ECONOMIE ET ORGANISATION

DES ENTREPRISES

E Q U IP E P E D A G O G IQ U E
 PROGRAMME DU COURS

CH1: L’organisation de l’entreprise et ses

structures
CH2: L’environnement de l’entreprise
CH3: Les finalités de l’entreprise
CH4: Les fonctions essentielles de
l’entreprise
CH5: La décision dans l’entreprise
 BIBLIOGRAPHIE
 Audroing Jean-François, 2002, Economie d’entreprise. Concurrence, rentabilité,
 management, Presses Universitaires de Rennes.
 Bouba-Olga, O. Economie de l'entreprise, Ed. Points, 2003. 
 Boyer, A. Hirigoyen, G. Thépot. Les fondamentaux de l'entreprise : Marketing,
Production, Finance, Ressources Humaine, Stratégie, Ed. D'Organisation, 2004 
 Bressy, G. Konkuyt, Ch. Economie d'entreprise, Ed. Sirey, 2006. 
 Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005. 
 Darbelet, M. Economie d’entreprise, Foucher, Hellriegel, 2000. 
 Edighoffer, Jean-René. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005. 
 Hounounou, A. 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise, Ed. Breal, 2005. (EE
1237).
 Martin Jean-Pierre, 2001, L'entreprise et son environnement économique, Ellipses
 Marketing.
 Richet, Xavier, Economie de l'entreprise, Ed. Hachette Education, 2006. 
 Senaux Philippe, Dorothée Soret-Catteau, 2004, Economie générale, économie
 d'entreprise, Hachette.
 Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod, 2006. 
 Torrès-Blay, O. Economie d'entreprise, Economica, 2004.
CH1 L’organisation de l’entreprise et ses structures
 I. Définitions de l’entreprise
approche économique, approche sociale et l’approche systémique
 1. Approche Economique

 Une unité de production

Entreprise: réalité qui comprend des bâtiments, des machines (moyens

de production), des personnes qui y travaillent (capital humain).

Elle combine les facteurs de production de la manière la plus

productive afin que le rendement de son activité soit supérieure a la
somme des énergies qu’elles y a consacrées
 Une unité de répartition
Les richesses créées servent a rémunérer l ’ensemble des agents
économiques ayant participé à l ’activité de production de l ’entreprise.

Agents rémunérés Type de rémunération

Le personnel Salaires
Richesses
L’Etat et les organismes Impôts et cotisations sociales
créées par sociaux

l’entreprise Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de Kx Dividendes
L’entreprise Revenus non distribués
Quelles sont les critiques à l’égard de cette approche?
La non prise en compte du fait que l’entreprise est
aussi formée d’un groupe d’hommes qui tissent entre
eux un réseau de communication et de relations créant
ainsi une cellule socio-économique.
 2. L’entreprise: organisation sociale

Un ensemble d’individus qui participe et collabore

ensemble au sein d’une organisation.
Elle s’analyse en mettant l’accent sur l’organisation du
pouvoir; la distribution des tâches; la prise de
décision; les attitudes et comportements de
l’entreprise.
 3. L’entreprise- système

Qu’est-ce qu’un système? Quels sont les composants

d’un système entreprise?
Un système est un ensemble d’éléments en interaction
dynamique organisée en fonction d’un objectif.
Un système entreprise comporte deux types de
composants:
 Les composants structuraux: un territoire, des éléments
matériels et humains, des réseaux de communication,
etc.
 Les composants fonctionnels: les flux d’énergie, les flux
d’information, les flux de marchandises, qui circulent
entre les unités du système, et les moyens de contrôle de
la bonne marche du système.
Quelles sont les caractéristiques du système entreprise
 3-1. L’entreprise système est organisé

 Les organes permanents: se sont les organes qui ont

un contrat de travail avec l’entreprise.
 Les organes non permanents: se sont des organes qui
ont un contrat de mission avec l’entreprise (expert
comptable, bureau de conseil, etc.)
 Les organes réglementaires: sont obligatoires par la
loi (les syndiques, le conseil d’administration pour
les SA)
Quelles sont les différents types de liaisons entre ces organes
1. Hiérarchique
2. Fonctionnelle
3. Conseil
1. Liaison hiérarchique: une liaison d’autorité d’une
personne sur la totalité d’activité de l’autre.
2. Fonctionnelle: liaison d’autorité de compétence
d’une personne sur une autre, limitée à son
domaine de spécialité.
3. Liaison de conseil: il s’agit de spécialistes qui
assistent un membre de la hiérarchie dans ses
décisions.
 3-2. l’entreprise est un système ouvert

