Pr. M.

DAAQILI

L’entreprise et son
environnement

Niveau : 1ème année

2022-2023
 Définition 1 :

l’entreprise est l’agent économique dont la fonction

principale est la production de biens et services
destinés à être vendus sur un marché.
 Biens et services
Travail
Salariés
Fournisseurs
Paiement
Salaires

Prêts Biens et services

Entreprise Clients
Banques Paiement

Remboursements

Apport de capitaux

Services publics
Propriétaire de
Etat l’entreprise
Dividendes
Impôts
 Définition 2 :

une entreprise est une organisation qui met en œuvre

différents moyens, appelés facteurs de production, de
façon optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est
fixés pour la production ou la commercialisation de
biens ou de services
Un besoin est un sentiment de manque ou de
privation accompagné du désir de le voir disparaître

Un bien ou un service ce sont des produits fabriqués

par des entreprises.
➢ Le Bien est matériel : biens ayant une
réalité physique, palpable et stockable

➢ Le Service : est un bien immatériel non

palpable et non stockable, dont la production
et la consommation sont réalisées
simultanément.
unité de répartition

Rémunérer les facteurs de production

Payer ses charges sociales et fiscales

Dégager un surplus destinée à assurer son avenir.

 L’environnement de l’entreprise

Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), « l’environnement de

l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la
technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les
autres organisations, le climat politique et économique, etc »

est l’ensemble des variables et d’acteurs qui influcent d’une

manière directe ou indirecte la vie de l’entreprise,

« Son objectif est de réduire cette incertitude ; par conséquent,

elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement »
(J.R. EDIGHOFFER 1998, P. 22).
 Le macro – environnement : représente le cadre juridique, la
conjoncture économique, le contexte sociologique, le cadre
international et les évolutions techniques.

Catégorie Type de facteurs

Politique Stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce
extérieur, protection sociale
Economique Cycle économique, politique monétaire, évolution du PNB, inflation,
chômage, taux d’intérêt, revenu disponible.
Socioculturel Démographique, distribution des revenus, attitudes face au travail, au
loisir, niveau culturel, évolution des styles de vie.
Technologique Dépenses publiques de R&D, dépense privées de R&D, nouvelles
avancées technologiques, vitesse des transferts technologiques, taux
d’obsolescence.
Ecologique Lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets,
consommation d’énergie.

Légal Lois sur les monopoles, droit de travail, législation sur la santé, normes
de sécurité.
Le micro – environnement : constitue l’environnement proche ou
encore immédiat de l’entreprise. Il est composé d’acteurs avec
lesquels l’entreprise est directement en contact.
 Classification sectorielle:

Le secteur primaire, regroupe les activités liées à l’exploitation de

ressources naturelles: pêche; agriculture, l’exploitation forestière, minière…

Le secteur secondaire, regroupe les activités liées à la transformation des

matières premières issues du secteur secondaire: agro-alimentaire,
automobile, construction navale…

Le secteur tertiaire: il regroupe toutes les activités économiques qui ne

font pas partie du secteur primaire ou du secteur secondaire. Il s’agit du
secteur qui produit des services.
 Classification selon le type
d’opération accomplie:
Les exploitations agricoles: opérations dans lesquelles le facteur
naturel est prédominant.

Les entreprises industrielles :

Les industries intermédiaire;
D’équipements;
De consommation.

Les entreprises commerciales

Les entreprises financières

Les entreprises de prestation de services

Classification Par Taille

PME et Grandes
Entreprise
Considérée comme PME :

Moins de 200 personnes comme effectif employé

Un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de DH en phase de création,

à 20 millions de DH pour la phase de croissance
Et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.

total du bilan annuel inférieur à 40 millions de dirhams,

aucune participation d’un groupe dans le capital de la PME.

