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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR L’ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION

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1. OBJECTIF DU CHAPITRE
2. ENTREPRISE : DEFINITION, FINALITES ET CLASSIFICATION
3. ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
4. CONNAISSANCE DE L’ENTREPRENEURIAT ET DE SES FORMES
5. INNOVATION AU SEIN DE L’ENTREPRISE ET MANAGEMENT DE L’INNOVATION
6. APTITUDES ET QUALITES NECESSAIRES A L’ESPRIT D’ENTREPRISE
7. AVEZ-VOUS LE PROFIL D’ENTREPRENEUR ? (TEST PSYCHOTECHNIQUE D’YVON GASSE)
8. DEMARCHE D’UN PROJET ENTREPRENEURIAL
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1. OBJECTIF DU CHAPITRE

Ce premier chapitre permettra de pénétrer au cœur de l’entrepreneuriat en montrant

l’importance du phénomène dans la société et pour l’économie, tout en dévoilant quelques
fondements de la culture entrepreneuriale et en faisant connaître la démarche d’un projet
entrepreneurial.

2. ENTREPRISE : DEFINITION, FINALITES ET CLASSIFICATION

2.1. DEFINITION
L’entreprise est une unité économique et juridique qui a pour principale fonction la
production de biens et services destinés à être vendus sur un marché. L’activité d’une
entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes :
 l’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.
 l’activité de répartition des richesses en contrepartie des biens ou services.

2.1.1. ENTREPRISE EN TANT QU’UNITE DE PRODUCTION

Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou Inputs) en
flux de sortie (Extrants ou outputs). Les intrants peuvent être classés en trois catégories :
 Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
 Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc.
 Les consommations intermédiaires : c’est les matières premières, les produits semi-
finis, énergie…..ou les services (publicité, transport, …etc.) incorporés au processus
de production.

2.1.2. ENTREPRISE EN TANT QU’UNITE DE REPARTITION

La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente. Le produit de
cette vente doit permettre à l’entreprise de :
 rémunérer les facteurs de production ;
 payer ses charges sociales et fiscales ;
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 réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.

Une fois les richesses créées, l’entreprise distribue les rémunérations aux agents qui ont
participé à la réalisation de la production. Ainsi :
 les employés perçoivent des salaires ;
 l’Etat, les organismes sociaux reçoivent les impôts et les cotisations sociales ;
 les prêteurs reçoivent des intérêts ;
 les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;
 l’entreprise garde pour elle les revenus non distribués.

2.2. FINALITES DE L’ENTREPRISE

2.2.1. NOTION DE FINALITE
Les finalités, ou missions, de l’entreprise désignent les raisons pour lesquelles elle est
acceptée par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec des
échéances imprécises.
Elles répondent à des questions du type « que voulons nous devenir? », « quelles sont nos
motivations? ». Les finalités contribuent à la cohésion de l’entreprise et orientent les décisions
stratégiques.

2.2.2. DIFFERENTS TYPES DE FINALITES

2.2.2.1. FINALITES ECONOMIQUES
Elles sont au nombre de trois:
 produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux consommateurs ;
 assurer la survie de l’entreprise et sa croissance, excepté pour certaines entreprises
qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;
 réaliser un profit.
2.2.2.2. FINALITES HUMAINES
Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que
l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc.…

2.2.2.3. FINALITES SOCIALES

Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises, mais pour
certaines, elles constituent des finalités primordiales: le service public ou l’indépendance
nationale sont des finalités principales des entreprises publiques.

2.2.3. CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise, parmi lesquelles, on cite :
 la classification selon la nature économique ;
 la classification selon la taille ;
 la classification juridique.
2.2.3.1. CLASSIFICATION SELON LA NATURE ECONOMIQUE
Cette classification peut se faire selon trois aspects : classification par secteur, classification
par type d’opérations accomplies, classification selon la branche d’activité.
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2.2.3.1.1. CLASSIFICATION PAR SECTEUR

On distingue :
(1) Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le
facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
(2) Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les
industries.
(3) Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa
composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux
autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit,
d’assurance, hôtellerie,…..
2.2.3.1.2. CLASSIFICATION SELON LE TYPE D’OPERATIONS ACCOMPLIES
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
(1) Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant.
(2) Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la
matière en produits finis.
(3) Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et
assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement
chez le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes
(stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent
directement au consommateur.
(4) Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services :
service de production vendue à d’autres entreprises (société d’étude, agences de
publicité…), service de consommation (entreprises rendant des services aux
consommateurs) : transport, restaurants, locations…
(5) Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création,
la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et des
ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques.

2.2.3.1.3. CLASSIFICATION SELON LA BRANCHE D’ACTIVITE

À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que les
entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de l’industrie
pharmaceutique, industrie…
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs : l’usage d’une même
technique ; l’utilisation des mêmes matières premières ; des intérêts communs dans certains
domaines, ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs activités et de créer des services
communs, notamment de recherche, d’achat ou de vente, filiales communes.

2.2.3.2. CLASSIFICATION SELON LA TAILLE

Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du simple atelier
jusqu’à la grande entreprise.

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2.2.3.2.1. EFFECTIF DU PERSONNEL EMPLOYE

Selon ce critère, on distingue :
 les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;
 les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10
salariés ;
 les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100
salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
 les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

2.2.3.2.2. SELON LE CHIFFRE D’AFFAIRES

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de l’entreprise
avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se définir par le volume de ses
transactions. Ce critère est important pour les raisons suivantes :
 Il est utilisé pour apprécier l’évolution des entreprises et pour les classer par
ordre d’importance selon leur chiffre d’affaires.
 Pour l’entreprise, il constitue un outil de gestion : la variation du chiffre
d’affaires permet à l’entreprise de mesurer la pertinence de ses méthodes de
ventes. Ainsi, une baisse du chiffre d’affaires est souvent interprétée comme un
indicateur important de la mauvaise santé de l’entreprise.
 Il est utilisé à des fins comparatives dans la mesure où il permet à l’entreprise de
se positionner par rapport aux autres entreprises de la même branche.

