La gestion des équipes

Plan:
1 Définition d’une équipe.
2 Différence entre groupe et équipe de travail.
3 Les Principes du bon fonctionnement de l’équipe.
4 Les règles de fonctionnement d’une équipe.
5 Les qualités générale d’un chef d’équipe sont.
1. Définition d’une équipe

 Une équipe est un groupe de
personnes qui partage
des objectifs communs et qui ont
besoin de travailler ensemble pour les
atteindre.
2. Différence entre groupe et équipe de
travail
2.1
A. Un groupe: nombre de personnes qui ont des fonctions
similaires et partagent le même environnement:
 réalisent leurs tâches individuellement;
 le travail de l'un ne dépende pas de l'autre.
Exemple:
 des collaborateurs du même service qui partage le même
bureau.
 des étudiants qui fréquentent la même classe.

B. Une équipe est composée d'un groupe de personnes qui

travaillent toutes dans le même but:
 le résultat de travail dépend de la coopération de tous.
 travaillent non seulement individuellement mais aussi
collectivement.
2.2.

ses membres travaillent

. Dans le groupe :
individuellement.

ils travaillent de façon

. Dans l’équipe:
collective, à la poursuite d'un objectif
commun.
2.3.

 Dans un groupe de travail, nous trouvons des

personnes ayant une formation similaire qui
travaillent individuellement pour atteindre leurs
objectifs.

 En revanche, dans une équipe, la formation de ses

membres est souvent différente car il est prévu que
chaque intégrant complète l'autre.  Chacun ayant
des fonctions qui ajoutent de la valeur à l'équipe
pour atteindre un objectif commun.
2.4.

 Dans le groupe, les objectifs sont établis et tout le

monde travaille pour les atteindre
individuellement. La collaboration et la
coordination entre ses membres ne sont pas
obligatoires.

 En revanche, dans l'équipe de travail la

coordination entre tous les membres est
absolument nécessaire pour atteindre les objectifs.
2.5.
. Dans les groupes de travail, les membres ont
souvent une hiérarchie : chef, coordinateur,
subordonnés.

. Dans les équipes de travail, bien qu'il y ait un

leader, les autres membres travaillent de façon
linéaire apportant leurs connaissances pour
atteindre l'objectif, les hiérarchies sont donc
moins présentes ou inexistantes.
3. Les Principes du bon fonctionnement de
l’équipe

Pour une fructueuse collaboration d’une équipe, il est

nécessaire que ses membres ainsi que les cadres
supérieurs de l’entreprise respectent un certain
nombre de principes, à savoir:
 Respect des personnes

 Confiance dans les capacités des membres de

l’équipe
 Partage des aptitudes et des connaissances

 Participation active
 Chacun doit se sentir solidaire de l’équipe et être

conscient que celle-ci compte sur lui

 Chacun doit veiller à faire sa part du travail
  Nécessité d’un animateur apte à diriger les travaux
2.6.

 Les membres de l'équipe doivent être choisis avec

soin afin qu'ils puissent apporter leurs
connaissances et travailler ensemble sur le projet.

 tandis que le groupe est composé de membres

avec un travail ou une expérience similaire qui ne
doivent pas nécessairement être sélectionnés si
scrupuleusement.
 4 Les règles de fonctionnement d’une équipe
permettent
 de donner à chacun des repères, des impératifs et

des priorités
 de préciser les critères de réussite collective et

individuelle
  de préciser des valeurs communes à tous les

membres de l’équipe
 de clarifier les objectifs de l’équipe à court et à

long terme
 de développer une meilleure cohésion

dans l’équipe car chacun connaît son rôle et celui

des autres
 de susciter l’implication de tous
5 Les qualités générale d’un chef d’équipe sont :

 Désir d’assumer des responsabilités et de réaliser des

choses.
 Esprit d’initiative, audace et originalité dans le choix

des objectifs et des moyens.

