SUPPORT DE COURS :

ENTREPRENEURIAT ET
MANAGEMENT
 PLAN DU COURS
Chapitre 1. L’entrepreneuriat

Chapitre 2. Le management

Chapitre 3. Esprit entrepreneurial et esprit managérial : la combinaison gagnante

2
Considérer l’entrepreneuriat comme une conduite de projet semble une évidence mais
suggérer au créateur d’entreprise de se positionner en manager de projet l’est
certainement moins. La raison tient essentiellement au fait que le management de
projet repose en grande partie sur le facteur humain pris collectivement et non
individuellement. Il est de coutume en effet d’appliquer le management de projet dans
des situations où la complexité de l’output est importante. Le projet nécessite alors la
collaboration de plusieurs personnes aux compétences et comportements divers de
manière à générer une offre innovante.

En matière de création d’entreprise, cette situation se rencontre lorsque le concept

repose sur une innovation technologique. La complexité du produit, le fait qu’il ait été
développé dans un contexte collaboratif et le besoin de financement impliquent une
création par une équipe d’entrepreneurs (Chabaud et Condor, 2006). Dans ce cas de
figure, on comprend bien que le management de projet et la création d’entreprise ne
font qu’un. Deux éléments permettent de rejeter immédiatement cette idée. D’une part,
le créateur d’entreprise est seul. Si l’on part du principe que le management s’exerce
sur un collectif d’individus, celui-ci n’a donc plus lieu de s’appliquer. D’autre part,
l’entrepreneur individuel est la fois commanditaire et maître d’œuvre : le projet est
conçu et conduit par la même personne. Or, en management de projet, une distinction
est clairement établie entre la phase de conception et la phase de réalisation. Le maître
d’œuvre travaille en général à la mise en œuvre du projet pour le compte du
commanditaire. Il existe une relation de client à donneur d’ordre que l’on ne constate
pas dans de nombreux cas de création d’entreprise pour lesquels client et prestataire
sont confondus.

3
Chapitre 1. L’entrepreneuriat

I. L’entreprise : définition, finalités et classification

1. Définition
L’entreprise est une unité économique et juridique qui a pour principale fonction la
production de biens et services destinés à être vendus sur un marché.

L’activité d’une entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes :

- l’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.

- l’activité de répartition des richesses en contrepartie des biens ou services.

a) L’entreprise en tant qu’unité de production

Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou

Inputs) en flux de sortie (Extrants ou outputs).

Les intrants peuvent être classés en trois catégories :

- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise

- Le capital technique : bâtiments, matériels etc.
- Les consommations intermédiaires c’est à dire les matières premières, les
produits semi-finis, énergie ou les services (publicité, transport, etc.) incorporés
au processus de production.

b) L’entreprise en tant qu’unité de répartition

La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente. Le

produit de cette vente doit permettre à l’entreprise de :

- rémunérer les facteurs de production ;

- payer ses charges sociales et fiscales ;
- réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.

Une fois les richesses sont créées, l’entreprise distribue les rémunérations aux agents
qui ont participé à la réalisation de la production. Ainsi :

- les employés perçoivent des salaires ;

- l’Etat, les organismes sociaux (CNSS, CIMR, CMR) reçoivent les impôts (IGR,
IS) et les cotisations sociales ;
- les prêteurs reçoivent des intérêts ;

4
 - les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;
- l’entreprise garde pour elle les revenus non distribués.

2. Les finalités de l’entreprise

a) La notion de finalité

Les finalités, ou missions, de l’entreprise désignent les raisons pour lesquelles elle est
acceptée par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec
des échéances imprécises.

Elles répondent à des questions du type « que voulons-nous devenir ? », « quelles sont
nos motivations ? ». Les finalités contribuent à la cohésion de l’entreprise et orientent
les décisions stratégiques.

b) Les différents types de finalités

✓ Les finalités économiques

Elles sont au nombre de trois :

- produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux

consommateurs ;
- assurer la survie de l’entreprise et sa croissance excepté pour certaines
entreprises qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;
- réaliser un profit.

✓ Les finalités humaines

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que
l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc.

✓ Les finalités sociales

Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises, mais
pour certaines, elles constituent des finalités primordiales : le service public ou
l’indépendance nationale sont des finalités principales des entreprises publiques.

5
3. Classification des entreprises
Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise. Parmi lesquelles, on cite :

- la classification selon la nature économique ;

- la classification selon la taille ;
- la classification juridique.

a) La classification selon la nature économique

Cette classification peut se faire selon trois aspects :

- classification par secteur,

- classification par type d’opérations accomplies,
- classification selon la branche d’activité.

✓ La classification par secteur

On distingue :

- Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal
le facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
- Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes
les industries.
- Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services.
Sa composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas
aux deux autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de
loisir, de crédit, d’assurance, hôtellerie.

✓ La classification selon le type d’opérations accomplies

Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :

1. Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel
est prédominant.

2. Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la

matière en produits finis.

6
3. Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et
assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement
chez le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes
(stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent
directement au consommateur.

4. Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services :

- service de production vendue à d’autres entreprises : société d’étude, agences

de publicité…
- service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs
(transport, restaurants, locations…)

5. Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la

création, la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et
des ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques.

✓ La classification selon la branche d’activité :

À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe

que les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises
de l’industrie pharmaceutique, industrie…

Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :

- l’usage d’une même technique ;

- l’utilisation des mêmes matières premières ;
- des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper
certaines de leurs activités et de créer des services communs, notamment de
recherche, d’achat ou de vente, filiales communes.

b) La classification selon la taille

Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du simple
atelier jusqu’à la grande entreprise.

✓ Effectif du personnel employé : selon ce critère, on distingue :

- les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;
- les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10
salariés ;
- les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100
salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
7
 - les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

✓ Selon le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de
l’entreprise avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se définir par le
volume de ses transactions. Ce critère est important pour les raisons suivantes :

Il est utilisé pour apprécier l’évolution des entreprises et pour les classer par ordre
d’importance selon leur chiffre d’affaires.

Pour l’entreprise,

il constitue un outil de gestion : la variation du chiffre d’affaires permet à l’entreprise

de mesurer la pertinence de ses méthodes de ventes. Ainsi, une baisse du chiffre
d’affaires est souvent interprétée comme un indicateur important de la mauvaise santé
de l’entreprise.

Il est utilisé à des fins comparatives dans la mesure où il permet à l’entreprise de se

positionner par rapport aux autres entreprises de la même branche.

c) La classification juridique

Cette classification permet de distinguer entre :

✓ Les entreprises du secteur public

Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à

l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.

Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs
publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de l’emploi…etc, mais
où des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.

✓ Les entreprises privées

Les formes juridiques de sociétés privées en Côte d'Ivoire

On distingue quatre grands types d'entreprises en Côte d'Ivoire : la SARL, la SA, la

SNC et la SCS.

8
La SARL, société à responsabilité limitée, n'est pas limitée quant au nombre de
partenaires et d'associés. Le capital minimum est de 1 million de francs CFA, et la
responsabilité des associés est limitée au montant des apports.

La SA, société anonyme, doit comporter un minimum de 7 associés dont la

responsabilité est limitée au montant des apports, pour un capital minimum de 10
millions de francs CFA.

