Cours 2 Management Des Equipes

COMPTABILITE CONTRÔLE AUDIT
MASTER 2
MANAGEMENT DES
EQUIPES
Ghislain Médard OBIANG
gmobiang1974@gmail.com
Plan du cours
PARTIE II : MANAGEMENT DES EQUIPES
2.1 : Management et leadership
2.2 : La décision
2.3 : Savoir prendre des décisions
2.4 : Management opérationnel
2.5 : Les différentes étapes du développement d’une
équipe
2.6 : La gestion des conflits
2.7.: Les étapes de gestion des conflits
01/05/2023 17:38:49 ESGIS M2 CCA - LEADERSHIP ET MANAGEMENT DES EQUIPES - G.M. OBIANG 2
MANAGEMENT ET
LEADERSHIP
Le manager est passé progressivement d’un rôle technique à un rôle où
les qualités personnelles deviennent stratégiques. On parle donc de plus
en plus du manager-leader. Les deux termes bien qu’utilisés souvent
comme synonymes ne signifient pas la même chose.
❑LES MANAGERS sont nommés à un poste de responsabilité, ils
disposent d’un pouvoir légitime, lié à une position formelle dans
l’entreprise. Ce pouvoir leur donne le droit de récompenser et de
blâmer. Leur capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle
inhérente à leur position.
❑LES LEADERS peuvent aussi bien être nommés qu’émerger par eux-
mêmes d’un groupe. Les leaders peuvent entraîner les autres hors du
cadre défini par l’autorité formelle. Leur capacité d’influence se fonde
sur leur personnalité et sur leur caractère.
DIFFÉRENCE MANAGEMENT ET LEADERSHIP
Le management est une science qui couvre plusieurs domaines techniques et des disciplines variées, le
leadership est plutôt un art qui tient plus de la personnalité, du caractère d’un individu, du rapport à l’autre,
aux autres, plutôt que de l’expertise ou de la maîtrise d’un domaine précis.
Être « leader » est plus considéré comme une reconnaissance qui signifie qu’un individu a une personnalité
distincte et des capacités communicationnelles qui peuvent fédérer ou défaire une équipe. Le leader suscite
l’adhésion à son projet de transformation et d’amélioration de l’existant.
Le manager fait les transactions c’est-à-dire les activités qui doivent être faites et il le fait bien généralement.
Le leader lui, transforme, change l’existant, challenge le statut quo, il fait les bonnes choses.
LE MANAGER LE LEADER
Se concentre sur le présent Est tourné vers l’avenir
Préfère la stabilité Apprécie le changement
Cherche à connaître comment Cherche à connaître pourquoi
Veut contrôler Sait déléguer
Se plaît dans la complexité Simplifie
S’appuie sur le raisonnement logique Se fie à l’intuition
QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT?
Le management est une « activité » qui vise à obtenir des hommes et des
femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs
communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour
qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement.
(Peter F. DRUCKER, 2002, Devenez Manager)
Le management représente aussi l’ensemble des techniques mises en place
pour la gestion optimale d’une organisation. Il est donc un outil stratégique
qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
On distingue trois types de management:
❑Le management stratégique;
❑Le management organisationnel;
❑Le management comportemental.
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Le management stratégique comprend: Il est plus judicieux d’anticiper les actions des concurrents
que d’attendre qu’elles arrivent. Ensuite, il faut:
❑Le diagnostic stratégique; ❑ Évaluer les données obtenues en termes d’opportunités
❑Les choix stratégiques; (stratégiques) à explorer et de menaces à affronter. Les
opportunités sont des facteurs environnementaux
❑Le déploiement stratégique. externes positifs et les menaces sont le contraires;
❑ Vérifier en interne les forces et faiblesses stratégiques de
LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
l’entreprise (en termes de ressources et de moyens
L’élaboration d’une stratégie commence toujours par
organisationnels);
l’analyse du contexte actuel de l’entreprise.