2.2.3.3.CLASSIFICATION JURIDIQUE
Cette classification permet de distinguer entre :
2.2.3.3.1. ENTREPRISES DU SECTEUR PUBLIC
(1) Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à
l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de
décision.
(2) Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les
pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de
l’emploi…etc, mais où des personnes privées participent au financement et/ou à
la gestion.
2.2.3.3.2. ENTREPRISES PRIVEES
On distingue :
(1) L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui assure
la gestion et la direction.
(2) La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de
partager le bénéfice qui pourra en résulter.
(3) La coopérative réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs
économies ainsi que leurs compétences pour l’autosatisfaction des besoins
spécifiques (logement, consommation) sans chercher le profit.

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3. ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont
une influence sur elle. On distingue :
 le macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les
aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques … tant nationaux
qu’internationaux.
 le micro-environnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses
clients, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses concurrents…
3.1. MACRO-ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour
l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui
décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de
multiples facteurs.

Tableau 1. Macro-environnement de l’entreprise.

Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

Structure par âge, Etat et évolution Règlement, Croissance Etat et évolution

natalité, mortalité, des valeurs et des interdiction, économique, des
projection future de croyances, niveau conditions de évolution des connaissances,
la pyramide des d’éducation… garantie, prix, politique nouveaux
âges… conditions de économique de produits, diffusion
vente,… l’Etat (impôt, internationale de
taux d’intérêt…) l’innovation.

3.2. MICRO-ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché.

L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents
aspects le concernant. Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu
essentiel des études de marché réalisées par les entreprises.
Tableau 2. Micro-environnement de l’entreprise.

Les clients Les fournisseurs Les concurrents

- Identifier les besoins
- Déterminer leur nombre
- Evaluer leurs forces et leur
pouvoir
- Envisager les évolutions
- Déterminer leur nombre - Déterminer les concurrents directs
- Evaluer leur taille et leur (biens similaires) et les concurrents
pouvoir indirects (biens de substitution)
- Apprécier les fournisseurs - Apprécier leur force et leur pouvoir
qui disposent d’un - Envisager les évolutions en termes
monopole… de rapport de force
- Envisager les évolutions - Déterminer s’il est difficile d’entrer
dans le secteur (barrières à l’entrée)
ou d’en sortir (barrières à la sortie)

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4. CONNAISSANCE DE L’ENTREPRENEURIAT ET DE SES FORMES

Dans un manuel à l’usage des praticiens, Jeffry Timmons définit l’entrepreneuriat comme la
création ou la saisie d’une opportunité que des ressources réunies pour l’occasion permettent
de poursuivre et d’exploiter. Ce même auteur attache beaucoup d’importance à ce qu’il
appelle l’opportunity recognition, qui renvoie à une aptitude, à un comportement que tout
entrepreneur gagne à développer. La perception et l’exploitation des opportunités
constitueraient ainsi la première fonction de l’entrepreneur comme l’ont reconnu auparavant,
sous des formes diverses, des auteurs pionniers du domaine, tels que Mark Casson, Frank
Knight et Joseph Schumpeter à sa manière.

4.1. APPORTS DE L’ENTREPRENEURIAT A L’ECONOMIE ET A LA SOCIETE

Les apports concernent la création d’entreprise, la création d’emploi, l’innovation, le

développement de l’esprit d’entreprendre dans les entreprises et les organisations et
l’accompagnement de changements structurels.

4.1.1. CREATION D’ENTREPRISE

Pour l’Agence pour la création d’entreprise (APCE), la création d’entreprise recouvre trois
situations différentes :
 La création « ex nihilo » : création d’une entreprise par un individu ou un groupe ; on
peut réellement parler, dans ce cas, de création d’une entreprise nouvelle.
 La reprise d’entreprise : création d’une entreprise reprenant partiellement ou
totalement les activités et les actifs d’une entreprise ancienne.
 La réactivation d’entreprise : redémarrage des activités d’une entreprise en sommeil.
La lecture des statistiques de la création d’entreprise française montre qu’un changement de
régime s’est imposé au cours de la période la plus récente. Le tableau 3 ci-dessous en donne
les lignes principales :

Tableau 3. Le nombre de créations d’entreprises françaises en 2003 et 2004 : valeurs absolues et éléments
de comparaison avec la période précédente. (Source : statistique INSEE-Méthodologie APCE)
2002 (rappel) 2003 2004 Evolution en % Evolution en %
entre 2002 et 2004 entre 1993 et 2002
Création ex nihilo 178008 199399 223995 +25,8 +4,1
Réactivations 52065 54394 54004 +3,7 -4,3
Reprises 40133 40047 42266 +5,3 -16,6
Total 270206 293840 320265 +18,5 -1,2
On constate bien que la progression du nombre total d’entrepreneur français a été
spectaculaire au cours des deux dernières années : le total cumulé des créations dépasse très
largement en 2004 les 300.000 unités. En pourcentage, la progression a été d’une année sur
l’autre d’environ 9%, chiffre à comparer avec le déclin d’un peu plus de 1% entre les deux
dates extrêmes des dix années précédentes. Au niveau des activités, on constate que trois
grands secteurs sont responsables de la plus grande part (environ les deux tiers) de la
progression d’ensemble. Il s’agit de la construction, commerce de détails et de services aux
entreprises, générateurs à eux seuls d’un peu plus de 30.000 créations nouvelles (au sens
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large) au cours des deux années 2003 et 2004. A l’intérieur de ces catégories, des progressions
plus élevées que d’autres sont à relever, à rapprocher pour certaines, du « boom de
l’immobilier » constaté au cours de la période.