L’entreprise est en relation avec son environnement

économique, technologique et fiscal etc. par le biais
des différents flux d’entrants et sortants.
 3-3. l’entreprise est un système finalisé

L’entreprise poursuit une double finalité:

1. Une finalité à caractère personnelle: prestige,
pouvoir et sécurité de l’entrepreneur et des
dirigeants;
2. Une finalité à caractère institutionnel:
 Economique: suivre le développement de l’Ese;
 Sociale: satisfaction du personnel;
 Sociétale: intégration dans l’environnement,
satisfaction des besoins.
Peut-on dire que l’entreprise est un système?
 La définition du système est-elle applicable à celle de
l’entreprise?
 Les composantes du systèmes sont elles les mêmes
pour l’entreprise?
 Les caractéristiques du système sont elles vérifiables
pour l’entreprise?
 Entreprise= système

L’entreprise est un ensemble d’éléments

interdépendants et coordonnés pour atteindre un
objectif commun. Ces éléments sont les fonctions:
 La fonction approvisionnement
 La fonction production
 La fonction commerciale
 La fonction comptable
 La fonction personnel
 La fonction financière
Comment ces fonctions sont-elles en interdépendance?
Comment fonctionne le système/entreprise?
 Exemple

 La relation entre la fonction commerciale et la

fonction production/la fonction comptable
 La relation entre la fonction comptable et la fonction
approvisionnement
 La relation entre la fonction comptable et la fonction
financière
Le système/ entreprise fonctionne de la manière suivante

Information

Décision

Conséquences
 Exemple de fonctionnement du système/entreprise

Augmentation de la demande

Augmentation de la production

Le stock de produits finis augmente et pourra

permettre aux services commerciaux de vendre plus
 II. La typologie des entreprises

Les entreprises sont classées selon plusieurs critères, par

les Droits comptable commercial.
1. La taille de l’entreprise : un indice quantitatif est
généralement utilisé tels que le nombre de salariés, le
volume de production, le chiffre d’affaires.
2. L’appartenance des capitaux:
les entreprises privées qui appartiennent aux personnes
privées;
Les entreprises qui appartiennent à l’Etat (Entreprise
publique);
les entreprises mixtes qui appartiennent à l’Etat et aux
privés.
Le SYSCOAHADA retient le critère du chiffre d’affaires:
Ainsi les entreprises sont: 
 Grandes entreprises: le chiffre d’affaires est supérieur
ou égal à 100 millions de FCFA;
 Moyennes entreprises: le chiffre d’affaire est compris
entre 30 et 100 millions FCFA;
 Petites entreprises: le chiffre d’affaires est inférieur à 30
millions de FCFA.
Selon l’administration fiscale Malienne:
 Les petites entreprises: le chiffre d’affaires annuel est inférieur
à 250 millions F CFA. Elles relèvent des Centres des impôts du
District ;
 Les moyennes entreprises: le chiffre d’affaires annuel est
inférieur à 500 millions F CFA , mais supérieur à 250 millions F
CFA. Elles relèvent de la Direction des moyennes Entreprises
(DME);
 Les Grandes Entreprises: le chiffre d’affaires annuel est
supérieur à 500 millions F CFA. Elles relèvent de la Direction
des Grandes Entreprises (DGE). 
3. Le statut juridique :
Selon, la forme juridique de l’entreprise :
o L’entreprise individuelle qui appartient à une
personne;
o L’entreprise sociétaire qui appartient à deux ou
plusieurs personnes;
4. le domaine d’activité de l’entreprise :
Les entreprises commerciales: qui achètent et
revendent en l’état des marchandises, sans
aucune transformation;
Les entreprises industrielles: qui transforment
une ou des matières premières en produits finis;
Les entreprises de prestation de services :
assurances, banques, cliniques, transport 
 III. Les structures de l’entreprise

Pour Mintzberg, la structure est la somme totale des

moyens employés pour diviser le travail entre des
tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches..
 1. La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle représente le premier type

de coordination formelle de l’entreprise.
Sur le plan de la répartition de l’autorité, ce but
conduit à la coexistence de chefs spécialisés dans un
domaine. Ainsi un même ouvrier peut recevoir des
ordres (ou rendre compte) à une personne différente
selon qu’il s’agit d’un problème d’organisation de la
production, de coût, technique…
 Avantages

