Notes de Psychologie Des Organisations ECOPO Avec Exercices Avril 2020-2021

La Psychologie des
organisations
COURS DESTINE AUX ETUDIANTS DE PREMIERE LICENCE EN
GESTION DES ENTREPRISES
Notes élaborées par le Professeur Jacques KALUMBA NGOY

Année académique 2020-2021
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Professeur Jacques KALUMBA NGOY
0. INTRODUCTION
0.1Objectifs généraux
Ce cours est inscrit au programme de Première Licence en gestion des entreprises pour vous
apprendre les différentes théories pour organiser le travail. Ces notions sont à appliquer dans le monde
du travail afin d’atteindre les objectifs organisationnels en humanisant le travail et en impliquant tous
acteurs sociaux. Ce cours vise aussi à vous outiller des théories relatives à l’exercice du pouvoir, de
l’influence sociale et de la motivation au travail afin de faire adhérer les salariés aux objectifs
assignés par la direction de l’entreprise. Les attitudes doivent donc être modifiées dans le sens de la
reconsidération de la dignité humaine dans la réalisation des tâches.
0.2. Objectifs spécifiques
Au terme de ce cours, vous devez être capable de :

Définir les concepts clés du cours ;
Différencier les théories organisationnelles ;
Emettre une critique sur les théories organisationnelles ;
Expliquer les différents mécanismes d’exercice du pouvoir dans les organisations ;
Expliquer les styles de leadership ;
Expliquer les différentes théories motivationnelles;
0.3 Contenu du cours :

Ce cours s’articule autour de trois chapitres: le premier porte sur les théories des organisations, le
deuxième chapitre décrit les mécanismes de l’exercice du pouvoir, de l’autorité, et du mangement
dans les organisations. Enfin, le troisième développe les théories de la motivation au travail.
Les travaux pratiques porteront sur l’organisation du travail et la structure organisationnelle dans une
entreprise du choix et l’application du questionnaire de motivation.
0.4 Les méthodes pédagogiques :

La transmission- réception, l’exploration, les débats seront les événements –apprentissages qui seront
utilisés dans ce cours.
0.5 Les techniques d’évaluation
Deux interrogations seront posées avec des questions de développement, des questions de réflexion
et la résolution des casus. (5 points), les travaux dirigés sur pratiques de lecture et de rapport de
descente de terrain seront remis et cotés sur (5pts). La moyenne annuelle sera additionnée à la cote
d’examen (10pts).
Notes de Psychologie des organisations L1 Gestion des entreprises

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0.6 Définition des concepts

a) Organisation : regroupement d’hommes et de femmes, ordonné selon une rationalité, en vue de
réaliser des objectifs plus ou moins partagés, et caractérisé par :
– une division du travail, du pouvoir et des responsabilités ;
– l’existence de réseaux de communications ;
– des systèmes de contrôles des objectifs pour veiller à sa survie ou son développement
Même si l’on ne connaît pas la définition exacte de ce concept, chacun de nous peut
spontanément reconnaître une organisation lorsqu’il en rencontre une. Il est vrai que les organisations
font partie intégrante de notre environnement d’individus sociaux. Par exemple, nous reconnaissons
aisément l’école, l’université, l’armée, l’église, le supermarché, l’entreprise… comme des
organisations. Néanmoins, cette compétence implicite ne nous permet pas d’affirmer que ce concept
s’applique à d’autres situations de la vie sociale.
Pour voir clair dans cette notion, il est donc nécessaire de disposer d’une définition de l’organisation.
L’Organisation est une collectivité d’individus qui développe des activités inscrites dans la durée et
dirigées vers un ou plusieurs buts.
Gosselin et al. (2017, p.5) définissent l’organisation « comme une combinaison des ressources
humaines, matérielles, financières et informationnelles organisées en fonction d’un but prédéterminé.
Son objectif est de mobiliser, coordonner et réguler les activités de l’ensemble de ses membres dans
la production des biens et des services ».
b) Le paradigme fonctionnaliste
Il s’agit de considérer l’organisation exclusivement comme un instrument mis en place délibérément

afin d’atteindre un ou plusieurs buts. Dans ce cas, l’organisation apparaît comme une unité
fonctionnelle, puisque chacune des parties qui la constituent doit être parfaitement intégrée aux autres
de sorte que l’ensemble atteigne effectivement les buts assignés. Pour y arriver, l’organisation doit
imposer à chacun des membres qui la composent, de partager ses buts. Dans ces conditions,
l’organisation prend les traits d’une véritable mécanique, d’un système quasi-stable (c’est-à-dire
susceptible de très peu de modifications) et donc prédictible, et dont il est aisé de faire l’analyse.
Selon Etzioni (1971), l’approche fonctionnaliste postule par conséquent que pour connaître et
comprendre une organisation, il est nécessaire d’en étudier les buts.
En privilégiant la recherche de la logique spécifique à chaque organisation, cette approche vise à
coordonner les activités des organisations et d’en améliorer les performances. En revanche, elle fait
l’impasse sur la dimension humaine dans les organisations, parce qu’elle considère l’homme comme
passif vis-à-vis de l’organisation. Or, le facteur humain est capital dans la compréhension de la logique
des organisations.