Classification des entreprises selon leur effectif dans
quelques pays

PAYS PETITES ENTREPRISES MOYENNES ENTREPRISES GRANDES ENTREPRISES

Belgique 1 à 50 51 à 200 > 201

Danemark 1 à 50 51 à 200 > 201

Etats-Unis 1 à 250 251 à 500 > 501

Finlande 1 à 50 51 à 200 > 201

Gr. Bretagne 1 à 50 51 à 200 > 201

Japon 1 à 49 50 à 500 > 501

Suisse 1 à 20 21 à 100 > 101

 L’internationalisation de l’entreprise

Etape 1 :
opérations d'exportation: l'entreprise étend son marché à d'autres
pays en maintenant la production dans son pays d'origine.

Etapes 2 :
filiale ou réseau d'entreprises : l'entreprise déplace une partie de ses
opérations à l'extérieur de son pays d'origine.

Etape 3 :
opérations multinationales. L'entreprise devient une entreprise
multinationale avec des opérations de production et de
commercialisation dans différents pays. Les décisions stratégiques
sont prises au siège de l'entreprise
 Exemple d’entreprise Multinationale :

Assurances : Zurich
Nourriture : Nestlé, Danone,
Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole
Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement,
Informatique: Oracle
Pharmacie: Aventis,
 Petite, moyenne ou grande Entreprise : SNC, SARL, SA, ou
LES ENTREPRISES Type d’activité de l’entreprise
entreprise Sp

Exemple : Epicerie du centre 4

employés, 1 propriétaire
responsable sans limitation Commerciale Petite Individuelle

La Framaco –Agriculture
15 employés, 3 propriétaires capital
600 000 dh.

Axa Assurances
3 550 employés, les propriétaires
sont actionnaires.

Garage du Centre 6 employés, 1

propriétaire, responsabilité limitée
aux apports

Ciment du maroc
320 employés, 59 propriétaires,
capital 3000000 dh en actions

La Truite bleue – Poissonnerie

1 apprenti, 1 propriétaire responsable
sans limitation

La Truite Saumonée – Pisciculture

6 employés, 1 propriétaire,
responsabilité limitée aux apports

Peugeot – Constructeur
Automobile 24 550 employés,
les propriétaires sont
actionnaires
Atlagh telecom
2 persones
Capital 50000 dh
Crétaion de logiciel
Classification juridique
 La société à responsabilité limitée
SARL

- Nécessite entre 1 et 50 associés.

- L’énonciation du montant du capital social, du siège

social, du numéro d’immatriculation au Registre de
Commerce, lettres, factures, annonces, publications, ou
sur tous les autres documents émanant de la société et
destinée aux tiers.

- Le montant du capital social est librement fixé par les

associés

- Les apports peuvent être en nature. Ils sont évalués

par un commissaire aux comptes.
 Société Anonyme (SA)

Les associés sont dénommés actionnaires en raison d’un

droit représenté par un titre négociable ou action.

- Nécessite au moins 5 actionnaires.

- Le capital minimum est de 3 millions de DH pour les

SA faisant appels publiques à l’épargne et 300.000
DH dans le cas contraire.

- La société jouit de la personnalité morale à partir de

son immatriculation au Registre de Commerce.
 Société en Nom Collectif (SNC)

Illimitée

-Tous les associés sont gérants, sauf stipulation contraire

des statuts qui peuvent désigner un ou plusieurs gérants
associés ou non;

- Aucun capital minimum n’est exigé;

- Les parts sociales sont nominatives et ne peuvent être

cédées qu’avec le consentement de tous les associés.