La SNC, société en nom collectif, n'est pas limitée au niveau des partenaires et associés,
et n'est soumise à aucun capital minimum. La responsabilité des associés est limitée
au montant des apports.

Enfin, la SCS, société en commandite simple, comporte deux associés minimum,

sachant qu'il en existe deux sortes : les commanditaires et les commandités. Le montant
du capital n'est pas fixé. Quant à la responsabilité, elle est illimitée pour les
commandités, et limitée au montant des apports pour les commanditaires.

INFORMATIONS UTILES :
1. Processus de création d’entreprise en Côte d’Ivoire
Préparation des statuts et déclaration de souscription et de versement
Cette première étape pour la création d'une entreprise a lieu devant un notaire. Les frais s'élèvent
à 120 000 francs CFA pour une SARL dont le capital est de 1 million de francs CFA. Ainsi, entre
3 et 9 millions de capital, les frais de notaire équivalent à 3 % du montant injecté. Ils peuvent
encore varier selon le montant investi pour un autre type de société.
Ouverture d'un compte en banque
L'entrepreneur doit ensuite ouvrir un compte en banque et y déposer le montant du capital de
l'entreprise. Pour ouvrir un compte en banque, quelques documents seront nécessaires : pièces
d'identité du fondateur et des associés, cartes de résidents, justificatif de domicile. Pour le
moment, il n'est pas nécessaire d'ouvrir un compte au nom de l'entreprise, puisque le nom n'a
pas encore été défini officiellement.
Inscription aux annonces légales du Centre de Promotion des Investissements en Côte d'Ivoire (CEPICI)
C'est maintenant que le nom de l'entreprise peut être réservé, puis avisé au Journal Officiel de la
République de Côte d'Ivoire (JORPI). Pour la réservation du nom de l'entreprise, il suffit de se
rendre sur le guichet unique du CEPICI (ou sur place, à Abidjan) et d'en vérifier la disponibilité.
Le passage par le CEPICI évite à l'entrepreneur de se rendre séparément au Registre du
Commerce et du Crédit immobilier, à la Direction Générale des Impôts et à la Caisse Nationale
de Prévoyance Sociale, le Centre s'occupant de toutes les formalités relatives à l'inscription de
l'entreprise auprès des institutions officielles.
Les documents nécessaires pour cette procédure sont les suivants :
- pièce d'identité des associés ;
- extrait de casier judiciaire datant de moins de trois mois pour chaque associé ;
- les statuts de la société ;

9
 - la déclaration de souscription et de versement (DSV) ;
- la liste des dirigeants certifiée par le notaire ou par le gérant si les actes ont été effectués
sous seing privé ;
- le contrat de bail si le lieu de domiciliation du siège est loué, ou
- le titre ou l'attestation de propriété si l'entrepreneur est propriétaire du lieu de
domiciliation de l'entreprise ;
- une procuration légalisée si le dossier est traité par un mandataire.
Obtenir un tampon de l'entreprise
Enfin, la dernière étape consiste à faire fabriquer le cachet de l'entreprise. Cela peut se faire chez
n'importe quel fabricant et coûte environ 10 000 francs CFA.
Liens utiles :
CEPICI : www.cepici.gouv.ci
Chambre de commerce et d'industrie ivoirienne : www.cci.ci
Chambre de commerce et d'industrie franco-ivoirienne : www.ccifci.org

2. Le cas particulier de la Société par Actions Simplifiée (SAS)

La Société par Actions Simplifiée (SAS) est une société commerciale qui offre aux actionnaires
une grande liberté d’organisation (définie par les statuts). Cette société, sans capital minimum
est constituée par une ou plusieurs personnes qui, en cas de perte, n’engagent leurs
responsabilités qu’à concurrence de leurs apports.

II. L’entreprise et son environnement

1. Définition de l’environnement de l’entreprise

C’est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont une influence sur elle.

On distingue :

- le macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les

aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques tant nationaux
qu’internationaux.
- le microenvironnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué de
ses clients, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses concurrents.

2. Le macro-environnement de l’entreprise
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences
pour l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une

10
entreprise qui décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future
est fonction de multiples facteurs.

Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

Structure par âge, État et évolution Règlement, Croissance État et évolution

natalité, mortalité, des valeurs et interdiction, économique, des connaissances,
projection future de des croyances, conditions de évolution des nouveaux
la pyramide des niveau garantie, prix, politiques produits, diffusion
âges… d’éducation… conditions de économiques de internationale de
vente, … l’Etat (impôt, l’innovation.
taux d’intérêt…)

L’analyse PESTEL est un outil essentiel dans l’analyse du macro-environnement. En

effet, l’analyse PESTEL des influences environnementales consiste à répertorier et
analyser les facteurs environnementaux qui affectent les entreprises. Elle permet de
dépasser l’horizon du secteur pour mieux prévoir son évolution future.

11
3. Le microenvironnement de l’entreprise

Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché.

L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les
différents aspects le concernant. Cette étude de l’environnement spécifique constitue
le contenu essentiel des études de marché réalisées par les entreprises.

Les clients Les fournisseurs Les concurrents

Identifier les besoins ; Déterminer leur nombre ; Déterminer les concurrents directs
(biens similaires) et les concurrents
Déterminer leur Evaluer leur taille et leur
indirects (biens de substitution) ;
nombre ; pouvoir ;
Apprécier leur force et leur
Evaluer leurs forces et Apprécier les fournisseurs
pouvoir ;
leur pouvoir ; qui disposent d’un
monopole ; Envisager les évolutions en termes
Envisager les
de rapport de force ;
évolutions Envisager les évolutions
Déterminer s’il est difficile d’entrer
dans le secteur (barrières à l’entrée)
ou d’en sortir (barrières à la sortie)

Le modèle des 5 forces de M. Porter est généralement utilisé pour analyser le

microenvironnement de l’entreprise.

Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter, consiste à

identifier les fondements de la concurrence dans une industrie

Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être élargie : sera considéré
comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du
profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un
avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique

Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont cette capacité. La détermination de
la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la
hiérarchisation de ces cinq forces de la concurrence chacune pouvant capter une partie
du profit généré globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage
(voir schéma)
12
Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte bien entendu les concurrents
au sens classique du terme, c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des
biens étroitement substituables à ceux de l’organisation. Leur objectif est bien
d’augmenter leur latitude stratégique afin d’accroître leur propre avantage,
éventuellement au détriment de celui de l’organisation – par exemple en accaparant
des parts de marché. L’intensité concurrentielle constitue donc la première force de la
concurrence.

Les clients et les distributeurs peuvent également être considérés comme des
concurrents, car leur objectif est d’obtenir – par l’exercice de leur pouvoir de
négociation – le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faible possible.
Cela vient nécessairement réduire le profit généré par l’organisation, sauf si elle est
capable de répercuter ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le rapport de force
est à son avantage. Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs peut donc
être considéré comme la deuxième force de la concurrence.

De manière symétrique, les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de négociation

afin d’accroître leur profit, par exemple en réduisant la qualité de leur offre ou en
augmentant leurs prix. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc la
troisième force de la concurrence.