❑ Bien assimiler la culture d’entreprise car elle a un impact
Après l’analyse de l’environnement, il faut traiter les
sur les stratégies déployées.
informations et détecter les tendances émergentes pour
créer un ensemble de scénarii possibles. Un des aspects de Positif Négatif
cette analyse environnementale est la veille concurrentielle. (pour atteindre l’objectif) (pour atteindre l’objectif)
La veille concurrentielle consiste à rechercher des Forces Faiblesses
Origine Origine
externe interne
informations sur les concurrents: S W
❑ Qui sont-ils? Strengths Weaknesses
❑ Que font-ils? Opportunités Menaces
❑ En quoi leur activité peut nous affecter? O T
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ESGIS M2 CCA - LEADERSHIP ET MANAGEMENT DES EQUIPES - G.M. OBIANG Threats 7
Les choix stratégiques Le déploiement stratégique
Quatre stratégies fondamentales sont Il consiste à mettre en œuvre et à
possibles (stratégie de croissance, contrôler la stratégie retenue en
stratégie de repli, stratégie de stabilité, s’appuyant sur l’organisation (structure
stratégie combinée (combinaison des et processus) et les leviers opérationnels
trois).
(ressources humaines, financières,
Les choix stratégiques incluent: information et technologie)
❑La sélection des stratégies futures au Le déploiement stratégique mobilise
niveau de l’entreprise: périmètre,
choix des modalités de toute l’organisation autour des objectifs
développement. prioritaires. Ainsi, le comité de direction
clarifie la vision et rappelle la stratégie
❑Les domaines d’activités stratégiques
en termes d’avantage concurrentiel: retenue tandis que les équipes
qu’est-ce qui fait notre différence, transverses communiquent et déclinent
qu’apportons-nous de plus que la les objectifs et les actions à
concurrence? entreprendre.
LA PRISE DE DECISION
QU’EST-CE QU’UNE DÉCISION?
Une décision est un choix irréversible et risqué entre plusieurs options.
Le Manager a toujours au moins deux options possibles: choisir entre décider maintenant ou attendre.
Une décision est irréversible, cela veut dire que les choses ne seront plus comme avant, une fois la décision
prise.
Enfin, une décision comporte toujours une part de risque car l’on ne peut prévoir avec certitude l’impact de sa
décision.
LES DEUX GRANDES CATÉGORIES DE DÉCISIONS
LES DECISIONS OPERATIONNELLES OU LES DECISIONS STRATEGIQUES
TACTIQUES Elles sont focalisées sur l’organisation et la
Elles ont trait aux activités quotidiennes de routine,
telles que: direction sur le long terme d’une
❑ Fixer les niveaux de production; entreprise.
❑ Fixer les niveaux de prix; Une décision stratégique pour une
❑ Recruter des employés supplémentaires. entreprise serait par exemple de décider si
Ce sont en général des décisions de court terme qui
ont peu d’influence. oui ou non elle entre dans un marché.
LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE
❑Analysez le problème sous plusieurs angles
Prenez du recul devant chaque situation. Essayez de trouver des façons différentes d’envisager le
problème.
❑Ayez des preuves
Le seul jugement ne suffit pas à justifier une décision stratégique, des preuves tangibles sont plus
concrètes et consolident le point de vue. L’expérience antérieure dans une autre entreprise ou un
autre département ne peut être un argument solide, car les circonstances ne sont pas toujours les
mêmes d’une entreprise à une autre.
❑Obtenez d’autres avis
Il est toujours bien de solliciter l’avis d’un collège qui peut envisager une autre possibilité que la
vôtre. Recueillez un large éventail de propositions pour aborder un problème.
❑Apprenez à reconnaître les risques
Chaque fois que vous prenez une décision évaluez les risques d’échec et reconnaissez les
indicateurs de risques.
❑Apprenez des erreurs passées
Durant votre carrière vous prendrez forcément des décisions qui s’avèreront être néfastes pour
l’entreprise. Ne restez pas figé dessus mais servez vous en pour rebondir.
LE PROCESSUS DECISIONNEL LOGIQUE
2. Clarifier le
1
problème et 3. Générer des 4. Évaluer les
Identifier le
prioriser les options options
problème
objectifs
6. Choisir l’option qui correspond le mieux aux 5. Comparer les résultats possibles de chaque
objectifs option avec les objectifs poursuivis
Ce modèle fournit un raisonnement logique de la prise de décision, mais l’expérience a prouvé que la prise de décision
n’est pas souvent un acte si simple et si logique car la prise de décision dépend de nombreux facteurs. Prendre une
décision est un subtil dosage de logique et d’humain, notamment pour les décisions stratégiques.