Le contrôle par des spécialistes doit conduire à la

prise de décision la mieux adaptée au problème posé;
En favorisant la spécialisation des individus, ceux-ci
améliorent leur savoir- faire et peuvent devenir des
experts.
 Inconvénients

Cette organisation pose le problème de la

coordination des activités et peut être source de
conflits. En cas d’erreur ou de mauvais résultat, il est
difficile d’en trouver la vrai ou les vraies causes;
Cette structure souffre d’une certaine rigidité (perte
de réactivité) due au fort degré de centralisation et à
la faible communication transversale.
 2. La structure hiérarchique

Elle établit une relation d’autorité unique à laquelle

se réfère chaque employé. Cette unicité de

commandement conduit toute l’organisation de la
structure mais peut s’appliquer aussi bien sur les
fonctions que sur les individus.
 Avantages

La simplicité de la structure conduit à une clarté des

relations entre niveaux hiérarchiques;

En cas de problèmes ou de simples difficultés dans

un secteur déterminé, leur résolution n’affecte pas

l’ensemble de l’organisation.
 Inconvénients

Lenteur des décisions et de risque de déformation de

l’ordre donné dû à la forte formalisation.

Difficulté réelle de circulation des informations qui

passent par l’autorité supérieure d’où une réactivité

très faible de l’entreprise à toute modification des
éléments de l’environnement.
3. La structure staff and line (hiérarchico-fonctionnelle)

Elle cherche à cumuler les avantages et à éliminer les

inconvénients du modèle hiérarchique et de la
structure fonctionnelle. Elle repose sur deux principes:
 L’unité de commandement: le pouvoir appartient à
des chefs hiérarchiques qui sont en « Line » (linges
hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité
générale: ce sont les opérationnels.
 La spécialisation: c’est le fait de responsables qui
conseillent, mais qui ne décident pas. Ils observent et
sont au staff (état-major), ce sont les fonctionnels.
 Avantages

 La coexistence entre les hommes compétents dans

un domaine qui peuvent aider efficacement à la prise
de décision; et des responsables décisionnels qui
sont assistés et encouragés dans leurs tâches;
 Développement du travail d’équipe et l’intégration
des individus dans la vie de l’entreprise
 Inconvénients

 le conseiller peut facilement se transformer en vrai

décideur, retirant alors la richesse même de ce type
d’organisation;
 Risque de confusion dans la détermination des
responsabilités en cas de mauvais résultat.
 Risque de coûts chers des services de l’état-major
IV. La conception d’une structure
Comment concevoir une structure?
La conception d’une structure d’entreprise impose des
choix en matière de spécialisation du travail et de
centralisation/décentralisation des décisions.
 1. Le degré de spécialisation du travail

Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne

ne suffit pas à les assumer toutes, il est nécessaire
d’effectuer une spécialisation du travail. Celle-ci
s’opère entre les individus membres d’un même service
ou entre les services de l’entreprise. Cette spécialisation
des tâches, plus ou moins importante selon les
entreprises, prend deux formes :
 la spécialisation verticale, qui correspond au
nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise ;
  la spécialisation horizontale, qui correspond au
découpage fonctionnel de l’entreprise.
 2. Le degré de (dé)centralisation des décisions

Dans une Ese.centralisée, les décisions sont prises à

des niveaux élevés et généralement situés au sommet
de la hiérarchie. À l’opposé, la décentralisation des
décisions correspond à une division du travail de
direction où le pouvoir de décision est réparti.
La décentralisation est dite verticale lorsque
le pouvoir décisionnel est transféré vers le
bas de la ligne hiérarchique ; elle est dite horizontale
lorsque le pouvoir est transféré à des experts
situés en dehors de la ligne hiérarchique.
Quels sont avantages et les inconvénients de la décentralisation et la
centralisation
 La centralisation

 Cohérence des décisions prises dans une optique

globale, meilleure uniformisation des pratiques de
gestion, meilleure coordination entre les services,
contrôle facile, valorisation des cadres disposant du
pouvoir de décision...
 Lenteur dans la prise de décision, manque de
réactivité, connaissance insuffisante des
particularités locales…
 La décentralisation

