Rapport Pfe Mim Youssefpdf

Dédicace
À Mes chers parents, je vous remercie pour tout le soutien et

l’amour que vous me portez depuis mon enfance, j’espère que votre
bénédiction m’accompagne toujours. Que ce modeste travail soit
l’exaucement de vos vœux, le fruit de vos innombrables sacrifices ;
À Mes chers et adorables frères : Ismail le persévérant, Reda le

petit sympa, Abderrahmane mon petit frère que j’adore ;
À Ma très chère sœur Amina, ma supportrice durant tous les

challenges ;
À La mémoire de ma grande mère, j’aurais tant aimé que vous

soyez là pour vivre ces moments avec nous. Que Dieu ait vos âmes
dans sa sainte miséricorde ;
À Tous les membres de la grande famille MIM, qui attendent

avec impatience ma réussite, en espérant être à la hauteur de vos
attentes et être capable d’honorer ce nom de famille ;
À Mes chers amis, Soufiane FAIDI, Omar KRAFESS, Ayoub

MAACHI, Youssef EL-MORTAJY qui m’ont beaucoup inspiré pour
construire le jeune homme Youssef d’aujourd’hui ;
Je dédie ce travail...
Youssef MIM
I
Remerciement
Louange à Dieu, le tout clément, le très miséricordieux
Au terme de ce travail qui était pour moi une expérience très enrichissante, je voudrais
rendre mérite à tous ceux qui, à leur manière, m’ont aidé à mener à bien ce
stage de fin d'études.
Je m’adresse en premier lieu à M. Omar BOUATTANE, directeur de l’ENSET

Mohammedia, Pr. L. ZAHIRI chef de département mécanique et Pr. E. ECHCHHIBAT chef de
filière, à tout le corps administratif et professoral de l’école pour leurs efforts considérables afin
d’assurer une formation de qualité.
Je remercie vivement mes encadrants à l'École Normal Supérieur de l’Enseignement

Technique Mohammedia, M. B. BAHRAR et Mme. S. KASSAMI pour m’avoir soutenu et encouragé
durant toute la période le projet. Je les remercie pour leurs conseils précieux.
Je tiens à remercier Mme Julianne M. FURMAN Directrice générale de la société

Polydesign, de m’avoir accueilli autant qu’ingénieur stagiaire au sein de son entreprise.
Mes sincères remerciements vont aussi à mon encadrant professionnel Mr. H. AFALLAH,
responsable d'unité de production industrielle, pour son engagement et sa disponibilité malgré ses
multiples occupations, pour son soutien et partage d’expériences à travers ses conseils et ses
recommandations dotées d’une très grande valeur.
Mes remerciements vont également à tous les ingénieurs, les cadres techniques et les
opérateurs de la société Polydesign pour leur coopération et leurs contributions à la réussite
de ce travail. À tous mes enseignants qui m’ont initié aux valeurs authentiques, en signe d'un
profond respect et d'un profond amour.
Finalement je remercie les membres du jury d’avoir bien voulu examiner et évaluer ce
modeste travail.
Merci à vous tous
II
« Ce n’est pas le plus fort de l’espèce qui survit, ni le plus intelligent.
C’est celui qui sait le mieux s’adapter au changement »
Charles Darwin
« Le Lean, c’est 20% d’outils et 80% de management. Il requiert de

la discipline, non pas pour le mettre en œuvre mais pour le maintenir et
l’améliorer continuellement. Le management est là pour supporter les
opérationnels dont leur job est désormais de changer continuellement
leurs manières de faire. »
David Schlappy
« Don’t look with your eyes, look with your feet. Don’t think with your
head, think with your hands »
Taiichi Ohno
III
Résumé
Le présent mémoire constitue la synthèse de mon travail qui s'inscrit dans le cadre du projet
de fin d’études réalisé à la société Polydesign Exco Automotive Solutions. Il a pour objectif
d’améliorer les flux physiques internes et réduire le niveau de stock d’encours dans le magasin des
produits semi-finis en utilisant principalement les outils du Lean Manufacturing. Cet objectif
s’inscrit dans le projet d'amélioration continue qui s’intitule : « Massirat Al-Ghad : Mise en place
d’un système de production Lean PPS (Polydesign Production System) » que la société a décidé de
réaliser en collaboration avec le centre INMAA pour maintenir sa position en tant que leader
mondial dans le domaine de fabrication des équipementiers automobiles.
Pour mener ce projet, nous avons adopté la démarche DMAIC qui s’articule autour de cinq
phases : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.
Dans un premier volet, on a commencé par délimiter le projet et définir sa problématique.
Par la suite, dans un deuxième volet, on a mesuré et analysé la situation actuelle. Un diagnostic
profond nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement des différents processus et les flux
de matières au sein de la société. Nous avons procédé à faire un chronométrage des opérations après
avoir choisi la famille de produit pilote pour mieux chiffrer et mesurer la performance dans son état
actuel. L’étape d’analyse a permis sous la base des données résultantes de définir les différentes
anomalies existantes dans le système de production de l’entreprise.
Dans le dernier volet, on a proposé des pistes d’amélioration traduites en actions sur le
terrain, en vue d'optimiser le flux d’alimentation des cellules d’assemblage et de transformer le flux
poussé en un flux continu à chaque opportunité possible.
Comme des solutions imposent l’investissement, nous avons effectué l’étude préliminaire à
la réalisation du train logistique.
Le gain prévu de ce projet est l’élimination de 30% de temps de non-valeur ajouté des Team
Leaders, éliminer les stocks d’encours et optimiser l’espace de stockage dans le magasin de 6%.
Mots clés : INMAA, flux physique, stock d’encours, Lean Manufacturing, DMAIC, flux poussés
IV
Abstract
This dissertation is the synthesis of my end-of-study project at Polydesign Exco Automotive
Solutions. It aims to improve internal physical flows and reduce the stock level of WIP in the semi-
finished product store mainly using Lean Manufacturing tools. This objective is part of the
continuous improvement project entitled: "Massirat Al-Ghad: Establishment of a Lean PPS
(Polydesign Production System)" which the company has decided to carry out in collaboration with
the INMAA center to maintain its position as a world leader in domain of Manufacturing of
automotive accessories.
To carry out this project, I adopted the DMAIC approach which is articulated around five
phases: Define, Measure, Analyze, Improve and Control.
In the first step, we started by delimiting the project and defining its problematic.
Subsequently, in the second step, we measured and analyzed the current situation. A deep diagnosis
helped us to provide a better understanding of how processes and material flows works. We
proceed to an operations timing, after choosing the pilot product family, to better quantify and
measure the global performance in its current state. The analysis step of the resulting data allowed
us to define any possible anomalies.
In the last part, suggestions for improvement have been proposed, translated into actions in
the field, in order to optimize the supply flow of the assembly cells and to transform the pushed
flow into a continuous flow at each opportunity possible.
As some solutions require invest, I have realized the preliminary study for logistic train.
The expected gain is the elimination of 30% of non-value time added Team Leaders,
eliminate stocks of outstanding and optimize the storage space in the store by 6%
Key words: INMAA, physical flow, WIP, Lean Manufacturing, DMAIC, pushed flows
V
‫ملخص‬
‫‪VI‬‬
VII
Table des matières
Dédicace...................................................................................................................I
Remerciement.........................................................................................................II
Résumé.......................................................................................................................IV
Abstract.......................................................................................................................V
‫ملخص‬ VI
Table des matières.................................................................................................VIII
Introduction générale...............................................................................................16
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil..............................................18
1.1. Présentation de l’entreprise..................................................................................19
1.1.1. Le groupe Exco Automotive Solutions........................................................................19
1.1.2. Domaines d’activité de la société Polydesign..............................................................20
a) Coupe...............................................................................................................................20
b) Work Cells.......................................................................................................................20
c) Machinerie.......................................................................................................................21
d) Injection plastique............................................................................................................21
1.1.3. Structure hiérarchique de la société..............................................................................22
a) La Direction des Opérations et du Site............................................................................23
b) Le département Qualité....................................................................................................23
c) La Direction Financière...................................................................................................23
d) La Direction des Ressources Humaines...........................................................................23
e) La Direction Supply Chain..............................................................................................23
1.1.4. Processus de fabrication des produits à base de la maille............................................23
Chapitre II : Cadre conceptuel et cahier des charges du projet........................25
2.1. Présentation de l’Initiative Marocaine d’Amélioration « INMAA »................26
2.1.1. INMAA Usine modèle.................................................................................................26
2.1.2. Les ambitions et objectifs de « INMAA »...................................................................26
2.1.3. L’approche de « INMAA »..........................................................................................27
2.2. Contexte général du projet...................................................................................27
VIII
2.2.1. Cahier des charges et objectifs......................................................................................28
2.2.2. Indicateurs de pilotage du projet..................................................................................28
2.2.3. Charte du projet............................................................................................................29
2.2.4. Analyse SWOT pour l'entreprise : pourquoi déployer le Lean ?.................................30
2.3. Planning du projet................................................................................................31
2.4. Méthodologie et outils de projet...........................................................................32
2.4.1. Présentation de la démarche Lean Manufacturing.......................................................32
a) Définition du LEAN........................................................................................................32
b) Les piliers du Lean...........................................................................................................32
c) Les 14 principes du Lean.................................................................................................33
d) Le Lean et la chasse aux gaspillages.................................................................................34
i. La chasse aux gaspillages.............................................................................................34
ii. Typologies des gaspillages...........................................................................................34
e) Les outils du Lean Manufacturing...................................................................................36
i. Le QQOQCP................................................................................................................36
ii. Diagramme Pareto........................................................................................................36
iii. Diagramme SIPOC.......................................................................................................37
iv. La VSM : Value Stream Mapping ou cartographie de la chaîne de valeur..................37
v. Diagramme SPAGHETTI.............................................................................................39
vi. Diagramme d’Ishikawa................................................................................................40
vii. L’outil Kanban..........................................................................................................40
f) Indicateurs de performance du Lean................................................................................41
i. Le taux de rendement synthétique (ou TRS)................................................................41
ii. Tact time.......................................................................................................................42
g) L’approche DMAIC.........................................................................................................42
Chapitre III : Etude du projet par la démarche DMAIC...................................44
3.1. Phase définir..........................................................................................................45
3.1.1. La méthode QQOQCP.................................................................................................45
3.1.2. Processus d’alimentation des cellules d’assemblage....................................................45
3.1.3. Processus d’alimentation des cellules d’assemblage....................................................48
3.1.4. Implantation par zones et définition des boucles de déplacements..............................49
a) Détail des boucles de déplacements.................................................................................49
IX
3.1.5. Elaboration de la carte VSM état actuel.......................................................................50
a) Choix de la famille de produit.........................................................................................50
b) Diagramme PARETO relatif au choix de la famille pilote..............................................51
c) Description du projet AUDI............................................................................................51
d) Positionnement des cellules d’assemblage pour la famille de produit choisie................52
e) Construction de la cartographie état actuel pour la famille des produits AUDI..............52
3.2. Phase mesurer.......................................................................................................56
3.3.1. Les Muda de transport chez les Teams Leaders des deux postes : cellules d’assemblage
et coupe à chaud...................................................................................................................................56
a) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste assemblage..................56
i. Répartition des tâches du TL des cellules....................................................................58
ii. Calcul de la productivité des Team Leaders des cellules d’assemblage......................58
b) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste coupe à chaud.............60
i. Répartition des tâches du Team Leader du poste coupe à chaud.................................61
ii. Calcul de la productivité des Teams Leaders du post coupe à chaud..........................61
c) Elaboration du diagramme Spaghetti...............................................................................61
3.3.2. Les Muda de sur stock de la maille coupée (produits S-F) dans le magasin.....................62
a) Evaluation du stock des produits S-F dans le magasin....................................................62
b) Calcul du taux d’occupation du stock de la maille semi finis et composants plastiques 63
3.3. Phase analyser.......................................................................................................65
3.4.1. Analyse financière des Mudas de surstock : Sur stockage de la maille S-F.....................65
a) Répartition des taux d’occupation dans le magasin des produits S-F.............................65
b) Calcul des charges financières liées à la possession du stock de la maille S-F...............66
c) Identification des causes principales de sur stockage des produits S-F...........................66
3.4.2. Analyse des muda de circulation des Teams Leaders........................................................67
a) Identification des causes principales de déplacement au magasin...................................68
b) Synthèse...........................................................................................................................68
3.4. Phase Innover........................................................................................................70
3.4.1. Construction de la VSD état futur.......................................................................................70
3.4.2. Mise en place du JAT entre le poste coupe à chaud et cellules d’assemblage..................72
a) Définition du besoin de poste aval (cellules d’assemblage)............................................72
b) Choix et dimensionnement des bacs utilisés (conteneurs des produits S-F)...................72
c) Calcul de nombre des cartes Kanban...............................................................................73
X
d) Dimensionnement et conception des chariots d’alimentation des cellules......................74
i. Dimension des bacs dédiés pour le stockage de la maille coupée...............................74
ii. Conception des chariots de cellule sous le logiciel Catia............................................74
e) Dimensionnement du rayonnage du stockage des bacs pour le poste coupe à chaud.....75
i. Les spécifications dimensionnelles de la surface au bord de ligne du poste coupe à
chaud....................................................................................................................................75
ii. Conception du rayonnage sous le logiciel Catia..........................................................76
f) Réalisation des cartes kanban..........................................................................................76
g) Equipement des bacs par des roulettes.............................................................................77
h) Standards de travail..........................................................................................................77
i) Déploiement final de la solution sur le terrain.................................................................79
3.4.3. Etude de Mise en place d’un petit train logistique pour l’alimentation des postes..........79
a) Introduction sur le Mizusumashi......................................................................................80
b) Mise en situation..............................................................................................................80
c) Bilan des actions mise en place dans la phase de réalisation du juste à temps................81
d) Chronométrage des déplacements des Team Leaders des cellules pour amener les pièces
plastiques & consommables....................................................................................................81
e) Diagramme causes effets des déplacements pour amener les composants et
consommables.........................................................................................................................83
f) Synthèse...........................................................................................................................85
g) Identification des différents composants et consommables pour les cellules..................85
h) Classification des composants et consommables "High Runner"....................................86
i) Dimensionnement du supermarché..................................................................................86
j) Conception des supermarchés..........................................................................................87
k) Conception du train et des circuits...................................................................................88
l) Scénarios de circulation...................................................................................................88
m) Conception du train......................................................................................................89
n) Elaboration du planning de livraison pour le logisticien.................................................89
o) Contact du fournisseur.....................................................................................................90
3.5. Phase contrôler......................................................................................................91
3.5.1. Réalisation des check-lists pour le suivi et contrôle de la boucle Kanban........................91
3.5.2. Mise en place d’un indicateur de suivi de performance pour post amont Machinerie
‘‘Netting’’..............................................................................................................................................91
XI
a) Diagramme bête à cornes relatif au besoin......................................................................92
b) Gestion de la performance du poste machinerie par rendement des conducteurs............92
c) Réalisation du nouveau fichier de l’indicateur TRS........................................................93
i. Les équipements du poste Machinerie Netting............................................................93
ii. Collection des différents arrêts possible depuis le service maintenance......................93
d) Structure du nouveau fichier Excel de saisie...................................................................94
e) Automatisation du fichier................................................................................................94
i. L’outil VBA utilisé.......................................................................................................94
ii. Réalisation de l’interface et programmation du formulaire..........................................94
f) Test de l’indicateur sur le terrain.....................................................................................96
Chapitre IV : Bilan des Gains technico-économiques.........................................97
4.1. Résultat et gains apportés par la mise en place du JAT.....................................98
4.1.1. Sur le niveau organisationnel....................................................................................98
4.1.2. Sur le niveau financier...............................................................................................98
4.1.3. Productivité des Teams Leaders...............................................................................99
4.1.4. La valeur financière du WIP.....................................................................................99
4.1.5. Evaluation des gains.................................................................................................100
Conclusion générale.................................................................................................101
Bibliographie et Webographie................................................................................102
Annexes.....................................................................................................................103
XII
Liste des figures
Figure 1 : Sociétés filiales du groupe EXCO automotive solutions...................................................19
Figure 2 : Fiche signalétique de la société Polydesign.......................................................................20
Figure 3 : Les différents produits d'injection plastiques....................................................................21
Figure 4 : Organigramme de Polydesign Systems.............................................................................22
Figure 5 : Les étape de fabrication de la maille.................................................................................24
Figure 6 : Impact visé- Evolution de la capacité de production.........................................................27
Figure 7 : Impact visé-Diminution des coûts.....................................................................................27
Figure 8 : Diagramme Bête à corne du besoin du département de production NET.........................28
Figure 9 : Charte de projet de mise en place d'un système de production Lean................................29
Figure 10 : Matrice SWOT................................................................................................................30
Figure 11 : Analyse SWOT du déploiement du Lean au sein de la société.......................................31
Figure 12 : Diagramme Gantt des tâches du projet............................................................................32
Figure 13 : Les piliers du Lean..........................................................................................................33
Figure 14 : Les différents sources de gaspillage (les 7 mudas)..........................................................34
Figure 15 : Symboles du VSM...........................................................................................................38
Figure 16 : les étapes d’élaboration d’une carte VSM.......................................................................39
Figure 17 : Exemple d'un diagramme SPAGHETTI..........................................................................39
Figure 18 : Structure d'un diagramme ISHIKAWA...........................................................................40
Figure 19 : Fonctionnement du système Kanban..............................................................................40
Figure 20 : Méthodologie de calcul du TRS......................................................................................42
Figure 21 : Diagramme SIPOC de processus d'alimentation des cellules.........................................46
Figure 22 : Types des bacs utilisés.....................................................................................................46
Figure 23 : Type du carton utilisé......................................................................................................47
Figure 24 : Flux physique d'alimentation des cellules d'assemblage.................................................48
Figure 25 : les boucles de déplacements entre les zones...................................................................49
Figure 26 : Produit fini Maille de sécurité pour les véhicules AUDI................................................51
Figure 27 : Lay-out des cellules d'assemblage AUDI........................................................................52
Figure 28 : Diagramme de la VSM état actuel...................................................................................54
Figure 29 : Répartition des tâches des Teams Leaders des cellules d'assemblage.............................58
Figure 30 : Répartition des tâches des Teams Leaders du poste coupe à chaud................................61
Figure 31 : Diagramme SPAGHETTI des déplacements des Teams Leaders...................................62
Figure 32 : Répartition des taux d'occupation de stock dans le magasin des S-F..............................65
Figure 33 : Le stock de la maille S-F dans le magasin.......................................................................66
Figure 34 : Diagramme causes effet de sur stockage de la maille S-F..............................................67
Figure 35 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL des cellules....................................67
Figure 36 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL du poste coupe à chaud.................68
Figure 37 : Diagramme Causes effet des déplacements inutiles des Team Leaders..........................68
Figure 38 : VSD état futur..................................................................................................................71
Figure 39 : Les nouveaux conteneurs utilisés....................................................................................72
Figure 40 : Stock disponibles des bacs vides de type caisse palette..................................................73
Figure 41 : Conception des chariots des cellule.................................................................................75
XIII
Figure 42 : Illustration de la structure du rayonnage.........................................................................75
Figure 43 : Conception des rayonnages de stockage pour le poste coupe à chaud............................76
Figure 44 : Montage des chariots et rayonnages................................................................................76
Figure 45 : Elaboration des cartes kanban.........................................................................................76
Figure 46 : Impression et mise en place des cartes............................................................................77
Figure 47 : Equipement des bacs par des roulettes............................................................................77
Figure 48 : Standard de stockage pour le poste coupe à chaud..........................................................78
Figure 49 : Standard de stockage pour les cellules d'assemblage......................................................78
Figure 50 : Déploiement et suivi de la solution.................................................................................79
Figure 51 : Exemple du petit train dans l'industrie.............................................................................80
Figure 52 : Bilan des actions réalisé par le JAT.................................................................................81
Figure 53 : Chronométrage des déplacements des TL pour amener les composants et consommables
............................................................................................................................................................82
Figure 54 : Diagramme de répartition des tâches pour les TL des cellules.......................................83
Figure 55 : Diagramme causes effet des déplacements pour amener les composants et
consommables....................................................................................................................................84
Figure 56 : Supermarché de stockage des composants......................................................................87
Figure 57 : Identification des zones ayant besoin du petit train.........................................................88
Figure 58 : Premier scénario de circulation.......................................................................................89
Figure 59 : Design rapproché sous Catia du petit train ou "Mizusumashi".......................................89
Figure 60 : Check-List Kanban..........................................................................................................91
Figure 61 : Diagramme Bête à cornes de l'indicateur TRS................................................................92
Figure 62 : Fiche de saisie de rendement pour le poste Netting........................................................92
Figure 63 : Photos illustratif du poste machinerie NETTING...........................................................93
Figure 64 : Construction de l'interface du formulaire de saisie sous VBA........................................95
Figure 65 : Code VBA pour lier les cellules avec le formulaire........................................................95
Figure 66 : Test du fichier avec les superviseurs...............................................................................96
Figure 67 : Espace libérer dans le magasin après la mise en place des actions.................................99
Figure 68 : Variation de la valeur des WIP avant et après le projet...................................................99
XIV
Liste des tableaux
Tableau 1 : Récapitulatif des produits de Polydesign Systems..........................................................22

