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Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance industrielle qui permet,
grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production, d’optimiser chaque
étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux gaspillages tout au
long du processus, et permet donc de réduire les déchets et les coûts associés à chaque étape.

Le terme Lean est apparu en 1990, à la sortie du livre The machine that changed the world, de J. Womack,
D. Jones et D. Ross. Il a permis la diffusion des méthodes japonaises dans le monde occidental, d’abord
parmi les constructeurs automobiles et leurs sous-traitants, puis auprès des autres industries
manufacturières, et enfin dans tous les types d’entreprises et d’organisations. On est passé du lean
manufacturing au lean management.

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  Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?

Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des Gaspillages ou Muda au sein des processus de
production.

Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une meilleure
qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une organisation
autour des processus.

 Les Principes du Lean manufacturing

Quantifier la Valeur : La valeur est définie en relation avec le client.

Identifier la Chaine de Valeurs : Mettre en évidence l’énorme quantité de gaspillages.

Créer un nouveau Flux : Réduire les Gaspillages et réduire la taille de lots et les encours.

Laisser le client tirer le produit à travers la chaine de valeur : Produire seulement ce que le client a
commandé.

Rechercher la Perfection : Améliorer continuellement la qualité et éliminer les gaspillages.

 La Valeur
Tâche à Valeur Ajoutée : Une action qui apporte de la valeur à la forme ou la fonction du produit ou du
service, ou bien une activité pour laquelle le client est prêt à payer.

Tâche sans Valeur Ajoutée (Gaspillage – Muda) : Toutes les actions qui prennent du temps, consomment
des ressources, ou occupent de l’espace, mais qui n’apportent pas de valeur au produit final.

Tâches nécessaires : Inspection et Analyse financière

Tâches superflues : Retouches, Manipulations supplémentaires, Recherche d’outils, de machines,

Réglages et Déplacements, mouvements inutiles, transports.

 La Chaine de Valeurs
L’ensemble de toutes les actions spécifiques requises pour amener un produit au travers des 3 étapes
critiques dans la gestion de toute affaire :

 Résolution de problèmes: Vente, Conception et Engineering

 Gestion de l’information : Logistique et Matières premières
 Transformation physique : Production, Maintenance et Qualité

 Les Types de Gaspillages

La méthodologie Lean vise à éliminer les 8 formes de gaspillages :
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  Surproduction
 Surstockage
 Défauts
 Étapes sans valeur ajoutée
 Temps d’attente
 Déplacements inutiles
 Transports inutiles
 Sous-utilisation des compétences
 Concepts et Outils Lean Manufacturing
 les outils lean
Ci-dessous, vous sont présentés les concepts et outils lean modernes étendus au TLS (TOC Lean 6 Sigma).
La liste n’est évidemment pas complète, mais suffisamment exhaustive pour donner une idée de la
richesse des outils lean.

 5S et Management Visuel
 Cellule Autonôme de Production
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Production Tirée (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
 Flux de valeurs
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma

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 La gestion des flux manufacturières

La gestion des flux consiste à gérer l'amélioration des activités manufacturières pour optimiser chacun de
ses flux indépendamment.

Un flux, en gestion manufacturière, c'est l'ensemble des activités de production accomplies afin de
transformer une (ou des) matière(s) première(s) pour devenir un ou plusieurs produits différents.
Autrement dit, il s’agit d’une quantité de matière en mouvement.

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  flux poussés :

Généralement on parle de flux poussés lorsque dans une entreprise la politique consiste à produire à priori
et de commercialiser les produits à posteriori.

 flux tirés :

Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par
l'étape suivante. Il s’agit au sens de ce concept, de ne produire que ce qui est déjà vendu. C’est la
commande qui déclenche la production. Cette politique vise à éviter les stocks en entreprise. Ici c’est
l’aval qui commande l’amont.

La méthode Kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements d'origine japonaise, repose sur ce
principe : l'aval (le client) commande l'amont (le fournisseur). Le déclenchement de la livraison ou de la
fabrication d'un produit se fait uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock
dans la chaîne.

 flux tendus :

Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent
employée dans le cas de flux tirés, l'expression est synonyme de « mise en ligne » et peut tout aussi bien
s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés. Dans ce cas le principe est simple ; l’entreprise fonctionne
comme en flux tirés généralement, mais avec un minimum d’encours de production, et un stock minimum
ou de sécurité de matières premières.

 Les flux synchrones :

Dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents est réalisée dans le respect de leur
ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce
qui permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.

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Le progrès technique et informatique

L’utilisation de l’informatique a bouleversé les systèmes productifs :

1- Dans la conception
Pour élaborer de nouveaux produits ou de nouveaux procédés, l’entreprise a recours à la conception
assistée par ordinateur (CAO) ou à la Conception fabrication assistée par ordinateur (CFAO) ou à la gestion
assistée par ordinateur (GAO).

La Conception assistée par ordinateur (CAO) permet, à l’aide d’un logiciel informatique, de produire en
trois dimensions des plans ou des représentations du produit à fabriquer en tenant compte des caractéristiques
demandées.
La CFAO – Conception fabrication assistée par ordinateur : complément de la CAO par des
instructions à donner aux machines, en précisant le rôle de chaque machine.

2- Dans la production

La robotique : un robot industriel est un dispositif technologique permettant de remplacer le travailleur humain
pour l’exécution des tâches matérielles diversifiées. Il permet une différenciation des produits et entraine des
ateliers flexibles.
La productique : C’est l’application de l’informatique au système de production.

Effets de l’automatisation :

 Effets favorables :

Sur la production Sur les coûts

 Production régulière et continue (Travail  Economie de main d’œuvre non

permanent ,Suppression des travaux pénibles) qualifiée

 Qualité constante et de niveau élevé (précision de  Réduction des en cours de

fabrication, impossibilité d’oublier certaines fabrication dans les ateliers
opérations) flexibles

 Augmentation des cadences de la production.  Réductions des stocks, des

matières premières, des délais
 Intégration progressive de la flexibilité

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 Effets pervers (défavorables) :

Sur la production Sur les coûts sociaux

 Risque de paralysie du système en  Pertes d’emplois peu qualifiés

cas de panne
 Pour amortir un matériel couteux, les salariées
 Nécessité d’une très bonne travaillent en continu (nuit, week-end,
maintenance (coûts élevé) vacances,…), chose qui a des conséquences
négatives sur la santé physique et psychique de la
 Investissement très couteux
main d’œuvre. .

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I- L’organisation de l’atelier

Les contraintes techniques sont liées aux procédés de fabrication, aux technologies utilisées, à la circulation des
flux des matières et à la qualification de la main d’œuvre employée.

L’outil de production dépend aussi du mode de production. On distingue deux modes de production selon les
contraintes techniques :

1- Production en continu

Production de produits finis peu différenciés voire identique ne supportant aucune rupture de temps et de lieu.

Les exemples les plus caractéristiques de production en continu sont des produits comme le sucre, le pétrole, le
ciment, l'acier en coulée continue.

Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :

 Produit unique ou quasi,
 implantation des machines de façon linéaire,
 peu de flexibilité,
 équilibrage de la capacité des machines très bon,
 peu ou pas d'en cours (stocks de produits intermédiaires),
 investissement important et forte automatisation.