 Qualité des décisions adaptées au contexte local,

réactivité importante – car le circuit d’information
est plutôt court –, meilleure motivation du
personnel, concentration de la direction générale sur
des décisions stratégiques…
 Manque de perspective globale de la décision, risque
de manque de cohérence entre les décisions, perte
d’autorité de la direction générale…
V. Influence de l’environnement sur la structure d’une organisation
Quelle est l’influence de l’environnement sur la structure d’une
entreprise?
T.K. Burns et G. Stalker suggèrent de distinguer
deux types de structures d’entreprise: les organisations
mécanistes adaptées à des environnements stables et
les organisations organiques adaptées à des
environnements plus instables.
 les structure mécanistes: selon Burns et Stalker, les

structures mécanistes sont complexes, formalisées et

centralisées. Elles réalisent des tâches de routine et
d’exécution, recourent massivement à la programmation
des comportements et ont un potentiel limité pour
répondre aux situations qui ne leur sont pas familières. Les
décisions se prennent au sommet de la structure et la
communication se fait sous forme de directive
 Les structures organiques: elles plus flexibles et

adaptatives que les précédentes. Les

communications latérales sont essentielles,
l’influence et le système d’autorité sont davantage
basés sur l’expertise et les connaissances plutôt que
sur l’autorité de la position hiérarchique.
Les responsabilités sont définies de manière assez

large et la communication est basée sur l’échange

d’informations plutôt que sur des directives.
Dans la mouvance des recherches sur la relation
environnement/structure, Paul Lawrence et Jay Lorsch
(1966) ont cherché à démontrer que le degré d’instabilité
de l’environnement scientifique, technologique,
économique et commercial joue un rôle important sur la
structuration des organisations.

La démarche des deux auteurs est fondée sur deux

concepts clés pour analyser les organisations: la
différenciation et l’intégration.
En quoi consiste la différenciation et l’intégration?
Elle désigne le degré de différence de comportement et
de fonctionnement qu’elle va adopter en son sein pour
répondre aux démarches de l’environnement. Cette
analyse montre que plus l’environnement est instable,
plus l’entreprise se différencie.
 Intégration dans l’organisation

Il s’agit d’un processus destiné à instaurer une unité

d’efforts entre les différentes attitudes au sein de
l’entreprise et entre les unités de travail distinctes.
L’intégration s’intéresse à tout le cycle complet de
transformation des MP en produits, incluant la
création, la production et la distribution de biens et
services.
Ils observent que plus les unités de travail sont

différenciées pour satisfaire leur environnement,

plus il y aura besoin d’intégration.
VI. Les critères de choix d’une structure
Quels sont les critères de choix d’une structure?
 1. Technique

Le système technique est un autre élément déterminant le

choix d’une structure d’entre comme l’a
montré J. Woodward après avoir analysé la structure de
100 firmes. Les résultats de ses recherchent lui ont permis
de conclure que ce sont les similitudes des systèmes
technologiques et de production qui permettent
d’expliquer les similitudes d’organisations des entreprises.
A travers ses recherches, elle distingue trois modes

d’organisation de la production: unitaire ou de

petites séries, grande série et processus continu de
production.
 a) La production de petite série

Il s’agit d’une production d’unité spécifique à chaque

client, de prototypes. Elle s’exerce au sein d’entreprises
flexibles au sein desquelles la communication est
informelle et le poids de la hiérarchie relatif. la
structure est de type organique (flexible).
 b) La production en grande masse

Elle désigne le mode de production de masse fordiste.

La structure organisationnelle est plus hiérarchisée et
le taux d’encadrement plus élevé. La structure est de
type mécaniste.
 c) Le processus continu de production

Il s’agit d’une production continue de gaz, de liquides,

de produits chimiques, généralement dans des usines
polyvalentes. L’organisation repose sur des relations
de travail horizontales, fondées sur la compétence et
l’expertise et un fonctionnement par projet. La
structure est plutôt de type organique.
 2. La taille et l’âge de l’entreprise

Une entreprise de grande taille (mesurée par son

effectif ou par son chiffre d’affaires) a une structure
dans laquelle les tâches sont spécialisées tant
horizontalement que verticalement, où les procédures
sont formalisées et les unités différenciées, ce qui
génère un fort besoin de coordination.
 3. Les facteurs culturels

Enfin, la culture est également un facteur qui

détermine le choix d’une structure. Le terme doit être
entendu au sens de culture de l’entreprise (c’est-à-dire
en référence aux valeurs propres à chaque entreprise
et à son histoire), mais aussi au sens large, en
référence au système de valeurs partagées dans un
pays
FIN DU PREMIER CHAPITRE