Cours Lean Mangement VSM

Boite à Outils MRP
La Boite à Outils de Résolution

de Problèmes
VSM
Value Stream Mapping
Module : Lean CHARKAOUI Abdelkabir

« Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n’y a plus

rien à ajouter …
…. mais quand il n’y a plus rien à retrancher »
Antoine de Saint Exupéry
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir

V.S.M.
Signifie
Cartographie de la Chaîne de Valeur de l’Entreprise
Egalement connue sous le nom :
Material and Information Flow Mapping (MIFA)

Ce qui met en avant les flux physiques et d’informations
C’est savoir ce qui se passe où ça se passe, quand ça

se passe et pourquoi ça se passe.
VSM – Définitions
La chaîne de valeur
q La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une

séquence d’opérations élémentaires.
q Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non valeur
ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il
est attendu par le client.
q La détection de la non valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long

de sa fabrication, et en identifiant les gaspillages.
q Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui transforment la
matière et contribue à la rendre conforme aux attentes du client.

La cartographie VSM sert à :
q Visualiser le flux de création de valeur dans le processus.
q Repérer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée ; et par
conséquent à identifier les sources de gaspillage et de non performance du
processus actuel.
q De mettre en évidence des organisations de flux ou des stocks pour permettre

leur optimisation en cohérence avec la démarche LEAN.
q Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet

une lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate
des points à améliorer.
q Suivant le besoin lors d’un diagnostic, cet outil permet de mettre en évidence de
façon graphique une problématique ou des propositions d’organisation de flux.
L'analyse LEAN qui en découle optimise la circulation des pièces et des
informations.
ATTENTION
La VSM dresse une vision de la situation

actuelle et réelle et non telle qu’elle est définit
dans la théorie ou les procédures.

l’outil VSM permet de répondre à 3 questions
q Comment travaillons-nous aujourd’hui, entre le moment où nous

réceptionnons la matière première et le moment où le client reçoit le produit
fini ?
q Quels sont les « anti-flux », c’est à dire tous les incidents qui ralentissent et
parasitent le bon écoulement des produits dans l’atelier, voire provoquent des
flux retours ? Une fois les anti-flux identifiés, comment décidons nous de
reconfigurer notre organisation industrielle ?
q Quel est le plan d’actions pour passer de la situation actuelle à la situation

future et comment mesurons nous les progrès réalisés ?

Conseils pour le dessin de la VSM
q Quelque soit le niveau de VSM visé, il est conseillé de commencer par une
observation attentive, pas à pas des activités de l’usine.
q Pour obtenir une information précise et à jour, la personne qui souhaite
dessiner une VSM doit faire elle-même, à pied, et avec un chronomètre à la
main, le circuit des matières premières et de l’information à cartographier.
q Parcourir une première fois rapidement, pas à pas, la chaîne de valeur dans sa
totalité est un bon point de départ. Cela permet de bien saisir le sens de
l’écoulement des flux, avant de refaire le trajet et de rassembler les informations
relatives à chaque processus.
q Plutôt que de partir du quai de réception des matières premières et de
descendre vers l’aval, il est préférable de commencer du point d’expédition des
produits finis et de remonter vers l’amont. De cette manière, les processus les
plus intimement liés au client seront recensés en premiers, ce qui facilitera
d’autant plus le travail pour le reste de la chaîne.
Conseils pour le dessin de la VSM
q Proscrire l’ordinateur. Le tracé de la VSM se fait à la main, avec un crayon à

papier et sur une feuille unique (format A3 ou A4). Ecrire au crayon à papier
permet de noter sur le schéma au moment même où les informations sont
reçues, ainsi que d’effacer et de corriger à volonté. De plus, cela amène à une
meilleure appropriation du sujet et à une plus grande compréhension de
l’enchaînement des processus. Le but n’est pas de faire de beaux schémas, mais
de les faire justes.