Le succès stratégique d’une organisation –et en particulier sa capacité à générer du

profit –peut également être fortement altéré par l’apparition de produits ou de services
de substitution, qui viennent concurrencer ou rendre obsolète son offre. La menace des
substituts constitue ainsi la quatrième force.

Enfin, certaines organisations qui ne sont pas encore présentes dans l’industrie
peuvent éventuellement décider d’y intervenir. L’apparition de ces entrants potentiels,
qui peut provoquer des bouleversements considérables – comme une guerre de prix,
une rupture technologique ou une reconfiguration de la distribution –, entraîne
généralement une déstabilisation du secteur, qui se traduit par une diminution brutale
des résultats des organisations établies. La menace des entrants potentiels est ainsi la
cinquième force de la concurrence.

Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été
ajoutée ultérieurement à ce schéma : le rôle de l’État. Par leur pouvoir de
réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet
capables de réduire ou d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations

13
III. L’entrepreneur

1. Définition
Aujourd’hui, le Petit Robert donne trois définitions du mot « entrepreneur » :

- la première définition fait référence à l’acte d’entreprendre: « est entrepreneur

» celui qui entreprend quelque chose.
- la seconde voit dans l’entrepreneur « une personne qui se charge de l’exécution
d’un travail ».
- la troisième, dans une perspective économique, est entrepreneur «toute
personne qui dirige une entreprise pour son propre compte, et qui met en
œuvre les divers facteurs de production (agents naturels, capital, travail), en
vue de vendre des produits ou des services ».

2. Typologie des entrepreneurs orientés vers l’action

Profil PIC : Pérennité, Indépendance et croissance

Profil CAP : Croissance, Autonomie et Pérennité.

3. Principales caractéristiques entrepreneuriales

- Désir d’accomplissement
- Recherche du pouvoir
- L’autonomie
- La confiance en soi

14
 - Haut niveau d’énergie et de dynamisme
- Persévérance malgré les obstacles
- Tolérance au stress
- Capable de faire face à la concurrence
- Personne orientée vers l’action
- Innovateur
- Capacité de concevoir des projets, de conceptualiser et de se projeter dans
l’avenir

4. Choix de l’idée de projet

Généralement la recherche de l’idée d’un produit ou d’un service servant à la création
d’une entreprise, peut se faire dans trois directions : la vie quotidienne, la vie
économique ou la vie professionnelle.

- La vie quotidienne : en observant son quotidien, on peut facilement trouver

l’idée du projet qu’on veut mettre en place. Ainsi, on peut identifier certains
besoins pouvant être satisfaits par la mise en place de produits ou services non
commercialisés, ou copier une idée réussie et qui a été réalisée par un ami, un
voisin ou un parent.
- La vie économique : la consultation des revues et magazines nationales et
internationales peut constituer une source d’idées pour des opportunités
nouvelles. Ainsi des idées pouvant être transposées d’un pays à un autre, en
l’état ou adaptées, en fonction du contexte de ce pays.
- La vie professionnelle : présente la troisième source possible d’identification
des idées entrepreneuriales puisque l’observation de son milieu professionnel
peut permettre de découvrir des produits ou services complémentaires à ceux
commercialisés par son patron.

De même, on peut trouver une idée d’un projet entrepreneurial en empruntant les
quatre voies suivantes :

1. la commercialisation d’un produit ou service existant déjà sur le marché.

2. la mise en place d’un nouveau produit ou d’un nouveau service.

3. l’acquisition d’une franchise.

4. la reprise d’une entreprise.

Le tableau ci-après expose les avantages et les inconvénients de chaque option.

15
 Option Avantages Inconvénients

Commercialisation - Disponibilité des - Risque d’être copié.

d’un produit ou statistiques sur le
- Risque de saturation du marché.
service existant produit ou le service.
déjà sur le marché
- Possibilité
d’amélioration de
l’existant.

Mise au point d’un - Bénéfice de la - Possibilité d’une mauvaise réaction

nouveau produit nouveauté. du marché.
ou service
- Coût peu élevé. - Absence de données chiffrées sur le
produit ou le service.

Acquisition d’une - Avantage de - Dépendance vis-à-vis du franchiseur

franchise l’expérience et de la (prix, approvisionnements, …).
notoriété du
- Possibilité du rejet de la franchise par
franchiseur.
le marché.
- Gain du temps.
- Coûts élevés (droits d’entrée,
- Mise en place rapide.
royalties, …)

Reprise d’une - Gain du temps. - Risque de changement des attitudes

entreprise des partenaires (banquiers,
- Activité déjà
fournisseurs, clients, …).
opérationnelle.
- Possibilité d’héritage d’une mauvaise
marque.

5. Méthodologie de recherche et de validation d’idée de création

d’entreprises

Le processus de recherche d’idée comporte 4 étapes :

1. Sélection d’un axe de recherche

On peut s’inspirer :

16
 ¶ de son savoir-faire professionnel
¶ de sa personnalité
¶ des opportunités
¶ des problèmes rencontrés

2. La recherche des idées

On applique les techniques de créativité à l’axe de recherche retenu :

a) Le brainstorming

Cette technique consiste à produire en groupe et spontanément le plus grand nombre

possible d'idées sur un sujet donné (5 participants au minimum et idéalement 8-12) :

¶ sans retenue
¶ sans se soucier du réalisme des idées dans un premier temps ;
¶ en s'interdisant toute critique, toute justification.

b) La défectuologie

Cette technique consiste à :

¶ recenser tous les défauts, inconvénients ou faiblesses d'un produit ou d'un

service ;
¶ les classer en fonction de critères choisis ;
¶ rechercher des solutions d'amélioration ou de suppression de ces éléments
insatisfaisants.

c) L’espace de consommation

Pour trouver de nouvelles idées de produits ou de services, on peut également utiliser

un tableau intitulé « Espace de consommation » qui va permettre de définir un produit
ou un service existant et vendable selon tous ses critères commerciaux.

La modification d'un des paramètres peut alors donner naissance à :

¶ un produit nouveau ou à une activité nouvelle ;

¶ un produit ou un service modifié pour l'adapter à un autre Marché.

Cette technique ne peut s'utiliser qu'à partir d'une activité ou d'un produit existant.

d) La différenciation

La différenciation apporte à un produit / service ou à une offre commerciale un

caractère apte à se distinguer nettement des offres concurrentes.

17
3) Sélection de certaines idées
La sélection de certaines idées se fait à travers une analyse objective et subjective du
réalisme des idées en tenant compte :

¶ des compétences indispensables

¶ des moyens financiers, humains et techniques
¶ du contexte juridique
¶ du temps disponible

4-Conclusion finale sur la validation de chaque idée retenue

IV. L’ETUDE DE MARCHE

1. Définition
L’étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’information qui a pour
objectif d’identifier les caractéristiques d’un marché.

L’étude de marché permet de savoir si l’idée du projet est réalisable et si elle est
susceptible de faire la différence avec les concurrents.

L’étude de marché doit permettre de répondre aux questions suivantes :

- Quelle sera ma clientèle (taille, catégorie socio-professionnelle, âge) ?