- Il est interdit au gérant de la SNC d’exercer des activités

similaires à celles de la société, à moins qu’il ne soit
autorisé par les associés.
 Sociétés en commandite

Sociétés en Sociétés en commandite

commandite simple Par actions

Associés Associés
Commandités commanditaires

répondent des dettes sociale

ont le statut des
seulement à concurrence du
associés en nom collectif
montant de leur apport

Illimitée Limitée
Les structures de
l’entreprise
ESSENCE DE LA STRUCTURE
Extrait du livre de Henry Mintzberg « Structure et dynamique des organisations »
Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa maison.
Cette activité était composée d'un certain nombre de tâches distinctes : préparation de
l'argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre
ces tâches ne présentait aucun problème :
Mme Raku faisait tout elle-même.
Mais l'ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d’un problème : le
volume des commandes dépassait sa capacité de production. Elle fut ainsi conduite à
embaucher Mlle Bisque qui avait un vif désir d’apprendre la poterie, et il fallut diviser le
travail entre elles deux. Comme les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par
Mme Raku, il fut décidé que Mlle Bisque préparerait l'argile et le vernis, Mme Raku se
réservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait mineure
pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie il leur suffisait de communiquer
entre elles de façon informelle.
Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d'ailleurs, que Mme Raku fut
rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait d’autres assistants; mais cette
fois, Mme Raku décida d'embaucher des personnes qui sortaient de l'école de poterie,
prévoyant qu'il leur faudrait faire un jour la mise en forme elles-mêmes.
Ainsi, alors qu'il avait fallu quelque temps pour former Mme Bisque, les trois nouveaux
assistants savaient d'emblée ce qu'il fallait faire, et s'intégrèrent très rapidement; même avec
cinq personnes la coordination ne présentait aucun problème.
Cependant, avec l'arrivée de deux nouveaux assistants, des problèmes de coordination
commencèrent à apparaître.
Un jour, Mme Bisque trébucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour,
Mme Raku s'aperçut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été
vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre
les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement faite de
façon informelle. (Dans un groupe de sept personnes si on prend les membres deux à deux,
il y a 21 paires différentes, donc 21 canaux de communication.) A cette difficulté s'ajoutait le
fait que Mme Raku qui se faisait appeler présidente de la Société des Céramiques, devait
consacrer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins souvent en
blue jeans qu'habillée d'une robe élégante.
Elle dut alors nommer Mme Bisque responsable de l'atelier, chargée à plein
temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie.
L'entreprise continua à croître.
Des changements très importants se produisirent après qu'on eût fait intervenir un
consultant en organisation.
Sur ses conseils, l'atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit - pots,
cendriers, suspensions et animaux en céramique - chaque opérateur était spécialisé dans
l'une d'elles.
La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaines de fabrication. Chacun travaillait
en suivant des normes précises, à un rythme qui permettait la coordination de l'ensemble.
Bien entendu, la Société des Céramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme
Raku n'acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisait à des
chaînes de magasins.
Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l'occasion se
présenta de diversifier son activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures
de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite organisée
en trois divisions : produits de consommation, produits pour construction, et
produits industriels. De son bureau situé au cinquante-cinquième étage de la
Tour de la Poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs
performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les
taux de profit et de croissance n'atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour
qu'elle était assise à son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda
autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui l'entourait, et décida de rebaptiser
son entreprise <Ceramico >.
Tableau 1 : LES COMPOSANTES FONDAMENTALES DE L’ORGANISATION
H. MINTZBERG
Niveau Contenu
1-Le centre opérationnel Son travail est lié directement à la
production des biens et service
2-Le sommet stratégique Comprend tous les hauts dirigeants
de l’organisation ainsi que leurs
principaux conseillers
3-La ligne hiérarchique Les cadres intermédiaires situés
sous la direction générale jusqu’à
l’encadrement de premier niveau
4-La technostructure C’est ensemble regroupe les experts
qui vont aider à standardiser
l’organisation et agir sur le travail
des autres pour le rendre plus
efficace
5-Les services de soutien Ces unités sont relativement
autonomes et regroupent des
activités secondaires ou
complémentaires qui pourraient être
réalisées à l’extérieur de
l’organisation
Missions
La fabrication, la distribution, le
support logistique de la
production...
Supervision directe ; prendre les
décisions importante ; résoudre les
conflits, communication externe au
profit de l’organisation
Constitue le pont entre le sommet
stratégique et le centre opérationnel
Conçoit, planifié, contrôle le
travail.
Les ingénieurs, les comptables…
Conseil juridique, relation publique,
le service de paie, restauration…
 Les organigrammes et les différentes structures