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c) Le paradigme du construit social
Il s’agit de considérer l’organisation comme un construit social, c’est-à-dire comme une réponse à
un problème de l’action collective, et non comme une donnée naturelle. Dès lors qu’une activité ne
peut être menée à bien par un individu unique, isolé, par le seul exercice de ses propres capacités, se
pose le problème de l’organisation.
Postulat du paradigme du construit social : pour connaître et comprendre une organisation, il est
nécessaire d’étudier les choix et les stratégies des individus qui la composent (CROZIER, 1997).
Pour insister sur le rôle capital que cette approche lui accorde dans le fonctionnement et le devenir
de l’organisation, l’individu est désigné en tant qu’acteur de l’organisation.
0.7 Création et survie des organisations
La création d’une organisation implique :
- un but, qui est sa raison initiale d’exister ;

- un ou plusieurs initiateurs : ceux qui créent l’organisation ;
- des participants ou acteurs : les individus qui cautionnent le but de l’organisation
ou/et acceptent de participer aux actions proposées par le ou les initiateurs afin de
réaliser ce buts
La survie d’une organisation : L’abandon du but originel, c’est-à-dire l’extinction du

problème auquel elle doit répondre, signe souvent la disparition de l’organisation - preuve que celle-
ci n’est pas une donnée naturelle. Néanmoins, pour continuer à exister, certaines organisations
abandonnent leurs buts originaux. Trouvez un exemple personnel en R.D.Congo.
La pérennité d’une organisation : Elle est soumise à la production de deux types de

résultats :
- des résultats en rapports avec ses buts originels : si nous prenons l’exemple de la prison de la
KASAPA, les résultats doivent concerner l’exercice effectif de la peine, c’est-à-dire la preuve du rôle
coercitif de cette organisation, mais aussi de sa capacité à aider les individus à se réinsérer. Or, avec près
de 34% de récidivistes chez les sujets incarcérés pour la première fois, nous retenons que si la prison
perdure, c’est essentiellement du fait de sa fonction de contrainte qui en excluant les délinquants de la
société, protège les honnêtes citoyens (rôle de sûreté) ;
- des résultats qui assurent la satisfaction des différents acteurs de l’organisation : pour le même
exemple, cette satisfaction découle déjà du contexte matériel. Les conditions de travail et de salaire doivent
être en effet considérées comme attractives auprès des candidats aux professions de surveillants,
d’administratifs et de travailleurs sociaux qui interviennent en prison. Mais la satisfaction de ces différents
acteurs de la prison peut venir aussi du sentiment de défendre les valeurs liées à l’organisation ou à leur
profession. Ainsi, les éducateurs en prison se démarquent-ils des autres professions en considérant que

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leur tâche est noble (préparer la réinsertion), au regard des autres surveillants qui assurent une mission
effective de garde (sûreté).
0.8 Diversité des organisations
Voici quelques types d’organisations :
a)Les organisations bureaucratiques : caractérisées par la rigueur de leur système de coordination, des
statuts sociaux alloués aux différents acteurs suivant des critères explicites (diplômes, concours…), une
finalité fixée par une autorité de supervision.
Ex : une administration
b) Les organisations économiques : caractérisées par la contrepartie financière qu’elles encaissent suite
aux produits qu’elles fournissent.
Ex : une entreprise.
c) Les organisations non lucratives : caractérisées par l’absence de contrepartie financière encaissée
suite aux produits ou services qu’elles fournissent. Ex : une association à but non lucratif.
Bilman (1998, p.382) épingle aussi une organisation apprenante qu’il définit comme « une organisation
qui :
- Se conçoit comme un système d’apprentissage collectif qui construit en permanence son futur ;
est en état de vigilance par rapport à la connaissance ;
- crée, capitalise et diffuse des connaissances et des savoir-faire nouveaux ;
- améliore les compétences de ses membres ;
- s’autoévalue et se compare aux meilleurs ; se transforme pour atteindre les objectifs».
Selon Valery(2016), ce sont les travaux de Mayo qui ont donné naissance à la Psychologie des organisations,
une orientation fondamentale que la discipline qui porte sur les dimensions sociales, groupales et
organisationnelles qui déterminent les conduites professionnelles dans les systèmes de travail. L’accent est
mis sur l’importance des relations interpersonnelles, de communication au travail et l’influence des groupes
sur les le processus d’organisation et de production (formels et informels).
CHAPITRE PREMIER
LES THEORIES DES ORGANISATIONS
Selon Bobillier Chaumon, et Sarnin (2012) « Organiser le travail consiste à le repartir, à le « diviser »,
mais aussi, dans le même temps, à coordonner ces tâches séparées pour aboutir à un produit ou à un service