LE FACTEUR HUMAIN
« Personne ne sait exactement ce qui se passe dans la tête d’une personne lorsqu’elle effectue le choix ».
J.F. Kennedy
On ne sait pas toujours pourquoi nous prenons telle décision. Nous nous trouvons parfois à « rationaliser » une décision
après qu’elle ait été prise.
QU’EST-CE QUE L’INTUITION?
Carl JUNG a définit l’intuition comme « la perception des possibilités inhérentes à une situation » d’où le modèle aux deux
paires complémentaires des fonctions mentales:
La PERCEPTION a deux composantes: la sensation et
l’intuition de même que le JUGEMENT a deux 1. Sensation
composantes: le ressenti et le raisonnement. P Vue
Ouïe
Les décisions combinent les quatre éléments, E Toucher

Odorat
notamment les décisions stratégiques. R Goût
3. Le ressenti 4. Le raisonnement
« Pour manager en environnement complexe, le (Émotion, valeurs) C (raison, logique, analyse)
cadre devra ainsi apprendre à écouter son intuition. J U G E M E N T

C’est elle qui lui dira ce que tel collaborateur pense P
sans le lui dire clairement. C’est également elle qui lui T
soufflera, au-delà des chiffres immédiats, la tendance Le monde physique tel qu’il
est I
vers laquelle s’oriente un marché. 2. Intuition
Enfin, cette complexité nécessité une prise de O (Perception utilisant le subconscient)

conscience du cadre: celle que sa décision, quelle N
qu’elle soit, ne sera jamais parfaite ».
Hervé SERIEYX
QUEL EST VOTRE STYLE:
Êtes-vous cerveau gauche ou cerveau droit?
CERVEAU DROIT
Centre des pensées créatrices,
émotions, images, pensées
latérales
CERVEAU GAUCHE
Logique, langage, raisonnement,
travail avec les chiffres, analyse.
Jugement
Le style de l’individu ou du groupe qui prend la décision penchera beaucoup plus sur certains éléments que sur
d’autres. Souvent c’est L’EXPÉRIENCE, le 3ème côté de triangle de décision qui fait le lien et qui permet au manager de
réconcilier les deux autres aspects de la balance « L’INTUITION ET LA LOGIQUE ».
L’expérience fournit le contrepoids qui est essentiel à la plus importante faculté de toutes, celle qui combine les trois
éléments: LE JUGEMENT.
POURQUOI PREND-ON DE MAUVAISES DECISIONS?
De nombreuses raisons sont avancées pour expliquer qu’une décision tourne mal:
▪ Incompatibilité entre la décision et le style des personnes qui ont pris la décision;
▪ Analyse insuffisante de la racine du problème ou non identification du véritable problème;
▪ Problème incorrectement défini ou mal posé;
▪ Manque de suivi;
▪ Pauvre mise en œuvre.
LES 14 POINTS SENSIBLES A RETENIR LORSQU’ON PREND UNE DECISIONS
1.Reconnaissez vos penchants personnels en matière de 8. Sachez que même les meilleures solutions peuvent
prise de décision. Êtes-vous plutôt émotionnel, logique engendrer de nouveaux problèmes.
rapide ou lent? 9. Si vous utilisez des données pour asseoir votre décision,
2.Ouvrez vos oreilles et votre esprit à des perspectives vérifiez bien les chiffres; Souvenez-vous que les chiffres
différentes des vôtres. sont inscrits par des individus qui ont leurs propres
3.Luttez contre la tentation de régler les problèmes opinions.
d’aujourd’hui avec les solutions d’hier. 10. Quand vous prenez une décision qui va affecter les autres,
4.Résolvez les problèmes avec une orientation « gagnant- partagez le raisonnement derrière la décision.
gagnant ». 11. Pensez en termes de satisfaction par optimisation.
5.Sollicitez des informations de ceux qui vont être affectés 12. Posez un maximum de questions.
par la décision que vous allez prendre. 13. Apprenez de décisions précédentes.