L’organigramme est une représentation schématique des liens

fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’une entreprise. Il
sert ainsi à donner une vue d’ensemble de la répartition des
postes et fonctions au sein d’une structure. Cette cartographie
simplifiée permet de visualiser les différentes relations de
commandement ainsi que les rapports de subordination d’où une
vision simple et claire des structures complexes.
 La structure
Définition

« La structure d’une organisation peut être définie

simplement comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches ». H Mintzberg.

La structure hiérarchique

Direction générale

Responsable réseau Responsable Responsable

développement maintenance
La structure départementalisée

Le niveau d’activité devenu plus important permet de

créer une multiplicité de postes à responsabilités.

La départementalisation se fait par :

* produits (secteur d’activité)
* régions
* fonctions
Hiérarchie fonctionnelle ou départementalisation par
fonctions :
Direction générale

Approvisionnement Production Ventes

Départementalisation par produits :

Direction générale

Produit A Produit B Produit C

Achats Achats Achats

Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
Hiérarchie régionalisée ou départementalisation par
régions :

Direction générale

Zone A Zone B Zone C

Achats Achats Achats

Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
 Structure hiérarchico-fonctionnelle ( le staff and line)

On a en haut le top management (directeurs,

responsables, conseil d’administration, actionnaires,...)
et à côté de cela, on retrouve les départements
fonctionnels.

Staff : top management

Line : division opérationnelle

Tableau : Les grands principes d’organisation
Facteurs contingents dans le choix d’une structure :

La stratégie

L’âge et la taille

L’environnement
Les théories des organisations :

Taylor : O.S.T

➢ Séparation du travail de conception et d’exécution

➢ une étude scientifique du travail doit être réalisée

par une équipe de spécialistes

➢ sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier

en fonction de ses aptitudes
 Weber et la bureaucratie Webrienne

•L’organisation charismatique basée sur les qualités

personnelles du leader.
•L’organisation traditionnelle : Le leader détient
l’autorité en vertu du statut dont il a hérité.
•L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la
plus performante car la hiérarchie est clairement
définie
FAYOL 1841-1925.

Objectif : créer une science de gestion des

entreprises qui serait universelle, applicable en
tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.
Les fonctions au sein
d’une entreprise
 La fonction
production

La production consiste en une transformation des ressources

(Humaines ou matériels) en vue de la création des biens et
services
• La position de la fonction de production
Direction générale
Objectifs Contraintes
généraux techniques
besoin d’investissement besoin des clients
Fonction FONCTION Fonction
financière Ressources PRODUCTION Produit fini commerciale
Besoin Besoin
Personnel qualification technique
Innovations
Service Fonction
personnel R&D
 • Le rôle de la fonction de production:
La fonction de production doit atteindre simultanément
quatre objectifs:

Volume: Délai:
Combien fabriquer ? Quand ?

Qualité: Coût:
Comment ? Avec quoi ?
Par qui ? Comment ?
Avec quoi fabriquer ?
 Les acteurs de la production :

Les activités de conception : R&D; service étude;

bureau des méthodes

Les activités de production : ordonnancement;

lancement, fabrication; suivi et contrôle.

