils. L’excellence vise à
pérenniser l’entreprise par la satisfaction des clients et des attentes de son personnel.

Un programme Lean se base sur une série de transformations des flux, des conditions
techniques de production et des pratiques de management, veillant à la réduction des pertes
générées à l’intérieur de l’organisation. Il n’est pas synonyme de réduction de couts et de
suppression d’emploi. Il s’agit en réalité de créer de la valeur et de la croissance sans gaspiller
inutilement les ressources disponibles et les efforts humains.

L’objectif du Lean se base sur trois points essentiels. Premièrement, accroître la valeur créée
pour le client. Ensuite, améliorer les performances de l’entreprise et finalement prendre en
compte les besoins des collaborateurs. Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) s’apprécient par ce
que le client accepte de payer pour obtenir le produit ou le service proposé. La Non-Valeur
Ajoutée (NVA) représente la totalité des coûts de production et de gestion du produit ou du
service généralement assimilé aux gaspillages, pertes.

De très nombreux chercheurs et praticiens se sont penchés sur les définitions de ce système de
gestion de qualité. Faire un choix pertinent parmi plusieurs définitions consiste à en exclure
certaines, injustement. Par exemple, Hohmann en 2014 propose une définition dans son
ouvrage s’intitulant clairement « Lean Management » comme « un système visant à générer la
valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, cela en employant les ressources
justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux ». Kerry
Gleeson dans son ouvrage : « mieux s’organiser pour gagner du temps », le définit ainsi : « la
démarche Lean est un processus continu d’identification, de résolution et d’élimination des
gaspillages et des obstacles à un flux régulier de production. ». Gupta et al. (2016), le définit
comme est une approche multi-dimensionnelle englobant un large éventail de pratiques de
gestion fondées sur une philosophie consistant à réduire le gaspillage par l’amélioration

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continue. Bien que les auteurs ne s’entendent pas sur une définition du Lean management, on
reconnait généralement cinq principes directeurs pour une démarche Lean efficace qui sont :
Comprendre ce que le client perçoit comme important. Identifier le flux de valeur de chaque
produit. Après avoir identifié ce que le client considère comme « important », il devient
nécessaire d’analyser les processus pour déterminer lesquels s’avèrent des plus-values. Si une
action n’en n’ajoute pas, il faudrait l’enlever ou la modifier. Favoriser l’écoulement des flux,
il s’agit d’organiser les processus afin que la chaîne de production soit constamment en
mouvement. Tirer les flux, c’est la demande du client qui « tire » le produit à travers le
système afin d’éviter de créer de l’inventaire ou d’immobiliser des ressources.) et finalement
viser la perfection. Par ailleurs, lorsqu’on parle de Lean management, on peut également le
confondre avec ses outils, mais également avec d’autres approches de la qualité.

Il nous apparait donc important de mentionner que le Lean management fait partie d’une
famille plus grande, celle de la gestion de la qualité. Par exemple le Six sigma et le modèle de
la qualité totale (TQM). Ces deux autres modèles offrent des ressemblances au niveau de
l’origine, de la méthodologie utilisée, des outils et des impacts (Andersson, Erikssonet
Torstensson, 2006). Bien que chacune des approches ait sa propre origine et ses propres
objectifs, elles visent néanmoins toutes à améliorer l’efficacité globale, réduire le gaspillage,
optimiser l’utilisation des ressources et tout cela, en améliorant la satisfaction des clients
(Andersson et al., 2006). On retrouve dans le tableau une comparaison de celles-ci selon
Andersson et al. (2006).

Tableau 1 Similarités entre le TQM, le Lean management et le Six sigma (Andersson et al.,
2006, p 290).