Schéma production en continu

M1 M2 M3 M4

Flux linéaire

Avantages et inconvénients du mode de production en continu :

Avantages Inconvénients

 Peu ou pas d’en cours

 Embauche de salariés peu qualifiés  Peu de flexibilité
 Automatisation forte permettant de  Investissements importants
diminuer les coûts de fabrication

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 2- Production en discontinu

La production en discontinu, est une production fractionnée dans le temps ou l’espace. Elle concerne la
fabrication de quantités relativement réduites de produits très variés qui nécessitent des processus de montage
différents. Ce système de production entraîne la constitution de stocks importants de produits intermédiaires.

Les industries de confection, les industries mécaniques sont des exemples de ce type de production (atelier).

Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :

 implantation des machines par fonction,
 grande flexibilité car les machines ne sont pas spécifiques,
 équilibrage de la capacité des machines difficile d'où l'apparition d'en cours.

 Schéma production en discontinu

M1 M2

M3 M4

Flux complexes

 Avantages et inconvénients du mode de production en discontinu :

Avantages Inconvénients
 En cours importants
 Bonne flexibilité
 Délais de fabrication longs

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Système Lean adapté à la production

La démarche Lean peut se définir autour de 6 concepts Lean :

1. Le juste-à-temps qui repose sur la fabrication du produit en quantité juste nécessaire, au

moment voulu et disponible à l’endroit voulu.

Ce concept inclue les notions de lissage de la charge de travail, de flux tiré, de réduction des
stocks, d’utilisation des systèmes Kanban et de réduction des temps de changement de série.

2. La qualité, qui va de la notion du simple contrôle du produit à un management par la

qualité totale, concerne la pérennité de l’entreprise garantie par la satisfaction et la
fidélisation de ses clients. L’objectif de qualité parfaite recherche la satisfaction de tous les
acteurs de l’entreprise.

3. L’amélioration continue est un réel état d’esprit reposant sur la mise en œuvre de
multiples actions par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

4. L’élimination des gaspillages consiste à supprimer toute action non créatrice de valeur pour
le client. Huit types de gaspillages ont été identifiés : la surproduction, les temps d’attentes,
les transports inutiles, les usinages inutiles ou mal faits, les stocks excédentaires, les gestes
inutiles, la production de pièces défectueuses et la créativité inexploitée.

5. Le management visuel qui consiste à utiliser de manière pertinente des moyens visuels tels
que les panneaux d’affichage sur lesquels sont distingués un ensemble d’indicateurs
(indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions d’amélioration ou rapport
A3). D’autres outils et méthodes contribuent également à cette notion de management
visuel tel que la méthode 5 S, les méthodes Kanban.

6. Le management des hommes regroupe les principes de travail en équipe, de multifonction

des équipes, de polyvalence et d’implication du personnel.

Or, entre la théorie et l’application réelle du système Lean, des disparités existent. Les
entreprises n’atteignent pas toujours les résultats escomptés. Ces disparités nous amènent à
réfléchir à leurs causes possibles. Pourquoi une même démarche d’implémentation du
système Lean conduit-il soit à l’obtention de résultats spectaculaires, soit à l’abandon
des actions mises en place ?

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L’origine de ces différences est très certainement multiple, tout d’abord elle pourrait être
culturelle. Comment mettre en place une culture industrielle forte ? Est-ce plus difficile à
réaliser selon le pays et le secteur d’activité concerné ?

La plupart des experts du Lean font également l’hypothèse d’une mauvaise

compréhension des pratiques Lean par les entreprises.

Ce constat peut être, en partie, expliqué par l’existence de définitions du Lean variées selon
les auteurs. En effet, les retours d’expériences de plusieurs programmes Lean avaient mis
en exergue le fait que chaque consultant possédait sa propre représentation du Lean et insistait
sur des leviers d’action différents. Cette disparité pourrait également être expliquée par des
difficultés de mise en œuvre de la démarche. À titre d’exemple, un concept Lean
difficile à mettre en œuvre dans les PME est celui relatif à l’amélioration continue.

Le déploiement de ce concept induit une remise en cause constante des éléments établis.

Par ailleurs, des difficultés de transfert de la démarche peuvent aussi freiner la réussite du
Lean. Ainsi, il a d’ores et déjà été montré que les entreprises occidentales avaient des
difficultés à adopter la culture organisationnelle et la mentalité nécessaire à la mise en
œuvre du Lean.

Le transfert de la démarche devrait prendre en compte les différences de cultures, de société

et d’histoire

Enfin, une difficulté majeure concerne la pérennisation des actions mises en œuvre. Un
manque d’implication de l’encadrement intermédiaire et du top management pourrait être à
l’origine de ces échecs.

Système Lean adapté et hybridation

Généralement, la supériorité d’un modèle de production est relative au contexte dans lequel il
agit. Les modèles productifs sont tout autant façonnés par l’environnement économique et
social qui détermine son évolution.

Jusqu’à présent, le transfert de la démarche Lean vers de nombreuses entreprises est

réalisé par simple imitation. Cette stratégie de pure imitation peut conduire à des difficultés
d’application de certaines pratiques Lean. En effet, la diffusion d’un modèle totalement
cohérent et invariant (en termes de principes et de routines) est l’exception, puisqu’il

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est exceptionnel que deux pays ou espaces régionaux possèdent les mêmes institutions
économiques et sociales.

Le cas général est celui de l’adaptation au contexte local, c’est-à-dire la poursuite d’un même
principe productif mais selon des routines différentes.

Des adaptations ou ajustements de l’application de certaines pratiques Lean pourraient

contribuer au développement d’un système productif adapté dans lequel intervient la notion
d’hybridation, définie comme intermédiaire entre simple imitation et innovation radicale.
Dans ce contexte, l’hybridation doit être pensée comme un processus de transformation,
dynamique, ayant pour objectif l’amélioration des performances initiales et la réponse aux
évolutions économiques et sociales.

Ainsi un système de production Lean adapté est constitué des principes et outils Lean pouvant
être additionnés ou soustraits, sans affecter la logique de la démarche Lean.

Par exemple, la diffusion du principe du juste-à-temps à toute entriprise n’est pas toujours
évidente. Notons, qu’Ohno lui-même, le père fondateur du juste-à-temps, émettait des doutes
concernant la possible diffusion de ce principe aux entreprises évoluant dans un
environnement différent de celui du Japon (Ohno, 1988).

Ainsi, en raison des temps de changement de série élevé de certaines entreprises (réglages
long et complexes), l’application du principe du flux tiré n’apparaît pas toujours adéquate.

Le choix d’une seule stratégie de production, production en flux tiré ou production en flux
poussé peut être inadaptée. La stratégie de production doit être adaptée selon les spécificités
des entreprises. Dans ce cas, cette adaptation fait intervenir la notion d’hybridation dite
partielle. Le développement de cette méthode et son intégration comme outil supplémentaire
dans la démarche Lean représente une réelle approche innovante dans l’application du
Lean.

Au cours de ces dernières années, l’approche Lean a été exportée dans des entreprises de
tout type de secteur. La démarche Lean et ses principes associés peuvent, cependant,
nécessiter une adaptation prenant en compte le secteur d’activité concerné et ses
spécificités.