Tableau 2 : Description du problème par l’outil QQOQCP...............................................................45
Tableau 3 : Les produits et composants nécessaire pour les cellules.................................................47
Tableau 4: Répartition des produits selon le temps de production....................................................50
Tableau 5 : Analyse du diagramme PARETO des famille de produits..............................................51
Tableau 6 : Les types des Mudas de transport...................................................................................56
Tableau 7 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders...............................................................57
Tableau 8 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders...............................................................60
Tableau 9 : Taux d’occupation du stock des produits S-F et consommables.....................................63
Tableau 10 : Plan d'action des problèmes majeurs.............................................................................69
Tableau 11 : Tableau récapitulatif des besoins des cellules d’assemblage........................................72
Tableau 12 : Calcul des cartes Kanban pour les références AUDI....................................................74
Tableau 13 : 2ème Plan d'action des problèmes majeurs...................................................................85
Tableau 14 : Besoin des cellules d'assemblage en termes de composants et consommables............85
Tableau 15 : Classification des composants et consommables pour la construction du supermarché
............................................................................................................................................................86
Tableau 16 : Les quantité de couverture pour les différents composants..........................................87
Tableau 17 : Nombre des machines du poste selon chaque catégorie...............................................93
Tableau 18 : Les différents arrêts planifiés et non planifiés du poste NETTING..............................94
Tableau 19 : Récapitulatif des gains apportés par le projet.............................................................100
XV
Introduction générale
Le secteur de l'industrie automobile a connu de nos jours une forte concurrence dure
expliquée par le développement technologique accru et les exigences clientèles. Cela oblige les
entreprises à être plus en plus réactives, performantes et proactives, pour garder une place dans le
marché. Ces défis obligent plusieurs entreprises à changer leur mode de gestion interne et
développer une nouvelle vision fondée sur l’amélioration continue des systèmes de production en
instaurant la culture Lean qui vise la chasse de tous les types de gaspillages, afin de rendre les
processus plus productifs avec un minimum de moyens. Ce concept est appelé ‘Le Lean
Manufacturing’ qui s'est apparu au Japon, vise la performance globale et permet de produire
uniquement le juste nécessaire, au bon moment et avec la qualité optimale.
Dans ce contexte, la société Polydesign Exco Automotive Solutions, a lancé un projet

d'amélioration continue en collaboration avec le centre INMAA, un projet qui vise la chasse aux
gaspillages et la montée en performance, et contient six modules :
- Module 1 : diagnostic d'état actuel

- Module 2 : vision - gestion de la performance
- Module 3 : standards de travail
- Module 4 : gestion des flux physiques internes
- Module 5 : qualité - maintenance
- Module 6 : pérennisation
Chaque module, sera présenter sous forme d’un livrable lors de sa fin. Ainsi, la société m’a
confié, dans le cadre de mon Projet de Fin d’Etudes, d'assurer le déploiement du quatrième module,
qui concerne l’amélioration des flux physiques internes, pour optimiser le flux d'alimentation des
cellules d'assemblage et réduire le niveau de stock d'encours dans le magasin des produits semi-
finis.
Le travail que j’ai effectué est présenté dans ce rapport sous forme de quatre chapitres :
 Le premier chapitre consacré à la présentation de l'organisme d'accueil : Il décrit brièvement

la société Polydesign autant que leader mondial dans l’équipementier automobile et filiale
du grand groupe Exco Automotive Solutions ;
1
 Le deuxième chapitre présente le cadre conceptuel du projet : Il donne en premier lieu une
présentation sur le centre d’Initiative Marocaine d’Amélioration INMAA, après, il présente
les grandes lignes du projet sous forme d’un cahier des charges fonctionnel, ainsi la
méthodologie et les outils déployés dans ce projet ;
 Un troisième chapitre portant sur l'étude du projet par la démarche DMAIC : Il aborde la
méthodologie adoptée pour définir le problème traité, mesurer son impact à travers des
indicateurs clés et pertinents, analyser ses causes racines et mettre en place les actions
d’amélioration nécessaire, ainsi, il présente une étude de mise en place d’un petit train
logistique appelé ‘Mizu’ pour l’alimentation des postes, et illustre le suivie et contrôle pour
assurer la pérennisation des solutions mise en place ;
 Le dernier chapitre dédié aux gains technico-économiques : Il présente les différents gains
tangibles du projet sur le niveau organisationnel et financier.
1
Chapitre I : Présentation de l’organisme
d’accueil
1
Présentation de l’organisme
1.1. Présentation de l’entreprise
1.1.1. Le groupe Exco Automotive Solutions
Le groupe EXCO Automotive Solutions est un fournisseur mondial de technologies

innovantes dans le domaine du moulage, d’extrusion et des accessoires internes pour l’industrie
automobile.
Polydesign Systems, société filiale du groupe EXCO installé au Canada, créée en septembre 2001,
son activité principale est la fabrication des équipementiers et accessoires à base de tissus de cuir et
plastique pour les constructeurs et les équipementiers automobiles.
Figure 1 : Sociétés filiales du groupe EXCO automotive solutions
Les sociétés filiales du groupe EXCO Automotive Solutions (Figure 1) sont comme suit :
 Polydesign : développe et fabrique des produits en injection plastique, tissage, couture et

assemblage
 Neocon : spécialisée dans le développement et la fabrication des produits plastiques en
thermoformage pour l’aménagement des coffres de voitures
 ALC (Automotive Leather Company) : un fabricant mondial spécialisé dans les intérieurs
en cuir automobiles / housses de sièges et de composants.
 AFX Industries : fournisseur principal indépendant au monde de composants d'habillage
intérieur enveloppés à la main. AFX Industries a été fondée dans le but de devenir la source
sélectionnée pour les produits cousus à la main et cousus à la machine sur le marché
automobile.
 Polytech : Fabrique aussi des produits d’injection plastique et de tissage.
Les produits de Polydesign Systems sont destinés à couvrir le besoin des clients européens tandis
que ceux de NeoCon et Polytech alimentent le marché américain.
1
Polydesign est une filiale internationale du groupe Automotive solutions. Elle est rattachée à la
direction générale du groupe centralisée au Canada.
Implantée à Tanger Free Zone, cette entité offshore travaille en tant que sous-traitant et
fournisseur direct des clients importants autour du monde entier en produisant des biens dédiés à
l’exportation.
Grâce au savoir-faire exceptionnel de la société, de nombreuses grandes marques internationales

de véhicules ont désigné Polydesign comme fournisseur de 1er choix.
Raison sociale POLYDESIGN SYSTEMS
Statut juridique Société A Responsabilité Limitée (S.A.R.L.)

Fabrication des accessoires et équipementiers automobiles à base de
Activité
textile, cuir et plastique
Certifications ISO TS16949, ISO 14001, OHSAS 18001
Prix Nationale de la Qualité 2012
Prix d’Excellence de la Qualité de General Motors 2012 Prix
Récompenses récentes
de Performance JCI 2013 de Johnsons Controls ...etc
Score « Gold » obtenu au niveau du concours EcoVadis
Superficie 18 000 m² couverte sur un terrain de 27 000 m²
Adresse Zone Franche Boukhalef – Lot 18 B Tanger - Maroc
Téléphone 05 39 39 94 00
Fax 05 39 39 35 24
Sites web http://www.excoautomotive.com/polydesign/
Figure 2 : Fiche signalétique de la société Polydesign
1.1.2. Domaines d’activité de la société Polydesign
L’entreprise a démarré son activité par la production de filets pour les voitures après elle
s’est spécialisée dans la fabrication des garnitures automobile à base de textile et de plastique.
Actuellement le site de production est réparti suivant 4 fonctions :
a) Coupe
Cette zone repose sur des machines automatiques qui coupent des pièces dans un matelas
suivant un tracé. Ce tracé définit l’ensemble des pièces entreposées de façon à recouvrir
entièrement le tissu à couper. Après la coupe, ses pièces sont ramassées par des opérateurs en
vue d’alimenter la zone des ″Work-Cells″ pour la suite du processus de production.
b) Work Cells
Egalement appelées « cellules de fabrication », c’est un ensemble de cellules où se fait

l’assemblage des produits semi-finis. Chacune de ces unités de fabrication se compose d’un
2
nombre limité d’opérateurs, qui disposent des outils (Exemple : machine à coudre, presse,
machine de coupe, etc.…) pour l’exécution d’une tâche bien précise.
c) Machinerie
Dans la zone Machinerie les articles produits sont les suivants : la maille (étoffe constituée
par l’entrelacement des boucles de fils appelées maille), la bande tissée (étoffe constituée par
l’entrecroisement perpendiculaire des ensembles de fils), le Bungee (Fil élastique), le fil guipé (fil
constitué de 2 fils et un élastique, les deux fils sont enroulés autour de l’élastique, pour constituer
une sorte de fil élastique). La production étant automatique, le conducteur de la machine la
supervise en s’occupant des réglages de l’enfilage machine et du contrôle de la conformité des
produits.
d) Injection plastique
Equipé de cinq presses d’injection fabricant une multitude de pièces en plastique. L’atelier
fabrique deux grandes familles de produits :
 Les produits semi-finis destinés aux autres zones de productions de l’entreprise telles que les
″work cells″.
 Les produits finis destinés à la satisfaction des besoins des clients dans le secteur
automobile. Ainsi, une fois fabriqués à l’atelier ces produits sont acheminés vers les clients.
Figure 3 : Les différents produits d'injection plastiques
Polydesign Systems fabrique une multitude de produits destinés au secteur automobile. Elle
a réussi grâce à cette large diversification des gammes à attirer des clients
importants et à occuper une place de leader mondialement. Ci-dessous, nous exposerons
quelques produits :
2
Article Description Aperçu
Les mailles Des filets d’accessoires pour le retenus

d’accessoires des bagage
Les couvrants du Des tissus à base de cuir pour la

levier de vitesse couverture du levier de vitesse
Élément de garnissage intérieur des

Appui-tête
véhicules à base de tissu ou semi-cuire
L’entreprise intervient seulement au

Volants
niveau du gainage des volants.
Accessoires moulés Des éléments intérieurs à base de

par injection plastique résine thermoplastique et
thermodurcissable
Accessoire orientable protégeant les
Les pare-soleils yeux du conducteur d'un véhicule des
rayons du soleil à base de cuir
A base des matériaux synthétique,
Les panneaux de
notamment les composants
porte
thermoplastique
Habillage inférieur Accessoire pour les portes de voiture à

centrale base de cuir et plastique
Tableau 1 : Récapitulatif des produits de Polydesign Systems
1.1.3. Structure hiérarchique de la société

General Manager
Directeur des operationsDirecteur qualité
Directeur Supply chain
Directeur ressources humaines
Département d’ingénierie
Département de maintenance
Département de production
Figure 4 : Organigramme de Polydesign Systems
2
En résumé les missions sont attribuées comme suit :
a) La Direction des Opérations et du Site
Elle constitue le pilier de la structure de Polydesign Systems. Elle a pour mission de

coordonner et superviser l'organisation de toutes les fonctions qui lui sont assignées en matière
d’ingénierie, de maintenance, de production, de gestion des stocks ainsi que d’installations et
de sécurité afin d’atteindre les objectifs escomptés à tous les niveaux dans des conditions
optimales de volume, de qualité, de coût et de service au client ;
b) Le département Qualité
Il supervise la mise en place et l’application du système qualité au sein de la société

conformément, au manuel qualité et veille aux exigences des clients pour atteindre le niveau de
qualité souhaité sur le plan du processus et des produits ;
c) La Direction Financière
Son rôle est de diriger les opérations financières, développer et implanter les pratiques, les
procédures financières et le contrôle de gestion interne qui affectent les résultats financiers et la
santé financière de la compagnie et qui permettent l’accroissement du projet et veiller à la
préservation du patrimoine financier de l’entreprise ;
d) La Direction des Ressources Humaines
Elle assure une gestion performante des ressources humaines de l’entreprise y compris
l’organisation des effectifs, le recrutement, la formation, la politique salariale, la gestion des
carrières, la gestion du social ainsi que la politique administrative ;
e) La Direction Supply Chain
Supervise les services Achats, Planning et Logistique et son rôle est d’alimenter les lignes
de production avec les produits et matières nécessaires dans les délais, établir les plans de
production et assurer la livraison à temps et en bonne situation des produits finis. Créer des
relations de partenariat avec les clients et fournisseurs.
1.1.4. Processus de fabrication des produits à base de la maille
L’industrie Netting ou textile comprend l’ensemble du processus en partant des fils jusqu’au
produit fini.
2
Dans le département Netting ou Machinerie, une maille passe par le processus suivant :
Réception du fil + Rubber