 Énergie et persévérance au niveau de la réalisation

des objectifs.
 Confiance en soi.
 Capacité à résister au “stress” et aux frustrations.
 Volonté de prendre des décisions et d’en assumer les

conséquences.
 Aptitude à s’exprimer verbalement et sens des

contacts humains.
 Management d’équipe projet
Chapitre I

 Les missions du chef de projet

 Sa position dans l’organisation

 Le management transversal
Etre chef d’équipe

Organisation

Missions
Technique du chef Gestion
d’équipe

Humain
I. Les missions du chef d’équipe
Organisation :
 Organiser le fonctionnement de
l’équipe
 Définir les outils
 Gérer la documentation
Technique :
 Apporter son expertise métier
Anticiper les risques techniques
Gestion :
 Fixer les objectifs
Définir la planification
Fixer le budget
Humain :
 Définir l’équipe de projet,
coordonner le travail
Faciliter la prise de décision
Animer les réunions
Gérer le changement et les conflits
Communiquer auprès des parties
prenantes
II. Sa position dans l’organisation
• Plus le projet est
Direction
D Générale stratégique, plus la pression
est grande
• Manque de réalisme sur la
faisabilité

Chef d’
équipe
 Arbitrage entre la
mission fonctionnelle et le
projet
 Allocation du temps
 Intérêts parfois
Equipe projet contradictoires
Freins, résistances aux
changements
La position dans l’organisation
Approche hiérarchique

Direction générale
Manageur 1 Manageur2 Manageur3 Manageur4

Approche
Fonction Fonction 2 Fonction Fonction
transversale
1 3 4
Management hiérarchique VS Transversal
Manageur hiérarchique Manageur transversal

 Gère une équipe  Conduit une équipe

assurant une fonction issue des différentes
de l’entreprise au fonctions vers la
quotidien. réalisation d’un objectif
commun à moyen ou à
 A une autorité directe long terme.
sur ses collaborateur.  N’a pas d’autorité
direct sur ses
 Est souvent collaborateurs.
spécialiste de son  Ne peut pas être
domaine. spécialiste de tous les
champs abordés par le
 Travaille en projet.
incertitude faible  Travaille en
incertitude. incertitude forte
certitude.
 Les formes de pouvoir
Manageur hiérarchique Manageur transversal

Les pouvoirs liés à Les pouvoirs

la fonction personnels
 Le pouvoir légitime:  Le pouvoir de
avoir le statut de ‘’chef’’ compétence

 Le pouvoir de la
récompense  Le pouvoir
charismatique: lié à la
 Le pouvoir coercitif: personnalité
exercer une contrainte
Management transversal
Difficultés
 Ne pas être spécialiste de tous
les domaines
 Mobiliser l’équipe sans pouvoir
hiérarchique
 Gérer les résistances, les conflits
 Concilier des intérêts différents,
des cultures différentes
( commerciales et techniques par
ex.)
Bénéfices
 Faciliter la réalisation du projet,
être plus efficace
 Impliquer, motiver les membres
de l’équipe par le projet
 Permettre une circulation de
l’information plus fluide
 Savoir mieux travailler
ensemble
Qualité du management
humain
Conclusion
 Chef de projet: un rôle multifacettes

 Une position particulière dans

l’organisation

 Un bon chef de projet est un bon

manageur
Management d’équipe projet
Chapitre II

 Les styles de leadership

 Le leader transformationnel

 Développer son leadership

 Qu’est-ce que le leadership?

Définition
Le leadership est la capacité d’un individu à exercer une
influence sur un groupe.
Le chef de projet ayant du leadership est capable de:

 Donner du sens au travail de son équipe

 Motiver par son attitude et sa communication

 Faire les arbitrages et prendre des décisions acceptées par l’équipe

 Représenter et défendre l’équipe auprès des parties prenantes

I- Les styles de leadership
Interrogations?