Historiquement, la majorité des applications Lean et retours d’expérience étaient réalisées

dans le secteur de la production. Depuis une dizaine d’année la démarche Lean se démocratise
de plus en plus conduisant à des implémentations jusque dans les services

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le Kaizen

Né dans l’industrie manufacturière du Japon, le Kaizen s'inscrit au cœur du lean

manufacturing et du lean six sigma chers à Toyota. il a pour objectif l'amélioration continue
des processus, des activités, en ciblant l'élimination des gaspillages, la diminution des risques,
l'amélioration des postes de travail et plus globalement, l'optimisation de la productivité.

Contrairement à la recherche d'innovations de rupture et au reengineering, la philosophie

repose sur l'idée que de petits changements rapides et réguliers peuvent avoir des impacts
forts. Simple dans le principe, la mise en oeuvre se révèle parfois compliquée.

A savoir : bien qu'utilisés dans l'industrie, les principes du Kaizen peuvent être mis en oeuvre
dans d'autres secteurs d'activités comme les services, le commerce ou bien encore pour votre
propre efficacité personnelle.

Bénéfices de l'amélioration continue

Outre les améliorations globales soulignées dans la définition, cette approche agit directement
sur :

 la satisfaction des collaborateurs : par la prise en compte de leurs actions dans

l'amélioration de leurs conditions de travail et l'optimisation de leur efficacité.

 la satisfaction des clients et leur fidélisation : avec des produits et services de qualité
meilleure.

 l’optimisation des processus et des tâches : plus rapides, plus efficaces.

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  la réduction des délais : grâce à une organisation plus performante.

 l'amélioration du travail d'équipe et de la coordination entre les services : par

l'habitude de travailler ensemble.

Ce qui revient globalement à améliorer la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise : des

produits de qualité supérieure au meilleur coût.

Principes du Kaizen

Il s'agit du point le plus important de ce dossier. Il est commun d'évoquer 10 principes, même
si, selon les sources, le contenu de la liste diffère. Nous l'avons vu, ce n'est pas un outil, mais
plutôt un état d'esprit reposant globalement sur plusieurs principes prônant :

 la proactivité dans la résolution des problèmes : ne pas attendre leur apparition,

anticiper et agir sont les maîtres mots.

 la remise en question des pratiques actuelles : ne pas se satisfaire des solutions qui
fonctionnent, chercher à améliorer en permanence les méthodes et les procédures de
travail.

 l'empowerment (ou l'implication) des collaborateurs pour qu'ils deviennent acteurs

dans la résolution des problèmes.

 la recherche de solutions au moindre coût : dans la philosophie Kaizen, la révolution

passe par des petits ajustements indolores financièrement. Il n'est pas question de tout
jeter et recommencer. Le mot "investissement" ne fait pas parti du langage utilisé.

 la recherche de la cause première d'un problème avec la méthode des 5 pourquoi : ne

pas se cantonner aux apparences, creuser dans la compréhension du "pourquoi racine"
pour agir là où il faut.

 les prises de décision collaboratives : il vaut mieux demander l'avis de plusieurs

personnes pour confronter les points de vues et enrichir l'analyse par des angles
différents plutôt que décider seul dans son coin.

 la correction des dysfonctionnements ou erreurs dès leur apparition. Ne pas laisser les
choses s'installer. Ce qui rejoint le principe de la proactivité.

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LES 3M : MUDAS, MURIS, MURAS
Le Lean vise à concentrer une partie des efforts à la réduction des gaspillages muda au sein de
l’entreprise pour pouvoir maximiser la valeur ajoutée VA de chaque opération et chaque
étape. Ces gaspillages sont de plusieurs sortes et nous allons voir ensemble comment ils sont
classifiés et evaluées.

Des gaspillages du quotidien chaque jours

Le modèle mis au point par Toyota fabricant japonaise fait état de trois « maux » regroupés
régulièrement sous l’appellation « 3M ».(pour rappel mes amis les salariés aussi il ya la
méthode 5 M ) Ces trois « M » font référence aux termes « MUDA » , « MURA » et
« MURI » qui représentent respectivement: « Les gâchis », « la variabilité » et « l’excessif ».

Les « Mudas »

Les gaspillages, dans le cadre du terme « MUDA », correspondent à toute action délibérée qui
n’apporte pas de valeur ajoutée au produit ou biens (exemple: rebut dû à un réglage machine
ou encore une manutention de pièce inutile.manque SMED).

Taiichi Ohno, un des pères fondateur du modèle Toyota identifia 7 gaspillages principaux:

1. La surproduction.

2. Les temps d’attentes inutiles.

3. Les transports.

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 4. Les stocks inutiles.

5. Les étapes n’apportant aucune VA dans les processus.

6. Les déplacements humains inutiles.

7. La non qualité produit.

(suite à la lecture d’ouvrages sur le sujet, je rajouterais un huitième gaspillage qui serait
: « la sous utilisation des compétences au sein des équipes c’est totalement vrai»)

La variabilité ou « Mura »

Un opérateur n’aura pas la même gestuelle qu’un autre à un poste donné , l’application d’une
colle par une machine ne sera pas tout le temps similaire ou encore un stock palliatif sera mis
en place pour faire face aux écarts de prévisions…

Ce qu’on appelle variabilité dans la philosophie Lean est un gaspillage

« subie » préjudiciable pour l’entreprise car il peut engendrer des gaspillages de ressources
ainsi que des pertes de performance.

Le Lean par l’identification des Muras, vise à maintenir au sein de l’entreprise un flux
régulier garanti par des standards respectés, une facilité de répétabilité des opérations et une
fiabilité des mesures. En outre, standardiser vos processpermet de cadrer votre activité et de
détecter rapidement les écarts pour pouvoir y remédier rapidement.

L’excessif ou « Muri »

Le terme « Muri » désigne l’utilisation de moyens disproportionnés par rapport au besoin réel
pour atteindre le résultat visé. Prenons un exemple. Vous avez fait construire un entrepôt de
stockage. Pour toutes les opérations de manutention en zone picking, vos opérateurs
n’auraient besoin que de tire palette. Au lieu de ça, vous avez équipé votre équipe picking
de chariots élévateurs. C’est typiquement ce que caractérise le terme Muri. Le
surdimensionnement d’un outil par rapport au besoin réel !

De façon générale un Muri sera souvent dû à une volonté de se créer une sécurité
supplémentaire ou alors à un manque de bon sens. Il faudra donc surement revoir
des standards ou la politique de l’entreprise pour pouvoir remédier à ses excès qui sont au
final surement des investissements inutiles…

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Le Takt Time

Le takt time est un terme d'origine allemande (« Taktzeit ») associé au LEAN et employé dans
le milieu de la production industrielle désignant la durée idéale de production d'un bien,
lorsque celle-ci correspond exactement au besoin du client. C'est le rythme de production qu'il
faut respecter pour produire exactement le nombre d'unités demandé par le client.

Le takt time TT se définit par la formule suivante :

Takt time = Temps disponible*/Nombre d'unités à produire chaque jour.

*Le Temps opératoire disponible= Nbre h * Nbre éq * 60 – (Tps de pause * Nbre éq.)