6.Assurez-vous de régler le véritable problème. 14. Demandez des critiques. Contactez les personnes capables
7.Considérez toutes les options possibles. de challenger vos idées pour qu’elles vous donnent leurs avis.
SAVOIR PRENDRE DES
DÉCISIONS
QUELQUES CONSEILS UTILES
Soyez impliqué dans le
Approfondissez vos
travail de votre équipe
connaissances sur Soyez stratège,
observez et adaptez votre
l’équipe. intéressez-vous à tout ce
comportement.
Cette démarche valorise qui est susceptible de
Intégrer le groupe pour
vos collaborateurs. faire avancer votre travail.
découvrir vos
Fixez les règles du jeu.
collaborateurs.
Un manager prend des

Vous devez être écouté
Votre comportement doit décisions, tranche
plutôt que réprimander
favoriser l’adhésion. rapidement, sans
continuellement.
culpabiliser.
Exercer l’autorité c’est

Si vous craignez de Ne soyez pas impulsif,
assumer vos décisions
manquer d’autorité vous restez vous-même, ne
personnellement même si
risquez de ne pas être paniquez pas face à la
elles viennent de la
respecté. difficulté.
hiérarchie.
QUELQUES REGLES IMPORTANTES
Les erreurs à éviter en tant que Ce qu’il faut plutôt faire:
chef d’équipe(Manager) :
▪ L’unité connait des problèmes ▪ Prenez du recul. Faites réagir
que j’ai déjà eus à traiter, je sur vos idées.
vais appliquer les mêmes
solutions et ça va marcher. ▪ Ne dîtes pas du mal du passé
▪ Je suis là pour que les choses sinon vous allez démotiver
changent. Ce que vous faisiez l’équipe.
jusqu’à présent ne convient
pas. ▪ Sachez dire « je ». Sachez
▪ Mon chef m’a fixé des objectifs. adapter quitte à négocier.
Les autres choses que vous devez savoir faire

Être « manager » veut dire aussi de l’autorité et une bonne confiance en soi. Ces aspects vous obligent à savoir
communiquer et à donner des ordres efficacement. Pourtant donner des ordres, n’est pas chose facile…pourquoi?
Donner des ordres
Cela implique d’accepter quelques contraintes: ▪ Soyez ferme, courtois et précis
▪ Votre ordre doit avoir une finalité ▪ Trouvez les mots, le ton, la posture et la
▪ Prêtez attention à la formulation de votre ordre, soyez clair et concis gestuelle qui vont servir l’ordre et celui qui le
▪ Adaptez vos ordres aux compétences de vos collaborateurs. donne.
RÈGLES INDISPENSABLES POUR BIEN COMMUNIQUER
a. SIMPLIFIER LE LANGAGE
Votre discours doit s’adapter à votre public. Il n’est pas très judicieux d’employer des termes très techniques devant une
audience constituée de personnel administratif uniquement, par exemple. Retenez donc que communication = message
reçu et compris.
b. PRATIQUER L’ÉCOUTE ACTIVE
Écouter attentivement permet de bien assimiler les préoccupations énoncées par votre interlocuteur. Vous devez donc
l’écouter sans l’interrompre, analyser ses propos et ensuite donner votre opinion ou décision sans jugement ou
interprétation prématurés.
c. SAVOIR SE CONTENIR
Comme tout manager, vous connaîtrez des périodes de stress parfois longues et récurrentes. Durant ces moments
abstenez vous du mieux que vous pouvez de communiquer tant que vous n’êtes pas sûr de pouvoir prendre le dessus
sur vos émotions. Une mauvaise gestion du stress peut vous décrédibiliser auprès de vos collaborateurs.
d. MAÎTRISER LES SIGNAUX NON VERBAUX
C’est un leurre de croire que vos paroles seules comptent, détrompez-vous!!!
Tous les gestes sont scrupuleusement analysés par vos collaborateurs qui sauront à l’avance quand vous êtes stressés,
angoissés, triste… Vos paroles et vos gestes doivent s’harmoniser, c’est primordial pour votre statut de pouvoir gérer au
mieux vos émotions.
Avec tous ces outils, vous avez de quoi réussir votre prise de responsabilité et vous faire accepter comme manager. Un
manager qui sait s’exprimer et se faire obéir sans contrainte crée naturellement une bonne ambiance de travail. C’est
une source de motivation que vous ne devriez pas négliger.