4.1.2. CREATION D’EMPLOI

 Chômage des jeunes
 Diplômés sans emploi
 Depuis le début des années 1970, la création d’entreprise apparaît comme une source
potentielle d’emplois et une réponse au problème du chômage. Des chiffres sont, en
général, prudemment avancés pour tenter de quantifier le nombre d’emplois générés
par la création d’entreprise. La difficulté principale réside dans la définition qui est
donnée au mot « emploi » : s’agit-il d’emplois directs ou d’emplois induits?
D’emplois créés ou d’emplois pérennisés? D’emplois à temps plein ou d’emplois à
temps partiel? Malgré tout, on peut considérer, en nous appuyant sur les travaux de
l’APCE, que la création d’entreprise contribuerait à créer annuellement, en France,
environ 400.000 à 450.000 emplois, alors que la reprise d’entreprise permettrait d’en
sauvegarder environ 300.000. Il s’agit bien, ici, d’emplois créés ou sauvegardés au
moment de l’acte entrepreneurial, et non pas d’emplois pérennisés, au bout d’une
période donnée (trois ou cinq ans, par exemple).
4.1.3. INNOVATION

L’économiste autrichien Joseph Schumpeter (1935), avec la fonction d’innovation et l’idée de

« destruction créatrice », a donné à l’entrepreneuriat ses premières bases théoriques. D’après
cet auteur, les entrepreneurs constituent le moteur du processus de « destruction créatrice » en
identifiant les opportunités que les acteurs en place ne voient pas et en développant les
technologies et les concepts qui vont donner naissance à de nouvelles activités économiques.
Les exemples de nouvelles entreprises innovantes et d’entrepreneurs qui ont apporté des
innovations importantes ne manquent pas. Dans le domaine de l’informatique, Apple,
Microsoft, Lotus, Digital constituent des références pionnières en la matière, avec leurs
fondateurs, Steve Jobs, Bill Gates, Mitch Capor et Ken Olsen. Plus récemment, des
entreprises qui ont bénéficié d’avancées technologiques liées à Internet comme Amazon,
eBay, Google ou encore Yahoo! en sont également de bonnes illustrations. A une autre
époque, nul n’a oublié que le développement de l’entreprise Ford (et de l’industrie
automobile!) est pour une grande part lié au génie de son créateur, Henry Ford, qui a innové
en introduisant avec succès, dans la production de véhicules automobiles, les principes de
l’organisation scientifique du travail. En France, l’entreprise Technomed a été créée par un
ingénieur qui a proposé un nouveau procédé, destiné à éliminer les calculs rénaux. Truong
Trong Thi a innové lorsqu’il a mis au point le Micral, premier micro-ordinateur français.
Certes, l’innovation n’est pas uniquement l’œuvre des entrepreneurs, mais nous sommes
convaincus que les entrepreneurs introduisent beaucoup plus fréquemment que d’autres
acteurs, les innovations de rupture. Les grandes entreprises utilisent davantage leurs
ressources pour améliorer les produits et les processus en apportant des innovations
incrémentales.

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4.1.4. ESPRIT D’ENTREPRENDRE DANS LES ENTREPRISES ET LES ORGANISATIONS

Des entreprises et des institutions cherchent à développer, à retrouver ou à conserver certaines

caractéristiques entrepreneuriales comme la prise d’initiatives, la prise de risques,
l’orientation vers les opportunités, la réactivité ou la flexibilité. Pour cela, elles n’hésitent pas
à s’engager dans des démarches de changement et, parfois même, de transformation assez
lourdes et consommatrices d’énergie et de ressources. Drucker (1985) est l’un des premiers à
observer cette tendance : « Today’s businesses, especially the large ones, simply will not
survive in this period of rapid change and innovation unless they acquire entrepreneurial
competence. » Comment, dans ces conditions, développer la compétence entrepreneuriale? Il
faut s’efforcer de revoir, tout d’abord, les conditions de structuration et d’organisation des
entreprises, car il n’est pas possible d’avoir l’agilité de la gazelle quand on est dans une
configuration d’éléphant. Pendant très longtemps, on a dit à propos des petites structures : «
Small is beautiful », pour souligner leur côté informel et convivial ; aujourd’hui, on ajoute, de
plus en plus, « Small is powerful », pour indiquer que la performance est également associée à
l’organisation de petite taille.
Avec l’organisation, c’est l’état d’esprit et la culture qui doivent évoluer. L’esprit
d’entreprendre intéresse au plus haut point les entreprises et les institutions, en raison des
caractéristiques qu’il révèle, comme l’encouragement à l’imagination, à l’adaptabilité et à la
volonté d’accepter des risques. L’esprit d’entreprendre traduit une orientation forte vers la
recherche d’opportunités, la prise de risques et les initiatives créatrices de valeur. Il peut
également signifier un engagement plus fort des individus, et des aptitudes plus marquées à
prendre des responsabilités, ou à les exercer.