Logistique: approvisionnement; entretien

et magasins.
Les facteurs de production :

Les anglais parlent des 6 M:

➢ L’Homme : Men
➢ Direction : Management
➢ Capital : Money
➢ Matières 1er : Materiels
➢ Équipement : Machines
➢ Marché : Market.
 Historique:

Taylorisme :
est une méthode de travail qui tire son nom de
l'ingénieur américain F.W.Taylor (1856-1915). Cette
méthode repose sur une organisation a priori définie par
des scientifiques : l'O.S.T (Organisation scientifique du
travail)
Post-taylorisme :
- Rotation des postes;
- élargissement des postes ;
- enrichissement des postes;
- groupes semi-autonomes;
- Cercles des qualités
Fordisme :
inventé par Henry Ford (1863 - 1947) et repose sur la
division du travail en une division verticale (séparation
entre conception et réalisation) et en une division
horizontale (parcellisation des tâches), et l'apparition
de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne);
Toyotisme :

✓Réduire les coûts et éviter le gaspillage;

✓Maintenir une qualité optimale des produits tout

au long de la chaîne de production;

✓Éviter l'offre excédentaire;

✓Principe d'amélioration continue du système.

Les 5 zéro :

➢ zéro stock

➢ zéro défaut

➢ zéro papier

➢ zéro panne

➢ zéro délai
 A. L’organisation de la production

1- la production à flux poussés

L’organisation traditionnelle de la production repose sur des

prévisions de la demande finale.
Production pour chaque période sur la base d’une nomenclature et
des délais moyen de fabrication.

Le bureau des études Le bureau des méthodes

est chargé de la conception définit les meilleures méthodes

technique du produit à de fabrication pour minimiser
fabriquer les coûts
 Environnement
amont (fournisseurs)
approvisionnements

commandes

distribution
fabricant

commandes
Environnement
aval (clients)
 Achat Production Vente

Le bureau des Le bureau des Atelier de

études méthodes production

Atelier Citroën

Réception Tours Peinture Assemblage Expédition

 2- La production à flux tendus

La production est déclenchée par une demande du centre qui utilise

ce composant ou du client qui souhaite le produit.

C’est la commande qui déclenche les opérations de fabrication.

C’est une commande par l’aval

Juste à Temps (JAT)

Produire juste au moment de la commande ou de la vente et produire

juste la quantité demandée.
 Kanban

L’assurance d’un zéro manquant Un seul Kanban par conteneur

La maîtrise des encours en temps Les produits sont stockés dans
réel des conteneurs standard. Un
Kanban correspond à une
Il peut être utilisé aussi bien à
quantité précise de piéces.
l’intérieur de l’entreprise qu’avec
des fournisseurs extérieurs

Repose sur les 5 S

 Méthode issue de cinq mots japonais

Seiton Mise en ordre

Seiri Ranger

Seiketsu Tenir propre

Seiso Nettoyage régulier

Shitsuke Impliquer
 SEIRI :
vise à trier, sur le poste de travail, le strict nécessaire et à se
débarrasser du reste

SEITON :
consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant
les gestes inutiles, les pertes de temps et les fatigues inutiles

SEISO :
assurer la propreté du poste de travail en éliminant les causes de
salissures ou de désordre.
 SEIKETSU :
définit les règles par lesquelles le poste de travail restera
débarrassé des objets inutiles, rangé et nettoyé.

SHITSUKE :
a pour objectif le maintien des bonnes habitudes en encourageant
et en soutenant le personnel à adhérer aux règles.

Il s’agit d’une étiquette qui suit le produit au fur et à mesure de son

élaboration dans les différents postes de travail.
Tout produit est accompagné d’un Kanban.
Le Kanban circule en permanence à l’intérieur d’une boucle, entre le poste
amont et le poste aval. Au poste amont, le Kanban est utilisé comme de
fabrication.
 Flux poussé Flux tendu

Chaque étape travaille en Chaque étape ne travaille

fonction de son programme que si le poste en aval a
de fabrication, sans égard besoin de composants ou
au besoin réel produits

La production est La production est «tirée»