L’environnement du Lean Management s’inscrit clairement dans une démarche de

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développement durable, il permet : une durabilité des ressources en évitant les gaspillages, en
diminuant les déchets. Une meilleure qualité de vie au travail en responsabilisant le personnel,
en améliorant la sécurité au travail. Une durabilité de la connaissance en favorisant le travail
d’équipe, la communication et le partage des connaissances, l’apprentissage, l’accroissement
de l’efficacité. Une réduction des risques de pollution en augmentant la qualité du produit, en
diminuant les déchets et finalement une production écologique (le juste nécessaire)

Nous pouvons appliquer le Lean partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans
une usine de production, dans un service informatique (Méthode agile), mais aussi dans sa vie
personnelle…

2.1. Les 05 principes fondamentaux du Lean Thinking :

Aujourd’hui le projet Lean est principalement mis en œuvre dans le secteur de l’industrie. Les
entreprises de service commencent à s’y intéresser, car la méthode semble particulièrement
adaptée pour combattre tous les types d’inefficacité et d’insuffisance. Bien plus riche qu’une
simple méthode de production, le Lean recherche la performance par l’amélioration continue,
l’excellence et l’élimination du gaspillage. Pou cela sur Cinq (05) principes fondamentaux
proposés par WOMACK et D. JONES et éprouvé pour se lancer dans une mise en œuvre
efficace de la démarche Lean : « définir la valeur, identifier la chaine de valeur, obtenir un
flux, tirer la production et viser la perfection1 », illustré dans la figure N° 1 suivante :

Figure N° 1 : Les 5 principes du Lean

Source : CAMPANER. L, 2016, Toulouse III, p 19

11
WOMACK. J et JONES. D, Op.cit., p 6.

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2.1.1. Principe N°01 : L’analyse de la valeur ajoutée :

C’est le point de départ de la démarche Lean. La valeur ajoutée est liée à un produit ou un
service qui satisfait les besoins d’un client à un prix donné, à un moment particulier, dans un
endroit déterminé. Seul le client final peut définir la valeur ajoutée. Cette dernière revient
seule à ce que le client veut réellement, quant et ou le veut. C’est la que réside la valeur
ajoutée du produit ou service qui sera délivré au client. Il convient en effet de pouvoir
répondre aux points suivants :

 Satisfaire la recherche du produit ou du service.

 Répondre au besoin/problème au meilleur prix avec un minimum de temps et d’effort
de production.
 Fournir une réponse globale produit et service.
 Fournir cette réponse au bon lieu.
 Fournir cette réponse au bon moment.

En résume, définir précisément la valeur est la première étape essentielle du management

Lean. Offrir un produit ou un service qui n’est pas adéquat, même s’il est produit avec la
bonne méthode il sera un muda (gaspillage en anglais).

2.1.2. Principe N°02 : Chaine de valeur :

La chaine de valeur, appelée Value Stream en anglais, qui a pour but de réparer les opérations
à valeur ajoutée utilisées pour créer le produit ou le service tel qu'il est escompté par le client.
Ce principe touche l’ensemble des actions nécessaires pour créer le bon produit/service Il
s’agit donc de toutes les phases par lesquelles passe le produit/service, de la matière jusqu’au
produit fini, sans oublier la gestion de l’information

L’idée du Lean est que l’entreprise doit veiller sur la création de la valeur tout au long de cette
chaine. Cette étape s’avère crucial pour pouvoir améliorer des processus.

L’analyse de la chaine de valeur permet de détecter des gains potentiels énormes, en éliminant
toutes les sources du muda. Ces gaspillages peuvent être réparties en deux catégories :

 Activité à valeur ajoutée apparente : correspond à toute activité qui transforme la

matière, les prestations ou les informations afin qu'elle réponde directement aux
besoins et aux attentes des clients.
 Activité à valeur non-ajoutée subie : correspond à toute activité qui n'augmente pas
la valeur du produit ou du service et qui impacte les coûts, demande du temps, des
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ressources ou de l’espace. Ce type d'activité n'est pas nécessaire et couvre

généralement des domaines tels que :
 Attente : d’un matériel, d’une décision.
 Transport : d’information ou d’un matériel d’un endroit vers un autre.
 Processus : Action non-achevé du premier coup.
 Stock : Stocker des quantités supérieures à la quantité nécessaire.
 Mouvement : tout mouvement qui ne participe pas directement au rajout de valeur
dans un produit fini.
 Non-qualité : des pièces défectueuses induisant des actions chronophages de reprise.
 Surproduction : produire plus que la demande exigée par le client.
 Talents : la surqualification ou la qualification inadéquate des hommes qui travaillent
sur le processus.
 Activité à non-valeur ajoutée subie : correspond à toute activité qui n’augmente pas
la valeur du produit ou du service et qui impacte les coûts, demande du temps, des
ressources ou de l'espace, qui peuvent cependant être nécessaires.
2.1.3. Principe N°03 : Obtenir un flux :