Bobinage Netting (Textile industriel)
Coupe Couture + CQ
Figure 5 : Les étape de fabrication de la maille
Après la réception des bobines de fil et de l’élastique (Rubber), les techniciens les places sur
une machine appelée « Menegato Ratera » afin de rembobiner le fil sur des bobines adéquates à la
machine « Menegato », cette dernière permet de réunir le fils et le Rubber pour donner des bobines
de fil élastiques.
Une fois ces bobines prêtes, une personne est chargée d’enfiler le fils dans la machine « RD3 »
où se fait le tissage ou le tricotage des mailles.
Ces mailles passent après au poste coupe à chaud pour être découpée sous des dimensions
définies et passent par la suite à la zone couture ou le work-cells afin qu’elles soient cousues et
prêtes à l’emballage et l’expédition.
Conclusion
Ce chapitre a permis d’identifier d’une manière globale la société d’accueil Polydesign Systems autant au niveau d
Dans ce qui suit nous présentons le projet sur lequel on a travaillé sous forme d’un cahier des charges ainsi qu’une
2
Chapitre II : Cadre conceptuel et cahier
des charges du projet
2
Cadre conceptuel et cahier des charges du
Pour se démarquer par rapport à ses concurrents, la société Polydesign, a décidé d’améliorer sa
performance industrielle en agissant sur son système de production, elle s’est orientée vers
l’instauration de la politique Lean qui vise la chasse à tous les gaspillages, pour ce faire, la société a
initié une transformation Lean en collaboration avec l’Initiative Marocaine d’Amélioration, qui va
accompagner la société pour réussir ce défi.
2.1. Présentation de l’Initiative Marocaine d’Amélioration « INMAA »
2.1.1. INMAA Usine modèle
INMAA est une Usine Modèle qui forme des responsables d’entreprises aux
principes et à la maitrise de l’excellence opérationnelle qui réfèrent au « Lean management »
Ce modèle d'unité industrielle, tel que pensé dans le cadre du PNEI (Pacte national pour
l'Emergence industrielle), a été officiellement lancée, le samedi 7 mai 2011 à Casablanca, en marge
de la visite effectuée par SM le Roi sur le site, à Bouskoura.
INMAA offre un programme structurel combinant théorie et pratique destiné à améliorer
durablement la compétitivité des entreprises du tissu industriel marocain, et propose un
environnement industriel réel à travers un atelier de production et d’assemblage de « skateboard »
pour la mise en pratique des théories du « Lean management ». Le concept de l’usine-modèle est
déjà éprouvé à l’international. Il se développe comme un moyen novateur et efficace de diffusion
du Lean Management.
Cette approche est de plus en plus copiée par des pays développés pour améliorer leur
compétitivité de leur tissu industriel.
2.1.2. Les ambitions et objectifs de « INMAA »
 Transformation opérationnelle effective du tissu de PME :

- Assurer des impacts significatifs suite au programme +20% de capacité et -15% de coûts sur les
lignes transformées (sur la base d’expériences passées dans le Lean) en moyenne.
- Se focaliser sur le suivi d’impact à travers des mécanismes innovants de suivi sur site et de
labellisation.
 Accélération de la mise en œuvre du Pacte National pour l’Emergence Industrielle :
- Impulsion complémentaires aux programmes déjà existants visant à généraliser l’accès au Lean
des PME marocaines industrielles et de garantir l’impact du pacte.
- Mutualisation des efforts et des ressources en se basant sur un programme de transformation
adapté au Maroc et qui s’inspire des meilleures pratiques au Maroc et dans le monde.
Les entreprises ciblées sont : 500-600 PME industrielles représentant :
2
 75% du CA total du tissu

 50% du nombre d’employés.
Les impacts majeurs de la transformation sont illustrés dans les figures ci-dessous :
Figure 6 : Impact visé- Evolution de la capacité de production
Figure 7 : Impact visé-Diminution des coûts
2.1.3. L’approche de « INMAA »
INMAA offre un programme articulé autour de 6 modules théoriques et pratiques de 2 jours

pendant une période de 6 mois.
Le programme INMAA instaure dans la durée la culture et la maitrise de l’excellence
opérationnelle, en considérant trois piliers de la transformation opérationnelle : « Système
Opérationnel », « Système de Management » et « Etat d’Esprit et Comportement ».
2.2. Contexte général du projet

Polydesign Automotive Solutions est l’une des sociétés constituant le tissu du secteur de
l’industrie automobile au Maroc. Ce secteur qui se caractérise par une forte concurrence, et une
grande exigence des clients en termes de coût, qualité et délai.
2
Ces facteurs ont poussé la société à se lancer dans les défis d’amélioration continue dans le
but de produire au moins cher et avec une qualité irréprochable, pour être plus compétitive face aux
autres concurrents dans le marché des accessoires automobile, et garder sa place dans le marché. De
ce fait, la société essaye de mettre en place des méthodes scientifiques et réalistes pour améliorer sa
performance et être à la demande de ses clients, d’où vient la pensée de mettre en place un système
de production Lean qui vise la chasse au gaspillage et la montée en performance en collaboration
avec le programme INMAA.
2.2.1. Cahier des charges et objectifs
Afin de réussir le déploiement du Lean Manufacturing au sein de la société Polydesign et dans

le cadre du programme INMMA, il m’a été assigné de :
- Participer au suivi quotidien de la performance en choisissant des indicateurs clés et pertinents
- Assurer le déploiement du module 4 qui concerne l’amélioration des flux physiques internes
en éliminant les Mudas
- Diminuer les stocks tampons
- Améliorer l’efficience de la zone d’assemblage
2.2.2. Indicateurs de pilotage du projet
- Taux de rebut PPM

- Temps de VA par rapport à la NVA
- Taux d’occupation de stock
- Taux d’efficience
Le diagramme bête à cornes ci-dessous exprime les besoins du département de production NET en
termes de fonctions à réaliser :
Figure 8 : Diagramme Bête à corne du besoin du département de production NET
2
2.2.3. Charte du projet

Avant de commencer notre travail sur le terrain, il est nécessaire d’établir un document de
démarrage du projet, ce document appelé ‘Charte de projet’, va présenter la vision globale du projet
à savoir : le périmètre, les objectifs du projet, ses indicateurs de suivi, ses livrables, son
organisation et son plan de mise en œuvre.
Ce document, auquel on se réfère tout au long de la période de notre stage, confirme
officiellement l’existence du projet, et nous confère le pouvoir d’utiliser les ressources
organisationnelles de l’entreprise dans le cadre des activités liées au projet. Cette charte engage
aussi le groupe de travail tant dans les délais prévus et les résultats attendus
Année : 2018
Projet : Mise en place d'un
système de production Lean
Secteur
CEO Mme Julianne Furman d'activité Industrie Automobile
-MIM Youssef - Ingénieur Stagiaire

Pilote de projet Fonction
-AFALLAH HICHAM - Responsable de production
Massirat Al Ghad:
Nom de
Date début Le 20/09/2017 PPS (Polydesign
projet
Production
System)
DESCRIPTION
Layout Encombré, Efficience, Flux poussé, Stock d'encours
1. Problèmatique
non maîtrisé
2. Périmètre de transformation: Magasin produit S-F, poste Coupe à chaud et assemblage
3. Objectifs du projet : Base line
Mesures Objectif
Améliorer la qualité et la compétitivité de l'entreprise (Avant)
Etat actuel Objectif
Assemblage : A chiffrer d'après le
4. Impact financier pour l'entreprise
CA:158,400.00 eur/an bilan financier annuel
4. Indicateur de pilotage:
- Productivité des Teams Leaders % 56% 80%
- Temps de VA par rapport à la NVA % 57% 75%
- Taux d'occupation de stock / valeur du WIP % ; € 6% ; 320 k€ 250 k€
CALENDRIER DU PROGRAMME
Modules Dates Nom & Prénom
Module 0 - CEO: 20/09/2017 Mme Julianne Furman
28/09/2017
Module 1 - DIAGNOSTIC: 29/10/2017 Hicham AFALLAH
Module 2 - VISION - GESTION 09/11/2017
DE 10/12/2017 Hicham AFALLAH
LA PERFORMANCE
14/12/2017
Module 3 - STANDARDS 15/01/2018 Hicham AFALLAH
02/02/2018
Module 4 - FLUX 12/06/2018 Hicham AFALLAH/Youssef MIM
Module 5 - QUALITE - 18/06/2018
MAINTENANCE 31/08/2018 Hicham AFALLAH/Youssef MIM
01/09/2018
Module 6 - PERENNISATION Hicham AFALLAH/Youssef MIM
02/11/2018
Figure 9 : Charte de projet de mise en place d'un système de production Lean
2
Après l'établissement de la charte du projet, une analyse SWOT est obligatoire pour
identifier et analyser tous les facteurs qui peuvent influencer le déroulement ou le résultat de notre
projet.
2.2.4. Analyse SWOT pour l'entreprise : pourquoi déployer le Lean ?
L’analyse ou la matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),

Opportunities (opportunités), Threats (menaces), ou en français Analyse FFPM pour forces,
faiblesses, possibilités, menaces, est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les
options offertes dans un domaine d'activité stratégique. On parle aussi d'analyse FFOM (Forces -
Faiblesses - Opportunités - Menaces) ou AFOM (Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces).
Cette analyse va mettre en avant le "pourquoi nous devons changer" et les conséquences si
nous ne changeons pas.
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
- Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse
stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé
par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios
- Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité
stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse
stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu
culturel.
Figure 10 : Matrice SWOT
Pour bien mener cette analyse, il faut collecter tous les facteurs d'origine interne et externe.
3
Or ce prochain travail qui vise le déploiement du Lean Manufacturing au sein de Polydesign

Systems nécessite en profondeur d’identifier de manière objective tous les facteurs qui influent sur
le projet dans sa totalité, cela mérite une analyse détaillée pour considérer tous les points possibles
- Diagnostic interne et externe pour la société Polydesign
- Une image de marque connue - Pas de standards de travail

dans le secteur automobile - Manque de communication
- Système de qualité avec une efficace
INTERNE
FAIBLESSES
certification ISO TS 16949 - Problèmes de visibilité des
FORCES
- Ecoute active des clients, flux

- Système de production très - Planification non cohérente
flexible entre les postes
- Main d’œuvre qualifié, flexible - Stocks et encours non
et bien encadré maîtrisés
- Fluctuation non justifiée de la

- Le marché automobile au demande
OPPORTUNITES
Maroc a connu l'année 2017 - La perte du savoir et de la

EXTERNE
MENACES
une croissance de 3.3 % compétence
comparativement à l'an dernier - Un détournement de
- Les opportunités des marchés l’objectif du déploiement du
sud-Américain (Mexique, et Lean Manufacturing
Brésil). (résistance aux changements,
grèves, syndicats...)
Figure 11 : Analyse SWOT du déploiement du Lean au sein de la société
2.3. Planning du projet

Pour garantir un bon déroulement du projet et permettre un suivi permanent de son
avancement, un planning des tâches principales est mis au point, dans lequel sont représentées et
classées toutes les étapes principales par lesquelles passera le projet.
Le diagramme de GANTT est un outil de suivi très pratique permettant de modéliser la
planification des tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Il nous a permis d’éviter les dérives
et de maîtriser la gestion du temps alloué pour la réalisation de ce projet.
3
Figure 12 : Diagramme Gantt des tâches du projet
2.4. Méthodologie et outils de projet

2.4.1. Présentation de la démarche Lean Manufacturing
a) Définition du LEAN
 Définition 1 : Le Lean est un "système" visant à générer, au plus vite, la valeur ajoutée
maximale au moindre coût, en employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux
clients ce dont ils ont besoin.
 Définition 2 : Le Lean est une approche systémique pour concevoir et améliorer les
processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client, par l’implication de
l’ensemble du personnel.
Ces deux définitions se réfèrent à un système, qui est un ensemble d'éléments en interaction
dynamique. Sa finalité, c’est satisfaire les clients, afin d’assurer la prospérité durable de
l’entreprise.
b) Les piliers du Lean
Dans la littérature, le Lean est présenté comme une philosophie, un mode de pensée (Lean
Thinking) ou de management (Lean management) répondant à un souci global d’amélioration de la
performance industrielle.
3
Le modèle économique, sous-tendu par cette approche, consiste à éliminer tout ce qui
n’apporte pas directement, selon le client, de la valeur ajoutée au produit. Ainsi, pour rester
compétitive, les entreprises doivent engager une réelle chasse aux « gaspillages ».
La recherche de l’excellence opérationnelle est souvent comparée à la construction d’un
édifice qui a comme fondations :
Figure 13 : Les piliers du Lean
c) Les 14 principes du Lean
• Fonder les décisions sur une philosophie à long terme ;

• Arrêter la production dès l’émergence d’un problème de façon à produire de la qualité du
premier coup ;
• Lisser la production et la charge de travail : supprimer les tâches jugées inutiles ;
• Faire participer les salariés à la résolution immédiate des problèmes ;
• Utiliser uniquement des technologies fiables qui servent les collaborateurs et les processus ;
• Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail ;
• Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation ;
• Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration

continue ;
• Standardiser les tâches ;
• Former des individus et des équipes qui appliquent stricto sensu ;
• Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction et les surstocks ;
3
• Utiliser des contrôles visuels pour qu’aucun problème ne reste caché ;
• Tirer les sous-traitants vers la même démarche stricto sensu ;
• Appliquer rapidement les décisions.
d) Le Lean et la chasse aux gaspillages
i. La chasse aux gaspillages

L’élimination des gaspillages conduit systématiquement à améliorer les performances et
satisfaire les clients en termes de qualité, délais et coût.
La chasse aux gaspillages n’est donc pas une activité marginale que l’on réserve aux
périodes de sous-charge mais bien un moyen offensif pour améliorer la position concurrentielle de
l’entreprise.
ii. Typologies des gaspillages

Les gaspillages sont les activités sans valeur ajoutée, qui consomment des ressources sans
ajouter aucune valeur au produit. Une analyse scrupuleuse a révélé trois familles de gaspillages :
 Muda : Le gâchis
Les muda décrivent une classification des pertes de l’organisation industrielle. En pratique,
il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de passage que de chercher à
réduire les pertes. C’est pour cette raison que lorsqu’on parle de programme d’amélioration Lean,
on préfère souvent axer la communication sur la réduction du lead time plutôt que sur la réduction
des gaspillages ou l’amélioration de la productivité.
 Surproduction
 Mouvements inutiles
 Transports
 Attentes
 Sur-stockage
 Processus ou méthodes inadaptés
 Non-qualité
Figure 14 : Les différents sources de gaspillage (les 7 mudas)
3
 Surproduction
On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production
non vendue. Les matières, la main-d’œuvre, l’usure des équipements et l’énergie ne doivent être
engagés que pour ce que le client est prêt à acheter.
 Mouvements inutiles
Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils traduisent une
mauvaise organisation des postes de travail. La distinction entre les pertes dues au transport et
celles dues aux mouvements inutiles est parfois difficile à faire.
 Transports
On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les
postes de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration Lean, les
distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes
solutions.
 Attentes
Les actions de réduction des stocks de produits finis et d’en-cours répondent au problème
des pièces qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai d’expédition.
 Sur-stockage
Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours et
stocks de produits finis doivent tendre vers zéro mais pour que ces derniers soient maitrisés quel
que soit le type d’industrie.
 Processus et méthodes inadaptés

Pour réduire les pertes des processus et méthodes inadaptés, le Lean s’appuie tout
particulièrement sur la notion de standardisation des opérations.
 Non-qualité
La non-qualité comprend, les rebuts, les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de
traitement des réclamations.
La non-qualité peut être considérée comme une grande perte :
– Elle double le coût de la pièce (la pièce refusée doit être remplacée) ;
– Elle terni l’image de l’entreprise chez le client ;
– Elle détourne les techniciens des activités de développement sur des activités de réparation.
3
 Muri & Mura : L’excès et l’irrégularité

Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descriptions du système
Toyota. Pourtant, lorsqu’on travaille concrètement sur la réduction des gaspillages, et qu’on en
cherche les causes profondes, on tombe souvent sur des travers de l’entreprise qui peuvent être
classifiées comme excès ou surcharge (muri) ou comme manque de régularité (mura).
e) Les outils du Lean Manufacturing
La réalisation du projet a nécessité le recours à certains outils, d’identification,

d’analyse et de résolution des problèmes. Dans cette revue de littérature on va expliquer le
principe des différents outils et méthodes utilisés.
i. Le QQOQCP
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. Il n’est en effet pas rare de se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le tour de
la question. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un
élément important qui remet en cause la solution choisie.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les questions
QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
 QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
 QUOI : Quel est le problème ?
 OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
 QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
 COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
 POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?
Enfin, ces questions peuvent chacune être utilement complétées par un COMBIEN ? qui
permet de donner une réponse chiffrée.
ii. Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil graphique d’analyse, de communication et de prise
décision très efficace. Il se présente sous la forme d’un histogramme trié avec superposition d'une
courbe de cumul.
Le but de ce diagramme étant de visualiser de la façon la plus claire l’importance

hiérarchique des problèmes dans la gestion des projets. On divise donc les éléments en trois
groupes :
3
 Le groupe A est composé des éléments constituants 80% des sorties (représentant
généralement 20% des éléments).
 Le groupe B est composé des éléments constituants 15% des sorties (représentant
 Le groupe C est composé des éléments constituants 5% des sorties (représentant
Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que variées,
citons à titre d'exemples :
 Aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions,