«poussée» vers l’étape en de l’aval vers l’amont.
aval et s’accumule
éventuellement sous forme
de produits en cours
Application
Une entreprise de petite mécanique doit livrer une commande de
1000 produits X dans 30 jours ouvrés. Le service commercial
envoie l’information au service de fabrication pour qu’il planifie
cette production, avec toutes les autres commandes en
attente, tout en respectant le délai.
Le produit X nécessite 2 sous-ensembles de pièces : A dont le
coût de revient est de 5dh et B qui coûte 7dh. La combinaison
technique s’écrit X= 2A + 1B. L’usinage et l’assemblage des
2 sous-ensembles dure 5 minutes. Il y a deux machines qui
peuvent travailler de la même manière en même temps. Le
temps hebdomadaire de travail est de 45 heures réparties sur
5 jours.
Le taux de rebut est de 1%. A et B sont obtenus en 5 jours
chez le fournisseur. Aujourd’hui, J-30, il reste encore 20 jours
de fabrication pour achever les commandes en cours.
Réponde aux quatre questions que le service de production doit
se poser pour organiser cette production.
 B- Les outils organisationnels

La méthode PERT (Technique d’évaluation et de contrôle

des programmes) a été mise au point aux USA dans les
années 1957-58.

Le PERT se présente comme un réseau qui décrit

l’enchaînement logique de tâches pour l‘obtention d’un
objectif déterminé et précise les temps correspondants.
 Les nouvelles évolutions de l’organisation de la production

L’automatisation de la Une nouvelle La production « écologique »

production organisation du travail
intègre toutes les la modification du La prise en compte de
techniques en A.O (Assisté commandement l’écologie est à la fois une
par ordinateur) : La recherche d’une plus contrainte et une opportunité.
la CAO (conception grande autonomie C’est une contrainte parce qu’il
assistée par ordinateur), est devenu impératif de
la CFAO (Conception et préserver et de respecter la
Fabrication Assistées par nature. C’est aussi une
ordinateur), opportunité dans la
MAO (Maintenance mesure ou de nouvelles
assistée par ordinateur) demandes s’adressent aux
entreprises : traitement
des déchets, assainissement de
l’eau...
 Les normes qualités

ISO 9001 : la totalité, elle englobe l’amont, la

conception des produits et la recherche
développement, jusqu’à l’aval, le service après vente
(en passant bien évidemment par la production).

ISO 9002 : c’est la norme la plus demandée par les

entreprises. Elle ne concerne que le processus de
production.

ISO 9003 : La certification est ici centrée uniquement

sur les procédures de contrôle qualité.
ISO 9004 : Certification qui oblige l’entreprise à
répondre à un usage ou objectif bien défini, de
satisfaire les attentes des consommateurs, de se
conformer aux spécifications applicables, de se
confirmer aux exigence réglementaires, de proposer
un produit disponible à un prix compétitif sans
dumping.

ISO 14000 : normes environnementales

Les fonctions d’appui à la
production :
approvisionnement et
logistique
 I. LA FONCTION D’APPROVISIONNEMENT

Les missions de la fonction approvisionnement

La fonction approvisionnement a généralement deux

missions

une mission achats

et une mission logistique

 l’efficacité de la production

(respect de la qualité, absence d’arrêt dans la

production, réduction du taux de déchets,
amélioration de la productivité)

fonction
l’activité commerciale
approvisionnement
( respect des délais de livraison, meilleure
satisfaction des besoins de la clientèle)

système financier

(réduction des capitaux investis dans les

stocks, réduction du coût des produits achetés,
économies réalisées grâce à une meilleure
définition des besoins)
 Les objectifs de la fonction d’approvisionnement

Les prix et les coûts la qualité

la continuité la sécurité

la flexibilité les délais

Il est donc nécessaire de hiérarchiser les objectifs de la

politique d’approvisionnements en fonction des grandes
orientations définies par la politique générale de l’entreprise

il s’agit de trouver un compromis entre ces différents objectifs.