Après avoir bien défini la valeur d’une façon précise, que l’entreprise Lean dispose d’une
cartographie détaillée de la chaine de valeur et que les taches non-génératrice de valeur sont
chassées, le temps est venu de passer à l’étape suivante de la démarche Lean. Il s’agit d’une
véritable révolution, qui consiste à organiser les taches restantes, celles qui créent de la valeur,
pour l’obtention d’un flux. Il faut savoir et accepter que cela exige un chamboulement
complet, un changement dans la façon de manager l’organisation.

2.1.4. Principe N°04 : Passer du « pousser » à « tirer » :

Le principe de « pousser » revient au mode de fonctionnement habituel d’une entreprise dont

la production est organisée en fonction des prévisions de vente. Contrairement au principe de
« tirer », basé sur un système de production organisé selon les exigences réelles des clients.
L’objectif est de produire les quantités nécessaires, sans générer de stock ni d’autre muda.
Afin de satisfaire le besoin du client.

La production tirée par les demandes des clients témoigne donc d’une production en juste-à-
temps. La notion du « takt time », un terme allemand correspond à la cadence de production.
Ce dernier, se calcule en divisant le temps de production disponible par la quantité du produit

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que l’entreprise doit assurer dans le temps de production disponible pour répondre aux
exigences des clients.

2.1.5. Principe N°05 : Perfection :

« La perfection est atteinte non quand il ne reste rien à ajouter mais quand il ne reste rien à
enlever ». 2

Une fois la dynamique de transformation lancée, il faut rentrer dans le cycle du progrès
continu afin d’apporter de nouvelles idées et de supprimer de nouveaux gaspillages.

Les quatre premiers principes décrivent le système opérationnel du Lean. Ils apportent des
changements profonds dans l’entreprise et l’organisation du travail. Mais la composante
humaine faut pas qu’elle soit négligée. Pour assurer une transformation durable, il est
essentiel de mettre en place un système de management adéquat :

 Une structure organisationnelle adaptée.
 Un système de pilotage de la performance (objectifs, tableau de bord, motivation,
évaluation).
 Des processus de développement des compétences (grilles, programmes de
développement).
 Une organisation des ressources fonctionnelles support aux processus.

Dans le Lean, la dimension culturelle et le comportement des collaborateurs sont

indispensables. Si la conduite du changement n’est pas prise en considération, les systèmes
opérationnels du mangement ne dureront pas.

L’état d’esprit Lean se présente comme suit :

- Penser petit et flexible que grand

- Créer de la valeur sur terrain : les problèmes doivent être résolu par des opérationnels
qui sont de véritables experts du processus.
- La transparence pour que chacun comprenne sa participation aux objectifs
économiques.
- Traiter le problème en question et non pas les symptômes.
- Voir le problème comme une opportunité d’amélioration.
2.2. Les outils et les indicateurs du Lean management :

2
ANTOINE DE SAINT-EXUPERY
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Pour que la philosophie de Lean obtienne ses objectifs d'élimination des pertes en production,
elle doit s'accompagner d'une combinaison de mécanismes et des outils. Ces outils reflètent un
ensemble de politiques et d’idées qui font de l’identification et la réduction du gaspillage dans
l’organisation un objectif crucial. Dans le contexte du Lean Management, la notion de valeur
ajoutée (VA) est ce que le client est disposé à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin.
Par extension, les activités à valeur ajoutée sont celles qui « créent de la valeur », ou encore
celles qui permettent d’obtenir l’état demandé par le client : activités de transformation de la
demande en produit Le Lean fait appel à des méthodologies, mais repose aussi sur un état
d’esprit. Parmi ses outils qui permettent d’identifier la VA et la NVA, citons a priori la
contribution de chacun pour l’amélioration de l’entreprise :