VSM – Conditions de Succés
q Requiert la présence et participation d’au moins un représentant de

chaque groupe d’intervenants impliqués dans le processus pour une
période de 2 à 5 jours par processus étudié.
q La définition claire de l’objectif poursuivi (résultat escompté, cadre

et limites).
q Une bonne gestion du changement : communication, formation,

implication du personnel et de la direction dès le départ et tout au
long du projet ;
q Une échelle de temps réduite entre lancement de la cartographie et

phase finale de mise en œuvre des changements.
Les Etapes de Réalisation du VSM
Etape Etape Etape Etape Etape
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Choisir une Se focaliser sur une seule famille de produit

Famille de Produit représentatif
Réaliser le VSM Etudier et comprendre la situation actuelle

actuel et l’organisation de l’usine en marchant le
long des flux de matière et d’information
Identifier les
Amélioration
Réaliser le VSM futur Définir une vision représentant les flux de

(vision) matériel et d’information répondant aux
besoins du client
Mener les actions Mettre en œuvre les plans d’actions
d’amélioration nécessaires

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Famille de Produit
q Une famille de produits est un groupe d’articles qui passent à travers des étapes
de traitement similaires (se baser sur un critère technologique).
q Ce sont les familles technologiques qui nous intéressent ici, pas les familles
commerciales.
q Pour définir les familles technologiques, on croise dans un tableau la liste des
produits finis avec les ressources qu’ils consomment (machines, postes
d’assemblage).
q Une fois que vous avez une "assez bonne" représentation, allez sur le terrain et
passez à l'étape suivante, qui est la cartographie de la chaîne de valeur VSM.
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Famille de Produit
q Il est recommandé de pratiquer la cartographie de la chaîne de valeur en ne

cartographiant qu’une seule famille de produits à la fois.
q Une fois la famille de produit sélectionnée, l’étape suivante consiste à fixer un

ou des objectifs car la cartographie n’est qu’un outil au service d’une finalité.
Exemples d’objectifs (qui souvent sont interdépendants) : réduire les cycles,
baisser les en-cours et les stocks, diminuer les distances parcourues, équilibrer
les postes de travail, avoir plus de polyvalence, faire du management visuel,…

Sélection de la Famille de Produits à Cartographie
Voici quelques règles pour faciliter l’identification des familles de produits :

1 - Regrouper, si c’est possible, l’ensemble des produits dans une seule famille.
Dans certains cas, c’est possible d’avoir une seule famille lorsque les gammes de fabrication
sont similaires pour tous les produits. (ex. : boulangerie, armoires de cuisine en mélamine).
2- Considérer le point de vue du client.

Une famille de produits est souvent associée à un ensemble de produits d’un même client
qui suit des étapes de fabrication similaires et est commandé selon une quelconque
régularité. (ex. : pièces d’intérieur d’avion, mobilier pour chaîne de magasin).
3- Bâtir une matrice produits/procédés.

Dans des systèmes de fabrication ayant beaucoup de procédés très diversifiés =
L’utilisation d’une matrice produits/procédés devient essentielle (ex. : fabrication de portes
sur mesure).
Sélection de la Famille de Produits à Cartographie
q Méthode King
q Méthode Kuziak
Rappelez-vous que le but n’est pas de cartographier toutes les

familles de produits, mais d’agir sur des aspects névralgiques de
l’organisation.
On peut sélectionner une famille de produits selon les critères suivants :
q La plus grande proportion du volume d’affaires;

q Une forte croissance dont on ne contrôle pas très bien les procédés;
q Ne répond pas aux besoins du client;
q Présente un grand potentiel de succès, car les procédés de cette famille sont
généralement indépendants des autres familles.
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Famille de Produit
Se focaliser sur une seule famille de produit représentatif
Processus / Machines
1 2 3 4 5 6 7
A x x x x
B x x x x x
Famille de
Produits
C x x x x x x Produit Possible
D x x x x x
E x x x
F x x x



N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Dessin de l’Etat Actuel
q Le Dessin de l’état actuel représente la condition de base.
q La cartographie en elle même ne solutionne aucun problème.
q Son objectif est de ramasser de l’information sur un processus de façon

rapide et visuelle à fin d’aider à cibler les problèmes.