 La fonction logistique :

retours retours

FOURNISSEURS ENTREPRISE CLIENTS

Flux physiques classique Flux physiques classique

Flux d’informations :
Bon de commande, facture, bon de réception,
Avoirs…
 Définition :

« la logistique est une fonction qui a pour objectif de mettre à

disposition, au moindre coût et avec la qualité requise, un produit, à
l’endroit et au moment où la demande existe. Elle concerne toutes les
opérations déterminant le mouvement des produits tel que la
localisation des usines, des entrepôts, l’approvisionnement, la gestion
des stocks, la manutention et la préparation de commandes, le
transport et les tournées de livraison »
Le Stock:

Les différents éléments stockables:

Les biens achetés : les marchandises, les matières
premières, les fournitures consommables….
Les produits fabriqués : les produits en-cours, les
produits intermédiaires…
L’évaluation des entrées en stock :
Les produits achetés entrent en stock aux coûts
d’achats, les produits fabriqués aux coûts de
production

L’évaluation des sorties de stock :

Plusieurs méthodes sont utilisées pour l’évaluation
des sorties des stock en comptabilité analytique
La méthode FIFO : First In First Out;
Le premier achat sort le premier du stock. Si besoin est,
on utilisera tout ou partie des achats suivants.

La méthode LIFO : Last In First Out;

Le dernier achat sort le premier du stock. Si besoin est,
on utilisera tout ou une partie des achats antérieurs.

La méthode du coût unitaire moyen pondéré :

Cette méthode comprend plusieurs variantes qui
permet de calculer le coût unitaire moyen des sorties de
stock.
 La fiche de stock se présente généralement comme suit :

FICHE DE STOCK
Désignation : Méthode :
E N T R E E S SORTIES STOCKS
Date Libellé Quantité P.U. Montant Quantité P.U. Montant Quantité P.U. Montant
La fonction
financière
 Définition :

La fonction financière met en œuvre les capitaux. Elle

commande la circulation des capitaux à l’intérieur de
l’entreprise et les échanges des capitaux avec
l’extérieur.

Son rôle:

􀂃 Mettre au service de la rentabilité de l’entreprise les

ressources et les techniques financières.
􀂃 Apprécier puis contrôler l’intérêt économique des
projets.
􀂃 Elle doit mettre aussi à la disposition de l’entreprise
les techniques financières nécessaires à son
développement et à sa protection.
Besoins de financement à long
terme
Le cycle d’investissement
Investissement de création
Investissement de remplacement
Investissement d’expansion
Besoin de financement à court
terme
cycle d’exploitation
Besoin en fonds de
roulement d’exploitation
(B.F.R.E)
 Moyens de financements

Financement à C.T

Crédit fournisseur

Crédit bancaire
- L’escompte des effets de commerce
- Facilité de caisse (la durée est de
quelque jours / mois).
- Le découvert
L’affacturage
C’est la vente au comptant par une
entreprise de ses créances
commerciales à un intermédiaire
spécialisé appelé factor (société
d’affacturage).
Financement à moyen et à long
terme

L’autofinancement

Les apports nouveaux

Les emprunts à moyens et à long terme

Le crédit bail
 Direction Générale
&
Stratégie d’entreprise
Définition

Chandler 1960 : « la stratégie consiste à déterminer

les objectifs et les buts fondamentaux à long terme
d’une organisation puis à choisir les modes d’actions
et d’allocation des ressources qui permettront
d’atteindre ces buts et objectifs ».
Jack Welch, Président de General Electric, lance un nouveau mot:

« Transformer l’entreprise à tous ses niveau et dans toutes ses

fonctions, à l’interne comme à l’externe, pour l’adapter à la
révolution induite par internet ».

Le dirigeant
Que fait un dirigeant?

Trois tâches majeures l’attendent :

La première est consacrée à l’information;

La deuxième concerne son rôle de contact

avec toutes les partie prenantes;

Enfin, il a un rôle de décision.