2.2.1. Pour l’optimisation de la valeur dans les flux et processus :

2.2.1.1. Value Stream Mapping (VSM) :

La Value Stream Mapping « cartographie de la chaine de valeur » qui s’inscrit dans une
démarche de mise en œuvre de l’amélioration continue et du Lean. Cette cartographie est une
représentation de l’état actuel d’une chaine de valeurs. Cet outil permet de diagnostic par
excellence qui permet d’identifier les dysfonctionnements et les axes d’optimisation.

Figure N°02 : Déroulement d`une Value Stream Mapping

Réussir une VSM, se traduit par :

 La réduction des délais de réalisation,

 La réduction des gaspillages,
 L’optimisation des ressources,
 L’amélioration des performances SQDC (Sécurité, Qualité, Délais, Cout) de l’usine.

Cette la chaîne de valeur représente l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’une
organisation à offrir un produit ou un service à valeur ajoutée pour le client.
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2.2.1.2. Le Kanban :

Le kanban est un terme japonais, qui fait partie des outils du Juste à Temps. Il permet de «
tirer » les flux, afin de livrer au client un produit conforme aux spécifications, dans la quantité
demandée, au moment et à l’endroit souhaité. Le Kanban est une simple étiquette fondée sur
le principe de production sur besoin qui sert à matérialiser la commande que passe un poste
client (aval)à un poste fournisseur (amont) dans un système de production ou
d’approvisionnement par flux tendu.

Une étiquette de commande par lot porte les informations suivantes :

 Les données générales de l’article (désignation, référence fabricant, code interne, code
à barre) ;
 Les données d’approvisionnement (poste client, poste fournisseur, emballage ou
contenant, taille du lot). La taille du lot est la quantité de pièces à produire ou à livrer
pour un Kanban.
La Figure 03 représente un exemple de Kanban avec les informations nécessaires à la
production, la manutention et le transport.

Figure 03 : Exemple d'étiquette

(Kanban

La formule du Kanban est la suivante si l’on

considère :

C : consommation moyenne journalière d’un article.

Tf : temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en unité de jour.
Ta : temps d’attente pour 1 pièce ou délai de livraison exprimé en unité de jour ;
d : durée de stock souhaitée en unité de jour ;
Q : capacité d’un contenant (lot équivalent à un Kanban)
A : taux de rebus (%) estimé dans les ateliers de fabrication.
2.2.2. Pour garantir la Qualité et la Productivité au poste de travail :
2.2.2.1. Les 5S :
Née au Japon, la démarche 5S est une méthode de management participatif et une technique
de l’amélioration continue dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action commencent en

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japonais tous par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) et signifiant
respectivement (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser).
1. SEIRI : désigne trier et éliminer ce qui est inutile, et consiste à trier et ne conserver
que le strict nécessaire, c’est-à-dire les éléments tout juste utiles au travail à réaliser.
2. SEITON : désigne situer ou ranger, organiser et mettre les choses à leur place (endroit
le plus approprié, mode de rangement et identification de l’objet).
3. SEISO : consiste à nettoyer et scintiller les outils, les équipements, l’atelier, visant la
tenue du poste et de son environnement en termes de propreté régulière permettant le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des lieux, outils, équipements,
machines. Cela permet de détecter une anomalie plus facilement et plus facilement.
4. SEIKETSU : désigne standardiser, ordonner et simplifier des règles et des standards à
respecter par tous dans la zone de travail.
5. SHITSUKE : désigne suivre et pérenniser les règles afin de maintenir régulièrement
l’application des règles, les remettre en mémoire en corrigeant les dérives.
L’implantation de la philosophie 5S permet de :
 Améliorer l’efficacité, la productivité, la qualité,
 Diminuer les pertes de temps causées par la recherche d’outils ou de documents tout
en augmentant les aspects de santé et de sécurité,
 Réduire les pannes,
 Vider l’espace inutilement utilisé,
 Améliorer la sécurité au travail, réduire les risques de pollution et permettre au
personnel d’avoir une meilleure qualité de vie au travail,
 Ouvrir les esprits, faciliter le changement et l’auto qualité, contribuer à l’implication et
à la motivation du personnel (le groupe passe d’une situation de dépendance à une
situation d’autonomie axée sur l’amélioration permanente de son mode de
fonctionnement), enfin,
 Inspirer confiance et donner une bonne image de l’entreprise.