-1.A. Sur les membres de l’équipe projet

ee1. Le est
plus important
de se
concentrer - 1.B. Sur le résultat à atteindre

- 2.A. Par les récompenses et l’intérêt personnel

2. L’équipe projet
est motivée
- 2.B. Par le partage d’une vision commune

Le leadership est exercé différemment en

fonction des attitudes révélées par ces
questions
1. Le plus important pour réussir est de se concentrer

1.A. Sur les membres de l’équipe projet

Le style ‘’country-club’’ (social) Le style ‘’catalyseur’’

cherche à développer S’appuie sur la confiance
l’autonomie, loyauté et esprit et le respect mutuel, en
d’équipe pour plus de ayant une exigence élevée
motivation. pour les résultats.

Le style ’’compromis’’
Cherche un équilibre entre
l’intérêt pour les personnes et
pour les résultats.

Le style ‘’laisser-faire’’
Ne dirige pas le travail, évite les Le style ‘’autocratique’’
conflits. S’appuie sur les Commande, prend les décisions.
routines.

1.B. Sur les résultats

Le leadership transformationnel

2. Vous considérez que l’équipe est motivée

2.A. Par les perspectives de

récompenses et les intérêts 2.B. Par le partage d’une vision
personnels commune

• Motive par sa vision, son

• Motive par des récompenses
enthousiasme
qui répondent à l’intérêt
personnel.
• Est une source d’inspiration
faisant appel à des idéaux
• Echange, négociation
plus élevés
• Objectifs clairs
•Provoque le changement par
la qualité de ses relations
• Chaine de commandement
humaines, par sa capacité
directe.
d’influence et son charisme.
Conclusion

1. Le plus important pour réussir est de se concentrer

1.A. Sur les membres de l’équipe projet

Le style ‘’catalyseur’’
Le style ‘’country-club’’ (social)

Le style ’’compromis’’

Le style ‘’autocratique’’
Le style ‘’laisser-faire’’ .

1.B. Sur les résultats

Conclusion

2. L’équipe projet est motivée par:

2.A. Les perspectives de

récompenses et les intérêts 2.B. Le partage d’une vision partagée
personnels
Leadership
Leadership Transactionnel Transformationnel

Charisme

Motivation inspirante

Stimulation intellectuelle

Considération
individualisée
 Management d’équipe projet
Chapitre III
Animer l’équipe

 Faciliter le travail de l’équipe

 Améliorer la satisfaction

 Motiver à agir
 Le rôle de « facilitateur »
1. Simplifier, aller à l’essentiel.
2. Poser des questions au lieu de donner des
solutions.
3. Rester objectif, utiliser les faits dans son
argumentation.
4. Accepter de ne pas avoir toutes les réponses et le
faire accepter au groupe.
5. S’assurer que tous participent, distribuer la
parole.
6. Rester maitre des réunions: fixer les objectifs,
les « règles du jeu », gérer les digressions.
 Ambiance de travail

1. Travailler avec respect mutuel, de l’écoute, de

l’humour.

2. Etre positif: souligner les bénéfices, les résultats,

les progrès.

3. Chercher des solutions gagnant-gagnant.*

4. Anticiper les objections, préparer des réponses

adaptées à l’avance.
Satisfaction et motivation
La théorie des 2 facteurs: F. Hertzberg

Facteurs Salaire, ambiance de travail, Satisfaction

qualité de l’encadrement; Satisfaction
générale
d’hygiène de
conditions de travail, de Evite le
vie et
sécurité … démotivation
d’ambiance

Accomplissement personnel,
statut, reconnaissance, Satisfaction
travail stimulant, élevée,
Facteurs de Motivation
motivation progression de carrière
Responsabilités … Implication
Motiver à agir
3 Approches pour générer la motivation
1. Par la stimulation:

approche externe
- Approche taylorienne: paiement aux pièces

2. Par les besoins:

processus interne de satisfaction
- La pyramide de Maslow

3. Par les critères:

Critère ( sens donné à l’engagement)+ Contexte
- Penser non pas en terme de causes « pourquoi »,
mais de buts « pour quoi » sur la base des critères adoptés
par l’individu.
 Management d’équipe projet
Chapitre IV
Gérer le changement

 Le changement

 Les phases du changement

 Résistances et conflits
Le changement
Inévitable, de plus en plus fréquent, de plus en plus
rapide.
Il est causé par l’évolution de l’environnement:
 Instabilité: vitesse de changement de

l’environnement.
 Incertitude: on ne sait pas comment il va

évoluer.
L’entreprise doit s’adapter… Les personnes aussi!