Levier stratégique: Levier organisationnel:

-atouts -structure

-facteurs de succès -évaluation

-incitation

Dirigeant

Levier de changement:
-nature
-rythme
-importance

Figure 1 : Les trois leviers du dirigeant

 Tableau 1 : les éléments de base de la stratégie

Qu’aimons-nous faire? Que

Mission savons-nous faire? Que voulons
nous faire?
Champs de bataille Que faisons-nous? Quels sont
(portefeuille d’activité) nos produits-marchés?
Synergie 2+2=5

Moyens Hommes, matériels, finance

Tactique Innovation, pénétration,

(mode de développement) expansion, diversification
Priorités Que faire en premier lieu?

Atouts Quelles sont nos compétences

distinctives?
Préparation à l’imprévu Que se passe-t-il au cas où?
(stratégie de contingence)
La segmentation stratégique

La clientèle servie, besoin satisfait, technologie utilisée;

L’analyse des capacités stratégiques

Audit des ressources

L’analyse des compétences

L’analyse de la chaîne de valeur

Conception vente Production Livraison Services

Conception production distribution Vente Services

 Gamme de Marché
produits cibles

Finance et commercialis
contrôle ation
de gestion
Objectifs:
Définition de
la manière Objectifs de Ventes
dont croissance ,
R&D l’entreprise va de la
s’engager rentabilité…
dans la
concurrence distribution
Achats

Main-
Fabrication
d’œuvre

Figure 2 : la roue stratégique face à la concurrence

L’analyse de l’environnement concurrentiel

Tableau 3 : analyse de la demande

-stabilité (saisonnalité)
-influence de la démographie
Évolution de la demande -évolution du goût des acheteurs
-apparition des substituts

-taille du marché
Taille et croissance des segments -croissance passée et envisagée
de marché

Nature et caractéristiques de la
demande
-besoin et usage
-motivation d’achat
-sensibilité par rapport aux prix
-capacité financière des acheteurs
-fidélité de la clientèle
-fréquence d’achats
 Tableau 4 : analyse de l’offre
Capacité de l’industrie
Structure des coûts
Caractéristiques du secteur
Distribution
Financement
Technologie et société
-coûts d’une expansion de la
capacité de l’offre
-coûts du stockage
-sous ou surcapacitaire
-coûts de la MOD
-coûts des matières 1er
-existences d’effets d’expériences
-barrières à l’entrée, à la sortie
-degré de concentration
Nature des canaux de distribution
-besoin de financement de
l’industrie
-modes de financement
-sources de financement
-technologies mobilisée
-défis sociaux politiques de
l’industrie
Que sait faire Que peut faire
l’entreprise ? l’entreprise ?

STRATEGIE

Objectifs + Orientation + Moyens

Pourquoi une stratégie ?

Une stratégie pour que l’entreprise agisse et réagisse

Une stratégie pour que l’entreprise se développe

Une stratégie pour que l’entreprise soit compétitive et

performante
Les typologies de stratégie :
Selon le d’activité et son étendue :

Stratégie fondée sur une activité : stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation : Rester sur un seul

sagement de marché

La stratégie de créneau : ou de concentration une entreprise

cherche à se positionner sur une cible de marché

La stratégie d’interstice : une entreprise cherche à être

rentable quelle que soit sa taille.
 Stratégie fondée sur plusieurs activités : stratégie de
diversification :

L’entreprise cherche à maîtriser plusieurs activités pour

répartir ses risques ou pour accroître son influence et
poursuivre son développement

Stratégie selon la dimension du domaine d’activité :

stratégie internationale

La localisation de ses activités correspond à une stratégie

régionale, nationale, internationale.
 Avantages et risques des stratégies
internationales

Avantages de
l’internationalisation
- Ressources de production
acquises à l’échelle
mondiale au moindre coûts
- Economie d’échelle par
standardisation des produits
pour la production et la
commercialisation
- Sources diversifiées de
financement
- Avantages fiscaux,
douaniers, de change.
Inconvénients de
l’internationalisation
- Coordination stratégique
des activités difficile;
- Acteurs et structures
difficiles à gérer;
- Risques des pays,
politiques, sociaux;
- Intégration délicate des
cultures des pays