Exercice
Une entreprise industrielle fabrique des placards en aluminium. Cette entreprise fabrique
annuellement 455000 unité sur 45 semaines de l’année. Elle va faire appel à vous pour l’aider
dans la définition des temps opératoires de son processus de fabrication.
Le directeur de l’entreprise vous confie les éléments suivants :
 Temps de travail : 42 heures par semaine du lundi au samedi.
 Fabrication de 10111 placards en une semaine.
 L’entreprise travaille en 3 shifts par jours
 Temps de pause de chaque équipe : 30 minutes.
Travail à faire :
1. Calculer le temps opératoire disponible par jour
2. Calculer le Takt Time de l’entreprise.

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La Méthode KANBAN
La Méthode KANBAN élaborée par M. Ohno. A cette époque-là, IL constate que « les gens des usines
ont toujours tendance à faire de la surproduction » et il cherche alors le moyen qui permettre de
produire : le produit demandé, et pas un autre, au moment où il est demandé (ni avant, ni après),
dans la quantité demandée (ni plus ni moins).

Description d’un système Kanban

Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des
autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre…

On peut dire de manière simple que la méthode Kanban va consister à superposer au flux physique
de produits, un flux inverse d’informations.

· le poste N° 2 consomme des pièces usinées par le poste N°1. Chaque fois qu’il utilise un
container de pièces, il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste N°1.
Cette étiquette constitue pour le poste N°1 un ordre de fabrication d’un container de pièces.

· Quand le poste N°1 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le Kanban. Le

container est alors acheminé vers le poste N°2.

· Entre deux postes de travail, circulent un nombre défini de Kanban (donc de containers).

Les Kanban sont donc :

· soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste N°2 ;

· soit sur un planning à Kanban au poste N°1 en attente d’usinage de pièces.

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S’il n’y pas de Kanban sur le planning du poste N°1, cela signifie que tous les Kanban sont attachés à
des containers en attente de consommation devant le poste N°2. Le poste N°2 est donc très bien
approvisionné et le poste N°1 ne doit pas produire !

La règle de gestion au niveau d’un poste et donc simple :

Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il n’y en a pas, je ne dois
pas produire !

Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval : on
fonctionne en flux tiré.

Le système que nous venons de décrire se reproduit entre tous les postes d’un même atelier,
pris deux à deux. Un Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. Il apparaît donc
sur le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule.

La gestion des priorités en Kanban :

Qu’il y ait des aspects de transferts à gérer ou non, un poste amont fournisseur réalise la plupart
du temps plusieurs types de produits pour le ou les postes avals clients. On dit qu’en général, il ne
doit pas en fabriquer plus de dix différents car au-delà, cela devient ingérable.

Si on souhaite mettre en Kanban ce type de situation, il faut commencer par standardiser les
produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec le Bureau d’études) et descendre à
moins de dix composants différents.

Si pour différentes raisons, on n’y parvient pas, le Kanban ne doit pas être appliqué, il est préférable
de rester dans un système de gestion de la ligne de production par ordres de fabrication.

Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux besoins de son ou ses clients, il
devra gérer correctement ses priorités.

Quand le planning Kanban d’un poste de travail comporte plusieurs types de Kanban, le
principal problème de l’opérateur consiste à choisir le type de pièce à fabriquer en priorité.

Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces :

· Référence A : 8 Kanban en circulation ;

· Référence B : 5 Kanban en circulation ;

· Référence C : 3 Kanban en circulation.

Cas N°1 : il n’y a aucun Kanban sur la planning ; l’opérateur du poste ne doit donc pas produire !

Cas N°2 : le planning a la physionomie de la figure suivante.

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Sachant que pour la pièce A, on a 8 Kanban en circulation et qu’on en a trois sur le planning, il y a
donc 5 containers de pièces A stockées.

De même, on a 5 – 3 = 2 containers de pièces B stockées et 3 – 3 = 0 container de pièces C

stockées.

Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C.

On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un container de pièces et on choisira de
lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible. Mais, attention, cette
démarche n’est possible que si le temps de changement de série sur le poste fournisseur est très
court. Sinon, les temps de réglage vont terriblement perturber la production, on ne produira plus des
pièces mais des réglages ! Si le temps de réglage est important sur le poste fournisseur, on choisira
de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce qui posera évidemment des problèmes de
réactivité, mais permettra de « rentabiliser » les réglages !

Pour que l’opérateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est nécessaire de faire apparaître sur le
planning des index indiquant le total de chaque type de Kanban (figure suivante).

Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production, on peut décider de conserver un stock
minimal de containers de pièces. On utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte
au-delà de laquelle il faut lancer la production. Le principe de fonctionnement de ce système est le
même que celui décrit précédemment, mais en utilisant les index d’alerte au lieu des index total des
Kanban pour définir la gestion des priorités (figure suivante).

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Ce système se traduit par l’existence de stocks de sécurité qui sont là pour absorber les aléas divers
qui peuvent se produire sur les postes de travail.

Dans notre exemple, cela donne :

· stock de sécurité de A = 2 containers ;

· stock de sécurité de B = 3 containers ;

· stock de sécurité de C = 1 containers ;

On choisira dans notre exemple de lancer la production des pièces dont la colonne de Kanban est la
plus proche de l’index zone d’alerte, c’est-à-dire C.

Le système Kanban, se rapproche donc de la méthode de gestion des stocks à point de commande.
La différence réside surtout dans le délai de production matérialisé par l’index d’alerte. Dans une
situation traditionnelle à point de commande, celui-ci représente souvent plusieurs semaines de
production. En Kanban, l’index d’alerte ne représente que quelques heures.

Caractéristiques des Kanban

Le Kanban est l’étiquette qui est attachée à un container. Il se présente généralement sous la
forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d’informations
sont précisées sur un Kanban.

Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe des informations
indispensables minimales que l’on retrouve sur tous les Kanban :

· la référence de la pièce fabriquée ;

· la capacité du container, donc la quantité à produire ;

· l’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;

· l’adresse ou référence du poste aval client.

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La technique de management les 5S
La méthode 5S est une pratique d’optimisation des conditions et de l’environnement de travail, du
temps de travail en veillant à ce que cet environnement reste bien rangé, nettoyé, sécurisé, en y
instaurant de la rigueur. Le 5S est un système de travail facile et rapide à mettre en place. D’origine
japonaise, elle est constituée de 5 étapes. Plusieurs significations peuvent être associées. Tout
dépend de votre activité car les 5S ont été conçus pour les ateliers, les usines mais peuvent très bien
s’adapter dans les services, les bureaux ou encore chez vous ! Voici en détails les 5S de la méthode
5S du Lean Management.

 1er S : SEIRI

ELIMINER, c’est la première des priorités des 5S. Commencer par se débarrasser de tout ce dont on
n’a pas besoin. Il est important de garder mais aujourd’hui il est tout aussi important de jeter. Et
surtout ce qui est fondamental, c’est de savoir ce qui doit être gardé ou jeté.

 2ème S : SEITON

RANGER, c’est placer quelque chose à un endroit précis afin de pouvoir le retrouver tout de suite dès
qu’on en a besoin et ainsi éviter de perdre du temps à chercher.

 3ème S : SEISO

NETTOYER, le nettoyage des bureaux, des lieux de travail et des moyens de production va bien au-
delà de la propreté. En ce qui concerne les machines et l’outillage par exemple, c’est un premier pas
vers l’auto-maintenance : souvent, c’est au moment du nettoyage que l’on détecte les anomalies et
les usures prématurées.