- Comment mon entreprise peut-elle s’accaparer une part de marché ?
18
 - Quels sont les atouts de mon produit ou de mon service ?
- Comment mon produit ou mon service va-t-il être commercialisé et sous quelle
forme ?
- Quelle est la réglementation du secteur, voire, du produit ou du service à
commercialiser ?
- Quels seront les concurrents actuels et futurs de mon produit ou de mon service
?
- Quel sera le chiffre d’affaires escompté ?
- Quelle stratégie à mettre en place pour le réaliser ?
- Quels sont les moyens humains et matériels à mettre en œuvre pour réaliser le
chiffre d’affaire ?

Les principaux axes d’une étude de marché sont :

- l’environnement du produit ou du service ;

- le marché cible ;
- la concurrence ;
- les fournisseurs ;
- la segmentation et la stratégie marketing ;
- l’évaluation des prévisions de ventes.

a) L’environnement du produit ou du service

Il s’agit de l’étude du secteur du produit ou du service à produire ou à commercialiser.

Cette étude permet de connaître la réglementation de la profession et les tendances du
marché.

b) Le marché cible

La clientèle de l’entreprise doit être identifiée de manière précise : individus,

détaillants, collectivités, grossistes, industriels, etc.

Le rapport qualité/ prix doit être déterminé avec précision afin d’inciter les clients à
s’approprier du produit ou du service de l’entreprise.

Le marché cible ne doit pas dépendre d’un seul client mais comprendre une variété de
clients sinon le sort de l’entreprise sera entre ses mains (l’entreprise sera la victime de
ses caprices).

c) La concurrence

La connaissance approfondie des concurrents permet d’identifier :

19
 - leurs forces et leurs faiblesses (capacité de production et de commercialisation,
modes de vente, caractéristiques de leurs produits,…) ;
- leurs politiques de prix (politique de promotion de vente, prix pratiqués,…) ;
- les conditions accordées aux clients (conditions de règlement, délais de
livraison, service après-vente,…).

Il est possible de se procurer de ses informations auprès des chambres de commerce,

des associations professionnelles et auprès des concurrents eux-mêmes, de leurs
clients et de leurs fournisseurs.

d) Les fournisseurs

Le choix des futurs fournisseurs de l’entreprise ne doit pas se faire uniquement sur la
base de leurs prix mais également sur la qualité de leurs produits.

Comme pour les clients, il ne faut jamais choisir un seul fournisseur. Aussi, il faut
sélectionner plusieurs fournisseurs en s’assurant qu’ils vont soutenir l’entreprise dans
les situations difficiles (difficultés financières, commandes exceptionnelles, …) et qu’ils
vont respecter les délais d’approvisionnements de l’entreprise.

2. Méthodologie de réalisation d’une étude de marché

Pour réaliser une étude de marché, On recourt aux trois outils suivants :

1. La recherche documentaire via les sources et canaux d‘informations : contact

direct, journaux et magazines, sites internet.
2. L’étude qualitative visant l’obtention d’informations de qualité sur un secteur
d’activité : entretiens semi-directs, focus group, …
3. Les études quantitatives pour mieux cibler les préférences d’un acteur du
marché, notamment les clients : sondage par questionnaire, test de dégustation,
marché témoin.

3. Principales sources d’informations pour la connaissance de

l’environnement et du secteur d’activité
- Les centres régionaux d’investissement (CRI) ;
- Les fédérations de métiers et ordres ;
- Les Banques (surtout celles disposant de bibliothèques ouvertes au public) ;
- Observatoires économiques ;
- Les chambres de commerce d’industrie et de services (CCIS)

20
 - Les foires et salons professionnels
- La presse économique (l’économiste, la vie économique, …) ;
- Les associations d’aide à la création d’entreprises.

V. L’élaboration d’une stratégie marketing et du marketing mix

1. L’élaboration d’une stratégie

L’élaboration de la stratégie marketing se fait à partir de trois points :

- La segmentation du marché
- Le ciblage des segments du marché
- Le positionnement de l’entreprise

a) La segmentation

L’analyse des informations en provenance du marché (identification des clients,

sélection des fournisseurs, étude des concurrents et de l’environnement dans lequel va
évoluer l’entreprise) va permettre de faire des choix clairs en matière de segmentation
et de composantes de la stratégie marketing.

La segmentation consiste à identifier les segments de marché qui vont permettre au

porteur de projet de valoriser son opportunité. Pour segmenter le marché, on peut
utiliser des critères comme les catégories des clients, les besoins, les technologies
utilisables, les circuits de distribution. Pour chaque segment de marché identifié, il faut
déterminer son volume et sa taille.

b) Le ciblage

Le ciblage se fait sur le plan quantitatif en précisant le nombre de clients potentiels, et

qualitatif en identifiant leurs besoins et leurs comportements.

Il faut cibler en priorité les segments qui ont le plus de potentiel de croissance et dont
les besoins demandent une offre de produits ou/et de services qui sont au centre des
compétences de l’équipe projet

Pour pouvoir sélectionner un ou plusieurs segments, le porteur de projet doit pouvoir

répondre à quatre questions :

1. Le volume de clients dans le ou les segments identifiés est-il suffisamment important

pour faire vivre l'entreprise ? Que représente-t-il en termes de CA potentiel ?

21
2. Ces clients ont-ils un réel besoin à satisfaire ? Si oui, lequel ou lesquels ?

3. Le marché est-il assez mûr ? Y a-t-il un réel potentiel de développement ? Quel

pourrait être mon chiffre d'affaires demain ?

4. Ai-je les capacités financières, humaines, techniques et technologiques pour

répondre à leur(s) besoin(s) ?

c) Le positionnement

Après avoir identifié et ciblé un ou plusieurs segments de clientèle, le créateur doit

clarifier sa position sur le marché. Le positionnement est la troisième étape dans
l'élaboration de la stratégie marketing. Le positionnement traduit en fait l'image
qu'une entreprise veut donner d'elle-même à ses clients et à ses concurrents. Il permet
à l’entreprise de se différencier de ses concurrents.

Pour se positionner, il faut tenir compte du positionnement des concurrents et des

attentes et des besoins des clients.

2. Le marketing mix
Le mix marketing désigne la combinaison des paramètres déterminants de l’offre. Ces
paramètres sont au nombre de quatre : le produit, le prix, la distribution (la vente) la
communication.

Les deux premiers (produit et prix) ont vocation à répondre aux besoins de la
demande. Plus simplement, il s'agit de l'offre faite par l'entreprise à ses clients.

Les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d'accroître les
ventes et de faire connaître les produits ou services.

a) Le produit ou le service

Le produit (ou service) peut se définir de deux manières :

1. dans son approche traditionnelle : ce que l'on vend aux clients,

2. dans son approche commerciale : un moyen permettant de répondre aux attentes et

aux besoins des consommateurs.

b) Le prix de vente

Pour le client, le prix est perçu comme un moyen de différenciation entre plusieurs
entreprises proposant un produit similaire ou de même marque.

22
Pour l'entreprise, le prix permet de positionner le produit dans une gamme sur le
marché. Il est également l'un des premiers éléments qui permettra à l'entreprise de
mesurer l'adéquation (ou l'inadéquation) de sa politique commerciale auprès de la
clientèle.