 Classer les articles à stocker et déterminer le mode de gestion (il est courant de
s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d'affaires)
 Les suivis qualité ; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des défauts
 Analyse d'un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée
 etc...
iii. Diagramme SIPOC

Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les
entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la
phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs
et les clients.
iv. La VSM : Value Stream Mapping ou cartographie de la chaîne de valeur
La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux physiques et informationnels au sein d'une société. Le Value
Stream Mapping se traduit par Cartographie du flux de la valeur :
- Cartographier :
• Visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus ;

• Identifier et collecter les informations relatives aux diverses étapes.
- Flux :
Un flux parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'au point d'arrivée. Le
concept Toyota a identifié 3 types de flux :
• Flux physique de matières ;
• Flux d'informations ;
• Flux des personnes / processus.
3
- Valeur :
• Valeur Ajoutée : activité de transformation de la matière, d'une prestation ou
information répondant aux attentes du client,
• Non-Valeur Ajoutée : activité demandant du temps, des ressources, de l'espace
n'apportant rien au produit ou service.
- Les informations nécessaires à la VSM
La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état
actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme :
• Les différentes tâches qui composent le processus ;
• Les différents stocks et en-cours ;
• Les flux d'informations et de matières ;
• Les temps de cycle ;
• Le délai d’exécution, temps de valeur ajoutée…etc.
- Les icônes utilisées dans un VSM
La VSM est devenue un langage international de telle sorte que toute personne qui maitrise
le principe de cette méthode peut facilement comprendre une cartographie dessinée par une autre,
grâce à des icones et des règles d’illustration standards.
Client et
Processus ou activité En-cours Dépôt de stockage
fournisseurs
Produits finis livrés Information

Flux poussé Opérateur
vers le client manuelle/électronique
Point d’amélioation Carte Kanban de

Flux tiré Livraison production
Kainzen
Figure 15 : Symboles du VSM
3
- Etapes de construction d’une VSM

La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une
fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine de production pour
prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au
réagencement, se déroule suivant les étapes de la figure ci-dessous :
Se focaliser sur une seule famille de produit représentati
Etudier et comprendre la situation actuelle et l’organisat
Définir une vision représentant les flux de matériel et d’i
Mettre en œuvre les plans

d’actions nécessaires.
Figure 16 : les étapes d’élaboration d’une carte VSM
v. Diagramme SPAGHETTI
Le diagramme spaghetti est la représentation des déplacements du personnel dans un
environnement de travail. Ce tracé, souvent complexe, fait de cheminements entremêlés, finit par
ressembler à un plat de spaghetti, d’où il tire son nom
Figure 17 : Exemple d'un diagramme SPAGHETTI
3
vi. Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme de causes et effets, ou encore diagramme en arêtes de
poisson, est un outil développé par Kaoru Ishikawa en 196 qui représente de façon graphique les
causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de visualisation synthétique et de
communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un
problème ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.
Figure 18 : Structure d'un diagramme ISHIKAWA
vii. L’outil Kanban

Le Kanban est un mécanisme permettant d’asservir la production ou l’approvisionnement d’un
composant à la consommation qui en est faite. Le support de l’ordre de reconstitution est une
étiquette accrochée à chaque lot qui est produit ou approvisionné.
Le fonctionnement de ce système est très simple. On part du principe que chaque étape du cycle
de production est à la fois client du poste en amont puis, fournisseur du poste en aval. De plus, le
poste de production ne produira que ce que demande le poste aval ou ce qui est nécessaire pour
recompléter le niveau de stock souhaité. L’ensemble du flux de production est donc piloté par la
demande.
Figure 19: Fonctionnement du système Kanban
4
f) Indicateurs de performance du Lean
Un indicateur de performance sert à évaluer la performance d'une activité, d'une pratique de

gestion, d'un processus ou d'une ressource par rapport aux objectifs fixés. Ils représentent la
synthèse des données clés de l’entreprise.
Avec ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non.
Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées, ou poursuivre et
accroître son développement.
Les indicateurs de performance doivent être :
 Pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de
bord s'adresse.
 Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives.
 Synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de
l'entreprise ou du champ d'activité du responsable.
 Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a
donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s'il doit
présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps.
i. Le taux de rendement synthétique (ou TRS)
Le taux de rendement synthétique (ou TRS est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation
des équipements.
Il est défini par la formule :
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐞
𝐓𝐑𝐒 =
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐫𝐞𝐪𝐮𝐢𝐬
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale
(nombre de pièces bonnes * temps de cycle de la machine).
Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur
lesquelles un plan d'action est mis en place.
Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS :
 Le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements d'outils)
 Le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de cadences)
 Le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux redémarrages)
 Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris
entre 0 et 100 %, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100 %. Plus un indice de TRS est
proche de 100 %, meilleure est l'efficacité de la ligne.
 Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces
bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement
produites durant la même période.
4
On peut améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, démarche
ergonomique...).
Le TRS condense ces éléments en un seul chiffre exprimé en pourcentage pour faciliter le
pilotage et aider à la prise de décision. C’est un indicateur pour le management qui se calcul comme
suit :
Figure 20 Méthodologie de calcul du TRS
ii. Tact time

Le tact time représente un taux de production basé sur le taux des ventes du client. Souvent, on
ne prend pas les pauses en compte. Le tact time client aide à synchroniser le rythme de la
fabrication et les ventes
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑎𝑟 é𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒
g) L’approche DMAIC
DMAIC est une méthode de résolution des problèmes structurée et largement utilisée dans les
problèmes d’amélioration. Elle fournit une base de réflexion qui structure le travail d’une équipe de
projet d’amélioration continue.
La DMAIC est destinée à cadrer la résolution de problèmes et l’amélioration des produits et
services dans les organisations.
4
Cette méthode est composée de cinq étapes ordonnancées et vise à fournir un diagnostic
approfondi des problèmes rencontrés dans les organisations avant de les résoudre : Define,
Measure, Analyze, Improve, Control.
Conclusion
Avant d’entamer la première partie de la démarche DMAIC, nous avons présenté dans un premier temps l’organism
Ceci nous a permis de définir la problématique qui n’est autre que la réduction des gaspillages et l’amélioration de
Dans le chapitre suivant, nous entamerons notre projet de déploiement de la démarche Lean Manufacturing au sein
4
Chapitre III : Etude du projet par la
démarche DMAIC
4
Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase
3.1. Phase définir
3.1.1. La méthode QQOQCP
La méthode QQOQCCP est un outil adaptable à diverses problématiques, il permet la

récolte d’informations précises et exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de
connaissance que l’on possède.
Cette méthode de questionnement permet de décrire la situation de problème en répondant aux
questions suivantes :
- Le département de production des accessoires de mailles

Qui ?
Qui est concerné par le problème ? « Netting »
- Flux encombré et stocks tampons non maîtrisé

Quoi ? - Déplacements inutiles des Team Leaders des cellules et
C’est quoi le problème ? poste coupe à chaud vers le magasin
- Perte de temps dans les tâches de non-valeur ajoutée
- Les cellules d’assemblage
Où ? - Poste coupe à chaud
Où apparaît-il ?
- Magasin de stockage des produits S-F
Quand ? - Lors de l’alimentation des cellules par les composants
Quand apparaît le problème ? plastique et produits semi-fini.
- Le taux d’occupation du stock dans le magasin des
Comment ? produits S-F.
Comment mesurer le problème ? - Temps de VA et temps de NVA des Team Leaders
- Temps de déplacements au magasin.
- Diminuer les stocks dans le magasin.
Pourquoi ? - Eliminer les déplacements inutiles des opérateurs.
Pourquoi devons-nous résoudre ce - Organiser et visualiser les flux de produits
problème ? - Eliminer les tâches de NVA
- Améliorer l’ergonomie au travail
Tableau 2 : Description du problème par l’outil QQOQCP
3.1.2. Processus d’alimentation des cellules d’assemblage
L’alimentation des cellules d’assemblage se faite comme suit :

Les préparateurs des cellules (appelé les Teams Leaders) préparent deux types des produits pour les
cellules d’assemblage :
 La maille et les bandes coupées (Produits semi fini) ;
 Les composants plastiques et métalliques (Composants) ;
4
 Ainsi, le fil d’assemblage, les cartons et sachet du conditionnement pour emballer le produit
fini(Consommables).
- Le diagramme SIPOC ci-dessous décrit le processus d’assemblage des produits à base de la
mailles et bandes dans les cellules :
SIPO
Figure 21 : Diagramme SIPOC de processus d'alimentation des cellules
Notons que ces composants et produits semi finis peuvent être alimentés soit dans des cartons
soit dans des bacs
- Type des bacs utilisés
Type A Type B Type C

Figure 22 : Types des bacs utilisés
4
- Type de carton utilisé
(X61)
Figure 23 : Type du carton utilisé
Caractéristiques du carton :
- Une bonne résistance
;
- Format de : 600x400x400 cm ;
- 100% recyclable ;
- Prix unitaire depuis le fournisseur : 4.38 €.
Nous illustrons dans le tableau ci-dessous les différents composants et produits semi-finis
constituant le flux d’alimentation des cellules d’assemblage :
Liste des produits semi

Illustration
finis et composants
Maille coupée
Bandes coupées
Pièces plastiques
Pièces métalliques
Fil d’assemblage
Cartons d’emballage
Sachet de conditionnement
Tableau 3 : Les produits et composants nécessaire pour les cellules
4
3.1.3. Processus d’alimentation des cellules d’assemblage
Figure 24 : Flux physique d'alimentation des cellules d'assemblage
1- Le Team Leader prépare un bon de commande avec les quantités requises des produits
S-F et composants ;
2- Après un long déplacement au magasin, le TL dépose le bon de commande chez le
magasinier pour faire le picking des produits S-F et prépare la commande (palettes des
cartons), le TL retour vers les cellules d’assemblage pour gérer ses équipes (effectue le
suivi des indicateurs journaliers, range les palettes des produits finis, récupère les
données de production depuis les contrôleurs...) ;
4
3- Le magasinier prélève les articles (picking), et prépare la palette pour le Team Leader ;
4- Le Team Leader des cellules se déplace à nouveau au magasin avec un transpalette vide
pour amener les composants et produits S-F aux cellules d’assemblage ;
5- Après son retour, il alimente les cellules d’assemblage par les produits S-F (Maille
coupée + Bande) et les composants plastiques.
3.1.4. Implantation par zones et définition des boucles de déplacements
Pour identifier les différents déplacements des Teams Leaders, nous avons tracer les différents
circuits de matière au sein du département de production des mailles ‘Netting’. Nous avons les
regrouper sous forme des boucles pour bien analyser tous les déplacements possibles :
- Flux d’alimentations des
Figure 25 : les boucles de déplacements entre les zones
a) Détail des boucles de déplacements

Boucle 1 :
 : La MP est transmise depuis le magasin vers le poste machinerie « NETTING » pour
la production des mailles et bandes. Les produits S-F sont mis en vrac dans des bacs et des
cartons ;
 : Les mailles et bandes sont transportées et stockées dans le magasin des produits S-F ;
Boucle 2 :
 : Les produits SF sont transportés vers le poste « Coupe à chaud » pour l’obtention
d’unités des bandes et mailles (pièces coupées) ;
 : Les pièces coupées sont dirigées vers le magasin et stockées vers le magasin des PSF
4
Boucle 3 :
 : Les pièces coupées sont transportées vers le W-C pour effectuer les opérations
d’assemblage. Enfin ces produits finis sont stockés dans le magasin des PF.
3.1.5. Elaboration de la carte VSM état actuel
Pour construire une carte VSM, il est nécessaire de choisir l’objet de l’étude. Lorsque
l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de produits restreint, le choix se porte
habituellement sur un produit qui représente les plus grosses ventes, dans notre cas l’entreprise se
dispose d’une multitude de produits ce qui nous amène à choisir une famille de produit critique.
Après l’analyse des données existantes de production et la discussion avec le responsable la
classification des familles de produits à l’aide du diagramme Pareto a était faite selon les deux
critères suivants : la quantité produite et le temps de cycle (ou appelé le Process Time) et qui est
défini par le service ingénierie l’entreprise.
a) Choix de la famille de produit
Produit Qté des pièces Process time Qté*Proc time Fréquence Cumul
AUDI NET A491 2160 13,15 28404 13% 13%
AUDI NET A370 1884 12,502 23553,768 11% 24%
AUDI NET AU426 2644 5,148 13611,312 6% 30%
Volvo V526 6000 2,198 13188 6% 36%
NET ASSY VW 416 1220 9,616 11731,52 5% 41%
VW 416 NET 1800 6,108 10994,4 5% 46%
NET VW B7 1320 8,138 10742,16 5% 51%
Volvo V526 3000 3,198 9594 4% 55%
X52 Net Bezel 3600 2,598 9352,8 4% 59%
VW326 MEXIQUE 720 11,598 8350,56 4% 67%
VW270 Net REF2 960 6,882 6606,72 3% 74%
JCI- W246 NET 7800 0,804 6271,2 3% 77%
VW270 Net REF1 960 6 5760 3% 79%
BMW F60 2160 2,052 4432,32 2% 86%
PSA MODUWORK 900 4,674 4206,6 2% 88%
V541 Volvo 880 3,102 2729,76 1% 91%
BMW F57 LH 1500 1,776 2664 1% 92%
X87 Net profile 1320 1,998 2637,36 1% 93%
BMW F90 STRAP 2500 0,948 2370 1% 95%
W205 W.S LH 2520 0,9 2268 1% 96%
J92 FLOOR NET 1200 1,8 2160 1% 97%
FORD C214 150 9,4278 1414,17 1% 99%
W205 W.S RH 1080 0,798 861,84 0% 100%
Tableau 4: Répartition des produits selon le temps de production
5
b) Diagramme PARETO relatif au choix de la famille pilote
Diagramme Pareto Temps de production des pièces en min

30000 100%
25000
20000 80%
15000 60%
10000 40%
5000 20%
0 0%
Volvo V526
NET VW B7
VW32
PS
ASSY… VW
V526 X52
Net Bezel
6… ASSY
416 NET
VW270
Net JCI-
VW270
NET…
NET…
BMW
Net…
AUDI
AUDI
NET
Volvo
AUDI
AU426
A491
W246
MFA2
AUDI
F60
A370
AUDI
STRAP
BMW Qté*Process Time
Tableau 5 : Analyse du diagramme PARETO des famille de produits
Nous pouvons maintenant déduire l'ensemble des produits (ou famille de produits) sur lesquels
on peut élaborer notre carte VSM état actuel et sur lesquels portera notre étude par la suite. Cet
ensemble résulte de l'intersection de la ligne des 80% avec les bâtons qui représentent le temps de
production des quantités de chaque référence, c’est-à-dire l'ensemble des produits qui représentent
80% du temps de production des cellules d’assemblage. Le choix porte finalement sur les mailles
de la famille des Réfs AUDI
c) Description du projet AUDI
Figure 26 : Produit fini Maille de sécurité pour les véhicules AUDI
5
Le projet AUDI se compose de six références : AUDI370, AUDI371, AUDI375, AUDI426,

AUDI491 et AUDI492, ces produits sont des mailles de sécurité pour la fixation des bagages dans
les véhicules.
La chaine d’assemblage de ce projet se compose de trois cellules d’assemblage nécessitant
15 personnes au minimum.
La matière première est divisée en deux catégories
 Produits semi-finis (Mailles et bandes coupées) ;
 Composants plastiques et consommables (fil d’assemblage, pièces plastiques et
métalliques, sachet de conditionnement et carton d’emballage).
- Flow chart de la famille de produit Audi

(Voir Annexe 1)
d) Positionnement des cellules d’assemblage pour la famille de produit choisie
Figure 27 : Lay-out des cellules d'assemblage AUDI
e) Construction de la cartographie état actuel pour la famille des produits AUDI

Cette partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante pour les Réf AUDI.
Nous avons choisi de travailler sur la famille de produits Audi, vu qu’elle est la référence qui
représente la quantité produite plus grande (la Réf de produit la plus demandée) et nécessite le
temps de production le plus important.
5
Les chronométrages ont été réalisés avec une moyenne de 5 fois pour les trois postes de
production de la Maille Audi : poste Machinerie Netting, poste coupe à chaud et poste d'assemblage
Work-Cells. Ensuite, nous avons pris comme chiffre, la moyenne des durées chronométrés pour
chaque poste. Afin de résoudre le maximum des problèmes modélisés, j’ai inscrit tous les
dysfonctionnements répétitifs dans chaque poste dans le VSM représenté dans la page suivante.
5
Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)
Figure 28 : Diagramme de la VSM état actuel
54
Conclusion
Dans cette première phase de la démarche DMAIC, nous avons décrie la situation du problème, le flux de matière a
Nous avons été amenés aussi à élaborer un diagnostic approfondi de l'état actuel en utilisant la cartographie de la ch
5
3.2. Phase mesurer