 4ème S : SEIKETSU

STANDARDISER, c’est à ce stade que sont définies les règles par lesquelles le lieu de travail restera
débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé. Pour éliminer les risques de désordre, Takashi
Osada préconise le management visuel qui s’appuie sur un certain nombre d’aides.

 5ème S : SHITSUKE

RESPECTER, il faut respecter les règles précédemment établies et donc encourager le personnel à
adhérer à ces règles. Il s’agit de faire systématiquement ce qu’il faut faire, de faire en sorte que les 5S
deviennent une habitude.

26
Démarche créée par le TPS, Toyota Production System

La méthode 5S a été développée par le groupe Toyota dans le cadre du TPS, Toyota Production
System. La démarche 5S a pour but d'améliorer l’environnement de travail du collaborateur, mais
ce n'est pas la seule méthode Lean créée par Toyota. Inspiré du Fordisme, le Toyotisme s’est avéré
efficace et a été approfondi afin de créer les 5S. Cette technique remodelée a fait ses preuves à
travers le temps. C’est un outil de gestion d’entreprise permettant :

 D'éviter au maximum le gaspillage de temps et d’énergie

 De vérifier au fur et à mesure de la chaîne de production la qualité des produits

 Produire selon la méthode Kanban afin d’éviter la surproduction ou son contraire

 Être à l'écoute de ses opérateurs pour fluidifier la communication.

But de la technique de management : les 5S

Le progrès est possible si tous s’engagent ensemble. Cet engagement collectif commence par la prise
en compte de l’environnement de travail de chacun (machine, ligne, laboratoire, bureau, magasin…).

Au-delà d’une simple technique d’ordre, les 5S sont surtout une méthode de management
participatif permettant de responsabiliser le personnel dans l’amélioration de l'organisation d’un
site. Cette action nécessite la participation de tous les niveaux hiérarchiques.

Les 5S sont un prérequis indispensable dans la démarche d’amélioration continue : ils permettent de
partager l’état d’esprit nécessaire à l’amélioration continue.
La méthode 5S se base sur la constatation qu’un espace propre et bien rangé est propice à une
production de bonne qualité.

Avantages de la méthode 5S, résultats directs

 Instauration du rangement et de la propreté sur les postes de travail et leur environnement

 Mise en place d’une organisation visuelle

 Élimination des gaspillages de temps et de matière au quotidien

 Amélioration des flux

27
  Diminution des risques d’accidents de travail

 Meilleures conditions de travail

 Amélioration générale de l’environnement

 Meilleure image du site pour les visiteurs

 Amélioration de la maîtrise des équipements

Avantages de la méthode 5S en termes de comportements

 Communiquer et piloter une équipe à partir de thématiques définies : les 5S

 Établir des standards (règles)

 Capitaliser les savoirs et savoir-faire

 Respecter des engagements et des règles collectives

 Remettre en cause ses habitudes

 Exprimer des initiatives et des solutions créatives

 Déléguer certaines activités aux acteurs internes

 Rendre pérennes les résultats acquis et progresser

 Amélioration des flux

28
Le JIDOKA

Jidoka est un terme technique créé par Toyota qui se prononce exactement comme le mot
japonais pour « automatisation ». automatisation (Jidōka), mais il est écrit différemment.
Parce que le caractère pour « être humain » a été ajouté à l’orthographe standard, sa
signification a changé. Par conséquent, la définition de Jidoka peut être mieux comprise
comme « autonomation », c’est-à-dire l’automatisation avec une touche humaine, ou
l’automatisation autonome.

L’origine du Jidoka remonte à Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota, qui était au départ une
entreprise de fabrication de textiles. En 1896, il a mis au point un mécanisme capable de
détecter les fils cassés dans un métier à tisser et d’empêcher automatiquement la machine de
produire des matériaux défectueux. Avant son invention, les métiers à tisser continuaient à
produire des tissus défectueux lorsqu’un fil se cassait, si bien que les ouvriers devaient
constamment garder un œil sur chaque machine.

En tant qu’application pratique du principe de Jidoka, le dispositif d’arrêt automatique de la

casse de la trame incorporé dans les métiers à tisser montre l’automatisation avec
l’intelligence humaine. Il donne à l’équipement la capacité de reconnaître les bonnes pièces
des mauvaises de manière autonome, ou sans être surveillé de près par les employés. De ce
fait, un seul opérateur peut s’occuper de plusieurs machines, ce qui entraîne des gains de
productivité considérables. Non seulement les personnes peuvent être libérées de
l’attachement aux machines, mais elles peuvent également être positionnées pour effectuer un
travail à plus forte valeur ajoutée dans les opérations commerciales quotidiennes.

Au fil du temps, la signification de Jidoka a évolué, passant du simple arrêt automatique des
processus en cas d’irrégularités à la manipulation de plusieurs machines semi-automatisées.
Michel Baudin dans son livre Travailler avec des machines : les rouages des opérations Lean
avec Jidoka élargit même la liste des définitions généralement admises en y ajoutant l'
»automatisation partielle », c’est-à-dire l’automatisation de tâches dangereuses, pénibles et
chronophages qui entraînent une fatigue tout au long d’un poste de travail ou des lésions dues
au stress répétitif au cours des mois ou des années.

29
Principe Jidoka : 4 éléments du Lean Manufacturing

Il y a 4 éléments de base du principe Jidoka dans l’industrie : détection, arrêt, réponse et

prévention. Une bonne maîtrise de ces éléments fondamentaux permet de mieux comprendre
le principe et la manière dont il peut être appliqué dans les pratiques commerciales des
fabricants :

 Détecter les anomalies : Chaque pièce d’équipement devrait être installée avec la
capacité de repérer les erreurs. En outre, un système d’alerte doit être mis en place
pour signaler la découverte de toute anomalie telle que des défauts de produits, des
erreurs de matières premières et des pannes de machines.

 Arrêt de la production : En cas de détection d’une anomalie, les machines doivent

pouvoir cesser automatiquement de fonctionner afin de contenir le problème. Les
opérateurs doivent également avoir les moyens d’arrêter manuellement la production
au cas où ils remarqueraient quelque chose de non conforme.

 Prendre des mesures : Avec les mécanismes d’arrêt automatique qui interrompent la
production, les opérateurs doivent évaluer la situation et demander de l’aide si
nécessaire. Les actions correctives doivent être effectuées dans un délai donné pour
décider de la reprise ou non de la production.

 Prévenir les récidives : Lorsque des solutions rapides permettent de poursuivre la

production, les responsables doivent examiner rétrospectivement le problème afin
d’appliquer des solutions permanentes. Lorsque le temps imparti est écoulé et que le
problème persiste, une équipe désignée doit mener une enquête pour traiter la cause
profonde et poursuivre la production dès que possible.

Cependant, Jidoka à Toyota signifie qu’une machine doit s’arrêter en toute sécurité dès
qu’une anomalie se produit. L’objectif n’est pas de faire fonctionner les machines en
permanence, mais de les arrêter automatiquement lorsqu’un problème survient. Cette fonction
permet d’empêcher que les défauts ne se reproduisent, de prévenir les blessures évitables, de
minimiser les dommages matériels et de donner aux équipes les moyens d’adopter des
solutions à long terme après examen de la question.