4.2. DIVERSES FORMES D’ENTREPRENEURIAT

4.2.1. CREATION EX-NIHILO
Ex nihilo est une expression latine signifiant « à partir de rien ». Créer une entreprise quand
rien n’existe n’est pas une situation facile. Il faudra du temps pour arriver à implanter son
produit dans un marché, pour convaincre les utilisateurs et les chercheurs et ce, d’autant plus
que le degré d’innovation sera élevé. Par voie de conséquence, il faudra soigneusement
dimensionner les besoins financiers et obtenir les ressources suffisantes. La création ex-nihilo
exige beaucoup de travail, de rigueur et de ténacité. Par ailleurs les risques doivent être
doivent être particulièrement bien évalués.

4.2.2. CREATION PAR ESSAIMAGE

Créer une entreprise quand on est encore salarié et avec l’aide de son entreprise est
certainement une démarche plus facile. Les grandes entreprises proposent des mesures et des
dispositifs destinés à inciter et à accompagner leurs salariés dans des créations d’entreprise.
Les projets peuvent être variés et concerner la création d’un commerce ou d’une entreprise
industrielle, mais l’accompagnement (matériel, intellectuel, commercial et financier) d’une
entreprise peut être de nature de réduire le niveau de risque de l’entrepreneur.

4.2.3. CREATION PAR FRANCHISE

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Elle met en relation un franchiseur, entreprise qui souhaite se développer en utilisant cette
modalité, et un franchisé, individu qui veut créer une entreprise en appliquant une formule. Ce
type de création consiste à imiter un fonctionnement qui existe dans un contexte géographique
donné. La création en franchise bénéficie également d’un accompagnement important, mais
payant, de la part du franchiseur. Elle peut permettre à celui qui n’a pas d’idées propres ou qui
n’a pas une capacité à innover de réaliser son objectif de création d’entreprise.

4.2.4. REPRISE D’ENTREPRISE

La reprise d’entreprise ou d’activité présente une différence de taille avec la création
d’entreprise. L’organisation existe, elle n’a pas à être crée. Si elle existe, il est alors possible
de s’appuyer sur des données qui la décrivent dans son présent, son histoire, sa structure et
son fonctionnement. Dans ces conditions, l’incertitude est généralement moindre et les
niveaux de risque beaucoup plus faibles. Comme pour la création d’entreprise, la reprise peut
être réalisée par un individu pour son propre compte ou par une entreprise existante. Au
moins deux cas de reprise d’entreprise peuvent être examinés :
 La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé: La principale
difficulté est vraisemblablement d’avoir suffisamment tôt l’information
qu’une entreprise de ce type est en vente. Ensuite il faut pouvoir disposer de
ressources financières importantes, car le prix de marché de ces entreprises
peut être élevé. Il est indispensable d’avoir, par ailleurs, de bonnes
compétences générales et une expérience de management réussie. Il convient,
en effet, de ne pas perdre trop de temps dans l’apprentissage du métier de chef
d’entreprise;
 La reprise d’entreprise ou d’activité en difficulté: Si les difficultés sont
déclarées (entreprise en redressement judiciaire), il est indispensable de
connaître le cadre légal de reprise d’entreprise en difficulté. Avoir des
relations avec des acteurs clés dans ce milieu, apparaît comme une condition
importante. Si le prix d’acquisition de ces entreprises est sans commune
mesure avec celui des entreprises en bonne santé, il ne faut jamais perdre de
vue que ces structures nécessitent généralement une très forte recapitalisation
financière. Reprendre une entreprise en difficulté nécessite également une
bonne connaissance des situations de crise. Il convient en effet, de restaurer
rapidement la confiance à tous les niveaux: personnel, clients, fournisseurs,
partenaires, ainsi de suite.

4.2.5. INTRAPRENEURIAT
Une définition de cette forme d’entrepreneuriat est donnée en 1999 par P. Sharma et J.-J.
Chrisman : « L’intrapreneuriat est le processus par lequel un individu (ou un groupe
d’individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou
génère le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation. »
Cette définition est intéressante à plus d’un titre : d’abord, elle met en évidence la dimension
individuelle du processus intrapreneurial et souligne l’existence d’une association entre

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individu et organisation. Elle inclut, parmi les finalités du processus intrapreneurial, non
seulement la création de nouvelles activités, mais également toute innovation ou
transformation majeure de l’organisation.
Les relations entre les deux « associés » (individu ou groupe d’individus et l’organisation)
aussi asymétriques et interdépendant sont forcément complexes. L’intrapreneur qui agit
apparemment de façon autonome et s’engage personnellement reste un employé soumis à des
obligations contractuelles et morales, dont celle d’agir pour le bénéfice de son employeur. De
son coté, l’organisation qui « délègue » certaines tâches et transfère certain risques à
l’intrapreneur constitue à la fois son milieu nourricier et son juge.
Le tableau 4 tente de clarifier la position et le rôle respectifs des deux « associés » du
processus entrepreneurial.

Tableau 4. Position, contribution et rôle de chacun des associés. (Source : statistique INSEE-Méthodologie
APCE)
L’individu L’organisation

Ce que l’intrapreneuriat Un parcours stimulant mais Un outil de management

constitue pour… exigeant et présentant certains permettant d’améliorer certains
risques. aspects de la performance de
l’entreprise.
Apports principaux de… Créativité, talent, motivation, Ressources, expertises
expertise, influence, réseau complémentaires, cadre
personnel. stratégique, méthode, récompenses.
Rôle respectifs de… L’individu s’engage L’organisation encourage, guide,
personnellement et entièrement évalue et soutient les intrapreneurs
dans la réussite d’un projet pour le dont le projet et le profil répondent
compte de l’organisation. à certains critères.