Pour réussir cette phase, nous avons rassemblé les informations nécessaires pour choisir les
différentes variables qui doivent être analysées dans la phase d’analyse, ainsi que les indicateurs
pertinents à suivre, afin de mesurer la performance actuelle de notre système d’alimentation des
cellules.
3.3.1. Les Muda de transport chez les Teams Leaders des deux postes : cellules
d’assemblage et coupe à chaud
 Définition des Muda de transport

Les Mudas de transport représentent l’ensemble des transports d’informations, de personnes, de
produits... d’une place à une autre ou d’un processus à un autre (transports de dossiers entre
bureaux, transports vers la photocopieuse, transports vers l’emballage...). Il induit :
 Des pertes de temps
 Augmentation des chances de pertes, de détérioration ou
d’accident Ces Muda de transport se manifestent comme suit :
Dans les ateliers Dans les bureaux
- Nombreux personnels en « mouvement » - Nombreux transferts de documents entre

- Nombreux équipements de transports : bureaux
transpalette, palettes… - Nombreux personnels en « mouvement »
- Postes éloignés - Bureaux éloignés
- Nombreux stockages intermédiaires et de zone
de transfert
- Flux de production pas clair
Tableau 6 : Les types des Mudas de transport
a) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste assemblage
Les Teams Leaders sont des chefs d'équipes qui ont pour rôle la gestion des effectifs, ils
affectent les opérateurs à chaque cellule, alimentent les cellules par les produits S-F et les
composants, et effectuent le suivi des objectifs de production. Leur rôle principal est d'assurer la
réalisation des objectifs de production, chaque déplacement en dehors des cellules pour amener les
produits S-F et les composants n'est qu'un gaspillage (Muda de transport et mouvements inutiles).
Dans le tableau qui suit, nous avons procédé à faire un chronométrage pour toutes les tâches des
Teams Leaders des cellules d'assemblage et poste coupe à chaud pour définir les tâches de valeur
ajoutée et les tâches de non-valeur ajoutée pour chiffrer les gaspillages et visualiser les différent
Mudas.
5
Fréquence Chronométrage Temps % par

Tâches du Team Leader Cellule
par shift (en min) total (min) shift
Réunion début de poste avec le TL précédent
1 10 10 2,27%
(Passation des OF)
Organisation des postes de travail pour les
1 20 20 4,55%
opérateurs
Alimentation des cellules (Maille + Bande +
8 4,7 37,6 8,55%
composants plastiques)
Remplissage du bon de commande des produits S-F 2 3 6 1,36%
Rangement des palettes de PF 6 5 30 6,82%
Déplacements au magasin pour amener les
5 18,3 91,5 20,80%
produits S-F
Déplacements au magasin pour amener les
6 16,52 99,12 22,53%
composants plastiques et les consommables
Récupération des données de production depuis les
1 10 10 2,27%
contrôleurs
Réunion de fin de poste 1 30 30 6,82%
Pause 1 10 10 2,27%
Réunion Quotidienne de Performance RQP 1 20 20 4,55%
RQP Zone avec le responsable 1 5,2 5,2 1,18%
Préparation des palettes vides pour les P-F 5 5 25 5,68%
Rangement des cartons et suivi des 5S 3 6 18 4,09%
Autres - - 27,58 6,27%
Temps de travail net/shift 440 100,00%

Tableau 7 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders
Nous avons déduit d’après ces chronométrages que les tâches de déplacement au magasin
pour amener les produits S-F et les composants/consommable (les lignes mises en évidence dans le
tableau) engendrent pour les Team leaders des cellules les temps de NVA suivants :
- Temps de déplacements/shift pour amener les produits S-F : 91,5 min

- Temps de déplacements/shift pour amener les composants et consommables : 99,12
min Temps total de NVA pour le Team leader des cellules 91,5 + 99,12 min = 190,62
min/shift
5
i. Répartition des tâches du TL des cellules

Réunion début de poste avec le TL précédent (Passation des plannings) Organisation de
Déplacements pour amener les CP
Remplissage du bon de commande des produits S-F Rangement des palettes de PF de l'é
Alimentation des cellules (Maille+ Bande+composants plastiques) Récupération des don
Pause
22% RQP céllule RQP Zone
Préparation des palettes vides pour les P-F Rangement des cartons et suivi des 5S Autre
21 %
Figure 29 : Répartition des tâches des Teams Leaders des cellules d'assemblage
Interprétation : D'après le diagramme ci-dessus on peut remarquer que les déplacements inutiles
pour amener les composants représentent un pourcentage 22% des tâches journalières du Team
Leaders. De même pour le cas des produits semi finis, les déplacements au magasin représentent un
pourcentage de 21%.
Conclusion : 43% des tâches du Team Leader des cellules sont des tâches de NVA (des
déplacements inutiles au magasin).
Cela nous ramène à penser à calculer la productivité de ces Teams Leader afin de mettre en
évidence leurs contributions à la réalisation des objectifs de production.
ii. Calcul de la productivité des Team Leaders des cellules d’assemblage
La productivité permet de mesurer le degré de contribution d'un ou de plusieurs facteurs

(matériels ou humains) à la réalisation du résultat final, l’évaluation de cet indicateur se fait à
travers le temps passés sur des activités productives et des activités non productives.
Pour notre cas, la productivité des Teams leaders est liée à la gestion des cellules
d’assemblage, de plus en plus les Teams Leaders passent du temps dans les cellules, de plus en plus
les objectifs de production et d’efficience sont atteints
Cet indicateur est calculé de la façon suivante :
𝐒𝐨𝐦𝐦𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐟𝐨𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒅𝒆𝒔 𝑻𝑳 =
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐫𝐞𝐪𝐮𝐢𝐬
Pour le Team Leader des cellules, le temps de fonctionnement est le temps passé sur des activités
qui contribue à la production, il comprend :
 L’alimentation des cellules par les produits S-F et les consommables
5
 L’organisation des postes de travail pour les opérateurs

 Les temps des Réunions Quotidiennes de Performance RQP avec le superviseur
 Le temps de préparation des palettes vides pour les P-F
 Le temps de récupération des données de production depuis les contrôleurs
 Le temps des tâches de retouches
 Le temps de suivi des 5S
Pour le temps requis il comprend le temps ouvert d’une Shift (8 heures ou 480 min) sauf :
 30 min de pause
 10 min de réunion de fin de poste
Donc d’après les données récoltées au tableau ci-dessus la productivité est égale :
𝟏𝟎 + 𝟐𝟎 + 𝟑𝟕. 𝟓 + 𝟑𝟔 + 𝟒𝟎 + 𝟑𝟎 + 𝟓. 𝟐 + 𝟐𝟓 + 𝟏𝟖 + 𝟐𝟕. 𝟓𝟖
𝟒𝟖𝟎 − (𝟑𝟎 + 𝟏𝟎)
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐝𝐞𝐬 𝐓𝐋 𝐝𝐞𝐬 𝐜𝐞𝐥𝐥𝐮𝐥𝐞𝐬 = 𝟓𝟔. 𝟔𝟕%
5
b) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste coupe à chaud
Chronométrage Temps total % par

Tâches du Team Leader (poste coupe à chaud) Fréquence
(en min) (en min) Shift
Réunion début de post (Passation des jobs) 1 10 10 2,25%
Distribution des tâches de coupe 3 15 à 20 min 60 13,51%
Préparation du bon de commande des Produits SF 4 3 12 2,70%
Dépôt du bon de commande chez les
2 10,35 20,7 4,70%
préparateurs du magasin
Transport des palettes de la maille S-F 4 14,6 58,4 13,27%
Transport des grands bacs gris (6 bacs/jours) 6 12,4 74,4 16,91%
Dépôt des bons de sortie d’urgence 1 10,2 10,2 2,32%
Remplissage du bon de commande 1 5 5 1,13%
Remplacement des coupeurs (en cas d'absence) 1 60 60 13,51%

Dépôt des bons de sortie des pièces S-F coupées 1 12,6 12,6 2,86%
Pause 1 30 30 6 ,82%
Réunion de fin du poste 1 10 10 2,27%
Durant toute la
Autres tâches (5S, Vérification des PN...) -- 80,8 18,36%
journée
Temps de travail net/shift 440 100,00%
Tableau 8 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders
De la même manière, pour le Team Leader du poste coupe à chaud et d’après les
chronométrages nous avons déduit que les tâches de déplacements au magasin, (les lignes mises en
évidence dans le tableau), pour amener les produits S-F engendrent les temps de NVA suivants :
- Temps de déplacement/shift pour déposer les bons de commande chez les préparateurs :
20,7 min
- Temps de transport des palettes de la maille S-F : 58,4 min
- Temps de transport des grands bacs gris : 74,4 min
- Temps de déplacement pour déposer les bons d'urgence : 10,2 min
- Temps de déplacement pour déposer les bons de sortie des pièces S-F coupées : 12,6
min Temps total de NVA pour le Team leader du poste coupe à chaud :
20,7 min + 54,4 min +74,4 min + 5,4 min + 12,6 min = 203,3 min/shift
6
i. Répartition des tâches du Team Leader du poste coupe à chaud
Réunion début de post Distribution des tâches de coupe Préparation du bon de CM

Déplacements au magasin pour amener et stocker la maille coupée Pause
Réunion de fin du poste
organisation et suivi des 5S
Déplacements au magasin pour amener et stocker la maille coupée 40,07%
Figure 30 : Répartition des tâches des Teams Leaders du poste coupe à chaud
Interprétation : D’après le tableau et le diagramme ci-dessus on peut remarquer que la somme des
déplacements inutiles pour amener la maille S-F depuis le magasin représente un pourcentage
40,07% des tâches journalières du Team Leaders du poste coupe à chaud.
Conclusion : 43% des tâches du Team Leader du poste coupe à chaud sont des tâches de NVA
ii. Calcul de la productivité des Teams Leaders du post coupe à chaud
Et de la même façon, on calcule la productivité des teams leaders du poste coupe à chaud
𝟏𝟎 + 𝟔𝟎 + 𝟏𝟐 + 𝟓 + 𝟔𝟎 + 𝟑𝟎 + 𝟏𝟎 + 𝟖𝟗. 𝟔
𝟒𝟖𝟎 − (𝟑𝟎 + 𝟏𝟎)
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐝𝐞𝐬 𝐓𝐋 𝐩𝐨𝐬𝐭𝐞 𝐜𝐨𝐮𝐩𝐞 à 𝐜𝐡𝐚𝐮𝐝 = 𝟔𝟐, 𝟖𝟔%
c) Elaboration du diagramme Spaghetti
Pour bien illustrer ces déplacements des Teams Leaders, on a procédé à tracer un diagramme
Spaghetti entre les deux postes concernés et le magasin des produits S-F.
Notons que le diagramme Spaghetti est une représentation claire des différents
déplacements du personnel dans un environnement de travail. Ce tracé, souvent complexe et fait
des cheminements entremêlés, tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors
de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent.
6
La figure 23 représente le diagramme spaghetti établi après le suivi des déplacements des
Teams Leaders des cellules d’assemblage et poste coupe à chaud :
Figure 31 : Diagramme SPAGHETTI des déplacements des Teams Leaders
3.3.2. Les Muda de sur stock de la maille coupée (produits S-F) dans le magasin
a) Evaluation du stock des produits S-F dans le magasin
Les stocks des produits S-F (mailles coupées) générés par le poste coupe à chaud
représentent une perte en matière et en surface de stockage dans le magasin, car ils occupent plus de
30 m² de surface dans le rayonnage de stockage
Dans le tableau qui suit nous montrons la répartition des taux d'occupation de stock pour tous les
composants et produits S-F dans le magasin.
6
Type de prod ou Nbr des palettes Nbr d'alvéoles Rayonnage Surface totale
composant stockées occupés occupé occupée en m²
Maille non coupée 322 161 5,37 66,01
Pièces coupé 181 91 3,02 37,11
Composants plastiques 461 268 7,68 94,51
Tubes 16 8 0,27 3,28
Foam M2 2 1 0,03 0,41
Sunvasior M2 7 4 0,12 1,44
Seat-Nissan 36 18 0,60 7,38
Accessoires 54 51 0,90 11,07
Cartons 203 41 3,38 41,62
Fils 24 12 0,40 4,92
Foam M2 30 15 0,50 6,15
Gainage 73 37 1,22 14,97
Maille coupées (prod S-F) 130 81 2,47 30,34
Résine 178 89 2,97 36,49
Sachets plastiques 14 7 0,23 2,87
Sunvasior 129 65 2,15 26,45
Tissu-cuir 244 122 4,07 50,02
Prod S-F Trèves 80 40 1,33 16,40
Wire frame 42 21 0,70 8,61
Volant 166 76 2,77 34,03
Case rouge 36 9 0,30 3,69
Pièces obsolètes 80 18 0,60 7,38
Colis 12 40 1,33 16,40
Total 2538 1272 42 521,52
Tableau 9 : Taux d’occupation du stock des produits S-F et consommables
b) Calcul du taux d’occupation du stock de la maille semi finis et composants plastiques
Le taux d'occupation est un indicateur de performance mesurant le remplissage des rayonnages

dans le magasin de stockage des produits S-F par rapport à sa capacité totale sur un instant T ou sur
une période donnée et exprimée en pourcentage.
(𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐳𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐥𝐨𝐮é𝐞𝐬 𝐨𝐮 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩é𝐞𝐬)
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 = ∗ (𝟏𝟎𝟎)
(𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐳𝐨𝐧𝐞𝐬)
Pour notre cas, le taux d’occupation de stock de la maille S-F et les composants représente :
𝟖𝟏
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒔 𝑺𝑭 =
𝟏𝟐𝟕𝟐 ∗ (𝟏𝟎𝟎)
= 𝟔, 𝟑𝟔 %
𝟐𝟔𝟖
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒐𝒔𝒂𝒏𝒕𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒔𝒕𝒊𝒒𝒖𝒆𝒔 =
𝟏𝟐𝟕𝟐 ∗ (𝟏𝟎𝟎)
= 𝟐𝟏, 𝟎𝟔 %
6
Conclusion
Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous avons pu préciser l’état actuel du processus d’alimentation des cellu
Avant de passer à l’analyse des données collectées, nous avons mis ces points avec l’équipe projet pour valider cett
6
3.3. Phase analyser

Dans cette phase nous allons procéder à l’analyse des données collectées dans la phase
précédente pour cibler et focaliser les efforts sur les vraies causes de notre problème et les
paramètres influent, ainsi, on va analyser les solutions et les options possibles permettant de
combler les attentes de notre département de production des mailles NET.
3.4.1. Analyse financière des Mudas de surstock : Sur stockage de la maille S-F
L’existence de sur stockage génère des coûts supplémentaires. Pour les quantifier, il faudra savoir
auparavant la valeur exacte du taux de possession de stock. Le taux de possession représente la part du coût
de stockage dans la valeur du stock lors de la sortie marchandise, il est généralement exprimé en % de la
valeur totale de l'article. Ce taux de possession exprime l’ensemble des coûts de stockage dus aux :
 Charges relatives au personnel (magasiniers, caristes, personnels de surveillance...) ;

 Charges relatives aux marchandises entreposées ;
 Charges relatives aux outils et autres matériels de travail utilisés ;
 Charges relatives à l’infrastructure logistique (charges de location des bâtiments, primes
d’assurances, amortissements des installations de stockage, intérêts du capital investi dans
l’implantation, charges d’entretien et de maintenance, électricité, eau…)
a) Répartition des taux d’occupation dans le magasin des produits S-F
6%
21%
73%
6% des produits S-F(maille coupées) 21% des composants plastiques

73% stock des autres produits
Figure 32 : Répartition des taux d'occupation de stock dans le magasin des S-F
Interprétation : D’après les calculs de taux d’occupation de stock dans la phase Mesurer et le
diagramme ci-dessus, on peut remarquer qu’il y a une occupation de 6% de la surface du magasin,
dédié seulement pour le stockage des encours de la maille S-F, ainsi 21% représente le taux de
6
stockage des composants plastiques et consommables alors que 73% est dédié pour les autres
produits et matières premières.
Ces stocks génèrent des pertes au niveau de la surface de stockage (comme figuré ci-
dessous) et des charges financières supplémentaires présentées dans le coût de possession de stock.
Le taux de stockage de 6% représente 130 palettes de la maille S-F stockées dans le magasin et occupe un
Figure 33 : Le stock de la maille S-F dans le magasin
b) Calcul des charges financières liées à la possession du stock de la maille S-F
Le taux de possession annuel, fixé par le service financer de la société Polydesign, vaut les
4% de la valeur totale des produits S-F et matières premières, et d’après l’inventaire du mois
d’Avril 2018, la valeur globale du stock propre au département de production des mailles vaut 78
560, 85 €. D’où la perte annuelle due à l’existence de ce sur-stockage est égale à : 4 713,6 €/mois
Pour l’espace de stockage, les produits S-F occupe une surface de 30,34 m². En tenant
compte des charges de locale, on peut déduire les pertes suivantes :
- Prix de location d’un m² : 88 €/mois
- Pertes financières liées à la surface de stockage de 30,34 m² : 30,34 x 88 € = 2 669, 92 €/mois
c) Identification des causes principales de sur stockage des produits S-F
Après avoir identifié les pertes financières majeurs, nous réaliserons une analyse judicieuse des
différentes causes principale du problème de sur stockage. Pour ce faire, nous avons utilisé l’un des outils
efficaces d’analyse des problèmes, à savoir le diagramme Ishikawa ou diagramme causes/effets.
 Diagramme cause effets de sur stockage de la maille S-F
6
Figure 34 : Diagramme causes effet de sur stockage de la maille S-F
3.4.2. Analyse des muda de circulation des Teams Leaders
Comme cité auparavant à la phase Mesurer, les déplacements inutiles au magasin génèrent
des tâches de NVA pour les Teams Leaders des deux postes, coupe à chaud et cellules
d’assemblage. Les diagrammes ci-dessous représentent un récapitulatif de répartition des temps de
tâches pour les Teams Leaders des deux postes
Tâches de NVA (Déplacements au magasin pour amener les produits S-F)