Les créateurs d'entreprise ont généralement tendance à fixer leur prix en ne tenant
compte que du seul coût de revient (production, distribution, ...). Ceci s'explique par
la facilité d'utilisation de cette méthode.

Toutefois, il est important de rappeler que l'entreprise évolue sur un marché.

L’entrepreneur doit par conséquent tenir compte des prix de la concurrence et de
l'étude des attentes tarifaires de la clientèle.

Pour fixer le "juste prix", il est donc nécessaire de bien connaître sa clientèle, ses
concurrents et ses coûts.

3 Méthodes pour la fixation du prix :

- Selon les coûts de l’entreprise

- Selon la concurrence
- Selon la demande

✓ Selon les coûts

Le prix de vente du produit doit permettre d’absorber tous les coûts et de dégager une
marge. Les coûts comprennent :

Des coûts directs (fixes ou variables)

- achat de marchandises et/ou de matières premières,

- rémunérations (salariés, entrepreneur), recours à des sous-traitants, entretien
du matériel et outillage, amortissement des machines, etc.

Des coûts indirects (fixes ou variables)

- étude de marché, publicité, commissions, ...

- frais généraux et financiers (loyer, électricité, assurances...), frais de recherche
et développement, etc.

✓ Selon la concurrence

23
C’est le cas d’un produit ou service très voisin de ce qui existe déjà sur le marché. On
peut adopter 3 attitudes :

- Vendre au prix du marché : la percée sera difficile en absence de positionnement

- Vendre plus cher
- Vendre moins cher
✓ Selon la demande

Dans le cas du lancement d’un produit nouveau, le promoteur doit tenir compte du
prix « psychologique » qui est indiqué par le client lorsqu’il est prêt à acheter le produit
ou à se procurer le service. Pour le fixer, on peut poser de deux types de questions à
des clients potentiels :

- Au-dessus de quel prix, pensez-vous que le produit ou le service serait trop cher
?
- Au-dessous de quel prix penseriez-vous que le produit est de qualité médiocre
?

c) La distribution

La politique de distribution choisie par l'entreprise devra lui permettre de mettre en

place les meilleurs moyens d'acheminer ses produits et/ou services à la clientèle, tout
en facilitant et en optimisant les ventes.

Pour prendre une telle décision, il est nécessaire d'avoir une bonne connaissance :

1. des réseaux de distribution existants (et concurrents),

2. des moyens (financiers et humains) dont dispose l'entreprise,

3. de la typologie et des attentes de la clientèle.

d) La communication

L'objectif premier de la communication est de faire connaître ses produits et son

entreprise. La communication matérialise le positionnement de l'entreprise, à savoir
l'image que veut donner l'entreprise d'elle-même et de son offre à ses concurrents, à
ses clients et à ses partenaires. Ainsi, pour bien communiquer il est nécessaire :

- de bâtir un message simple et clair, et de faire en sorte qu'il soit « répété » ;

- de se fixer des objectifs précis et mesurables ;
- de ne jamais donner d'informations erronées ou mensongères ;

24
 - et surtout, de choisir les bons supports de communication pour atteindre ses
clients.

VI. L’étude de marché et l’étude financière

1. L’étude de marché
L’évaluation des prévisions de ventes résulte de l’étude de marché.

La fixation du prix des produits et des services constitue un élément important de la

stratégie commerciale de l’entreprise et permet de déterminer les prévisions de ventes.

a) L’étude technique

L’étude technique porte sur le matériel, le local et le personnel.

Les moyens de production sont :

1. Matériel d’exploitation : machines, équipements, …

2. Mobilier de bureau : bureaux, fauteuils, armoires, …
3. Matériel Informatique et télécoms : PC, imprimante, Fax, postes téléphoniques,
…
4. Matériel de transport : voiture, …

La capacité de production prévisionnelle est une résultante de l'étude de marché.

Il faut être très prudent dans l'évaluation de cette capacité de production : Il est plus
facile d'accroître cette capacité au besoin, que de se débarrasser d'un matériel de trop.
Le coût du matériel en rapport avec sa qualité et ses performances est également un
critère d'une importance particulière ;

Le coût d'un matériel n'est pas seulement son coût d'acquisition, mais également celui
de son entretien sur toute sa durée de vie : service après-vente, disponibilité des pièces
de rechange et délais nécessaires pour la remise en marche en cas de panne.

25
b) Le local

L'emplacement géographique joue un rôle déterminant dans la réussite du projet

surtout pour les activités commerciales.

Être près de sa clientèle et de ses fournisseurs, se situer dans un endroit qui connaît un
trafic important, peuvent être les gages de réussite d'une affaire.

c) Les ressources humaines

Il faudra commencer par arrêter les besoins de l'entreprise en matière de ressources

humaines. La connaissance des différentes étapes des processus d'approvisionnement,
de stockage, de transformation et de commercialisation permettra d'énumérer les
postes de travail à mettre en place dans l'entreprise.

L'effectif du personnel administratif sera quant à lui, déterminé en fonction des

différentes tâches à effectuer : comptabilité, informatique, maintenance, secrétariat,
etc.

2. L’étude financière
L’étude financière consiste à traduire en termes financiers tous les éléments réunis
dans l’étude de marché et technique. Elle permet d’établir le plan d’investissement, le
plan de financement, le détail des crédits, le compte des produits et charges (CPC), le
plan de trésorerie, le besoin en fonds de roulement et le seuil de rentabilité.

a) La description de l’investissement et de son financement

Cette partie comprend les différentes composantes de l’investissement ainsi que les
moyens financiers nécessaires à sa réalisation. Pour ce faire, on peut utiliser le tableau
suivant :

26
 Modèle du plan d’investissement

Investissement Montant en milliers de Fr CFA

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Fonds de commerce
Acquisition du local
Acquisition du terrain
Aménagements
&installations
Matériels divers
Equipements administratifs
Frais préliminaires
Prospection publicité
Fonds de roulement
Divers imprévus
Total investissement
Capital social
Crédits bancaires
- court terme
- moyen terme
- long terme
Autres
Total financement

Le plan de financement est un tableau qui fait ressortir :

- les besoins de l’entreprise pour son démarrage et son financement ;

- les ressources de cette entreprise qui sont les moyens financiers nécessaires
pour financer ses besoins comme le capital, les apports des associés et le
concours bancaire.

Le tableau ci-après montre un modèle de plan de financement.

27
 Modèle de plan de financement

An An An An An An 3

1 2 3 1 2

Besoins Ressources

Frais de constitution Capital

Investissement Augmentation

capital

Fonds de commerce

Terrain

Aménagements &

Installations

Matériel

Divers

Besoins FDR

Constitution -

Accroissement

Remboursement Avances
emprunts associés

Crédit sollicité

Total Total

28
b) Le détail des crédits

Le détail des crédits peut se présenter comme suit :

Modèle de présentation des crédits

Banques Montant du Taux Durée Franchise Modalités de Garanties

crédit remboursement proposées
d’intérêt

c) Le compte de produits et charges (CPC)

Le compte de produits et charges permet de déterminer le résultat global du projet

durant les cinq premières années. Il permet de faire ressortir le résultat d’exploitation,
le résultat financier, le résultat courant, le résultat non courant, le résultat net avant
impôt, le résultat net après impôt, l’impôt sur les sociétés.