5. INNOVATION AU SEIN DE L’ENTREPRISE ET MANAGEMENT DE L’INNOVATION

Anciennement, toute l’attention de l’entreprise se portait sur la diminution des coûts et la

maîtrise des filières de production autour des produits standardisés. Dans les années 1990, le
choc de la mondialisation a ruiné les avantages acquis. Il devenait donc indispensable pour les
entreprises d’innover pour ne pas disparaître. L’innovation apparaît comme une condition
indispensable de survie et de développement pour de nombreuses entreprises. Aussi, on peut
définir l’innovation comme le passage à l’application industrielle ou commerciale d’une
invention au sein d’une entreprise. On distingue l’innovation de produits (nouveaux produits
ou un produit intégrant un nouveau procédé), de l’innovation de processus (nouveau procédé
de fabrication ou une nouvelle organisation dans l’entreprise). L’innovation de produit
concerne le produit ou service qui est commercialisé, notamment en termes de fonctionnalités,
alors que l’innovation de procédé caractérise la manière dont cette offre est élaborée et
distribuée, notamment en termes de coûts et de qualité. Ces deux formes d’innovations sont
liées : l’une entraîne l’autre. Certaines entreprises se spécialisent dans l’innovation de
produits, d’autres dans l’innovation de procédés. Dans l’informatique, Apple a ainsi été un
pionnier en termes de produits, alors que Dell a introduit ou amélioré de nombreuses
innovations de procédé.

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Bien que l’innovation soit un des moteurs de croissance pour l’entreprise, les nombreux
échecs qu’elle occasionne tant au niveau de la recherche que des débouchés montrent que le
processus d’innovation est complexe et plein d’incertitudes. D’où l’importance pour
l’entreprise de susciter un climat propice à l’innovation et de savoir gérer le processus
d’innovation.
Ceci nous amène donc à poser la question suivante : Dans quelles mesures l’innovation
constitue-t-elle un facteur clé de succès de l’entreprise?
Pour y répondre nous montrerons dans une première partie que l’innovation est un facteur
déterminant de la compétitivité de l’entreprise. Et dans une seconde partie, pour que
l’innovation soit une réussite, nous démontrerons qu’elle doit être conditionnée par la mise en
place d’un management permettant de la maîtriser.

5.1. INNOVATION, FACTEUR DETERMINANT DE LA COMPETITIVITE DE L’ENTREPRISE

Dans un contexte concurrentiel et face aux perpétuels changements de leur environnement,

les entreprises mènent une réflexion sur l’innovation qui est essentielle pour assurer leur
croissance et leur développement. En effet, les entreprises peuvent grâce à l’innovation
développer une compétitivité durable. Ainsi, les entreprises cherchent à développer des
innovations tout en prenant en compte les risques liés à celle-ci.

5.1.1. ROLE DE L’INNOVATION DANS LA COMPETITIVITE DE L’ENTREPRISE ET LES

STRATEGIES MISES EN ŒUVRE

L’innovation permet aux entreprises de renforcer leur position concurrentielle sur les
marchés. En effet, l’innovation permet aux entreprises d’augmenter leur productivité,
d’améliorer la qualité de leurs produits ou de leurs services et de développer des compétences
clés. L’innovation permet surtout aux entreprises d’améliorer leur compétitivité hors-prix.
Porter souligne que l’innovation est la clé de la compétitivité des entreprises parce qu’elle
conditionne leur capacité à maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchés
évolutifs.
L’innovation est un facteur déterminant de la compétitivité et de la rentabilité des entreprises
et est par conséquent un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, innover permet
à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel en termes de coût ou d’offre produit. Lorsque
l’innovation concerne les procédés de production, elle confère à l’entreprise un avantage en
terme de coût. Dans ce cas, l’entreprise pourra soit appliquer une stratégie de baisse des prix
ou une stratégie d’accroissement des marges. Quand l’innovation porte sur les produits,
l’entreprise se différencie de ses concurrents. La stratégie de différenciation est souvent
adoptée par les PME innovatrices qui peuvent ainsi coexister à côté des grands groupes.
Même si l’innovation procure un avantage concurrentiel, sa rentabilité étant incertaine, elle
risque d’entraver le développement de l’entreprise.

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5.1.2. INCERTITUDE DE LA RENTABILITE DE L’INNOVATION

La rentabilité incertaine de l’innovation peut être liée aux contraintes de réalisation, au cadre
institutionnel, aux risques dus au rythme de diffusions des innovations et aux risques liés au
financement.

5.1.2.1. INCERTITUDES ISSUES DES CONTRAINTES DE REALISATION

Les incertitudes liées aux contraintes de réalisation peuvent être regroupées sous quatre
rubriques :
 En ce qui concerne le positionnement du produit nouveau; une attention insuffisante
portée à cet aspect de la commercialisation entraîne l'échec du produit introduit. Tous
les projets d’innovation ne sont pas forcément réalisables par l’organisation car ils ne
correspondent pas aux besoins ou aux attentes des consommateurs.
 La protection de l'innovation : le monopole n’est que temporaire. En effet, quelle
qu’en soit l’originalité, l’innovation introduite (brevet, marque de fabrique, modèle...)
n’assure qu’un avantage compétitif provisoire, voire illusoire comme pour le cas du
secteur de la grande cuisine tant l’efficacité des brevets est faible. Pour qu’il cesse de
l’être, l’innovation doit être permanente au sein de la firme.
Notons que les innovations des entreprises au Bénin sont protégées par l’OAPI.