Tâche de VA (Gestion des cellules d'assemblage)
56,68% 43,32%
Figure 35 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL des cellules
6
Tâches de NVA (Déplacements inutiles)

40,07%
59,83% Tâches de VA (Gestion du poste coupe à chaud)
Figure 36 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL du poste coupe à

chaud
a) Identification des causes principales de déplacement au magasin
Nous réaliserons par la suite l’analyse des différentes causes principales du problème des
déplacements inutiles des Team Leaders à travers l’outil ISHIKAWA :
Figure 37 : Diagramme Causes effet des déplacements inutiles des Team Leaders
b) Synthèse
D’après ces résultats, nous pouvons remarquer la grande nécessité de mettre en place le JAT
entre les cellules d’assemblage et le poste coupe à chaud, afin d’éliminer les stocks trompons de la
maille, et optimiser l’espace de stockage dans le magasin des produits S-F. Le tableau ci-dessous
résume les différents problèmes majeurs qu’on a identifiés et donne les différents plans d’action à
suivre dans la phase Innover :
6
Problèmes Action Pilote

Stocks d’encours importants Mettre en place le JAT entre les
de la maille coupée deux postes : Cellules Y. MIM / H. AFALLAH
d’assemblage et Coupe à chaud
Déplacements inutiles des - Mettre en place le JAT
Team Leaders des cellules et - Etude de mise en place d’un - Y. MIM / H. AFALLAH
poste coupe à chaud petit train logistique de - Fournisseurs externes
l’alimentation des postes
Utilisation du carton pour les Eliminer le carton et utiliser des
Y. MIM / H. AFALLAH
produits S-F bacs spécifiques
Non Standardisation des Mettre en place un indicateur de Y. MIM / H. AFALLAH
quantité produites suivi de poste amont
Tableau 10 : Plan d'action des problèmes majeurs
Conclusion
Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous avons pu analyser les différentes pertes et gaspillages de problème
6
3.4. Phase Innover

Après le diagnostic élaboré dans le chapitre précédent, ce chapitre est dédié à l’innovation et la
proposition des solutions pour atteindre nos objectifs en termes d’optimisation et amélioration du
processus d’alimentation des cellules d’assemblage au sein de Polydesign, à savoir :
- Mise en place du JAT entre le poste coupe à chaud et cellules d’assemblage ;
- Changement des cartons par des bacs spécifiques ;
- Définition d’un nombre optimal des bacs circulant dans le flux entre les deux postes ;
- Dimensionnement des chariots d’alimentation des cellules et mise en place d’un rayonnage ;
de stockage pour le poste coupe à chaud ;
- Elaboration des standards de travail.
3.4.1. Construction de la VSD état futur
La VSM état actuel, nous a permis d’identifier les sources de gaspillage et les points Kaizen sur
lesquels on doit agir. Maintenant il est important de proposer les idées d’amélioration et d’étudier la
possibilité de les appliquer sur le terrain pour résoudre les problèmes cités auparavant. Pour se faire
on doit tracer une VSD (Value Stream Design) pour décrire la vision future de nos flux physiques et
informationnels en éliminant tous les types des mudas.
Cette cartographie d’état futur va nous permettre par la suite de tracer un plan d’action à suivre
pour appliquer ses améliorations, elle représente une feuille de route listant l’ensemble des actions
(chantiers Kaizen) à mener.
7
Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)
Figure 38 : VSD état futur
71
3.4.2. Mise en place du JAT entre le poste coupe à chaud et cellules d’assemblage
Pour éliminer les stocks d’encours dans le magasin des produits S-F, le poste amont (qui est,
dans notre cas, le poste coupe à chaud), ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste
aval (qui sont les cellules d’assemblage ou Work-Cells). Pour cela nous avons pensé à mettre en
place un flux tiré assurer par les cartes Kanban.
a) Définition du besoin de poste aval (cellules d’assemblage)

Pour le poste coupe à chaud, les quantités des pièces sont mesurées en kg, vu que la réception
de la maille S-F depuis le poste machinerie Netting est en vrac en kg dans des bacs, de ce fait on
doit convertir les quantités en pièces pour déterminer le besoin des cellules d’assemblage. Le
tableau ci-dessous regroupe les besoins en pièces et en kg pour les différentes références étudiées.
Nbrs de Nbrs de Besoin Besoin total Poids d’une Besoin

Programmes
shift cellule/shift d'une cellule d’un shift pièce S-F converti en kg
AUDI 370 2 2 360 720 0,2 37
AUDI 371 2 2 460 920 0,136 31,28
AUDI 375 2 2 380 760 0,162 30,78
AUDI 491 2 2 380 760 0,139 26,41
AUDI 426 2 2 460 920 0,102 23,46
AUDI 492 2 2 350 700 0,232 40,6
VW B7 1 1 300 300 0,3 39
VW326 1 1 200 200 0,23 21,85
VW 270 1 1 300 300 0,3 30
VW416 1 1 300 300 0,105 31,5
VW416 USA 1 1 350 400 0,224 67,2
Tableau 11 : Tableau récapitulatif des besoins des cellules d’assemblage
b) Choix et dimensionnement des bacs utilisés (conteneurs des produits S-F)

Pour standardiser les quantités de la maille S-F et éliminer l’utilisation des cartons, nous avons
décidé de remplacer les caisses de cartons par des conteneurs pour les produits S-F des deux familles
: AUDI et VW
Les bacs emboitables pour Les bacs gerbables de type caisse

les réfs Volkswagen palette pour les réfs AUDI
(VW)
Figure 39 : Les nouveaux conteneurs utilisés
7
- Les bacs emboitables sont des bacs plastiques de taille moyenne, rigides et légés, facile à la
manutention manuelle et il permet la protection du contenu intérieur ;
- Les bacs de types caisse-palette sont des bacs plastiques rigides conçus pour les produits
volumineux, ils se caractérisent par une bonne résistance et peuvent être superposés et
gerbée facilement. Ces bacs sont disponibles au sein de la société et nous pouvons les
récupérés depuis le magasin de la MP sans déposer un investissement dans l’achat des bacs
pour notre boucle Kanban.
Figure 40 : Stock disponibles des bacs vides de type caisse palette
c) Calcul de nombre des cartes Kanban

Le nombre de cartes Kanban peut être calculé à l’aide de la formule suivante :
𝐃. 𝐋 + 𝐆
𝑵=
𝐂
Où
 D : représente la consommation moyenne de produits par les clients du poste aval ;

 L : le délai de mise à disposition des produits (temps de coupe en heure) ;
 G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de série ;
 C : le nombre de pièces contenues dans un container.
Exemple de calcul pour une réf Audi A370 :
- Consommation d’une cellule d’assemblage pour le produit Audi 370 : D = 360 pièces
- Délai de mise à disposition des pièces par le poste amont coupe à chaud : L = 1.7 heure
- Coefficient de gestion fixé par le service planning 10% des quantités coupées :
G = 360x0.1 = 18 pièces
- Capacité d’un bac : C = 185 pièces
Application numérique :
(𝟑𝟔𝟎𝐱𝟏. 𝟕) + (𝟑𝟔𝟎𝐱𝟎. 𝟏)
𝑵= = 𝟑. 𝟓 𝒄𝒂𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒔𝒐𝒊𝒕 𝟒 𝒄𝒂𝒓𝒕𝒆𝒔 𝑲𝒂𝒏𝒃𝒂𝒏
𝟏𝟖𝟓
7
Le tableau ci-dessous résume le calcul des cartes Kanban pour les références AUDI et Volkswagen (VW)
Besoin de Capacité d’un Poids d’une Qté à couper Coef de Qté tolérée Délais Nbre des
Réf prod la cellule dans un bac de MAD cartes
bac en pièces pièce S-F gestion (kg)
en kg en (h) Kanban
AUDI 370 360 185 0,2 37 10% 40,7 1,7 4

AUDI 371 460 230 0,136 31,28 10% 34,408 1,7 4
AUDI 375 380 190 0,162 30,78 10% 33,858 1,5 3
AUDI 491 380 190 0,139 26,41 10% 29,051 1,6 3
AUDI 426 460 230 0,102 23,46 10% 25,806 1,9 4
AUDI 492 350 175 0,232 40,6 10% 44,66 1,8 4
VW B7 300 130 0,3 39 10% 42,9 2,6 6
VW 326M 200 95 0,23 21,85 10% 24,035 1,6 4
VW 326N 300 150 0,3 30 10% 33 2,2 5
WV 270 300 300 0,105 31,5 10% 34,65 2,1 2
VW416 350 300 0,224 67,2 10% 73,92 3,1 4
VW 416
USA 360 175 0,22 38,5 10% 42,35 1,8 4
Tableau 12 : Calcul des cartes Kanban pour les références AUDI
d) Dimensionnement et conception des chariots d’alimentation des cellules
Après avoir calculé le nombre de cartes nécessaires pour chaque référence, j’ai dimensionné
les chariots dans lesquels seront placés les bacs des produits S-F pour chaque cellule d’assemblage
afin d’organiser le stockage des bacs, et par la suite tracer un nouveau flux de matière entre les deux
postes coupe à chaud et Work-Cells.
i. Dimension des bacs dédiés pour le stockage de la maille coupée
 Largeur : 850 mm
 Longueur : 1200 mm
 Hauteur : 700 mm
ii. Conception des chariots de cellule sous le logiciel Catia
Pour optimiser l’espace de stockage, j’ai exploité la hauteur du chariot pour stocker les
pièces plastiques. Pour cette fin, j’ai ajouté deux niveaux de stockage dans le chariot, l’un pour le
fil d’assemblage et l’autre pour les pièces plastiques et consommables comme mentionné dans la
figure ci-dessous
7
Figure 41 : Conception des chariots des cellule
e) Dimensionnement du rayonnage du stockage des bacs pour le poste coupe à chaud
i. Les spécifications dimensionnelles de la surface au bord de ligne du poste

coupe à chaud
Après avoir effectué les mesures de la surface au bord de ligne du poste coupe à chaud et nous
avons obtenu les dimensions suivantes
 Longueur limite utile au bord du poste coupe à chaud : 3,75 m

 Capacité de stockage des bacs type caisse-palette : 7 bacs
La figure ci-dessous illustre la structure du rayonnage conçu pour le stockage des bacs de la
maille S-F au bord du poste coupe à chaud
Figure 42 : Illustration de la structure du rayonnage
7
ii. Conception du rayonnage sous le logiciel Catia
Figure 43 : Conception des rayonnages de stockage pour le poste coupe à

chaud
Après la conception on a procédé au coupage et montage des chariots et rayonnages à l’atelier

‘Facilities’ d’entretien et réparation mécanique, cet atelier qui est chargé de tout ce qui est réparation et
maintenance des équipements internes de la société.
Figure 44 : Montage des chariots et rayonnages
f) Réalisation des cartes kanban
Pour assurer la communication entre les deux postes, nous avons mettre en place les cartes
kanban pour chaque référence de produit
Figure 45 : Elaboration des cartes kanban
7
Figure 46 : Impression et mise en place des cartes
g) Equipement des bacs par des roulettes
Lors du test de la solution sur le terrain, les Teams Leaders ont mentionné qu’il y a une
difficulté de manipuler les bacs de type caisse palette lors de son placement dans les chariots des
cellules, à cause du poids des bacs remplis (qui est entre 40 et 60 Kg) et l’espace étroit entre les
cellules. Pour remédier à ce problème nous avons décidé d'équiper les bacs par des roulettes pour
faciliter leur manutention. Cette action qui s'inscrit dans l'ergonomie industrielle va faciliter la
manipulation des bacs par les Teams Leaders des cellules.
Figure 47 : Equipement des bacs par des roulettes
h) Standards de travail
La dernière étape consiste à concevoir les standards de travail pour assurer un bon
déroulement de notre boucle kanban. Nous avons essayé d’élaborer des standards simples et
compréhensibles pour les Teams-Leaders afin qu’ils s’adaptent rapidement à la nouvelle méthode
de travail
7
Figure 48 : Standard de stockage pour le poste coupe à chaud
- Ainsi, j’ai mis des standards de travail pour les cellules d’assemblage pour chaque chariot des
produits S-F et consommables comme mentionné dans la figure ci-dessous :
Figure 49 : Standard de stockage pour les cellules d'assemblage
7
i) Déploiement final de la solution sur le terrain
La figure ci-dessous illustre le déploiement final du juste à temps en utilisant l’outil kanban, pour
optimiser le flux physique et éliminer le stock d’encours des produits S-F :
Figure 50 : Déploiement et suivi de la solution
3.4.3. Etude de Mise en place d’un petit train logistique pour l’alimentation
des postes
L'un des points faibles dans notre flux d'alimentation des cellules d’assemblage est l'irrégularité
des quantités approvisionnées des composants plastiques et consommables, ce problème qui cause
soit l'excès soit la rupture de ces produits et engendre encore des déplacements inutiles. Cela est dû
au fait que l'alimentation des cellules est réalisée avec des fréquences aléatoires et non planifiées.
Cette instabilité engendre des problèmes de rupture et de déplacement inutiles, ainsi elle influence
sur la santé physique des Team Leaders (Poids lourd des cartons des composants).
La solution proposée est d'étudier la possibilité de mettre en place un petit train logistique
appelé ‘Mizusumashi’ entre le magasin et les cellules d'assemblage chargé seulement de
l'alimentation des composants plastiques et consommables. Cet outil est un moyen performant pour
éliminer les déplacements restants et ajuster les quantités demandées ainsi améliorer l'ergonomie au
travail chez les Team Leaders
7
a) Introduction sur le Mizusumashi
Le Mizusumashi, petit train ou Water Spider, signifie littéralement « rendre l’eau propre ». Il est
entendu pour permettre de :
 Mieux faire s'écouler le flux par la suppression des arrêts pour manque de pièces ;
 Ne permet pas la naissance de stock d'encours ;
 Enlève des tâches aux flux de valeur ajoutée et donc réduit les gaspillages.
Ce concept, développé dans les années 50 par Toyota au départ entre usines, consiste à réunir en
une fonction l’ensemble des approvisionnements aux postes évitant ainsi les déplacements des
opérationnelles pour aller chercher ses propres pièces. Cette fonction s’effectue dès lors via un «
petit train ». Son rôle est donc de garantir l’approvisionnant les pièces demandées, là où elles sont
demandées, et quand elles sont nécessaires.
Figure 51 : Exemple du petit train dans l'industrie
b) Mise en situation
Comme cité auparavant, pour alimenter les cellules d’assemblage, il faut amener deux familles
de produits :
- Les produits S-F : Mailles coupées et bandes
- Les composants et consommables : Les pièces plastiques, fil d’assemblage, sachets de
conditionnement, carton d’emballage...
Pour les produits S-F, les quantités approvisionnées sont maîtrisées par l’outil Kanban entre les
deux postes coupe à chaud et assemblage W-C, les déplacements inutiles au magasin pour les
produits S-F sont éliminés et le poste coupe à chaud coupe les mailles et les bandes selon la
demande des cellules en respectant le juste à temps et le flux d’information géré par l’outil kanban.
8
Pour les produits consommables, (qui sont les composants plastiques/métalliques, le fil
d’assemblage, carton d’emballage, sachet de conditionnement…), les Teams leaders sont obligés de
les amenés depuis le magasin S-F quotidiennement avec des quantités irrégulières selon la
demande. Cela influence la santé physique des Teams Leaders (Poids lourds des composants) et
engendre des énormes déplacements inutiles.
Pour cela, nous avons proposé de faire une étude qui a pour objectifs de :
 Eliminer 22% des temps de NVA pour les TL des cellules pour amener les
composants et les consommables ;
 Réduire les délais de livraison en interne (de 12,6 min à 3 min)
 Etablir un stock de couverture d’une semaine, des composants et consommables,
pour les cellules d’assemblage en utilisant des supermarchés de stockage
 Améliorer l’ergonomie et les conditions de travail
c) Bilan des actions mise en place dans la phase de réalisation du juste à temps
- Changement du mode d’approvisionnement

- fini
Préparation des produits semi Mise en place
(Maille du Kanban
coupée, Bande, Bungee...)
- Lieu de stockage des bacs : Au bord du
poste coupe à chaud
Alimentation - Elimination du carton et utilisation des bacs de
des cellules stockage
Préparation des composants (Pièces plastiques, Steel Wire Ring,Besoin