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
1. Ecrire les informations, données du client (volume, fréquence des commandes, …),
2. Décrire le flux des matériels, du magasin avant expédition au magasin réception des
matières premières et tracer la carte à la main en utilisant des symboles standards,
3. Ne prendre en compte que les données actuelles, celles du terrain … puis compléter la
carte (temps de cycle, nbre d’opérateurs, TRS, taux de rebut …)
4. Compléter la carte avec les flux d’informations, y compris ceux des fournisseurs et
clients (planification, plan de production, …),
5. Calculer les temps de rotation et durée du flux de création de valeur ajoutée.
Ne pas Oublier d’Associer tous les acteurs

agissant sur les flux
VSM - 5 blocs
Un VSM est constitué de 5 blocs :
1. Le client,
2. Le système d’information,
3. Les fournisseurs,
4. Le flux physique,
5. La synthèse sur le cycle (opérations à VA, opérations sans VA, ratio de
fluidité).
Voici quelques questions à poser pour avoir le VSM « état initial » le plus complet
possible avant de réfléchir à « l’état futur ».

VSM - 5 blocs
1- Le client :
o Quel est son rythme de consommation ?

o Quelles sont ses exigences en terme de lotissement ?
o Quelles sont ses exigences en terme de qualité ?
o Quelles sont les performances de notre entreprise vis à vis du client ?
o Comment le client exprime t-il son besoin vers notre entreprise : commandes
et prévisions ? Avec quelle fréquence ?
o …

VSM - 5 blocs
2- Le système d’information :
o Comment le système d’information intègre t-il les prévisions et les

commandes du client ?
o Quelle est la fréquence de traitement de ces « signaux » d’entrée ?
o Comment ces signaux sont-ils répercutés vers nos fournisseurs ?
o Comment ces signaux sont ils répercutés dans les ateliers ?
o Quelles sont les contraintes qui existent dans le système d’information
(taille de lot économique, regroupement d’ordres,…)
o …

VSM - 5 blocs
3- Les fournisseurs :
o quelle est la performance des fournisseurs vis à vis de notre entreprise (Qualité
et Ponctualité) ?
o y a t-il des conditions de ventes ou des conditions logistiques qui génèrent des
anti-flux par la suite ?
o …

VSM - 5 blocs
4- Le flux physique :
o Quelles sont les étapes de fabrication et dans quel ordre s’enchaînent-elles ?

o Quelles sont les caractéristiques de chaque poste de charge : temps de cycle,
temps de changement de série, niveau de qualité, disponibilité, utilisation,
nombre d’opérateurs, nombres d’équipes, polyvalence, risques identifiés sur ce
moyen, poste commun à d’autres familles de produits,…
o Où sont les en-cours et les stocks ? Combien de pièces y a t-il ? Combien de
temps les pièces passent-elles en moyenne à attendre ? Sait-on valoriser cette
immobilisation ?
o …

VSM - 5 blocs
5- Synthèse sur le cycle :
o Quel est le cycle total, càd le temps de passage du produit dans l’usine, entre la
réception de la matière première et la livraison du produit fini au client ?
o Pendant combien de temps transforme t-on le produit et donc quel est le temps
de valeur ajoutée ?
o Pendant combien de temps le produit attend t-il en en-cours et stock et donc
quel est le temps de non valeur ajoutée ?
o Quel est le ratio de fluidité = temps à valeur ajoutée / cycle total. C’est là qu’on
va très souvent trouver un résultat inférieur à 5% (et parfois même inférieur à
1%).
o …
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5

Les Icônes Utilisées

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5


N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5


N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5




N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
L’Analyse
Ecrire le Lead time (délai) entre chaque opération à V.A. (valeur ajoutée) sur la carte
actuelle
4,6 jours 3 jours 8,5 jours 2,5 jours
Ecrire le temps de V.A. de chaque opération