 La liaison marché-produit-technologie : Elle doit être assurée quoiqu’il advienne. Elle

suppose donc que l’entreprise adopte une stratégie de grappes technologiques, c'est-à-
dire d'activités liées par une même technologie.
 Le personnel : Tout changement perturbe. Les chances de réussite de l’innovation sont
donc fortement liées à la motivation du personnel qui le met en œuvre. Il doit être
préparé à l’introduction du produit nouveau et, s’il y a lieu, aux tâches nouvelles qui
lui incombent. Dans le cas contraire, l’innovation sera rejetée, directement ou par
simple inertie.

5.1.2.2.INCERTITUDES LIEES AU CADRE INSTITUTIONNEL

L’exemple de l’invention du nylon par Dupont et de la mise au point du procédé de photo
instantanée par Polaroïd ont procuré à ces deux firmes une rente substantielle. Pourtant, la
rentabilité de l’innovation est incertaine du fait de ses effets anti-concurrentiels.
L’innovation a un impact sur la structure (nb de concurrents) et sur la nature (concurrence
hors-prix) de la concurrence; elle peut donc conduire à des distorsions par rapport au modèle
concurrentiel traditionnel (concurrence pure et parfaite) et donc à des situations de non
optimalité parétienne.
Soucieuses d'une allocation optimale des ressources, les autorités pourront concevoir une
politique visant à surveiller les effets anti-concurrentiels de l’innovation, faisant ainsi
disparaître les profits supplémentaires attachés à l’innovation.
Cela s’est produit dans une affaire opposant le premier fabricant mondial de logiciels
informatiques Microsoft aux autorités américaines et européennes. Bénéficiant au départ d’un
avantage technologique, Microsoft avait d’une part réussi à imposer aux constructeurs de
micro-ordinateurs ses systèmes d’exploitation (MS-DOS et Windows) et d’autre part signait
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des contrats avec ces derniers sur la base d’un système dit du "per processor" qui obligeait les
constructeurs à équiper leurs matériels en logiciels de Microsoft.
La firme de Bill Gates s’est ainsi construite au cours des années 80 un quasi-monopole sur le
marché des logiciels d’application en "tuant la concurrence". Cela a normalement pris fin en
juillet 1994 grâce à l’action combinée du ministère de la justice américain et de la
Commission de Bruxelles.

5.1.2.3. INCERTITUDES LIEES AU RYTHME DE DIFFUSION DES INNOVATIONS

Le rythme accéléré des innovations qui contribue au raccourcissement du cycle de vie des
produits rende les stratégies de leadership très risquées. Une grande entreprise comme
Lockheed a été éliminée du marché des avions de ligne par Boeing et Douglas parce qu’elle
avait misé sur le turbo-propulseur plutôt que sur le turbo-réacteur. Si une grande entreprise a
les ressources suffisantes pour surmonter l’échec d’une innovation, cela n'est généralement
pas le cas des PME qui doivent donc se montrer très vigilantes lorsqu’elles optent pour une
stratégie de leadership.

5.1.2.4. INCERTITUDES LIEES AUX FINANCEMENTS

L’innovation absorbe beaucoup de ressources au cours de ses différentes phases qui sont
lourdes. Les sources de financement sont limitées. En interne, le financement est réalisé grâce
au budget de recherche développement et à la capacité d’autofinancement des entreprises et
en externe à l’aide du capital risque, et des subventions. Du fait de l’incertitude liée à
l’innovation on comprend que les investisseurs extérieurs soient méfiants.
Pour éviter de tomber dans un gouffre financier qui pourrait menacer sa survie l’entreprise
doit se montrer attentives aux modalités de financement. Notons qu’un projet d’innovation
peut ne pas voir le jour du fait simplement que l’innovateur peut trouver des difficultés liées
au financement très lourd en matière de brevets.
Même s’il existe des incertitudes quant à la rentabilité de l’innovation, l’entreprise a intérêt à
innover. L’innovation peut donner à l’entreprise un avantage décisif sur ses concurrents. Elle
doit pour cela gérer le processus d’innovation.

5.2. MANAGEMENT DE L’INNOVATION

L’enjeu de la décennie 2000 pour les grands groupes est leur capacité à générer des
innovations. D’où la nécessité pour ses entreprises de gérer de façon efficace l’innovation au
sein de leur organisation.
5.2.1. VOIES D’ACCES DE L’INNOVATION
Dans les grandes entreprises le processus d’innovation est généralement très formalisé. A
l’opposé, dans les petites et moyennes entreprises (PME) le processus d’innovation résulte
d’une démarche empirique. Pour acquérir de nouvelles technologies les entreprises peuvent
procéder de plusieurs façons.
La recherche en interne reste du domaine des grandes entreprises car elle est longue et
nécessite un financement important. Elle constitue la principale source d’innovation des
entreprises françaises.

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Le partenariat est également un moyen pour certaines entreprises de réduire les coûts de la
recherche. C’est notamment le cas de l’équipementier automobile Valeo. En effet, Valeo pour
faire face aux coûts de recherche et développement importants de l’informatique embarquée
qui est l’enjeu des dix années à venir multiplie les partenariats avec des spécialistes de
l’électronique comme Raytheon, Iteris, Pioneer.
Pour acquérir des idées, des technologies ou des compétences nouvelles, les entreprises,
optent de plus en plus pour le rachat d’entreprises maîtrisant le savoir-faire nécessaire à leur
développement. Il s’agit principalement de start-up ou de petites sociétés très innovantes et
créatives. Ainsi, le groupe américain Cisco leader mondial dans le domaine des équipements
de connexion pour Internet à acquit en moins de six ans une quarantaine de petites entreprises.
Ces rachats ne sont pas sans risques car l’intégration des petites structures dans les grands
groupes reste délicate.
Enfin, l’achat de licences et de brevets permet également aux entreprises d’être plus
innovantes.