29
 Modèle de CPC sur 5 ans

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

1. Produits d’exploitation

2. Charges d’exploitation

Achats revendus de marchandises

Achats consommés matières et fournitures

Impôts et taxes

Charges de personnel

Autres charges d’exploitation

Dotations d’exploitation

3. Résultat d’exploitation (1-2)

4. Produits financiers

5. Charges financières

6. Résultat financier (4-5)

7. Résultat courant (3+6)

8. Produits non courants

9. Charges non courantes

10. Résultat non courant (8-9)

11. Résultat avant impôt (7+10)

12. Impôt sur les sociétés (11x 30%)

13. Résultat après impôt (11-12)

d) Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est un tableau qui permet à l’entrepreneur de faire le suivi de la

trésorerie au mois le mois. C’est un tableau qui revêt une grande importance puisqu’il

30
permet de connaître la trésorerie nette mensuelle (trésorerie de l’actif – trésorerie du
passif).

Ce plan prévoit un solde de départ, le total des recettes prévues (encaissements) et le

total des dépenses prévues (décaissements). Le plan de trésorerie peut être présenté
comme suit :

Modèle de plan de trésorerie

Jan Fév Mar --- --- Déc

1. Solde début mois

2. Encaissements

Ventes

……

Subventions

3. Décaissements

Achats

Eau, énergie

Impôts et taxes

Salaires

……

Remboursements

emprunts

4. Solde début de mois (2-

3)

5. Solde fin de mois (1+4)

31
e) Détermination des besoins en fonds de roulement

Le fonds de roulement (FDR) est égal à la différence entre les ressources stables de
l’entreprise (capitaux propres dettes à long et moyen terme) et les immobilisations
nettes (terrains, matériels, brevets, licence).

F.D.R = Ressources stables – immobilisations nettes

Le FDR peut s’obtenir de la manière suivante :

FDR = Actifs circulants – dettes à court terme

Le besoin en fonds de roulement (BFR) désigne le montant nécessaire pour financer

les stocks dont l’entreprise a besoin pour assurer la continuité de ses activités.

Le besoin en fonds de roulement désigne la différence entre les actifs circulants et les
ressources d’exploitation.

B.F.R = Actifs circulants – ressources d’exploitation

Le tableau des besoins en fonds de roulement prévisionnels se présente comme suit :

32
 Modèle BFR prévisionnel

Base de An 1 An 2 An 3
calcul

I. Besoins

Stocks marchandises

Stocks matières premières et

consommables

Stocks produits finis

Stocks produits semi- finis

Clients

Autres débiteurs

TotaI des besoins (I)

II. Ressources

Fournisseurs

Autres créanciers

III. Besoins en fonds de roulement (I-II)

IV. Variation du BFR

f) Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité (appelé aussi point mort ou chiffre d’affaires critique) désigne le
niveau d’activité au-dessus duquel l’entreprise commence à dégager un bénéfice. On
peut le calculer de la façon suivante :

Notons C le point mort qui est le chiffre d’affaire pour lequel le résultat d’exploitation
est nul, CV les charges variables et CF les charges fixes, on peut écrire :

C-CV-CF=0 d’où C-CV=CF

33
Les charges variables peuvent être exprimées en fonction de C, donc on peut écrire :
CV=KC

On remplace CV par KC et on obtient :

C-KC= CF d’où C (1-K) = CF donc C= CF/1-K

K est le coefficient qui lie les charges variables au chiffre d’affaires, c'est-à-dire k=
Charges variables/ Charges fixes

Plus le point mort est élevé, plus il faudra du temps à la jeune entreprise en création
pour atteindre son point d’équilibre.

Plus le point mort est élevé, plus les risques opérationnels sont grands. Donc, il faut
s’efforcer de l’abaisser. Pour ce faire, on peut limiter les charges fixes, sous-traiter les
services annexes ou faire appel à une main d’œuvre intérimaire pour les tâches qui ne
demandent pas des compétences élevées.

34
Chapitre 2. Le management

I. Définition du concept de management

Au début du XXème siècle Fayol, décrit les composantes de la fonction administrative
(qui correspond au concept d’administration au sens anglo-saxon): prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler.

L’ouvrage de Berle et Means paru en 1932 donne ses lettres de noblesse au

management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure les
fonctions précédemment décrites et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il dirige.

Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très

large de la part des dirigeants. « À partir d’une connaissance rigoureuse des faits
économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché,
politique économique), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une
organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les
buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes,
les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et
l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979).

1. Le management Art ou Science ?

a) Management, une science ?

Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, le
management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des
avancées de l'organisation scientifique du travail (F. Taylor), la conduite des individus
au travail fut l'objet d'études et de théories.

La science du management est un ensemble de connaissances systématiques,

accumulées et reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant
la gestion. Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une
science exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique.

b) Le management, un Art ?

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise.

L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable.

35
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que
simplement gestion, direction ou organisation.

c) Le management est à la fois Art et Science

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives,
personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le
recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
résultats.

« Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes ; il

demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance
de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent
pour entretenir et développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de
compétences. » (in La lettre du Manager nº382, Mars 2000).

2. Fonctions de management
• Planification

Phase du processus de management englobant la définition d’objectifs, l’élaboration

d’une stratégie et le développement de plans pour coordonner les activités.

• Organisation

Phase du processus de management consistant à déterminer quelles tâches doivent

être effectuées, qui doit s’en charger, comment regrouper les missions, qui rend des
comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises.

• Direction

Regroupe la motivation des personnes, l’administration des activités des autres

collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et des messages
les plus percutants ainsi que la résolution des conflits.

• Contrôle

Phase du processus de management visant à surveiller les performances, à les

comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel.

3. Distinction entre les managers

- Les managers opérationnels

36
Surveillants, chefs d’équipe ou coordinateurs chargés de gérer les activités
quotidiennes des employés.

- Les managers intermédiaires

Individus occupant des niveaux de management entre les agents de maîtrise et les
hautes sphères.

- Les managers dirigeants

Individus chargés de prendre des décisions concernant la direction de l’organisation

et d’instaurer des règles s’appliquant à tous les membres

4. Les rôles du manager selon Mintzberg

D’après Henry Mintzberg, les managers remplissent dix rôles :

a) Rôles interpersonnels

- Symbole : accueille les clients et signe les documents officiels

- Leader : recrute, motive, récompense et sanctionne ses collaborateurs
- Agent de liaison : noue des contacts avec des individus susceptibles de fournir
des informations

b) Rôles informationnels

- Observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe.

- Diffuseur : collecte l’information, la trie puis la diffuse à ses collaborateurs.
- Porte-parole : représente son équipe dans des réunions de direction.

c) Rôles décisionnels

- Entrepreneur : lance des projets visant à améliorer les performances de

l’organisation
- Régulateur : gère les perturbations, les problèmes et les conflits
- Répartiteur de ressources : répartit les ressources entre ses collaborateurs et
contrôle leur utilisation
- Négociateur : participe à des négociations avec les syndicats, les fournisseurs,
les partenaires.