MANAGEMENT OPÉRATIONNEL:
LE GESTION D’UNE ÉQUIPE
L’ACTION DU MANAGER
Le manager est un individu qui anime une équipe. Il a un rôle d’action
qui s’inscrit dans la continuité jusqu’à l’atteinte du résultat escompté.
Son implication dans l’entreprise est déterminante car, il est
responsable du rendement de son équipe.
Un manager est inexistant sans une équipe dynamique et efficace.
Travailler en équipe requiert une certaine agilité d’esprit, une
disponibilité permanente mais surtout une excellente connaissance de
son métier.
Le comportement et le résultat de l’équipe sont le reflet du style de
management du manager. Il est donc capital pour vous, de bien cerner
les enjeux de vos responsabilités en structurant rigoureusement votre
travail et votre équipe de façon à mieux la comprendre et la gérer.
QU’EST-CE QU’UNE ÉQUIPE?
C’est une organisation, avec sa
propre dynamique, ses qualités
et ses règles de fonctionnement.
Elle est composée de personnes
très différentes qui ont parfois
des idées opposées.
Pour une meilleure entente, les
membres d’une même équipe
doivent évoluer conjointement
dans une phase de
développement.
LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE
DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE
Cette phase de développement passe par quatre étapes bien distinctes:
▪ L’orientation.
▪ Le conflit pour l’influence et le pouvoir.
▪ La cohésion ou « esprit d’équipe ».
▪ L’interdépendance.
L’ORIENTATION
De manière générale, les membres d’une équipe sont
issus d’univers professionnels différents et sont face à
l’inconnu qui consiste à apprendre à travailler ensemble
en équipe.
Pour dissiper les doutes et répondre aux préoccupations
de chacun, vous devez orienter vos collaborateurs.
L’orientation consiste ici à faire adhérer l’équipe aux
objectifs du groupe et à leur présenter les règles de
base de fonctionnement de l’équipe (prise de décision,
fréquence des réunions…).
LE CONFLIT POUR L’INFLUENCE ET LE POUVOIR
A ce niveau de la formation de l’équipe, une concurrence
vive s’installe au sein de l’équipe.
Chaque membre veut s’affirmer en donnant son avis sur
l’organisation du travail et les personnalités apparentes
des autres membres.
La vision de développement de l’équipe est perçue
différemment selon les individus.
Le but recherché est identique pour tous: se faire
remarquer par le manager.
LA COHESION OU « ESPRIT D’EQUIPE »
Une fois que le concept de travail d’équipe est bien assimilé,
les habitudes naissent et entraînent progressivement une
cohésion du groupe.
De cette cohésion, il en découlera, un esprit d’équipe qui
animera chaque membre et les rendra plus réceptifs face
aux besoins des autres, ouverts à l’échange sur les idées et
opinions de tous et au partage des informations.
L’esprit d’équipe permet un détachement total des
préoccupations et objectifs personnels.
L’INTERDÉPENDANCE
A cette étape finale, l’équipe devient une entité solide, le
travail est coordonné et chaque membre travaille en
autonomie pour l’atteinte d’un objectif commun.
Lorsqu’un problème survient les réflexions sont tournées
vers une résolution rapide et efficace plutôt que vers un
conflit.
Le groupe a développer un moral solide et un esprit créatif.
Comme tout groupe, l’équipe a une mission définie à
l’avance par l’entreprise et déployée par le manager.
LES NEUF RÔLES EN ÉQUIPE
Les priseurs:
Les concepteurs: Les coordinateurs:
Analysent, équilibrent et
Ils sont dotés d’un fort Méthodiques, ils savent se
soupèsent, gens calmes et
esprit créatif et sont concentrer sur des
neutres, pensent de
originaux dans leurs idées. objectifs, unifient l’équipe.
manière objective.
Les organisateurs: Les promoteurs: Les experts:

Ils ont le sens de Créatifs, aiment prendre Extrêmement
l’organisation, font preuve des idées et les professionnels, ils font
de bon sens, aiment que le développer, ils sont preuve d’énergies et de
travail soit fait. extravertis et populaires. dévouement.