5.2.2. STRUCTURE FAVORABLE A L’INNOVATION

Afin d’être innovante l’entreprise doit réduire les rigidités de son organisation. Cependant, au
sein des grandes structures, l’esprit d’intrepreneurships c'est-à-dire le comportement
d’entrepreneurs favorable à l’innovation tend à disparaître faute de souplesse de
l’organisation, de liberté de travail et d’initiatives laissées aux salariés.
Aussi, les grands groupes français cherchent à rendre leur structure capable de générer des
innovations. Le constructeur automobile Renault à créer une fonction innovation en plus de sa
fonction R&D afin de mieux gérer ses innovations tant sur le plan national qu’international.
Traditionnellement flexible, les petites entreprises constituent un lieu de créativité privilégié
du fait de leur organisation entrepreneuriale (Mintzberg) qui stimule la prise de risque associé
à des projets innovants et permet une prise de décision rapide.

6. APTITUDES ET QUALITES NECESSAIRES A L’ESPRIT D’ENTREPRISE

L’entrepreneuriat – ou, plus exactement, l’esprit d’entreprise – consiste essentiellement en

une volonté d’agir pour créer du changement, de la nouveauté, pour fixer des buts et réaliser
des projets. Défini en ces termes, il est clair que l’esprit d’entreprise ne peut faire autrement
que de mobiliser beaucoup de ressources personnelles.
Selon le Grand Dictionnaire, l’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou
groupes de personnes qui crée, développe et implante une entreprise dont il assume les
risques, et qui met en œuvre des moyens financiers, humains et matériels pour en assurer le
succès et pour réaliser un profit ».
Le mot « entrepreneur » est d’origine française qui peut signifier étymologiquement « celui
qui entreprend ».
Les entrepreneurs créatifs possèdent de grandes réserves d’énergie, de ténacité et
d’imagination, et ces qualités, combinées à leur aptitude à prendre des risques calculés, leur
permettent de transformer en un projet concret ce qui n’est souvent au départ qu’une idée très
simple et assez floue. Ils savent faire partager leur enthousiasme à une organisation. Le

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volontarisme et la détermination qui les animent leur permettent de susciter l’adhésion autour
de leur projet d’entreprise.
Selon Manfred (1997), les entrepreneurs sont des individus tournés vers l’action et les
résultats concrets, ils aiment décider et refusent la routine, le travail répétitif.

6.1. MYTHES ET REALITES DE L’ENTREPRENEUR

De nombreuses idées reçus et représentations sur l’entrepreneur sont véhiculées dans le
monde entier. Nous allons tenter de reprendre, celles qui reviennent le plus fréquemment.
(1) Entreprendre relève de l’inné ou de l’acquis?
L’entrepreneur inné est pour nous, largement un mythe. Même si certains individus naissent
avec plus d’énergie ou plus de « flair » que d’autres, ces aptitudes resteraient probablement
peu utilisées. Si elles n’étaient pas complétées par d’autres caractéristiques, telles que des
connaissances, des compétences, des savoir-faire et des expériences accumulés pendant des
années.
(2) N’importe qui peut créer une entreprise?
Pour créer une entreprise ou une activité nouvelle, il est nécessaire de faire la distinction entre
une idée et une opportunité. Par ailleurs, il faut travailler son projet, le soumettre à des experts
et à des regards externes et s’entourer de partenaires motivés ou intéressés. Le travail
préparatoire est à cet égard essentiel, pour baliser, du mieux du possible, le lancement des
activités et réduire l’incertitude. Si créer une entreprise ou une activité est à la portée de tous
le monde, la réussite, la pérennisation et le développement ne concernent, en général, que les
individus préparés ayant étudié tous les aspects de leur projet pour en éliminer (ou réduire) les
impasses opérationnelles et stratégiques.
(3) Les entrepreneurs sont des joueurs?
Cette idée reçue montre des entrepreneurs qui prennent des risques d’une façon, très souvent,
inconsidérée, presque pour le plaisir. Dans la réalité, les entrepreneurs comme la plupart des
individus responsables, essaient de prendre des risques calculés. Ils développent une habileté
à identifier les risques, à estimer leurs probabilités d’occurrence et à réfléchir sur des
comportements ou des stratégies qui permettent de mieux les contrôler ou les manager.
(4) Entreprendre permet de devenir son propre patron et d’être complètement
indépendants?
Beaucoup de personnes rêvent de devenir entrepreneur parce qu’elles ont un très fort besoin
d’indépendance et parce qu’elles ne supportent plus la hiérarchie et l’inertie des grandes
entreprises. Elles idéalisent le « small is beautiful » des petites structures. Même si le besoin
d’indépendance est une motivation forte, très souvent avancée pour expliquer l’acte
d’entreprendre, en réalité les entrepreneurs ne sont pas plus indépendants, dans leur
fonctionnement, que les cadres ou d’autres dirigeants d’entreprise. Ils sont dépendants de
leurs partenaires financiers, industriels ou commerciaux, de leurs collaborateurs, de leurs
clients, de leurs fournisseurs et de leurs familles. Les relations qui ont été noués avec toutes
les parties prenantes impliquent des obligations fortes que des êtres responsables se doivent de
respecter et d’honorer. Il est donc clair que l’indépendance n’est qu’un leurre, mais
l’entrepreneur, plus que tout autre acteur économique et social, ressent un sentiment de liberté
dans l’exercice de ses missions. Cette nuance subtile entre indépendance et liberté est

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parfaitement mise en valeur dans une définition de l’entrepreneur proposée par un jeune
créateur d’entreprise.
6.2. CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES FAVORABLES A L’ENTREPRENEURIAT
De nombreux travaux ont cherché à mettre à jour les caractéristiques individuelles favorables
à l’entrepreneuriat. Nous avons identifié à partir de la littérature neuf (09) caractéristiques.
Nous écarterons ici des facteurs tels que la chance ou la santé pourtant déterminants dans
certains projets.