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cohérent. Les penseurs de l’organisation du travail ont ainsi oscillé entre une réflexion plus orientée sur la
division du travail (Taylor, Ford) et une autre plus préoccupée de coordination (Fayol, Ohno). Il n’est, à vrai
dire, pas évident de construire un équilibre entre ces deux volontés souvent contradictoires. L’accentuation
de l’un ou l’autre aspect crée en effet des conséquences négatives pour l’autre. Par exemple, plus le travail est
divisé, plus il devient difficile et même très couteux de le coordonner. Néanmoins, les différentes approches
que nous allons évoquer nous montrent aussi l’infinie diversité des manières d’organiser le travail. Il n’y a
pas de bonne solution valable en tout temps et en tout lieu. Les marges de manœuvre sont importantes pour
organiser le travail autrement, même s’il apparait souvent difficile de changer une organisation en place
depuis des années ». Ainsi dans ce chapitre nous allons passer en revue les théories suivantes :
l’organisation scientifique de Taylor : l’organisation bureaucratique de Weber, l’administration
industrielle et générale de Fayol, la chaine de convoyage et le modèle économique de Ford, le toyotisme de
Taïchi Ohno, l’école des relations humaines de Mayo et ses collaborateurs et la théorie de Likert.
1.1Frederick Winslow Taylor (1856-1915) et l’O.S.T

« Taylor n’est pas un psychologue, c’est un ingénieur. Mais en proposant une conception de l’organisation
du travail, il est aussi porteur d’une vision de l’homme au travail, d’une sorte de psychologue naïve des
comportements humains et de leurs motivations. La gestion des ateliers (shop management) qu’il propose
et met en œuvre dans certaines entreprises a pour objectif de réconcilier l’ouvrier et le patron. L’ouvrier qui
essaie de gagner de l’argent en faisant le moins de travail possible et le patron qui essaie de mieux faire
travailler le salarié en lui donnant le moins d’argent possible. Pour Taylor, il y a un conflit inévitable dans
la relation ouvrier/employeur. On ne peut les réconcilier qu’au travers d’une démarche « scientifique » de
conception de la meilleure façon de travailler (One best way). Il s’agit d’éviter la « flânerie systématique de
l’ouvrier » et d’augmenter la productivité, à la fois pour améliorer les bénéfices des employeurs et pour
dégager plus de ressources pour pouvoir mieux payer les employés.
Taylor propose donc des instruments d’observation, d’analyse et de rationalisation du travail dont le
chronomètre reste l’un des symboles majeurs. Pour trouver la meilleure façon de travailler, il faut mesurer
le travail, le découper en tâches simples, examiner celles qui peuvent être supprimées. Le « bureau des
méthodes » est le service qui a pour mission de concevoir les postes de travail et les tâches à effectuer
(« gammes opératoires ») les plus efficaces. Le principe de base consiste dans une division très poussée du
travail : plus une personne fait une tâche simple, plus elle la répète et plus elle devient donc performante.
La fonction du chronométreur est de construire les normes de temps relatives à ces tâches afin de réduire
le « temps de cycle » et d’éviter les opérations inutiles et couteuses en temps »( Bobillier-Chaumon, et
Sarnin, 2012) .
La théorie qu’il élabore, l’Organisation Scientifique du Travail vise en effet à organiser

rationnellement les moyens – y compris humains - pour que la production augmente le plus possible.
a) Pour Taylor, les outils du management sont l’observation et la quantification
Taylor observe les savoir-faire qui ne sont alors partagés que par un petit nombre : les membres d’une
corporation. Chronomètre en main, il en arrive à la conclusion que ces méthodes de travail constituent
un véritable gaspillage d’énergie.
Pour améliorer le rendement de ces savoir-faire, il se propose de les simplifier et de les rendre