2.2.2.2. Le SMED :

Le Single Minute Exchange of Die : est une méthode de changement rapide de série qui
permet de réduire les temps non productifs. Il rend le système de production plus réactif et

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répond à la demande du client en termes d’optimisation des stocks et des tournées

d’approvisionnement3

Cette méthode repose sur des principes à respecter afin d’obtenir des résultats concluants4 :

 Distinguer les opérations de réglages externes à la machine, les opérations internes et

les opérations inutiles ;
 Supprimer l’inutile et convertir les opérations internes en opérations externes pour
lesquelles il est possible d’opérer en temps masqué ;
 Réduire le temps des activités de réglages internes et externes en appliquant quelques
règles simples d’amélioration :
- Utilisation de systèmes à bridage ou à serrage rapide ;
- Standardisation des outils de réglages et application des 5S ;
Uniformisation des hauteurs d’outils, limitation des degrés de libertés, emploi de
préréglage (temps masqué) ;
- Synchronisation des activités à l’aide d’un mode opératoire standard chronométré
décrivant les gestes de chacun.
2.2.3. Pour développer l’autonomie et la responsabilisation et la réactivité des équipes :
2.2.3.1. Unités Autonomes de production (UAP) :

Unités Autonomes de Production (UAP) L’organisation d’une usine en Unités Autonomes de

Production se repose sur le fait de déléguer aux opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone
de travail, l’analyse des problèmes et la mise en œuvre des mesures correctives. Cela permet
d’augmenter les moteurs de l’amélioration continue du Lean Manufacturing et de permettre
leur appropriation par les opérateurs

2.2.4. Pour le pilotage et la gestion des activités :

2.2.4.1. Management visuel :

3
Carrizo Moreira António & Gil Campos Silva Pais, Single Minute Exchange of Die. A Case Study
Implementation, Journal of Technology Management & Innovation, Universidad Alberto Hurtado, Faculta de
Economía y Negocios., Volume 6, Issue 1, 2011, p131.
4
FONTANILLE, O. ; E. CHASSENDE-BAROZ, « Pratique du Lean : Réduire les pertes en conception,
production et industrialisation ». éd Dunod, Paris, 2010. P 208.
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Basé sur un concept anglo-saxon, le management visuel s’appuie sur la perception visuelle
des informations. Il s’inspire notamment du modèle Lean, une méthode d’organisation du
travail et de gestion de la production qui cherche à diminuer le gaspillage pour plus
d’efficacité et de performance en rendant visible les écarts et les anomalies.

Un ensemble de routines et techniques visant à créer des habitudes d’organisation du lieu de

travail, le management visuel contribue à la communication ouverte, l’information
transparente et à l’image de marque de la société. Son objectif est de définir, à l’aide d’outils
visuels (exemple l’outil Kanban), une atmosphère de travail ayant les qualités suivantes :

 Être en contact directe avec les opérateurs,

 Viser la réactivité pour faciliter la prise de décision,
 Faciliter et simplifier la définition des objectifs.

Le principe du management visuel est de rendre la vue claire afin de pouvoir appréhender une
situation. Sans cette méthode, la résolution des problèmes ne va pas être possible. Cet outil est
un révélateur de la réalité qui demeure bien trop souvent cachée dans nos entreprises. En
outre, Il constitue également un soutien majeur au concept de management des hommes
reposant sur l'utilisation d'indications visuelles pour garantir le suivi et le bon déroulement des
activités.