Wire frame...)
d’un super marché des
composants et consommables
alimenté par un logisticien
Figure 52 : Bilan des actions réalisé par le JAT
d) Chronométrage des déplacements des Team Leaders des cellules pour amener les pièces
plastiques & consommables
Nous avons remarqué qu’après la mise en place du Kanban (qu’avait pour but d’éliminer les
déplacements inutiles au magasin pour amener les produits S-F), les Teams Leaders restent en vat
et vient pour amener les composants plastiques et consommables. Ces composants, qui sont
d’origine des fournisseurs externes, sont nécessaires pour l’assemblage des mailles AUDI et VW.
Nous présentons dans le tableau ci-dessous les différents chronométrages réalisés pour chiffrer
les déplacements restants des TL :
8
Les déplacements pour amener les Chronométrage Fréquence Temps total

composants & consommables (en min) /semaine /semaine en min
Hook cap/Hook body (pièces plastiques) 15,3 3 45,9
Sachets plastique d’emballage 15,3 3 45,9
AUDI Carton d'emballage 15,3 6 91,8
Fil d'assemblage 15,3 3 45,9
Steel Wire ring 15,3 2 30,6
Hook Large 14,6 3 43,8
Wire Hook short 14,6 3 43,8
Sachets plastique d'emballage 14,6 3 43,8
Carton d'emballage 14,6 6 87,6
Fil d'assemblage 14,6 3 43,8
Steel Wire ring 14,6 2 29,2
VW Composants plastiques (pour VW 326) 14,6 2 29,2
Hook pour les réf B20 & B15 14,6 6 87,6
Snop Hook 14,6 1 14,6
Palettes vides 14,6 2 29,2
Dépôts des bons de commandes des
6,3 6 37,8
composants VW chez le magasinier
Temps
750,5
perdu/semaine
Figure 53 : Chronométrage des déplacements des TL pour amener les composants et consommables
Les chronométrages ont été réalisé par famille des composants pour les deux références de
produits : AUDI et VW, cela est dû à l’irrégularité des consommations des composants, c’est pour
cela que nous avons mis les fréquences de déplacements par semaine et le temps perdu par semaine
pour obtenir des mesures de pertes réelles et précises. Et pour visualiser ces pertes restantes, nous
présentons dans le diagramme ci-dessous un récapitulatif la répartition de la répartition des tâches
des TL des cellules :
8
Figure 54 : Diagramme de répartition des tâches pour les TL des cellules
Nous remarquons d’après ce diagramme que les déplacements pour amener les composants
et consommables représentent 22 % des tâches globales des Team Leaders des cellules alors que 78
des tâches sont des tâches de VA réparties entre 57% pour la gestion des cellules et 21% comme
gains après la mise en place du kanban entre le poste coupe à chaud et les cellules d’assemblage.
e) Diagramme causes effets des déplacements pour amener les composants et consommables
Après la collecte et l’analyse de ces données, nous devons identifier les différentes causes
possibles de ces déplacements, pour cela un diagramme ISHIKAWA à était élaboré, comme
mentionné dans la figure ci-dessous :
8
Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)
Figure 55 : Diagramme causes effet des déplacements pour amener les composants et
consommables
84
f) Synthèse
Après l’analyse des causes du problème, nous présentons dans le tableau ci-dessous les
différentes actions à mettre en place pour commencer l’étude préliminaire de mise en place du petit
train logistique :
Problèmes Action Pilote

Variété des composants et
Classer les composants High
irrégularité des quantités Y. MIM / H. AFALLAH
Runners et Low Runners
consommées
Localisation du magasin par Concevoir un supermarché des
Y. MIM / H. AFALLAH
rapport aux cellules composants et consommables
Etablir un programme de
Manque d’un agent chargé de
logisticien dédié pour Y. MIM / H. AFALLAH
l’alimentation
l’alimentation des cellules
Tableau 13 : 2ème Plan d'action des problèmes majeurs
g) Identification des différents composants et consommables pour les cellules

La première action que nous avons effectué dans cette étude consiste à identifier les différents
types des composants et consommables nécessaires pour l’alimentation des cellules :
Consommation des
Réfs Type des composants Unité
cellules/jours
Hook Cap 1500 Pièce
Hook body 1500 Pièce
Sachets de conditionnement 50 Paquet
AUDI Carton d'emballage 5 Bobine Pièce
Fil d'assemblage 5 Bobine
Palettes vides 10 Palettes
Steel Wire ring 400 Pièce
Wire Hook large 1500 Pièce
Wire Hook short 1200 Pièce
Cartons d'emballage 25 Pièce
Ring VW B7 200 Pièce
Steel Wire ring VW B7 280 Cartons
VW Curseur VW 326 400 Cartons
Snap Hook VW 326 Mexique 1500 Cartons
Plastic Hook VW 326 1200 Cartons
Snop Hook VW 416 USA 800 Cartons
Palettes vides 10 Palette
Tableau 14 : Besoin des cellules d'assemblage en termes de composants et
consommables
8
h) Classification des composants et consommables "High Runner"
Après l’identification du besoin, nous avons classé ces composants et consommables par
catégories (High Runners et Low Runners)
Parmi les composants consommés dans les cellules d’assemblage, certains sont plus
demandés que les autres en termes de quantité et fréquence de demande. C'est pour cela qu'ils sont
appelés "High Runners", le tableau ci-dessous résume la classification des différents composants et
consommables :
Fréquence
Quantité consommée
Réf Composants/Consommables de consommation Classification
par jour
par semaine
Hook cap/Hook body
1500 6 High Runner
(composants plastiques)
Sachets plastique d'emballage 50 6 High Runner
AUDI Carton d'emballage 20 6 High Runner
Fil d'assemblage 5 bobines 3 High Runner
Steel Wire ring 400 2 Low Runner
Hook Large 1500 6 High Runner
Wire Hook short 1200 6 High Runner
Sachets plastique d'emballage 60 6 High Runner
Carton d'emballage 25 6 High Runner
Fil d'assemblage 10 bibines 3 High Runner
VW Steel Wire ring 400 2 Low Runner
Composants plastiques (VW 326) 1500 3 High Runner
Hook pour les réf B20 & B15 1200 6 High Runner
Snop Hook 800 3 High Runner
Palettes vides 10 3 High Runner
Tableau 15 : Classification des composants et consommables pour la construction du supermarché
Pour éviter les cas de rupture ou de sur-stockage, nous avons proposé de concevoir et mettre en
place des supermarchés pour ces composants et consommables près des cellules d'assemblage pour
satisfaire leurs besoins. Ces supermarchés seront alimentés par un logisticien pendant des durées
prédéterminées et selon un planning de tournées de livraison prédéfinies.
i) Dimensionnement du supermarché
En exploitant les informations collectées sur les quantités des composants High Runners, nous
avons calculé le besoin nécessaire pour chaque référence pour une couverture de trois jours au
minimum.
Quantité pour une couverture de 3 jours = 3 × Consommation journalière
Quantité pour une couverture d’une semaine = 6 × Consommation journalière
8
Le tableau ci-dessous résume le besoin des cellules pour chaque composant pour une couverture de
trois jours jusqu’à une semaine :
Besoin du poste d'assemblage Fréquence de

Réfs Besoin Unité Qté à livrer
depuis le magasin livraison/semaine
Hook Cap 15 Cartons 1 palette de 15 cartons 2
Hook body 15 Cartons 1 palette de 15 cartons 2
Sachets de conditionnement 2 Paquet 2 1
AUDI Carton d'emballage 240 Pièce Palette de 120 2
Fil d'assemblage 10 Cartons 10 1
Palettes vides 24 Palettes 24 1
Steel Wire ring 4 Cartons 4 cartons 1
Wire Hook large 2 Cartons 2 cartons
1
Wire Hook short 3 Cartons 3
Cartons d'emballage 320 Cartons Palette de 120 2
Ring VW B7 1 Cartons 1 1
Steel Wire ring VW B7 1 Cartons 1 1
VW Curseur VW 326 1 Cartons 1 1
Snap Hook VW 326 Mexique 6 Cartons 6 1
Plastic Hook VW 326 7 Cartons 7 1
Snop Hook VW 416 USA 6 Cartons 6 1
Palettes vides 24 Palette 24 1
Tableau 16 : Les quantité de couverture pour les différents composants
j) Conception des supermarchés

La deuxième action consiste à concevoir les supermarchés de stockage des composants. La
figure ci-dessous montre la conception des supermarchés réalisé sous le logiciel Catia :
Figure 56 : Supermarché de stockage des composants
8
k) Conception du train et des circuits
 Identification des postes ayant besoin du train

La troisième action consiste à déterminer les lignes ou les zones d'intégration nécessitant le petit train.
Dans notre cas, ce sont les cellules qui seront alimentées par le Mizusumashi, et elles sont situées dans les
deux zones d’assemblage comme mentionné au Lay-out ci-dessous :
Figure 57 : Identification des zones ayant besoin du petit train
l) Scénarios de circulation
 Proposition de circuit du petit train

La première proposition de circuit consiste à faire une seule tournée de livraison, dans laquelle le petit
train va livrer les cellules d’assemblages par les composants et consommables, et transporter les produits S-F
depuis le poste de machinerie Netting vers le magasin lors de son retour.
La figure ci-dessous montre le premier scénario possible :
8
Figure 58 : Premier scénario de circulation
: Déplacement du train en charge

: Déplacement du train sans charge
m) Conception du train
Par la suite nous avons établi un design rapproché au model du petit train souhaité en respectant
la longueur des allés de circulation qui vaut à 1,5 m :
Figure 59 : Design rapproché sous Catia du petit train ou "Mizusumashi"
n) Elaboration du planning de livraison pour le logisticien
Cette étape consiste à définir les tâches pour le logisticien qui va être chargé par l’alimentation
des cellules (conducteur du petit train), ces tâches constituent la boucle de travail du train entre le
magasin S-F et les cellules d’assemblage. Le tableau ci-dessous représente le planning des tâches et
des tournées de livraison
8
Tâches Durée nécessaire Début Fin

Départ du travail du logisticien (Déplacement au
magasin avec les bons de commande consommables 15 min 07 :15 07 :30
AUDI)
Préparer les commandes (prédéfinies) Audi 2h 07 :30 09 :30
1ère tournée de livraison Work-Cells Audi 20 min 09 :45 10 :05
Pause 30 min 10 :10 10 :40
2ème déplacement au magasin avec les bons de

15 min 10 :45 11 :00
commande des consommables VW
Préparer les commandes VW prédéfinies 2h 11 :00 13 :00
2ème tournée de livraison Work-Cells VW 20 min 13 :00 13 :20
o) Contact du fournisseur
La dernière étape consiste à faire l’étude financière du projet et choisir le fournisseur du petit
train pour étudier la durée du retour sur investissement par la suite. Cette étape qui est en cours de
réalisation, et elle va être poursuite lors de la période de prolongation du stage. Pour plus
d’informations sur le contact des fournisseurs, vous pouvez consulter l’annexe 7 et 8.
Conclusion
Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous avons présenté les solutions élaborées pour remédier aux problèmes de déplac
9
3.5. Phase contrôler

3.5.1. Réalisation des check-lists pour le suivi et contrôle de la boucle Kanban
Pour bien maîtriser le flux des bacs et des cartes kanban dans les cellules et le poste coupe à
chaud, nous avons mis des check-lists pour s’assurer que le Just à temps est bien respecté par les
Team Leaders. (Vous trouviez le modèle de la fiche sur l’annexe 2)
Figure 60 : Check-List Kanban
3.5.2. Mise en place d’un indicateur de suivi de performance pour post amont
Machinerie ‘‘Netting’’
Afin de garantir un approvisionnement en juste à temps des produits semi-finis pour les cellules
d’assemblage, un suivi rigoureux de la production du poste amont doit être fait pour assurer la
disponibilité des produits semi-finis.
Pour cette raison, et pour éviter la rupture de nos cellules d’assemblage, on a décidé de mettre
en place un indicateur de suivi TRS pour le poste amont appelé « Poste Machinerie Netting ». Cet
indicateur, qui a pour objectif le suivi journalier de la performance du poste de production des
mailles et bandes, va permettre les superviseurs du poste d’être en veille sécuritaire et prévenir
toute anomalie qui peut impacter les équipements de production afin de garantir la disponibilité des
produits S-F et par la suite le bon déroulement de notre boucle de juste à temps Kanban.
9
a) Diagramme bête à cornes relatif au besoin
Figure 61 : Diagramme Bête à cornes de l'indicateur TRS
b) Gestion de la performance du poste machinerie par rendement des conducteurs

Auparavant, la gestion de performance du poste Netting était basée seulement sur l’analyse du
rendement des conducteurs de machines (les opérateurs de fabrication). Cet indicateur qui exprime
seulement les quantités produites des pièces bonnes par rapport aux objectifs de production
planifiés, ne reflète pas le taux de rendement des équipements, ni le niveau de leur utilisation et
même ne tient pas en compte des types des arrêts machines qui peuvent être apparus.
Rendement Netting (Mois Avril)

Date/Matricule 3525 4302 4656 4338 4384 3672 3812 3972 4655 4170 3678 3677
01/04/2018
02/04/2018 94,00% 97,00% 94,00% 92,00% 93,00% 94,00% 95,00% 94,00% 90,00% 90,00% 100,00% 94,00%
03/04/2018 93,00% 97,00% 95,00% 92,00% 91,00% 96,00% 92,00% 94,50% 87,00% 88,00% 92,00% 94,00%
04/04/2018 94,50% 95,00% 94,00% 96,00% 96,00% 95,50% 92,50% 95,00% 81,00% 82,00% 93,00% 94,00%
05/04/2018 94,00% 95,50% 94,00% 97,00% 92,00% 95,00% 96,50% 94,00% 80,00% 90,00% 94,00% 93,50%
06/04/2018 93,50% 96,00% 93,00% 90,30% 92,00% 93,00% 96,00% 90,00% 92,00% 86,00% 96,00% 92,00%
07/04/2018 94,50% 96,50% 95,00% 91,00% 95,00% 95,00% 96,00% 92,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00%
08/04/2018
09/04/2018 95,00% 100,00% 91,49% 90,76% 90,87% 94,50% 96,50% 95,00% 90,00% 97,00% 94,00% 90,33%
10/04/2018 98,78% 91,21% 92,46% 93,83% 96,06% 97,63% 60,30% 94,70% 77,77% Abs 96,49% 96,50%
11/04/2018 96,00% 99,73% 98,33% 93,09% 97,61% 92,47% 95,00% 88,26% 91,91% 78,12% 96,44% 90,00%
12/04/2018 92,86% 97,00% Maladie 95,30% 84,22% 94,63% 90,00% 91,06% 89,15% 86,01% 93,70% 93,48%
13/04/2018 97,25% 97,00% Maladie 96,25% 94,50% 94,90% 94,04% 93,07% 86,75% 76,75% 97,33% 97,40%
14/04/2018 93,00% 97,00% Maladie 96,70% 97,90% 95,30% Abs 93,80% 96,10% 86,20% 100,00% 93,60%
15/04/2018
Figure 62 : Fiche de saisie de rendement pour le poste Netting
9
Cela nous a poussé à élaborer et mettre en place un indicateur clé tel que le TRS, qui va
permettre l’évaluation de la performance globale de la zone machinerie et mettre en évidence les
causes de perte de productivité des machines pour assurer le bon déroulement du juste à temps,
dans un premier temps, nous avons réalisé un fichier de saisie TRS sous Microsoft Excel.
c) Réalisation du nouveau fichier de l’indicateur TRS
i. Les équipements du poste Machinerie Netting
Le parc machine Netting contient trois catégories des équipements, les machines de tricotage de la
maille, les bobinoirs des fils et les machines spéciales pour la réalisation des bandes.
Machines de Tricotage de la Machines de réalisation des

Bobinoir du fil
maille bandes
- RD3 (6 machines) - MENEGATTO RATTI - NF (2 machines)
- GWM (4 machines) (2 machines)
Tableau 17 : Nombre des machines du poste selon chaque catégorie
Figure 63 : Photos illustratif du poste machinerie NETTING
ii. Collection des différents arrêts possible depuis le service maintenance
Par la suite nous avons collecté tous les types des arrêts possibles depuis l’historique de
service maintenance afin de les intégrer au fichier de saisie de l’indicateur pour le calcul des taux de
disponibilité, qualité et performance.
9
Arrêts non planifiés Arrêts planifiés