4,6 jours 3 jours 8,5 jours 2,5 jours
6 sec 55 sec 23 sec
Additionner les lead times et les temps de V.A. ; Ecrire les totaux à la fin de la ligne de
temps Lead Time = Temps de Traversé = 18,6 jours
Temps de Valeur Ajoutée = 1min 24sec

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Dessin de l’Etat Future
L’expérience a montré que la liste suivante de questions permet de dessiner

la carte «VSM - Future» :
q Quel est le takt time, basé sur le temps de travail disponible de vos
processus en aval (qui sont les plus proches du client) ?
q Où pouvez-vous passer en flux continu ?
q Quel est le processus a utiliser pour planifier ?
q Où avez-vous besoin d'introduire des «Supermarché» à flux tiré afin de
contrôler les processus en amont ?

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
q Allez-vous produire dans un «supermarché» de produits finis à partir de lequel le

client tire, ou directement à la commande (décision MTS ou MTO) ?
q Quelles améliorations seront indispensables afin que votre chaine de valeur soit
comme spécifié par votre «VSM-Future».
q Le résultat est une chaîne de production où les différents processus sont liés à
leurs clients, soit en flux continu ou tiré, chaque processus produisant ce que
son client a besoin et quand il en a besoin.

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
La vision future doit être orientée et adaptée selon les exigences

client
q Identifier et reporter toutes les sources de gaspillages (MUDA)
q Identifier et reporter les idées d’amélioration.

N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Plan de Travail et de l’Implantation

Mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires selon les 7 directives précédentes :
q Identifier les futurs chantiers,
q Donner des priorités aux chantiers et créer le planning,
q Identifier les animateurs de chantiers et les participants,
q Définir des ressources,
q Démarrer un PDCA,
q Conduire les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration (GEMBA).

La VSM cible, une véritable feuille de route
q Ainsi, nous construisons au fur et à mesure la VSM cible qui représente notre
« Vision » de l’organisation de la production à moyen terme.
q L’équipe identifie petit à petit les outils à employer pour y parvenir (chantiers
kaizen, 5S, kanban, TPM, SMED, supermarché, 8D etc.) ainsi que la
chronologie de déploiement.
q La « Stratégie » à suivre pour obtenir une entreprise plus Lean, atteindre

« Notre Vision » est maintenant définie.
q Les actions à mener vont toucher à la fois les flux physiques, mais aussi les flux
d’informations et à terme l’organisation générale de la production et des
services supports. C’est une modification en profondeur de l’entreprise !

Directive 1
AJUSTER LE RYTHME DE PRODUCTION AU TEMPS TAKT
q La première étape de la cartographie de la chaîne de valeur future est de définir

le Takt Time et de l’inscrire dans la case de données du client.
q Validez par la suite que le rythme de chaque processus soit en mesure de suivre
le Takt Time.
q Repérez les goulots et penser à des solutions qui leur permettront de suivre la
cadence telles (EXEMPLE) que :
o Réduire les temps SMED.
o Réduire/Croiser les horaires de pause pour accroître le temps de disponibilité.
o Améliorer les méthodes de travail.

Directive 2
ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QU’IL Y A UNE POSSIBILITÉ
DE LE FAIRE
q Pour commencer à établir un flux continu, créer des cellule/ilot de production

ou la mise en ligne.
q Les schémas suivants démontrent la réduction importante du délai lorsqu’on

passe d’un flux poussé à un flux continu.
q La fabrication en flux poussé consiste à transformer le lot au complet au sein

d’un procédé de production, puis de le pousser dans l’aire d’attente du procédé
suivant et ainsi de suite alors que le flux continu vise à faire circuler les pièces
dans la cellule, d’une étape à l’autre sans interruption ni stockage intermédiaire.

Directive 2
DE LE FAIRE
Fabrication en flux poussé :
La fabrication s’effectue en lots de 100 pièces

qu’on attend de compléter avant de le déplacer
dans une aire d’en-cours, et de là, au poste
de travail suivant.