Les outils de communication visuelle sont nombreux tels que la méthode 5S qui contribue au
processus de contrôle visuel, la méthode Kanban qui repose sur des étiquettes pour lancer les
ordres de fabrication et le système Andon, 5signal visuel ou sonore ayant pour but d'avertir le
superviseur en cas de dysfonctionnement sur la ligne de production.

Le rituel « Go and See » est aussi un rituel avec les fonctions support qui gagnent à participer
en ce qu’elles améliorent leur réactivité aux aléas de production, et peuvent participer
activement au traitement des problèmes transversaux (correction de plans ou de dossiers de
fabrication, communication avec les fournisseurs, etc.).

En même temps, le management visuel est un outil puissant pour développer et gérer
l’autonomie des équipes. Ce dernier reste indispensable dans le processus d’amélioration de la
performance.

Pour développer l’autonomie et la responsabilisation et la réactivité des équipes

5
Andon est le panneau d’affichage électronique de l’état de la production. On y trouve soit des informations sur
les incidents qualité et sur les pannes soit le niveau d’avancement instantané de la production.
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2.2.4.2. Animation globale à partir des Indicateurs Physiques de Performance

(IPP) :

Un Indicateur Physique de Performance « KPI » (Key performance Indicator) est une mesure
quantitative ou un ensemble de mesures portant sur un aspect critique de la performance
globale de l’organisation. L’idée générale est de fixer des objectifs pour chacun de ces
indicateurs de performance et de mesurer ensuite leur valeur réelle au fil du temps, à l’aide
d’un tableau de bord. Lorsque les valeurs réelles diffèrent des objectifs, le tableau de bord doit
faire ressortir ces écarts et les gestionnaires doivent alors agir en conséquence.

2.2.4.3. Total Productive Maintenance TPM :

Total Productive Maintenance (TPM), connue au Japon depuis les années 1970, est une
démarche d’amélioration continue de la performance industrielle, utilisée dans les milieux
industriels pour ses résultats qui prodigieux et surtout pérennes. Cette dernière, vise à
fiabiliser les équipements de production tout en assurant la qualité du produit et en réduisant
les coûts de production et de maintenance. Cet outil de la recherche des zéro panne se repose
autour de deux phases. La première est une phase d’analyse qui a principalement pour but
d’améliorer le rendement global de l’appareil de production, la deuxième phase est une phase
d’amélioration autour du concept d’auto-maintenance (c’est à dire développer la maintenance
préventive et la maintenance autonome avec la participation du personnel de production). La
maintenance devient donc l’affaire de tous, ce qui se traduit par le fait que l’exploitant peut
assurer de multiples taches comme la « maintenance de conduite ou de niveau un », par
exemple le graissage, la surveillance, le nettoyage et le control.

2.2.5. Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu :

2.2.5.1. Les 5 Pourquoi :

La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité de base utilisé dans la résolution de problème.
Elle permet d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation
problématique en se posant cinq fois la question « pourquoi ? » afin de pouvoir proposer des
solutions efficaces et définitives. À Chaque « pourquoi ?» il faut aller sur le terrain (Marche
Genba), et s’adresser à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse
concrète plutôt qu’une réponse imaginée par déduction. Cette méthode de questionnement
ressemble à celle de QQOQCCP qui insiste sur se poser les questions suivantes : Quoi ? Qui ?
Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? pour éviter d’adopter directement une fausse
bonne idée.
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2.2.5.2. DMAIC :

La démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler), comprend cinq

phases dont chacune des étapes, un objectif doit être défini en utilisant des outils particuliers.
Les cinq phases sont les suivantes :

1. Bien définir le problème, les limites de remise en cause, l’équipe de travail.

2. Mesurer les paramètres de satisfaction des clients et les facteurs du processus qui les
influencent,
3. Analyser les facteurs influents, et quantifier cette interaction,
4. Innover/améliorer : définir des solutions à mettre en place pour améliorer les
résultats,
5. Contrôler/maîtriser : pérenniser les bonnes pratiques permettant au processus d’être
plus performant et de mieux satisfaire les clients

2.2.6. Visant la Production Sans Défaut :

2.2.6.1. QFD (Quality Function Development) :

La méthode du Quality Function Deployment (QFD), est utilisée en début de conception d’un
produit ou de service. Elle aide le concepteur à prendre en considération les besoins clients
dès les premières étapes de développement. Pour cela, des matrices QFD de différents
niveaux qui croisent la "voix du client" (besoin) avec le "voix du technicien" (solution) et
donnent la possibilité de comparer les solutions (partielles), deux à deux afin d'évaluer leur
compatibilité via le toit de corrélation de la matrice, pour une intégration dans une solution
globale.