37
5. Les compétences génériques des managers
- Compétences conceptuelles : capacité mentale d’analyser et diagnostiquer les
situations complexes.
- Compétences interpersonnelles : capacité de travailler en équipe, de
comprendre autrui et de le motiver.
- Compétences techniques : capacité à appliquer un savoir spécialisé ou une
expertise particulière.
- Compétences politiques : capacité d’avoir une base solide de relations
influentes.

II. La prise de décision

1. Qu’est-ce qu’une décision ?

Selon H. Mintzberg, la décision est un processus qui consiste à être en permanence
placé devant des choix.

2. Les caractéristiques d’une décision

- La détection d’un problème et la nécessité de le résoudre.
- Le recueil d’informations pour mieux cerner le problème
- Le choix à effectuer.

3. Processus décisionnel
a) Le modèle rationnel

Ce modèle comporte huit étapes :

- identifier un problème, c'est-à-dire une divergence entre un état de choses

existant et celui souhaité ;
- déterminer les critères qui vont intervenir dans la résolution du problème ;
- accorder une note à chaque critère ;
- développer les diverses solutions possibles ;
- identifier les avantages et les inconvénients de chaque solution ;
- choisir la bonne solution ;
- communiquer la solution aux personnes concernées et l’obtention de leur
engagement en retour ;

38
 - évaluer la solution c'est-à-dire vérifier si elle a bien permis de régler le
problème.

Ce modèle a trois limites :

✓ Certitude

Contexte impliquant qu’au moment de prendre une décision, un manager connaît déjà
le résultat de chaque option possible.

✓ Incertitude

Contexte dans lequel le manager n’a pas une connaissance absolue du problème et ne
peut donc pas déterminer une probabilité acceptable de résultats.

✓ Risque

Éventualité qu’une prise de décision donnée entraîne un résultat spécifique. Face aux
limites du modèle rationnel, les managers pour prendre des décisions recourent à la
créativité qui signifie la capacité à développer des idées inédites, originales et utiles
face aux problèmes à résoudre ou aux opportunités à saisir.

b) Le modèle de rationalité limitée

Dans la plupart des situations de la vie réelle, les individus ne sont pas capables
d’assimiler toutes les données pertinentes et se contentent d’une demi-mesure en
recherchent une solution satisfaisante sans qu’elle soit pour autant la meilleure.
Herbert Simon qualifie ce processus de rationalité limitée, laquelle autorise un
comportement rationnel dans les limites du modèle simplifié. Ce modèle consiste à
l’identification du problème suivi d’une analyse non exhaustive en choisissant les
options les plus évidentes et prend fin dès qu’une possibilité répond aux critères et
parait en cela suffisante pour régler le problème.

4. Les styles décisionnels

- Le style directif : à une faible tolérance à l’ambiguïté et un mode de pensée
rationnel.
- Le style analytique : à une tolérance élevée à l’ambiguïté dans le cadre d’une
approche rationnelle.
- Le style conceptuel : a une vision très large de l’avenir et retient de nombreuses
possibilités créatives.
- Le style comportemental est peu tolérant à l’incertitude.

39
III. La planification

1. Qu’est-ce que la planification ?

- Définition des objectifs de l'organisation
- Élaboration d'une stratégie globale pour les atteindre
- Création d'une hiérarchie complète de plans pour intégrer et coordonner les
activités

2. Les raisons d’être de la planification

- Suivre une direction
- Réduire l’impact des changements
- Limiter les pertes et les actions superflues
- Définir des normes pour faciliter le contrôle

3. Les inconvénients de la planification formelle

- La planification peut être source de rigidité.
- Les plans formels ne peuvent pas remplacer l'intuition et la créativité.
- La planification accorde la priorité à la concurrence d'aujourd'hui et non à la
survie de demain.
- La planification formelle renforce la réussite, mais peut faire baisser la vigilance.

4. Typologie des plans

- Les plans stratégiques : s'adressent à l'organisation dans son ensemble, la
positionnant par rapport à son environnement et lui fixant des objectifs
globaux.
- Les plans opérationnels : exposent en détail comment parvenir aux objectifs
généraux de l'organisation.
- Les plans à court terme : couvrent une période inférieure à un an.
- Les plans à long terme : couvrent une période supérieure à cinq ans.
- Les plans spécifiques : énoncent des objectifs concis, sans ambiguïté ou risque
de malentendus.
- Les plans directionnels : sont des plans flexibles définissant les grandes lignes.
- Les plans ponctuels : répondent à une situation unique, peu susceptible de se
représenter.
- Les plans permanents : concernent des actions qui se répètent dans
l'organisation.

40
5. Analyse SWOT
L’analyse SWOT permet d’identifier les forces, les faiblesses, les menaces et les
opportunités

✓ Forces

Ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l'organisation est efficace.

Compétence clé : des compétences ou ressources uniques constituant un avantage

concurrentiel.

✓ Faiblesses

Ressources dont manque une organisation ou activités pour lesquelles elle n'est pas
efficace.

✓ Opportunités

Facteurs positifs de l'environnement.

✓ Menaces

Facteurs négatifs de l'environnement

6. Typologie des stratégies

- Stratégie de croissance : se fait à travers trois outils
- Expansion directe : l’augmentation de la taille de l’organisation, de son
effectif, de ses opérations.
- Fusion : 2 entreprises de taille similaire décident de mettre en commun leurs
ressources pour constituer une seule entité
- Acquisition : une entreprise de taille grande achète une entreprise de taille
petite
- Stratégie de stabilité : l’absence de changements significatifs
- Stratégie de repli : on recourt à cette stratégie en période de crise pour limiter
les pertes
- Stratégie combinée : on combine une stratégie de croissance avec celle de
réduction des coûts.

41
Chapitre 3. Esprit entrepreneurial et esprit managérial : la combinaison
gagnante
Quel sont l’esprit entrepreneurial et l’esprit managérial ? Quelles différences entre approche
entrepreneuriale et approche managériale ? En quoi sont-elles complémentaires ? Avoir l’esprit
managérial est-il nécessaire quand on crée son entreprise ?

La frontière entre entrepreneur et manager est réelle. De manière un peu caricaturale,

on peut dire que l’un crée, innove, anticipe le futur, investit et crée de la richesse, alors
que l’autre organise et gère les ressources pour atteindre des objectifs.

Pourtant, des concepts tels que l’entrepreneuriat, l’essaimage ou les entreprises

innovantes rendent cette frontière de plus en plus mince et perméable.

Rappel de quelques définitions :

Essaimage

On parle d’essaimage quand une entreprise décide d’apporter son soutien à ses
salariés pour la création d’une entreprise ou la reprise d’une entreprise. Dans ce
procédé, il y a aussi bien des avantages pour le créateur que pour l’entreprise.

En ce qui concerne le créateur, il bénéficie d’un accompagnement d’expert qui le place

dans une situation de gagnant/gagnant avec son ancienne entreprise. Il peut compter
sur l’aide et le conseil d’une entreprise d’expérience et qu’il connait bien puisqu’il a
travaillé avec eux.