30
Le SMED
SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de
modification rapide des réglages des machines). C’est une méthode d'organisation dont le but
consiste à réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10
minutes. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement dans les
industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le type de production qui
s’y pratique est la production discontinue et en série.
Il s’agit de la fabrication de différents produits finis par lots homogènes et dans une même
chaîne de production. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à tour de rôle
une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut avoir la
configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la
fabrication du produit A. Le troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines
sont nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.

Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un changement d’outils
dans les machines et postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que
s’intéresse la méthode SMED.
1- Objectifs de la méthode SMED
La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine
Toyota. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs
et coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :
• Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre
(1 à 9 minutes) ;
• Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire,
améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement
des outils et si possible l’éliminer ;
• Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans
augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de production en
unité.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la durée qui s'écoule entre la dernière
pièce bonne de la série précédente et la première pièce bonne de la série suivante. Durant cette
période de temps improductive, des opérateurs reconfigurent les machines / postes de travail
en exécutant un ensemble de tâches.
Une action SMED, consiste donc à diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

31
2- Etapes de la méthode SMED
La méthode SMED s’applique en trois principales étapes :
• Etape 1 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes ;
• Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes ;
• Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.
- Séparation des opérations internes et externes
• Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la
machine ou arrêt de production pour être exécutées. EX : le montage d’un outil ;
• Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines
sont en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés.
Il s’avère le plus souvent que les opérations internes et externes soient toutes réalisées durant
le temps d’arrêt. Ce qui a pour conséquence immédiate le prolongement de ce dernier. Pour
réduire, voire éliminer ce temps, il faut convertir le maximum d’opération « internes » en
opération externes.
Dans de cette étape du SMED auquel sont associés les opérateurs, on utilise des caméras et
chronomètres pour enregistrer la situation réelle, et on compare les temps de réalisation aux
standards de travail. On procède alors à l’étude détaillée de toutes les opérations réalisées au
niveau du poste de travail lors du changement de série ; à une analyse des contraintes de
succession entre ces opérations, suivie d’une identification claire des opérations externes.
- Conversion des opérations internes en opérations externes
A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée superflue
sont renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors de
conversion d’opérations internes en externes.
Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une
réduction systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut commencer
plus rapidement qu’auparavant.
- Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage
Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à la conversion de certaines opérations en
opérations externes, avec une rationalisation des réglages, il est possible d'atteindre le temps
optimal de réglage.
Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps des réglages internes :
• Faire scrupuleusement respecter les diagrammes d’opération ;
• Traquer quotidiennement les anomalies sur les réglages durant l’arrêt ;
• Ne pas hésiter à améliorer les standards.

32
3- Champs d’action du SMED
Pratiquer systématiquement le SMED au niveau de tous les postes de travail peut s’avérer
contre-productif. Par exemple, dans un environnement de production à la chaîne, lorsque l’on
a en présence des goulots et des non goulots, la priorité en matière de changement de série
sera axée sur les goulots (La méthode OPT).
En règle générale, si des simulations préalables révèlent que l’application du SMED au niveau
d’un poste de travail n’aura pas un impact réel sur le délai global de fabrication, ou alors ne
pourra procurer aucun profit à l’entreprise, ce poste ne devra pas être pris en compte pour des
actions SMED. En effet, augmenter la capacité des ressources qui n’en n’ont pas besoin ne
serait qu’une perte de temps et d’argent.
Générer à la fois un gain de temps, de productivité et du profit reste la principale raison du
SMED. Il convient donc d’analyser le process et d’effectuer une définition raisonnable des
postes cibles pour son application.
De nombreuses expériences ont révélé qu’à la suite d’un projet SMED, il ressort :
• une meilleure organisation physique des postes de travail (implantation des machines,
amélioration de la flexibilité, réorganisation des emplacements des matières et outils,
rangement) ;
• une optimisation et meilleure utilisation des ressources (meilleure synchronisation des
tâches, élimination des opérations superflues, culture de la gestion préventive, développement
des ressources humaines)
Outre dans l’environnement industriel, les champs d’application de la méthode SMED sont
nombreux. On peut par exemple l’appliquer dans un entrepôt sur les temps de chargement et
déchargement des véhicules de transport de marchandises, sur les durées de prélèvement des
articles.

33
Une action S.M.E.D. est étalée dans le temps à plusieurs mois, voir une année pour des progrès
significatifs. Le point de départ est l'implication stratégique de la direction, ensuite s'enchaînent
les phases de :

Constitution des groupes, Sensibilisation et formation, Choix du poste pilote, Analyse, Définition de
plan d'action, L'objectif de progrès,

La notion de plan d'action est fondamentale. Il résulte du travail collectif et propose des solutions
hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que: coût / gain de temps ; facilité / difficultés de mise
en œuvre ...

Les atouts et inconvénients du SMED :

Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :

1. Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des machines,

2. Augmentation de la flexibilité de la production,
3. Amélioration de la qualité,
4. Coûts diminués,
5. Réduction des délais et des stocks,
6. Élimination des erreurs de réglage,
7. Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage,
8. Confort et travail rationnel des régleurs,
9. Nettoyage simplifié,
Un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les différents
départements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour réduire les temps de

34
changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer le bureau technique, mais aussi le service
qualité et si possible un membre de l'encadrement supérieur. Plus l'équipe impliquée est
pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront performants.
Les inconvénients :

La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes difficilement
quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de productivité réalisés.
Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants d’entreprises estiment que c’est
une démarche qui mérite d’être mise en place.
Les piéges à éviter :

a- Tout SMED :

 Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dégager du temps utile pour une machine
ou un process améliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder ou même rendre
inutile des investissements capacitaires.
 Être plus flexible est de plus en plus nécessaire, la nouvelle donne économique nous impose sa
loi.
 Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même modestes pour le
début.
 Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la même
démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir
deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.
 Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines et
ateliers automatisés.
b- Analyse des ressources critiques :

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.

On pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et humains
sont toujours limités. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion préalable est
"dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui méritent le
SMED.

La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources :

 les goulots : sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la capacité
globale du process.
 les non-goulots : sont des ressources avec des capacités en excès.

Le SMED appliqué aux non-goulots est une double absurdité dans la mesure où ces ressources,
ayant des capacités excédentaires, ont déjà la possibilité de changer d'outils ou de séries sans que cela

35
affecte le flux de production. Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et
financiers limités à augmenter la capacité de ressources qui n'en ont nul besoin, au détriment éventuel
des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de dégouloter.

Donc avant d'engager une démarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC,
redéfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie des
contraintes, puis en dernier lieu définir les ressources-cibles pour l'application du SMED.