Directive 2
DE LE FAIRE
Fabrication en flux continu :
Lot de 100 pièces

complété après
205.5 min
=
3h 25 min.

Directive 3
GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX DE
PRODUCTION AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU
q Pour plusieurs raisons, certains processus ne pourront pas être liés par un flux
continu, a titre d’exemple :
o Les rythmes de fabrication sont très longs ou très courts.
o Les processus sont utilisés dans la fabrication de plusieurs familles de produits.
o Les temps de SMED sont longs.
q Dans le système de production à valeur ajoutée, la première prérogative est la

satisfaction des besoins des clients (Attention : En premier lieu CLIENT INTERNE
et FOURNISSEUR INTERNE).

Directive 3
GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX DE
PRODUCTION AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU
q Ainsi, avec cette relation client-fournisseur interne, on améliore la livraison à

temps, complète et conforme.
q Il faut plutôt chercher à relier les procédés indépendants par un flux tiré.
q Le flux tiré est effectif lorsque c’est le procédé client, en aval, qui contrôle le
débit de production du procédé fournisseur, en amont.
Pour ce faire, deux techniques sont envisageables :

1. Le système kanban;
2. Le couloir PEPS (premier entré, premier sorti).
Directive 4 (1/3)
TENTEZ D’ORDONNANCER LA PRODUCTION À UN SEUL PROCÉDÉ DE
PRODUCTION (PROCÉDÉ RÉGULATEUR)
q C’est maintenant que sera activé le flux tiré tout au long de la chaîne de valeur.
q Pour ce faire, vous devez identifier le procédé qui produira le bien livrable au
rythme de la demande et n’ordonnancer qu’à cet endroit toute la production de
la famille de produits.
q Ce procédé se nomme le procédé régulateur et il est celui qui répond à un des

deux critères suivants :

Directive 4 (2/3)
1. Être le dernier procédé en continu avant l’expédition (Souvent : l’assemblage final)
2. Dans le cas de fabrication sur commande où les procédés sont reliés par des couloirs
PEPS jusqu’à l’expédition, il s’agira du procédé en amont du PEPS.

Directive 4 (3/3)
Le procédé régulateur a un rythme de production plus rapide ou égal au takt Time,

et l’on doit chercher à y ordonnancer la production pour répondre à la demande
du client.
Par la suite, le procédé régulateur va tirer sur l’ensemble de la chaîne, déterminant

quoi produire? Quand? En quelle quantité?

Directive 5
CADENCEZ LE FLUX TIRÉ DE DÉPART AU PROCÉDÉ RÉGULATEUR
q Le procédé régulateur agit sur le système de fabrication comme le cœur sur le

corps humain. Si l’on veut augmenter la charge de travail du corps, le cœur
augmentera son rythme, ce qui aura pour effet d’accroître le flux sanguin, le
rythme de respiration, etc.
q De la même façon, le procédé régulateur donne le rythme au système de

fabrication, mais pour ce faire, il faut lui imposer une cadence.
q Lorsque le rythme est régulier et lissé, le flux de production est constant, ce qui
facilite le repérage des problèmes et accélère leur résolution.
q Les programmes de production traditionnels sont rarement capables de

déterminer en temps réel si les volumes de production réalisés correspondent à
ceux visés.

le VSM a plusieurs avantages
q VSM donne une vue plus macro que le graphe des opérations. Il permet de
comprendre globalement les flux de production sans entrer dans un niveau de
détail trop fin.
q VSM permet de comprendre l’enchaînement des étapes de fabrication mais

aussi les flux d’information qui ont déclenché ces flux physiques.
q les symboles utilisés pour décrire les flux sont devenus des standards. Ils sont
explicites et facilitent la lecture et l’analyse des flux.
q le VSM décrit les interactions avec les maillons amont (fournisseurs) et aval
(client) de l’entreprise.
Les Avantages de la VSM
En résumé, les objectifs et les bénéfices de la cartographie de la chaîne de valeur
sont :
o de visualiser la chaîne de production dans son entier;
o d’indiquer les causes du gaspillage;
o de fournir une base commune d’échange;
o de démontrer les liens entre les flux de matière et les flux d’information;
o de mettre en lumière les priorités de simplification des flux de matière et
d’information;
o de représenter sur une seule page la chaîne de production remaniée (l’état
futur);
o de préciser les opportunités d’amélioration;
o de faciliter l’élaboration d’un plan de mise en œuvre global et cohérent.