Les projets sont destinés :

 à générer des changements,
 à organiser de changement,
 à s’adapter au changement
Les phases du changement
Pour l’entreprise

1. Situation de départ
2. Décision
3.Aggravation
4.Rebond
Efficacité

Situation idéale
100 °⁄ °

80 °⁄ °

2
4
Temps

1 Situation de départ
1 2 Décision

3 3 Aggravation

4 Rebond
Motivation
Pour les personnes
4
1 Déni

2 Résistance

3 Exploration

1 4 Engagement

2 3 Temps
Les résistances au changement

Normales et attendues dans la mise en œuvre du

changement.

Elles se manifestent de différentes façons:

 Passivité
 Objections
 Jeux politiques
 Conflits ouverts
Les résistances au changement

Accord apparent, pas d’action ou très

Passivité long, absence, désintérêt …

Cherche des problèmes aux solutions:

Objections « c’est impossible », « on a déjà essayé »

Cherches des appuis « politiques », passe

Jeux
par la hiérarchie, monte les parties
politiques prenantes contre le projet.

Conflits
Opposition affichée, colère, menaces …
ouverts
Comment contourner ces résistances?
Passivité

A faire
A éviter
 Questionner pour amener
la personne à reconnaitre la
S’en contenter nécessité du changement.

 Demander de contribuer à
la solution.

 Pousser à l’action.
Comment contourner ces résistances?

Objections

A éviter
A faire
Considérer que  Questionner / Ecouter.
c’est de
l’opposition  Argumenter avec des faits.

Obtenir un accord pour une

exploration.
Comment contourner ces résistances?

 Conflits ouverts

A éviter A faire

 Perdre son  Considérer que c’est un

calme. bon signe.
 Faire sans lui.
 Passer par la Traiter les conflits en tête à
tête et dans le calme.
hiérarchie.
 Ecoute active et empathie.

 Responsabiliser la
personne.
 La faire passer en phase
d’exploration.
Comment contourner ces résistances?

Jeux politiques

A éviter A faire
Communiquer avec les
Entrer à son parties prenantes.
tour dans les
jeux politiques  Intégrer les leaders
d’opinion au projet et les
responsabiliser.

 Confirmer l’appui de la
direction .

 Passer à l’action.
 Management des équipes
Communication

Charisme Questionner
Leadership Ambiance
Implication Faits
Solutions
Visions Sourire

Projet
Changement
Equipe
Enthousiasme

Efficacité Ecoute
Action Motivation
Simplifier
 Plan du cours
Chapitre 1
 Les missions du chef de Chapitre 2
projet  Les styles de leadership

 Sa position dans  Le leader

l’organisation transformationnel

 Le management transversal  Développer son leadership

Chapitre 3 Chapitre 4

 Faciliter le travail de  Le changement

l’équipe
 Les phases du
changement
 Améliorer la satisfaction
 Résistances et conflits
 Motiver à agir
 Conclusion générale

Etre centré sur et les personnes et les résultats

Devenir un leader Etre « facilitateur » et
transformationnel développer un esprit de
groupe, une ambiance
Charisme positive
1
Motivation inspirante
2 Motiver par

3 Stimulation intellectuelle 1 La stimulation

Considération individualisée 2 Les besoins

4
3 Les critères

Considérer les résistances et les conflits comme un signal positif du

changement en cours
 Objectifs

1. Prendre en compte la dimension humaine

des projets

2. Adapter son style de management

3. Etre reconnu dans le rôle de chef de projet

4. Faciliter le travail de l’équipe

5. Motiver à agir

6. Gérer le changement et les conflits

éventuels