(1) La tolérance à l’ambiguïté, la confiance, et l’optimisme

L’ambiguïté est inhérente au phénomène entrepreneurial. Rien n’est écrit par avance et les
surprises sont inévitables. L’avenir est, par essence, incertain et indéterminable ou inconnu.
La confiance, d’abord en soi et l’optimisme permettent de tolérer l’ambiguïté, mais il subsiste
toujours des espaces incontrôlables ou inconnus.
Donalds Kuratko et Richard Hodgetts évoquent également la tolérance pour les erreurs, c’est
à dire la capacité à apprendre des erreurs commises, lesquelles constituent des véritables
expériences sur laquelle on peut capitaliser par la suite.

(2) La perception et l’estimation des risques

Pratiquement il est généralement reconnu qu’un entrepreneur sait s’engager personnellement
la où d’autres ne s’y risqueraient pas. Le projet de création d’entreprise s’insère dans un
environnement organisationnel, social, culturel, économique, plus ou mois favorable. Une des
caractéristiques clés de la situation considérée est l’existence de la perception d’un degré
d’incertitude plus ou moins élevé (lié à l’intensité du changement pour l’individu et pour
l’environnement).

(3) Une forte capacité de travail et la résistance au stress

Il suffit de discuter avec des créateurs pour comprendre à quel point le phénomène
entrepreneurial dont-ils ont l’initiative a consommé d’énergie. L’observation du terrain
confirme ainsi la proposition théorique selon laquelle le processus entrepreneurial démarre par
une accumulation d’énergie, qui sera ensuite dépensée pour attirer les différentes ressources
dont les créateurs ont besoin pour faire décoller leur entreprise.

(4) La créativité
La créativité se révèle et s’apprend par des méthodes aujourd’hui éprouvées. Elle est à la base
de tout le processus d’innovation.

(5) La capacité de convaincre et de communiquer:

L’exercice de conviction est permanent. Il faut convaincre les possesseurs de ressources
d’adhérer au projet d’entreprendre en apportant leurs concours. L’échange de valeur place
l’entrepreneur en perpétuelle position de négociation et ses qualités en terme de
communication s’avèrent importante.

(6) La capacité à conduire l’organisation et l’équipe vers le futur souhaité

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L’entrepreneur doit présenter des qualités de leadership. Le leader est celui sachant justement
guider les autres, qu’il aura acquis à sa cause, vers l’atteinte des buts et objectifs.

(7) Une focalisation sur les opportunités d’affaires

Avant de se préoccuper des ressources, de la stratégie et de la configuration organisationnelle
nécessaire à la réalisation de celle-ci, tout entrepreneur a détecté ou construit une opportunité
d’affaires, et ses actions, ses buts et ses objectifs sont orientés vers l’exploitation de cette
opportunité.

(8) Le sens de l’initiative, la responsabilité et l’intégrité

Prendre l’initiative de créer une entreprise responsabilise personnellement l’entrepreneur. Sa
responsabilité est engagée vis-à-vis de toutes les parties prenantes qu’il aura convaincues, au
premier chef desquels sa famille, puis les salariés, les actionnaires, les prêteurs de capitaux,
etc. Une affaire en démarrage pose toujours une question d’éthique et adopter le
comportement afférent constitue une ligne de conduite pour les salariés. Il en résulte un gage
d’intégrité apprécié par les partenaires. L’entité créée n’ayant pas toujours une histoire
accessible, ces partenaires parient sur un entrepreneur en qui ils peuvent avoir confiance.

(9) L’ouverture d’esprit et les capacités d’apprentissage

Il n’est pas difficile d’imaginer qu’un créateur entreprenant pour la première fois doit
apprendre beaucoup durant les premières années de son entreprise. Outre ses capacités
intrinsèques à l’apprentissage, son ouverture d’esprit, sa curiosité et sa capacité d’écoute le
serviront.

Toutes ces qualités et traits de caractères de l’entrepreneur peuvent être regroupés par
l’acronyme suivant :
E Energique
N Négociateur
T Tenace
R Rassembleur
E Empathie (capable d’empathie)
P Planificateur
R Risques (preneur de risques)
E Endurant
N Novateur
A Autonome
N Niveau de compétence
T Travailleur

7. AVEZ-VOUS LE PROFIL D’ENTREPRENEUR ?

Ce test psychotechnique est conçu par le spécialiste en Entreprenariat Yvon Gasse de

l’Université de Laval au Canada.

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8. DEMARCHE D’UN PROJET ENTREPRENEURIAL

Le projet entrepreneurial s’appuie sur l’idée d’une action productive d’un bien, d’un service
ou d’un événement, en réponse à un besoin identifié. Il permet à l’étudiant de développer son
esprit d’entreprendre. Une démarche lui est proposée pour élaborer un projet qu’il se sera
approprié. En plus de donner un sens nouveau aux connaissances acquises, cette démarche
fournit à l’étudiant un processus éprouvé pour réaliser tous ses projets :

(1) Idée de projet

(2) Forces de l’équipe pour la réalisation du projet
(3) Contexte du projet
(4) Caractéristiques de votre offre
(5) Plan de communication
(6) Plan de mise en œuvre
(7) Plan des ressources humaines
(8) Plan financier
(9) Mise en œuvre et le bilan

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