le VSM a plusieurs avantages
q Permet d’avoir une vue globale de l’entreprise pour concevoir des processus
plus efficaces
q Permet de calculer précisément le délai de production jusqu’au client
q Permet de cibler facilement toutes les activités qui n’ajoutent pas de valeur
q Réduit la complexité de l’entreprise
q Fournit un document visuel facile à comprendre et à consulter

Les limites du VSM
La première limite :
VSM n’est justement qu’un outil. Il est présenté trop souvent comme la méthode miracle
qui va résoudre tous les problèmes de l’entreprise. Il ne faut attendre d’un VSM que ce
qu’il peut offrir, à savoir une visualisation complète des flux physique et d’information.
C’est un révélateur des dysfonctionnements qui force à la réflexion et à l’action.
Deuxième limite :
VSM est un outil technique qui couvre les aspects physiques, les interactions, le pilotage
des flux. Il intègre peu les aspects humains et organisationnels pourtant importants dans
un projet Lean
Troisième Limite :
A chaque fois que l’on veut modifier un paramètre, on doit refaire la VSM pour inclure les
nouvelles informations et refaire les différents calculs. Un autre manque est que l’on
dispose uniquement d’une vue statique, d’une « photo » à un instant « t ».

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« Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n’y a plus

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Cartographie de la Chaîne de Valeur de l’Entreprise

Egalement connue sous le nom :

Material and Information Flow Mapping (MIFA)

C’est savoir ce qui se passe où ça se passe, quand ça

q La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une

q La détection de la non valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long

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q De mettre en évidence des organisations de flux ou des stocks pour permettre

q Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet

La VSM dresse une vision de la situation

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q Comment travaillons-nous aujourd’hui, entre le moment où nous

q Quel est le plan d’actions pour passer de la situation actuelle à la situation

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q Proscrire l’ordinateur. Le tracé de la VSM se fait à la main, avec un crayon à

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VSM – Conditions de Succés

q Requiert la présence et participation d’au moins un représentant de

q La définition claire de l’objectif poursuivi (résultat escompté, cadre

q Une bonne gestion du changement : communication, formation,

q Une échelle de temps réduite entre lancement de la cartographie et

Choisir une Se focaliser sur une seule famille de produit

Réaliser le VSM Etudier et comprendre la situation actuelle

Réaliser le VSM futur Définir une vision représentant les flux de

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q Il est recommandé de pratiquer la cartographie de la chaîne de valeur en ne

q Une fois la famille de produit sélectionnée, l’étape suivante consiste à fixer un

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Voici quelques règles pour faciliter l’identification des familles de produits :

2- Considérer le point de vue du client.

3- Bâtir une matrice produits/procédés.

Rappelez-vous que le but n’est pas de cartographier toutes les

q La plus grande proportion du volume d’affaires;

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Dessin de l’Etat Actuel

q Le Dessin de l’état actuel représente la condition de base.

q La cartographie en elle même ne solutionne aucun problème.

q Son objectif est de ramasser de l’information sur un processus de façon

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Dessin de l’Etat Actuel

Ne pas Oublier d’Associer tous les acteurs

Un VSM est constitué de 5 blocs :

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o Quel est son rythme de consommation ?

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o Comment le système d’information intègre t-il les prévisions et les

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o Quelles sont les étapes de fabrication et dans quel ordre s’enchaînent-elles ?

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Dessin de l’Etat Actuel

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Dessin de l’Etat Actuel