2.2.6.2. Le Poka- Yoke :

Le Poka-Yoke, terme japonais, utilisé comme un système anti-erreur ou plus simplement

détrompeur permettent d’éradiquer les erreurs et ainsi supprimer les contrôles afin de viser un
niveau et esprit d’excellence qualité. Il s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.
L’objectif est de réduire le nombre d’erreurs possibles, menant à une amélioration de la qualité et de la
performance des postes de travail.

3. Une mise en place de la démarche Lean selon Cinq niveaux :

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Un déploiement progressif des pratiques Lean dans n’importe quel service se résume en Cinq
niveaux :

 1er Niveau : une direction engagée :S’orienter vers un projet Lean dans

n’importe quel secteur nécessite, tout d’abord un engagement réel de toute la
direction. En effet, sans cette dernière, ça ne serait pas possible de le mettre en
place. Un tel engagement exige la mise à disposition de temps et de ressources
pour la bonne conduite de la démarche Lean.
D’après le spécialiste et consultant du Lean, Cameron Orr,il existe Neuf
comportements clés, qui doivent être associés aux managers :

Figure N03

 2ème niveau : participation du personnel et définition de la valeur : À ce stade,

une attention particulière doit être réservée à l’’ensemble du personnel. En effet, pendant
la phase de déploiement du système Lean, une réticence des employés peut être installée
au sein de l'entreprise. La mise en place des pratiques relatives au diagnostic et à la
définition de la valeur doit également être réalisée à ce niveau.
 3ème niveau : détection des éléments non créateur de valeur : ce niveau aide à la
visualisation des éléments non créateurs de valeur (Standards, VSM, 5S et mesure
de la performance).
 4ème Niveau : pratiques opérationnelles : le plus grand nombre de pratiques
Lean nécessitant des préalables incontournables. L'amélioration continue requiert
à la fois, l'implémentation de standards, d'engagement de la direction et
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d’implication du personnel. La mise en œuvre d'une VSD ne peut être mise en

place sans avoir réalisé au préalable une VSM et nécessite également une
implication du personnel et de la direction.
 5ème niveau : flux et systèmes tirés : en dernier lieu, il est vivement recommandé
de mettre en place les pratiques relatives aux flux et aux systèmes tirés. Ceci
s'explique par la complexité des outils et des concepts qui sont à la base de la mise
en œuvre des systèmes tirés.
4. Lean et top management :

4.1. Les missions du Lean manager :

Mener la transformation Lean est certainement la mission la plus enthousiaste pour un

manager, nécessitant une endurance certaine. La transformation Lean, n’est pas un
programme de cost killing, un programme minceur, utile pour retrouver rapidement la ligne.
Une fois reconnue comme indispensable pour l’entreprise, le Lean exige un changement en
profondeur. La première mission du Lean manager est par conséquent de conduire ce
changement.

a) Être agent du changement :

Les agents de changement sont des ressources précieuses pour le déploiement du projet Lean.
Un agent de changement est un provocateur qui remet l’organisation et ses règles en question.
La tâche du Lean manager consiste tout d’abord à définir puis à expliquer la vision,
l’importance et les bénéfices de cette transformation, Il doit ensuite définir les objectifs et
comment les atteindre. Il lui faut s’assurer de l’acceptation et de la mobilisation des acteurs,
ainsi que leur résistance au changement. Pour cela, il identifiera parmi les subordonnés les
agents de changement potentiels sur lesquels s’appuyer.

b) Être un value Stream Manager

Un Value Stream Manager est un responsable dédié à la supervision et à l’amélioration

continue d’une ou de plusieurs chaînes de valeur. Il prend en compte tous les aspects des
processus qui contribuent à satisfaire les besoins des clients. L’objectif du Value Stream
Manager est de satisfaire les clients et maximiser les revenus de l’entreprise en catalysant les
efforts de toutes les parties prenantes.