Exemples et applications du SMED dans la réalité :

Utilisation rondelle en U :

Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une rondelle en U.
Ce remplacement élimine le besoin de démonter complètement l’écrou du boulon sur lequel il est vissé.
En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une rondelle en U sous l’écrou, puis on revisse. Ainsi
en plus de réduire le temps de montage, on élimine le risque de laisser tomber l’écrou, de le perdre, et
d’aller en chercher un autre
2) Résultats obtenus grâce au SMED dans les entreprises :

L’exemple ci-après illustre les temps de réglages internes et externes obtenus après application
de l’outil SMED. Ces temps résultent d’une expérience menée à l’école de technologie supérieure de
Montréal.
Opération
N° des Description de la tâche Durée Moyens de réduction
tâches (sec) interne externe

50 50 Prépositionner clé
1
Aller chercher la clé à molette
Dévisser les boulons de la contre
2 fourche 45 45 Réduire

36
3 240 240
Retirer les goupilles de fourches Réduire
Positionner la grue 85 85 Nouveau moyen
4
manutention
Accrocher et soulever les fourches 110 110
5

115 115
6 Déplacer et déposer au sol les
fourches

7 1125 1125 Manutentionnaire en

Aller chercher les nouvelles fourches
avance
Soulever la contre fourche 105 105
8

Déplacer et déposer au sol la contre –

9 40 40
fourche
Aller chercher la nouvelle contre – Manutentionnaire en
10 330 330
fourche avance
Positionner la nouvelle contre –
11 40 40
fourche
Réduire
12 Visser les boulons de contre– fourche 85 85

13 Déplacer les nouvelles fourches 240 240

Décrocher les chaînes et positionner
14 45 45
les fourches
Réduire
15 Insérer les goupilles de fourches 480 480

Temps total 3135 1545 1590

% respectif interne / externe 49% 51%

37
 LE PDCA \ LA ROUE DE DEMING
Le PDCA est une méthode très utilisée pour améliorer la performance d'une organisation. Et
ce, quel que soit le métier : RH, Marketing, Finance, Logistique, etc.
La roue de Deming, du nom de son inventeur, propose un processus applicable à de très
nombreuses problématiques. Apprenez comment mettre en œuvre cet outil afin d'en tirer
pleinement profit dans le cadre de votre activité.
Vous trouverez 2 interprétations du PDCA.
 La première est un cycle établissant des principes généraux d'amélioration
continue où l'étape "DO" consiste à déployer la solution.
 La seconde met en avant une méthode basée sur l'expérimentation . Il s'agit de
tester et d'analyser la solution mise en oeuvre sur un périmètre restreint (un processus,
un service, une ligne de produits, etc. Bref sur un échantillon pilote) avant de déployer
et pérenniser l'essai.

DÉMARCHE GÉNÉRALE EXPÉRIMENTATION

PLAN

ANALYSER, PRÉPARER, PLANIFIER ANALYSER, PRÉPARER, PLANIFIER

Analyse de la situation, le problème ou question en Identification et définition du problème ou question. Recherche et
cause, recherche et sélection de solutions choix de solution.

DO

FAIRE -METTRE EN PRODUCTION - TESTER - EXPÉRIMENTER

DÉPLOYER
Mise en oeuvre du test ou de la solution pilote, du prototype.
Mise en oeuvre de la solution retenue.

CHECK

VÉRIFIER - MESURER VÉRIFIER - MESURER

Evaluation des résultats par différentes mesures. Suivi de performance de la solution expérimentale

ACT

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AMÉLIORER - CORRIGER AGIR - STANDARDISER - IMPLÉMENTER - AMÉLIORE
CORRIGER
Identifier les points d'amélioration de la solution en
place. Déploiement de la solution après d'éventuels ajustements.
Généralisation de la solution retenue à l'ensemble du périmètre
concerné.
Suivi de la performance et identification des améliorations

A notre sens, les 2 grilles de lectures sont intéressantes. Elles permettent d'aider à résoudre
des problématiques concrètes. L'expérimentation est tout indiquée pour réduire les risques,
notamment si les enjeux sont conséquents, avec des décisions majeures à prendre (forts
investissements, prise de position stratégique sur un marché, etc.).
Pourquoi une cale sur les représentations graphiques ?
La réponse est simple : la roue ne peut tourner que dans un seul sens. La méthode exclut les
retours en arrière. D'où la cale.
Quand utiliser la roue de Deming ?
Cette méthode est particulièrement intéressante pour les cas s'inscrivant dans une démarche
d'amélioration continue en expérimentant de nouvelles sources de performance.
Plus globalement, la forme générale offre une véritable méthodologie complète de
résolution de problèmes.
Appliquée à l'entreprise entière, elle facilite l'agilité avec des cycles courts, l'encourageant à
se remettre perpétuellement en question.
Ses limites ? Lorsqu’une solution doit être trouvée dans l'urgence ou en situation de crise. Le
modèle devient alors trop lourd à suivre.
Mise en œuvre concrète de la méthode
Ce cycle offre un cadre de référence pour identifier, trouver des solutions et les déployer en
minimisant les risques de faire fausse route grâce à l'expérimentation. Il vous suffit de suivre
les 4 étapes ci-dessous pour maximiser les chances de réussite de vos projets .
A chaque étape, nous vous proposons des outils ou méthodes complémentaires à utiliser.
1. Plan
1 - Commencez par identifier et définir le problème ou le sujet en question.
Les outils à utiliser
o le brainstorming
o le 20/80
L'objectif est de bien cerner le contexte, le périmètre, les effets, les impacts, etc.

39
2 - La problématique étant définie précisément, vous pouvez maintenant chercher les
causes.
Pour vous aider, vous pouvez vous reposer sur :
o le diagramme d'Ishikawa
3 - Faites l'inventaire des solutions possibles et décidez laquelle retenir.
Exemple d'outils pour lister et décider :
o l'arbre de décision
4 - Préparez la mise en oeuvre de la solution.
Rédigez un cahier des charges pour finaliser votre projet , estimez les coûts, établissez un
planning , choisissez des indicateurs clés de succès.
Ce dernier point est important, car pour vous assurer dans la phase "Check" que la solution
mise en oeuvre est performante, vous avez besoin de mesures étalons et d'un référentiel.
Do : Maintenant que vous avez choisi une solution, il est temps de passer à la phase de test.
Retenez un périmètre suffisamment important pour valider vos hypothèses. Mettez en oeuvre
votre plan avec les étapes définies.
Check : Etudiez les résultats de vos tests pour savoir si oui ou non vous pouvez généraliser la
solution. Sont-ils à la hauteur des résultats attendus ? Dans le cas où l'expérimentation ne
donnerait pas satisfaction, capitalisez sur les enseignements à retenir.
Act : Voici maintenant la phase de déploiement. Votre expérimentation a été couronnée de
succès, vous devez donc pérenniser et étendre la solution à l'ensemble du périmètre défini.
Un travail conséquent débute ici (selon la taille du projet) :
o Budgétisation
o Organisation des processus
o Organisation des services
o Rédaction des procédures
o Formation des intervenants
o Gestion du changement
o choix et mise en place d' indicateurs de pilotage et de performance
o ...
La phase "Act" est souvent un projet à part entière, les 3 premières parties servant à qualifier
une réponse à une problématique.

40
Ne pas oublier que le PDCA est un cycle. En effet, la méthode ne s'arrête pas après le "Act".
La roue continue de tourner pour enchaîner un "Plan" après le dernier "Act". Encore une fois,
il s'agit bien d'amélioration continue.

Exemple de PDCA
Un chef d'entreprise souhaite mettre en place des entretiens annuels . Il n'a aucune
expérience dans ce domaine, mais il a intégré l'importance de cet outil de management.
Voyons comment appliquer la roue de Deming à cette problématique.