Les soutiens:
Les propulseurs: Les perfectionnistes:
Ils sont coopératifs, bons
Focalisés sur la réussite, ils Très consciencieux, ils ont
diplomates, souhaitent le
apprécient d’être stimulés le sens du détail très
bien de l’équipe et
pour obtenir des résultats. prononcé.
apportent leur soutien.
Ces neuf rôles restent génériques et présents dans la plupart des équipes. Ils
sont souvent associés à des personnalités professionnelles. On en distingue
quatre:
LES PERSONNALITÉS PROFESSIONNELLES
ANALYSTE CONTRÔLEUR
Il tire sa force de l’attention qu’il porte au Compétitif, il accorde beaucoup
détail et de son esprit critique. d’importance au résultat. Il est direct et
Organisation, souci du détail sont assuré. Travailler avec lui consisterait à lui
primordiaux pour lui. donner des opinions, des alternatives car il
apprécie d’achever sa mission.
RÊVEUR PERSUASIF
C’est un visionnaire qui n’abandonne pas Il a un optimisme communicatif associant
facilement. Il apprécie le respect de son divertissement et persuasion. Il apprécie
espace privé. d’être le centre d’attention et d’être
valorisé pour sa spontanéité.
GESTION DES CONFLITS:
Six méthodes pour gérer les
conflits au travail
LES CONFLITS EN MILIEU DE TRAVAIL
Les conflits sont présents et font partie du
fonctionnement normal du monde du travail, puisqu’ils
sont la marque d’une diversité de points de vue, de
sensibilités, d’envies.
Pour autant, les conflits peuvent dégénérer et
empoisonner la vie de certains salariés, d’une équipe,
voire de toute l’entreprise.
Comment résoudre ces différends ? Comment gérer
ces conflits au travail ?
LES CAUSES DES CONFLITS DANS LES ENTREPRISES
Les causes des conflits peuvent être très différentes. Dans un premier
temps, elles sont susceptibles de relever d’une dimension « personnelle ».
Il peut s’agir de:
❑ Conflit de valeurs: quand deux ou plusieurs travailleurs réprouvent les
principes, la morale ou les opinions politiques de leurs collègues.
❑ Conflits interpersonnels: ce sont des travailleurs ayant des styles de
communication ou des manières de travailler radicalement opposées.
❑ Contexte hiérarchique: le conflit se traduit par des relations dégradées
entre supérieurs et collaborateurs.
❑ Comportements déviants: lorsqu’une personne cherche à imposer son
influence ou pire, pratique une forme de harcèlement moral sur ses
collègues ou ses collaborateurs.
LES ÉTAPES DE GESTION
DE CONFLITS
COMPRENDRE QUE LE CONFLIT EST UN
DÉBUT DE SOLUTION
Identifier la nature d’un conflit et les différentes façons qu’ont les individus
de se comporter lors de conflits est une première étape essentielle vers une
résolution du problème.
Thomas Kilmann identifie cinq comportements typiques en cas de conflits:
▪ L’accommodement: une personne cède à l’autre.
▪ La compétition: on cherche à dominer l’autre.
▪ L’évitement: on cherche comme si le conflit n’existait pas.
▪ La collaboration: on cherche à « travailler avec l’autre » pour résoudre le
problème.
▪ Le compromis: on cherche à trouver rapidement une solution.
Il est important de comprendre l'origine même du conflit afin de trouver la
bonne solution pour le résoudre.
Généralement, le conflit au travail vient souvent d'une personnalité très
différente entre deux personnes qui va provoquer un conflit de valeurs et
des réactions conflictuelles peuvent survenir petit à petit.
L'essentiel est de ne jamais prendre parti dans un conflit. Car chaque
individu a ses propres ressentis, ses propres émotions et il est important de
comprendre d'où vient la source profonde du conflit.
En tant que manager, il faut être un excellent médiateur, un arbitre juste
qui est là pour trouver une solution qui convient aux parties en conflits avec
pour objectif commun de rapprocher ces personnes ou au moins de réussir
à les faire cohabiter, dans le but d’avoir une cohésion d’équipe saine.
RÉAGIR AVANT QUE LE CONFLIT NE SE
DÉVELOPPE
Une fois les réactions potentielles des individus face à un conflit au travail
connues, il s’agit d’appliquer une règle fondamentale: LA RÉACTIVITÉ.