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c) Diffuser l’état d’esprit Lean :

Diffuser un état d’esprit Lean, c’est contredire un certain nombre de principes anciens,
traditionnellement admis et mis en pratique.

Grace à cet état d’esprit de nouveaux comportements sont induits :

- Les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme ;

- L’équipe de direction garde le contact direct avec la réalité quotidienne du terrain ;
- Les équipes de terrain participent à de vraies activités d’amélioration ;
- Les managers font des efforts pour résoudre les problèmes d’ensemble ;
- Il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.
d) Passer un contrat Gagnant-gagnant :

Passer un contrat gagnant-gagnant sert à fixer les exigences et les engagements mutuels sur
lesquels l’entreprise et les salariés peuvent s’accorder :

Comme par exemple :

- Accepter la discipline pour mieux se conformer standards ;

- Coopérer pour favoriser les travaux en groupe et l’amélioration continue ;
- Accorder la confiance aux acteurs concernés pour garantir l’autonomie ;
- Accorder le droit à l’erreur pour encourager l’apprentissage.
5. Le Lean et la qualité :

Le Lean est synonyme d’excellence en termes de qualité. Depuis la découverte de la

démarche Lean comme principal vecteur de cette réussite, la qualité a arrêté de couter cher.
Cette dernière, est vue comme un élément essentiel du bon fonctionnement des systèmes
industriels, répondant aux exigences des clients. Face aux transformations socio-économiques
auxquelles les entreprises ont dû s'adapter, la notion de qualité a connu de nombreuses
évolutions, allant du simple contrôle du produit à un management par la qualité totale.

La qualité peut être regardée sous l’aspect contractuel, donc les coûts de non-qualité
englobent l’ensemble des coûts liés au non-respect par le fournisseur du contrat. La qualité
donc des processus peut avoir la même importance que celle du produit. Par exemple, Livrer
un magnifique sapin de Noël le 3 janvier n’a aucun intérêt ! Il faut donc inclure dans le calcul
des coûts de non-qualité les coûts causés par tous les processus défaillants qui touchent à la
satisfaction des clients.

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• Aujourd'hui, le concept de qualité intègre, à la fois, le contrôle du produit, la maîtrise de la

qualité qui s'intéresse au processus industriel, l'assurance qualité pour l'organisation, le
management de la qualité et enfin la qualité totale, partie intégrante de la stratégie des
entreprises.

• Le déploiement de ces concepts dans une démarche Lean repose sur trois axes que sont, la
focalisation sur le client, l’amélioration continue et le travail en équipe. • La focalisation sur
le client donne une importance primordiale de la fourniture de produits et services qui
répondent aux besoins des clients.

• L'amélioration sans relâche considère que la satisfaction permanente des clients ne peut être
obtenue que par une amélioration de chaque instant des processus concourant à la réalisation
des produits et services.

• Le travail en équipe reste que le meilleur moyen pour mettre en œuvre la focalisation client
et l’amélioration continue est de développer la coopération au sein de l'organisation toute
entière, ainsi qu’avec les clients et les fournisseurs.

•Par ailleurs, le management de la qualité doit s'appuyer sur les méthodes d'identification et de
résolution des dysfonctionnements au travers de la mise en place d’une réelle culture de
résolution de problèmes. Pour y parvenir, de multiples outils et principes peuvent être
employés tels que les méthodes de résolution de problème et les méthodes classiques
d’amélioration de la productivité telles que la TPM (Total Productive Maintenance), et ou
MBF (Maintenance basée sur la fiabilité).

6. Comment surmonter les défis de la démarche Lean :

7. Les avantages du Lean
8. Les mauvais usages du Lean

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