PLAN
 Choix du service pilote qui testera le processus et l'outil
 Définition de la grille d'entretien
 Choix des mesures de succès et objectifs pour évaluer la performance du processus.
Ce sera un questionnaire de satisfaction administré aux managers et aux collaborateurs
concernés par l’expérimentation.
DO
 Réalisation des entretiens
CHECK
 Enquête de satisfaction
 Analyse des résultats
ACT
 Généralisation des entretiens auprès de tout le personnel
 Formation des managers
 Finalisation de la grille type
 Choix des dates

41
Définition du diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa porte également d’autres noms : diagramme Causes-Effets, méthode
des 5M ou encore diagramme en arêtes de poisson. Il est utilisé pour aller plus loin dans
l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pourquoi utiliser le diagramme d’Ishikawa ?

“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein.
Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une
quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir
trouver la cause racine.
Pour ceci, nous pouvons utiliser le diagramme d’Ishikawa. Il permet de comprendre le problème
avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

Comment réaliser un diagramme d’Ishikawa ?

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de
vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :
Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et
développement, à la qualité des instructions au poste de travail.
Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)
Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème
rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin
logistique…)

42
Le poka yoke
Le POKA YOKE est une méthode utilisée dans le lean manufacturing pour anticiper les
éventuelles erreurs. Cette façon de fonctionner permet de garantir un niveau de production
optimal.

Tout commence dans les années 1960, le terme poka-yoke (poh-kah yoh-keh) est inventé par
Shigeo Shingo, un ingénieur industriel de Toyota.

Le terme Poka Yoke signifie « détrompeur », ou plus littéralement, éviter (yokeru) les
erreurs commises par inadvertance (poka). En réalité, le terme original était baka-yoke, ce qui
signifie « anti-idiot », mais a été modifié ultérieurement, du fait de sa connotation.

Un mécanisme du lean manufacturing

Le poka-yoke permet de garantir les bonnes conditions avant l’exécution d’une étape d’un
processus. Il permet ainsi d’éviter les erreurs, les mauvaises manipulations ou encore les
défauts. Quand ce n’est pas possible, il a une fonction de détection, éliminant ainsi les défauts
au plus tôt dans le processus.

Le poka-yoke est un mécanisme du lean manufacturing qui permet d’éviter les erreurs. En
effet, grâce au poka-yoke, vous pouvez réduire les défauts du produit en prévenant, corrigeant
ou attirant l’attention sur les erreurs humaines, quand elles se produisent.

Shigeo Shingo a également créé et formalisé le Zero Quality Control, une combinaison de
techniques poka-yoke visant à corriger des défauts possibles et un contrôle réception afin de
prévenir les défauts.

Le poka-yoke permet aux processus de bien fonctionner, il est donc d’une grande aide du côté
utilisateur car les processus fonctionnent du premier coup et les erreurs sont presque
impossibles.

Du côté technique, cela permet aux entreprises d’améliorer la qualité et la fiabilité de leurs
produits ou leurs processus en éliminant les défauts.

Cette approche de production rentre parfaitement dans la culture de l’amélioration continue et

du lean management. Elle peut également être utilisée en complément de la méthode DMAIC

43
(Définir/Define, Mesurer/Measure, Analyser/Analyze, Améliorer/Improve, Contrôle/Control)
du projet six sigma. En appliquant ces méthodes, vous pourrez éliminer les erreurs humaines
et mécaniques. En plus de cela, cette approche a la réputation d’être peu coûteux pour
l’entreprise. L’entreprise Toyota accorde par exemple un budget de 150$ pour mettre en place
un dispositif détrompeur.

Quand et comment utiliser le poka-yoke ?

La technique du poka-yoke peut être utilisée chaque fois qu’une erreur pourrait se produire ou
que quelque chose pourrait être mal fait, c’est-à-dire à tout moment. Elle peut être appliquée à
chaque étape du processus de production:

 Erreur de traitement : cela peut être une opération d’un processus manqué ou non
effectué selon la procédure mise en place.
 Erreur de configuration : cela peut se produire quand l’outil utilisé n’est pas le bon ou
quand la machine est mal réglée
 Pièce manquante ou pièce inadéquate : lorsqu’il manque une pièce dans le processus,
ou que la pièce utilisée n’est pas la bonne.
 Erreur d’opérations : lorsqu’une opération est mal effectuée
 Erreur de mesure : cela peut provenir des erreurs dans le réglage de la machine, les
mesures ou les dimensions d’une pièce fournie par un fournisseur.

Cette technique est assez simple à mettre en place au sein de votre entreprise. Pour cela,
suivez les étapes suivantes :

1. Identifier l’opération, le processus avec risques d’erreurs

2. Analyser les raisons d’échecs de cette opération ou de ce processus
3. Choisissez la bonne approche et adoptez une approche globale
4. Testez la méthode et voyez si elle fonctionne
5. Formez l’opérateur, examinez les performances et mesur

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La méthode des Six Sigma
Six Sigma signifie la marge d'erreur d'un process. C'est une notion statistique.

1 Sigma est l'écart type (la zone autour de la moyenne). Le but est que le process de qualité est une
fiabilité quasi absolue, donc qui assure une fiabilité jusqu'à 6 fois l'écart type.

Définition de la méthode

La méthode Six Sigma a été créée pour Motorola. Aujourd'hui elle est utilisée par un grand nombre
d'entreprises.

La méthode Six Sigma repose sur deux axes :

 Les avis des clients recueillis grâce :

o aux sondages,

o aux questionnaires de satisfaction,

 Les données des indicateurs comme :

o les ventes,

o la fidélité,

o les statistiques.

Les objectifs des Six Sigma

L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique. Elle lui permet de :

 réduire :

o les coûts,

o le gaspillage,

 optimiser :

o les conditions de travail,

o la gestion des stocks,

 augmenter :

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 o la qualité,

o le chiffre d'affaire,

o la satisfaction des clients,

o l'image de l'entreprise.

L'application de la méthode Six Sigma

Amélioration et création des processus

Un processus regroupe un certain nombre d'action qui transforme :

 des matières premières en produits finis,

 des informations en services.

La méthode du Six Sigma a été créée pour :

 améliorer les processus,

 si l'amélioration n'est pas possible, créer de nouveaux processus.

Les nouveaux processus sont DFSS, Design For Six Sigma grâce au principe DMAIC.

Le principe DMAIC

La méthode des Six Sigma comporte 5 étapes appelées le principe de DMAIC.

Principe de DMAIC

Define Définir Définir l'objectif

Measure Mesurer Mesurer les attentes des clients

Analyse Analyser Analyser les problèmes, les forces et les faiblesses

Improve Améliorer Se différencier, innover

Controle Contrôler Garantir la qualité à long terme

Le Lean Manufacturing combiné aux Six Sigma

Le Lean Six Sigma est l'utilisation du Six Sigma et du Lean Manufacturing. La méthode Six Sigma et le
Lean Manufacturing sont différentes :

 La méthode Six Sigma a pour objectif d'améliorer ou de créer des processus afin d'optimiser
les méthodes de production et la qualité de l'entreprise.

 Le Lean Manufacturing met en place de nouvelles méthodes qui répondent à une

philosophie.

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