Un conflit peut résulter d’une situation compliquée ou tendue installée
depuis déjà un certain temps. Il suffit donc d’un déclencheur (évènement
parfois anodin ou sérieux) pour transformer le malaise en affrontements.
Lorsqu’un conflit est déclaré, il convient de dire clairement les choses et de
chercher à rapidement en analyser les causes pour trouver des pistes de
résolution.
Une rencontre entre les personnes engagées dans ce conflit, éventuellement
sous la supervision d’une personne « neutre » (de préférence des ressources
humaines, un collègue ou un supérieur) est indispensable. Cette réactivité
est essentielle pour éviter que les choses ne dégénèrent.
RÉUNIR LES PARTIES CONCERNÉES ET
RESTAURER LA COMMUNICATION
Il est important de provoquer la discussion entre les parties en conflit. L’échange
étant la meilleure manière de résoudre un conflit au travail. Mais l’échange se doit
d’être CONSTRUCTIF.
La bonne attitude consiste d’abord à laisser passer les émotions, particulièrement
les émotions négatives comme la colère, l’agressivité, le ressentiment. Le mieux, est
de laisser quelques heures aux différents protagonistes pour se détendre plutôt
que de les confronter directement au moment où elles sont submergées par leurs
émotions.
Le manager doit conduire cet entretien rigoureusement, en annonçant dès le début
la façon dont se déroulera l’échange, et en rappelant quelques règles de courtoisie
(ne pas couper la parole de la partie adverse, prendre le temps d’écouter l’autre…). Il
pourra ainsi encourager chaque protagoniste à écouter l’opinion de l’autre,
à prendre du recul et à faire preuve d’empathie. Il pourra aussi synthétiser
et reformuler les propos de chacun et faire le point, à la fin de l’échange, sur ce qui
a été dit.
Pendant l’entrevue, l’objectif est de s’en tenir prioritairement aux faits. Que
vous soyez partie prenante du conflit ou observateur, faites un récapitulatif
des différents événements et tentez d’obtenir une première adhésion autour
de ces éléments factuels.
A partir de là, vous pouvez passer au chapitre des « interprétations ». C’est
le moment de libérer la parole des personnes :
▪ Comment ont-elles vécu une décision ?
▪ Comment ont-elles perçu un comportement ?...
C’est aussi le moment où les personnes vont utiliser le « Je » et se libérer
d’un poids. Ainsi, les choses sont dites et il devient possible de clarifier la
situation avec des protagonistes qui vont se mettre à la place de l’autre.
Cette empathie est la voie royale vers le compromis et une situation à
nouveau sereine et constructive.
DIALOGUEZ AVEC VOTRE ÉQUIPE
Le but est de restaurer une communication bienveillante pour permettre
aux collaborateurs d’exposer leur point de vue et trouver un terrain
d’entente. Chaque salarié doit se sentir écouté, compris et libre de
s’exprimer sans craindre le jugement.
La rencontre avec les membres de votre équipe vous permettra d'avoir des
éléments que vous n'aviez pas pris en compte et de mieux comprendre la
situation de conflit dans laquelle les personnes se trouvent. Vous pourrez
ainsi mieux appréhender les dires de chacun.
Il faut que les individus pris dans le conflit se sentent écoutés, compris et
qu'ils puissent s'exprimer sans jugement et librement à propos de la
situation dans laquelle ils se trouvent.
Prévoyez des questions pertinentes qui vont permettre de faire évoluer la
situation et ainsi que l'échange soit plus constructif.
VOTRE RÔLE EN QUALITÉ DE MANAGER
Vous assurez que chacun entende ce que
l'autre a à dire.
L'entretien doit être un nouveau départ et
une nouvelle entente entre les
collaborateurs.
Une fois les points de vue de chacun
entendus, organiser une réunion entre les
personnes prises à parti dans le conflit.
La confrontation a pour but de rétablir une
confiance et le dialogue entre ces personnes.
Une fois le consensus établi, il faudra mettre
sur papier les engagements énoncés, et faire
signer le document par chaque partie, afin de
résoudre le conflit de manière constructive
et durable.