Si l’entreprise incite et encourage ce genre de pratique à ses salariés, c’est qu’elle a

beaucoup à y gagner. Cela lui permet de former ses futurs collaborateurs qui auront
de plus, un fort potentiel entrepreneurial. C’est aussi un outil de motivation en interne.
En encourageant l’essaimage, l’entreprise favorise la mobilité des salariés, puisque des
postes se libèrent.

En formant et créant des acteurs économiques qui sont ses partenaires et

collaborateurs, l’entreprise contribue à l’enrichissement du tissu économique mais
aussi à rendre son secteur de meilleure qualité en formant ses prochains
collaborateurs.

Il faut comprendre que l’entreprise ne participe pas à la création d’un concurrent qui
va lui grignoter des parts de marché mais bien à promouvoir un nouvel acteur qui sera
un collaborateur actif.

Cette démarche s’inscrit dans les mesures d’accompagnement, qui permettent à

l’entreprise de profiter du talent, de l’expérience et du savoir-faire de ses meilleurs
42
éléments qui veulent quitter la société pour devenir patron en devenant partenaire
financier et/ou logistique.

Entreprise innovante

Une entreprise innovante est une entreprise dont les investissements matériel et
humain se concentrent sur la création d’innovations, pas uniquement technologiques
dans le but de s’adapter au marché, créer de nouveaux marchés, rester compétitive,
améliorer son fonctionnement, etc.

Une entreprise peut innover dans l’une ou plusieurs des dimensions suivantes :

- innovation de produit, de service ou d’usage : améliore les

produits/services/usages existants ou en introduit de nouveaux ;
- innovation de procédé ou d’organisation : change la manière dont l’entreprise
organise son travail et sa chaîne logistique ;
- innovation marketing et commerciale : change la présentation, la distribution,
la tarification, la promotion de l’offre, etc.
- innovation de « modèle d’affaires » : réorganise la structure des revenus et des
coûts ;
- innovation technologique : crée ou intègre une ou plusieurs nouvelle(s)
technologie(s).
- innovation sociale : répond à des besoins sociaux, tant dans ses buts que ses
modalités.

1. L’esprit entrepreneurial : observation, création, action

L’esprit entrepreneurial est une notion large qu’il est difficile de définir succinctement.

Par exemple, une personne peut disposer d’un état esprit d’entrepreneurial au sens de
créateur d’entreprise. Il s’agit avant tout d’une manière d’absorber sa vie, que ce soit
au sens professionnel, personnel ou même associatif.

Avoir l’esprit entrepreneurial, c’est être proactif, curieux, à l’affut d’opportunités, être
dans l’action et tenir les rênes de son futur.

C’est également avoir de l’audace, oser passer à l’acte, gérer les incertitudes et
persévérer.

43
2. L’esprit managérial : gestion, planification, contrôle
Avoir l’esprit managérial consiste plutôt à savoir gérer un projet ou une entreprise de
façon efficiente et pérenne.

C’est exploiter les ressources à disposition dans le but d’atteindre des objectifs. C’est
donc savoir planifier, organiser et contrôler pour que les projets aboutissent, et que
l’entreprise reste viable et rentable sur le long terme.

C’est enfin savoir composer avec les contraintes, les délais et les moyens pour atteindre
le résultat fixé.

44
3. Esprit entrepreneurial et esprit managérial : deux aspects
complémentaires
Généralement et naturellement, on attribue l’esprit entrepreneurial uniquement aux
entrepreneurs et l’esprit managérial aux seuls managers.

Si être entrepreneur nécessite d’avoir l’esprit entrepreneurial, il est également

impératif de savoir faire preuve d’un esprit managérial.

En fait, ces deux aspects n’interviennent pas au même moment de la vie de

l’entreprise : l’esprit entrepreneurial est surtout nécessaire au moment de la création
et du lancement de l’entreprise, alors que l’esprit managérial est plus à l’œuvre au
moment de l’exploiter et de la développer, sur le long terme.

Durant les premières années d’existence de son entreprise, en tant qu’« homme-
orchestre », l’entrepreneur doit veiller à avoir les compétences à la fois de
l’entrepreneur et du manager. Il pourra ensuite déléguer certaines parties de
l’exploitation et e la gestion de son entreprise à des managers qu’il recrutera.

À l’heure où on demande aux managers de penser et agir en entrepreneurs au sein des

entreprises qui les emploient, il faut également garder à l’esprit qu’être entrepreneur
nécessite d’avoir l’esprit managérial.

45
4. Quand l’entrepreneur devient manager…
Il est extrêmement difficile pour un entrepreneur d’accepter l’idée qu’après avoir fait
le succès de son entreprise, il peut en devenir la source des problèmes de plus en plus
importants qui affectent son entreprise.

Personnalité forte assumant tous les risques et toute la pression, l’entrepreneur en

vient à conclure que sans lui, l’entreprise ne pourrait continuer à progresser. Mais
après des années à faire toujours de la même façon, le mode de gestion « informel »
des entrepreneurs atteint les limites du possible. Aujourd’hui, son personnel ne le lui
dira peut être jamais, mais ils sont nombreux à penser qu’il faut que les choses
changent. Il en va de l’avenir de l’entreprise.

Pour favoriser la transition vers un mode de gestion plus performant (structuré,

professionnalisé et rigoureux) et donc plus approprié pour la poursuite de la
croissance, il faut :

1. tout d’abord confirmer à l’entrepreneur que le style de gestion entrepreneurial

(phase 1) qui a permis à son entreprise de croître jusqu’à récemment était
effectivement la forme de gestion la plus adaptée à ce moment ;
2. démontrer comment les problèmes que vivent actuellement l’entrepreneur et
l’entreprise sont associés aux limites du mode de gestion entrepreneuriale ;
3. former l’équipe de direction à l’utilisation des nouveaux outils de gestion
managériale dans le contexte de l’entreprise et en priorité pour résoudre les
crises les plus critiques pour le succès de l’entreprise.

Et c’est ici que l’entrepreneur devient « manager » ou pas. S’il refuse de quitter son
habit d’entrepreneur pour enfiler celui de gestionnaire de son entreprise, aucun
consultant, d’aucune spécialité, aucun système informatique, aucun investissement ou
subvention gouvernementale ne pourra donner des résultats satisfaisants ni durables.

Cette transition est extrêmement difficile, car le mode de gestion managérial semble
aller parfois contre l’intuition. Écrire des procédures pour améliorer la qualité,
demander aux représentants d’écrire leurs activités dans le système intégré de gestion
alors qu’ils pourraient être devant un prospect peut sembler aberrant.

Si le chef d’entreprise adopte de nouvelles façons de travailler avec une équipe

compétente et responsable à laquelle il a délégué des responsabilités et des tâches, il
aura enfin le temps de jouer son rôle de leader, de coach et de formateur tout en se
réservant le rôle de chargé de projet du plan stratégique.

46
La croissance reprendra, mais sans heurts cette fois. Une équipe formidable prendra
place engendrant une ambiance de travail favorable à la croissance, à l’innovation et à
l’exportation.

Parmi ces gens brillants, l’entrepreneur découvrira peut-être une relève potentielle qui
grandira avec lui, avec son style et sa personnalité propre, mais définitivement une
relève « managériale ».

47