- Rupture matière première - Formation des opérateurs
- Arrêt électrique - Maintenance préventive
- Rupture d’air comprimé - Essais d’échantillonnage
- Panne
- Arrêt de lancement
Tableau 18 : Les différents arrêts planifiés et non planifiés du poste NETTING
d) Structure du nouveau fichier Excel de saisie
(Voir Annexe 6)
e) Automatisation du fichier
Pour faciliter et éliminer les erreurs de saisie, nous avons équipé le fichier Excel de
l’indicateur par un formulaire de saisie avec une interface simple et pratique pour les superviseurs.
Ce formulaire qui a était programmé avec l’outil de programmation VBA va servir les superviseurs
du poste Netting à :
i. L’outil VBA utilisé
Visual Basic for Applications (VBA) est une implémentation de Microsoft Visual Basic qui
est intégrée dans toutes les applications de Microsoft Office. Il remplace et étend les capacités des
langages macro spécifiques aux plus anciennes applications comme le langage WordBasic, et peut
être utilisé pour contrôler la quasi-totalité des applications hôtes, ce qui inclut la possibilité de
manipuler les fonctionnalités de l'interface utilisateur comme les menus, les barres d'outils et le fait
de pouvoir personnaliser les boîtes de dialogue et les formulaires utilisateurs.
ii. Réalisation de l’interface et programmation du formulaire
Nous avons commencé dans un premier temps, en utilisant cet outil, à établir une interface
graphique pour notre formulaire de saisie. La figure ci-dessous illustre la réalisation des différentes
icônes du formulaire :
9
Figure 64 : Construction de l'interface du formulaire de saisie sous VBA
Par la suite nous avons affecté les cellules du fichier Excel aux onglets de saisie du
formulaire à travers le programme mentionné dans la figure ci-dessous :
Figure 65 : Code VBA pour lier les cellules avec le formulaire
9
f) Test de l’indicateur sur le terrain
Après avois terminé la réalisation du ficher, nous avons été amener à faire des tests et des essais
sur le terrain pour être sûr que le fichier et l’application VBA fonctionne correctement. Ainsi, nous
avons consacré des séances de formation pour les superviseurs pour qu’ils se familiarisent avec la
nouvelle méthode de saisie et comprennent l’intérêt de travailler avec cet indicateur de suivi.
Figure 66 : Test du fichier avec les superviseurs
Conclusion
Dans cette dernière phase de la démarche DMAIC, nous avons pu mettre en place des standards de travails et des
9
Chapitre IV : Bilan des Gains technico-
économiques
9
Bilan des Gains technico-
4.1. Résultat et gains apportés par la mise en place du JAT

4.1.1. Sur le niveau organisationnel :
 Flux global optimisé (élimination des boucles de déplacements des Teams Leaders) ;
 Alimentation des cellules avec des quantités et fréquences déterminées ;
 Lieu de stockage des bacs dans le poste coupe à chaud : fin de ligne ;
 Changement du mode de travail du flux poussé en flux tiré par le poste avale
 Maîtrise du système de production à travers des indicateurs clés de suivi de la performance
4.1.2. Sur le niveau financier
 Diminution du taux de stockage dans le magasin des produits S-F de 6% :
Gain de 4 713,6 €/mois étant des charges de possession de stock des produits S-F
 Optimisation de l’espace dans le magasin de stockage :
Surface totale du magasin avant la mise en place du juste à temps entre les poste coupe à chaud et
cellules d’assemblage : 521.52 m² dont 30.34 m² est occupée par la maille S-F
Prix de location d’un m² : 88 €/mois soit un gain de 2 669, 92 €/mois
 Économisation de stockage de 130 palettes au niveau magasin produit S-F
98
Figure 67 : Espace libérer dans le magasin après la mise en place des actions
4.1.3. Productivité des Teams Leaders
Diminution du 50 % du Temps de NVA pour le Team leader du poste coupe à chaud de soit un gain
de 83,7 min/shift
Diminution de 60 % du Temps de NVA pour le Team leader des cellules, soit une réduction de 70,32
min/shift
4.1.4. La valeur financière du WIP
A la fin de notre projet, nous avons consulté les variations financières du WIP dans le
magasin des produits S-F pour tous les produits de la société depuis le mois de février jusqu’à le
mois de juin, pour voir si nos actions ont influencé la valeur globale du WIP par rapport à l'objectif
fixé dans la charte de projet qui est de 250 K€.
La figure ci-dessous montre une comparaison de la valeur globale du WIP entre le mois de
février et le mois de juin 2018 :
350,000 €
300,000 €
250,000 €
200,000 €
150,000 €
100,000 €
05/02/2018
05/03/2018 05/04/2018 05/05/2018 05/06/2018

Objectif
Valeur globale du WIP
Figure 68 : Variation de la valeur des WIP avant et après le projet
99
On remarque que la valeur financière du WIP a considérablement diminuée en mois de juin.

Nous avons atteint notre objectif en 12/05/2018 avec une valeur de 246K€. La moyenne obtenue
pour le mois de juin est de 241 K€, soit une diminution de 94 K€ par rapport à la moyenne du mois
de février qui est de 335 K€.
4.1.5. Evaluation des gains
Le tableau ci-dessous nous montre le bilan des gains qu'on a obtenus suite aux chantiers
d'améliorations effectués
Indicateur Valeur avant Valeur après

Lead time 48,38 j 28,258 j
WIP 335 K€ 241 K€
Temps de VA par rapport au
249,38 min/shift 341,4 min/shift
NVA pour les Teams Leaders
(Shift = 440 min) (Shift = 440 min)
des cellules
Temps de VA par rapport au
236,7 min/shift 328,3 min/shift
NVA pour les Teams Leaders
(Shift = 440 min) (Shift = 440 min)
du poste coupe à chaud
Productivité des Teams Leaders
56,67% 75,8%
des cellules
Productivité des Teams Leaders
62,86% 83,4 %
du poste coupe à chaud
Tableau 19 : Récapitulatif des gains apportés par le projet
10
Conclusion générale
Pour faire face aux concurrents, Polydesign a décidé d’implémenter la culture Lean au sein de
son usine en collaboration avec le centre INMA pour optimiser ses charges et pertes et garantir sa
pérennité. Elle a pointu ses efforts sur l’optimisation de son système de production ainsi que la
valorisation du facteur humain.
L’objectif de ce projet, intitulé « Mise en place d'un système de production Lean pour
l'amélioration des flux physiques internes », est d'optimiser les flux d'alimentation des cellules
d'assemblage, en mettant en place des solutions et des outils de Lean Manufacturing permettant
d’éliminer toute sorte de gaspillage.
Afin d’atteindre cet objectif, nous avons commencé par une description et formalisation du
besoin, puis nous avons effectué une étude approfondie sur les flux d’alimentation des cellules à
travers des outils d’analyse d’état actuel des flux tels que la VSM pour détecter les différents points
d’amélioration. Ensuite, nous avons mesuré les différentes pertes des gaspillages présentés dans les
déplacements inutiles des Teams Leaders et le taux d’occupation de stock de la maille S-F dans le
magasin.
Nous avons analysé les différentes causes racines des problèmes de déplacement inutiles et du
stock tampon de la maille S-F dans le magasin afin de les combattre à la source.
Ensuite, dans la phase d’innovation, nous avons mis en place des solutions d’amélioration
telles que le juste à temps entre les deux postes, coupe à chaud et cellules d’assemblage pour
éliminer complétement les déplacements inutiles au magasin pour amener la maille coupée
(produits S-F). Ensuite nous avons proposé une étude de mise en place d’un petit train logistique
pour éliminer les déplacements pour amener les composants plastiques et consommables.
Enfin et pour assurer la pérennisation de ces solutions, nous avons mis en place des check-
lists de suivi et un indicateur de gestion de la performance pour le poste amont ‘Machinerie
Netting’ automatisé par un formulaire de saisie sous VBA.
Ce projet a permis à la société Polydesign d'optimiser ces flux physiques internes et de réduire
le niveau de stock dans le magasin de 6 %, d’éliminer les déplacements des Teams Leaders pour
amener les produits S-F et de réduire des charges financières de 4 713,6 €/mois liées à la possession
de stock de la maille coupée.
En conclusion, ce Projet de Fin d’Etudes a été une occasion très enrichissante pour achever ma
formation en Génie Industriel et Logistique, en analysant de près un système de production au sein
d'une grande boîte multinationale comme Polydesign Systems. Entre autres, cette expérience a été
une occasion de développement d’un esprit méthodique et rigoureux dans la résolution des
problèmes liés à la gestion des flux physiques, ainsi de développer des compétences managériales à
travers le pilotage d'un projet d'amélioration continue.
10
Bibliographie et Webographie
- Cours Outils d'amélioration continue M. Idriss BENNIS
- Livre GESTION DE PRODUCTION : Les fondamentaux et les bonnes pratiques
5ème édition
- Flux de production : les outils d’amélioration, AFNOR, 2003
- Pratique de la maintenance préventive (Jean Heng)
- http://leleanmanufacturing.com/presentation_sur_les_8_gaspillages/
- https://wikilean.com/articles-juste-a-temps-kanban/
- https://wikilean.com/articles-heijunka-mizusumashi/
- Cours Visual Basic : www.siteduzero.com
- Cours Visual Basic : http://vb.developpez.com
10
Annexes
Annexe 1 : Flow chart produit
10
Annex
Annexe 2 : Check-List/Suivi Kanban

Semaine :
Jours Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Réfs Audi Programmées
Nombre des cartes kanbans

reçues
Nombre des bacs mobiles
reçues
Nombre des bacs mobiles
sortis
Contrôle des retours :

Jours Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Réf reçu en
retour
Quantité
Justification
Commentaire
10
Annex
Annexe 3 : Lay-out usine
10
Annex
Annexe 4 : Fiche projet : Mise en place du juste à temps
10
Annex
Annexe 5 : Fiche projet : Etude de mise en place d’un petit train logistique
10
Annex
Annexe 6 : Fichier Excel de saisie pour l’indicateur TRS

A Arrêts B/A C/B D/C
Nbre Qté Qté Arrêt non planifiés Arrêts planifiés
Part Vitesse Taux de Taux de Taux de
Equipe Matricule
number
To min de
bandes
machine
conforme non- Lancement Réglage Panne
(kg) conforme produit prod
Air Distribution Rupture Absence Divers Formati Maint prév
comprimé électrique MP on
Essais
disponibilité Td performance Tf qualité Tq TRS
Eq A
Total 1 0 0 0
Eq B
RD3
N°1
Total 1 0 0 0
Eq C
Total 1 0 0 0
Total 0 0 0
Eq A
Total 1 0 0 0
Eq B
RD3
N°2
Total 1 0 0 0
Eq C
Total 1 0 0 0
Total 0 0 0
Eq A
Total 1 0 0 0
Eq B
RD3
N°3
Total 1 0 0 0
Eq C
Total 1 0 0 0
Total 0 0 0
10
Annex
Annexe 7 : Contact du fournisseur
10
Annexes
Annexe 8 : Renvoi du CDC pour la réception du Devis depuis le fournisseur

www.manuline.fr
contact@manuline.fr
Tel. 03.89.37.54.22
Fax. 03.89.37.50.87
CAHIER DES CHARGES

Merci de remplir les champs suivis d'un astérisque (*) de manière détaillée.
PARTIE I - DONNEES SOCIETE

Date 31/05/2018
Nom Société* Polydesign Exco Automotive Solutions
Secteur d'activité* Automobile
Adresse* Zone franche Tanger Maroc
Ville* Tanger
Pays* Maroc
Contact (Nom et Responsabilité)* MIM Youssef (Ingénieur Stagiaire)
Téléphone* "+212627095624"
Fax _
E-mail* youssefmim87@gmail.com
D’où nous connaissez-vous ?* Reseau LinkedIn
PARTIE II - ENVIRONNEMENT
Type de sol (béton lisse, asphalte, peint, autre)* lisse
Largeur des allées (mètre)* 1,5 m
Pente (%)* 0,1
Utilisation à l'intérieur* Oui
Utilisation à l'extérieur* Non

Joindre un schéma ou plan de parcours en indiquant toutes les
Parcours largeurs
d'allées du circuit
PARTIE III - CHARGES A TRANSPORTER (palettes, caisses grillagées, etc.)
Type de charges* Palettes Palettes Caisses grillagées
Dimensions (m x m)* 1*1,2 1*1,2 1*1,2
Poids de la charge (kg)* 100 < > 600kg 100 < > 600kg 100 < > 600kg
PARTIE IV - TRAIN
Vitesse en ligne droite souhaitée (km/h)* 6km/h

Alimenter les postes de travail en composants Oui
Manutention à réaliser Evacuer les produits finis du poste de travail au magasin Oui
Evacuer les produits en cours vers un autre poste Non
Eloignement de la charge au poste de travail - s'il y a lieu (m) Non
Dépose d'une base vide Non
Postes de travail Dépose d'une base pleine Non
Reprise d'une base vide Non
Reprise d'une base pleine Non
Longueur du circuit (m)* 273
Quantité de postes de travail avec échanges de palettes ou
conteneurs sur ce circuit*
3 postes
Quantité totale de palettes ou conteneurs à changer par équipe pour
la totalité des postes de travail*
40
Flux
Quantité de palettes en place sur l'ensemble du circuit* 60
Quantité de palettes dans le(s) magasin(s) disposées sur les bases
roulantes
0
Quantité d'équipes par semaine* 18 (3équipes/jours)
PARTIE V - SOLUTION ACTUELLEMENT EN UTILISATION
Chariot élevateur Oui
Tire palette / Transpalette Non
Distributions des palettes Gerbeur Non
Train de bases roulantes standards ou remorque Non
Quantité de caristes/ Par équipe 2
manutentionnaires Au total 6
PARTIE VI - COMMENTAIRES (description du projet, …)*
La solution proposée est l'étude de mise en place d'un petit train logistique entre un magasin des produits
semi- fini et des cellules d'assemblage. Ce train qui va être chargé seulement de l'alimentation des composants
plastiques et consommables pour éliminer les déplacements inutils des opérateus et ajuster les quantités
demandées ainsi améliorer l'ergonomie au travail
110

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Dédicace

À Mes chers parents, je vous remercie pour tout le soutien et

À Mes chers et adorables frères : Ismail le persévérant, Reda le

À Ma très chère sœur Amina, ma supportrice durant tous les

À La mémoire de ma grande mère, j’aurais tant aimé que vous

À Tous les membres de la grande famille MIM, qui attendent

À Mes chers amis, Soufiane FAIDI, Omar KRAFESS, Ayoub

Je m’adresse en premier lieu à M. Omar BOUATTANE, directeur de l’ENSET

Je remercie vivement mes encadrants à l'École Normal Supérieur de l’Enseignement

Je tiens à remercier Mme Julianne M. FURMAN Directrice générale de la société

Merci à vous tous

« Le Lean, c’est 20% d’outils et 80% de management. Il requiert de

Tableau 1 : Récapitulatif des produits de Polydesign Systems..........................................................22

Dans ce contexte, la société Polydesign Exco Automotive Solutions, a lancé un projet

- Module 1 : diagnostic d'état actuel

 Le premier chapitre consacré à la présentation de l'organisme d'accueil : Il décrit brièvement

1.1. Présentation de l’entreprise

1.1.1. Le groupe Exco Automotive Solutions

Le groupe EXCO Automotive Solutions est un fournisseur mondial de technologies

Figure 1 : Sociétés filiales du groupe EXCO automotive solutions

 Polydesign : développe et fabrique des produits en injection plastique, tissage, couture et

Grâce au savoir-faire exceptionnel de la société, de nombreuses grandes marques internationales

Raison sociale POLYDESIGN SYSTEMS

Statut juridique Société A Responsabilité Limitée (S.A.R.L.)

1.1.2. Domaines d’activité de la société Polydesign

Egalement appelées « cellules de fabrication », c’est un ensemble de cellules où se fait

Figure 3 : Les différents produits d'injection plastiques

Article Description Aperçu

Les mailles Des filets d’accessoires pour le retenus

Les couvrants du Des tissus à base de cuir pour la

Élément de garnissage intérieur des

L’entreprise intervient seulement au

Accessoires moulés Des éléments intérieurs à base de

Habillage inférieur Accessoire pour les portes de voiture à

Tableau 1 : Récapitulatif des produits de Polydesign Systems

1.1.3. Structure hiérarchique de la société

En résumé les missions sont attribuées comme suit :

a) La Direction des Opérations et du Site

Elle constitue le pilier de la structure de Polydesign Systems. Elle a pour mission de

Il supervise la mise en place et l’application du système qualité au sein de la société

d) La Direction des Ressources Humaines

e) La Direction Supply Chain

Réception du fil + Rubber

Figure 5 : Les étape de fabrication de la maille

2.1. Présentation de l’Initiative Marocaine d’Amélioration « INMAA »

2.1.1. INMAA Usine modèle

2.1.2. Les ambitions et objectifs de « INMAA »

 Transformation opérationnelle effective du tissu de PME :

 75% du CA total du tissu

Figure 6 : Impact visé- Evolution de la capacité de production

Figure 7 : Impact visé-Diminution des coûts

2.1.3. L’approche de « INMAA »

INMAA offre un programme articulé autour de 6 modules théoriques et pratiques de 2 jours

2.2. Contexte général du projet

Afin de réussir le déploiement du Lean Manufacturing au sein de la société Polydesign et dans

- Taux de rebut PPM

Figure 8 : Diagramme Bête à corne du besoin du département de production NET

2.2.3. Charte du projet

-MIM Youssef - Ingénieur Stagiaire

L’analyse ou la matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),

Figure 10 : Matrice SWOT

Or ce prochain travail qui vise le déploiement du Lean Manufacturing au sein de Polydesign

- Une image de marque connue - Pas de standards de travail