ADOPTER UNE POSTURE DE MÉDIATEUR
Rester professionnel en faisant abstraction du côté affectif ou émotionnel est
primordial. Cela permet au manager de garder une posture objective. Son rôle
dans la gestion d’un conflit est celui de médiateur.
Il ne doit ni prendre parti, ni exprimer son opinion. Il doit s’en tenir aux faits et
rester objectif. Il ne doit pas non plus ignorer la situation. Le manager doit
manifester son souhait de désamorcer la situation conflictuelle, et exprimer sa
bonne compréhension des ressentis de chacun, sans jugement ni complaisance.
En outre, régler des désaccords en entreprise requiert les qualités suivantes:
❑une grande empathie,
❑une intelligence émotionnelle,
❑de la patience,
❑une ouverture d’esprit,
❑un sens de l’écoute active…
VALORISER LES SUCCÈS ET COMPÉTENCES
PROFESSIONNELLES
Pendant la gestion du conflit au travail, il est souvent difficile de
positiver et c’est pourtant bien une des clés de gestion de conflit.
Il sera ainsi important de valoriser chaque individu, de rappeler les
réussites accomplies et de féliciter chacun pour ses efforts, afin de
restaurer un climat positif.
Valoriser les compétences professionnelles de chacun des salariés
permettra de donner une énergie positive et du crédit à cet
entretien de gestion de conflit.
Le climat sera par conséquent moins hostile et plus ouvert à la
discussion.
CRÉER UN CLIMAT DE CONFIANCE EN
ENTREPRISE
Un responsable hiérarchique se doit d’être proactif et à l’écoute de ses
collaborateurs, de leurs craintes et de leurs préoccupations afin de prévenir
les conflits qui pourraient survenir en entreprise.
Le responsable d’équipe doit être attentif aux signes de mal-être et mettre
en place des bonnes pratiques pour favoriser la qualité de vie au travail et
l’épanouissement de ses collaborateurs.
Il sera aussi primordial de préserver une bonne cohésion d’équipe et un
esprit d’entraide au sein du groupe. Pour cela, il est par exemple possible
d’organiser des activités de Team-building, ou des formations pour
apprendre des techniques de communication non violente.
Il faudra aussi valoriser régulièrement les réussites et les accomplissements
de chaque personne, sans favoritisme, afin de maintenir un esprit convivial
et optimiste.
LE COMPORTEMENT ATTENDU DU
MANAGER
Pour encourager ses équipes à entretenir un dialogue
respectueux et bienveillant, le manager devra également veiller
à montrer l’exemple à travers son comportement, son mode
de communication et sa capacité à gérer sereinement les
situations de stress.
Enfin, pour anticiper les risques de conflit, il est également
important d’apprendre à connaître ses collaborateurs lors
d’entretiens individuels.
Cela permettra d’identifier les éventuelles personnalités
difficiles, de repérer les malaises, et cela facilitera la gestion
des conflits en entreprise.
UTILITÉ D’UN MANAGER DE TRANSITION
S’ils s’installent dans le temps, les conflits peuvent s’avérer particulièrement délétères
pour l’ensemble des collaborateurs. Ils dégradent les relations, perturbent le travail,
impactent le moral et la motivation des équipes, mettent à mal la confiance en soi.
À terme, ils peuvent considérablement impacter les performances de l’entreprise et
conduire au burn-out. Ils renvoient par ailleurs une image très négative aux clients et
partenaires.
Il est donc primordial de régler les conflits de façon réactive et efficace. Pour ce faire,
l’intervention d’un tiers, tel qu’un manager de transition, peut s’avérer très salutaire.
Un manager de transition doit être doté de qualités humaines nécessaires à la gestion de
conflits au travail en termes d’aisance relationnelle, écoute empathique, charisme,
intelligence relationnelle et émotionnelle, écoute active, diplomatie, assertivité, etc.
Il doit être capable de travailler dans un environnement complexe, apte à désamorcer
avec agilité tous types de conflits en entreprise, quels qu’ils soient. Il est en mesure de
délivrer des conseils aux managers pour faciliter la résolution de situations conflictuelles
futures. Véritable leader, il saura rétablir un climat de confiance, restaurer l’esprit
d’équipe et apaiser les tensions.
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