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reproductibles de façon quasi-automatique par le plus grand nombre. Les USA sont alors composés
d’émigrants qui ne possèdent pas la langue anglaise, pour lesquels il est nécessaire de clarifier les
consignes. C’est ainsi que Taylor segmente les tâches afin que les gestes les composant puissent être
réalisés dans un temps minimum. Il opérationnalise et standardise non seulement les méthodes de
travail, mais aussi les outils afin qu’ils soient parfaitement adaptés aux tâches.
b) Un management fondé sur quatre grands principes :
- La planification du travail : c’est à la direction qu’il revient de déterminer techniquement

comment doit être exécuté le travail. Elle doit analyser rigoureusement chaque poste de
travail, puis le diviser en différentes tâches et enfin, fixer une base de "temps" standard pour
chaque tâche ;
- La sélection des ouvriers : il revient aussi à la direction de sélectionner les exécutants par
rapport à la tâche, puis de les entraîner ;
- La standardisation des tâches : c’est encore la direction qui fixe la nature de la tâche,
mais aussi comment elle doit être faite et le temps exact imparti à l’ouvrier pour l’exécuter.
L’exécutant n’a plus qu’à respecter scrupuleusement les consignes. Il n’est pas payé pour
penser, encore moins pour manifester sa spontanéité et son originalité ;
- L’équité entre l’exécutant et le donneur d’ordre, c’est-à-dire du partage clair de la
responsabilité du travail entre ces deux parties, est selon Taylor, garantie par les trois
conditions précédentes.
c) La double division taylorienne du principe productif :

- division verticale : les tâches de conception, de planification et de commandement sont
du seul ressort de la direction ; l’exécution revient à l’ouvrier ;
- division horizontale : le travail est découpé en gestes simples.
Par ce dispositif, on assiste donc à une déqualification des ouvriers, pendant que les ingénieurs deviennent
surqualifiés.
d) Quatre niveaux de satisfaction attendus dans l’organisation suite aux gains de productivité :
- Satisfaction de l’entreprise du fait de l’augmentation de ses bénéfices et de sa prospérité, mais
aussi du bon climat général qui doit se développer dans l’entreprise du fait du partage clair de la
responsabilité du travail qu’instaure cette méthode, entre l’exécutant et le donneur d’ordre ;
- Satisfaction de l’ouvrier à deux niveaux :
Parce que cette méthode de travail se propose de diminuer ses efforts. A la fin du XIXème
siècle, nous sommes encore dans l’univers de la tradition corporatiste, de l’empirisme. Taylor s’en
écarte en prônant l’idéal de la juste journée de travail, qui fixe à l’ouvrier une allure de travail
soutenue mais excluant la hâte, qui le rend capable de produire le maximum durant des années ;
Parce que cette méthode prétend augmenter les salaires. Les ouvriers étaient à cette
époque payés à la pièce. Du fait des méthodes de travail employées, leurs rendements étaient
faibles, et donc leurs salaires n’étaient pas décents. Pour Taylor, l’augmentation des salaires doit
être conséquente, car il est conscient de la charge que représente un travail parcellisé et dénué de
sens ;
- Satisfaction de l’encadrement : mieux formé, plus technique, il a le sentiment de mieux

maîtriser sa fonction et en retour l’estime des ouvriers qui ne sont plus soumis à l’arbitraire ;
- Satisfaction du consommateur : il y a baisse du prix de vente du produit, du fait de la baisse

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des coûts de production. Grâce au taylorisme, les ouvriers bénéficient d’un revenu plus important
et peuvent consommer les nouveaux biens produits.
Contrairement à ce qu’est devenu par la suite l’OST, le souci originel de Taylor est donc à la fois
économique et humaniste, d’une réciprocité de gain entre l’exécutant et le donneur d’ordre.
e)Les postulats de l’OST
1° Le scientisme : Taylor a une croyance absolue en la science. Elle doit être capable de résoudre selon lui
n’importe quel problème qui se pose à l’homme.
2° One best way : Taylor est persuadé que pour toute activité il existe une façon optimale de l’exécuter, et
une seule. L’organisation est donc perçue comme l’agencement mécanique d’un certain nombre de postes
qu’il suffit de décrire. A chacun de ces postes correspondent un certain nombre de tâches qui ne demandent
qu’à être étudiées, améliorées, puis standardisées. L’hyperspécialisation des tâches est pour Taylor la seule
façon d’augmenter la productivité.
Enfin, pour l’exécution de ces tâches, il suffit de mettre en place une sélection des personnels les plus
compétents, puis de continuer à les former dans le but d’accroître la productivité.
L’OST consiste donc en un double mouvement de déconstruction et de reconstruction de l’organisation en
fonction de ses buts.
En bon ingénieur, Taylor pense que cette tâche ne peut qu’être confiée à un ingénieur, puisqu’elle
s’apparente à une succession d’équations aboutissant à une solution unique. L’objectif est d’aboutir à
l’organigramme qui permette la meilleure utilisation possible des ressources de l’organisation pour qu’elle
puisse atteindre ses buts.
3°L’homo-economicus
Taylor aborde l’homme comme un individu mû exclusivement par des considérations mercantiles. Ce
postulat est la constante des trois théories traditionnelles de l’organisation.
Il constitue aussi la faiblesse du modèle de Taylor. Il paraît déjà évident pour nos contemporains que l’intérêt
que l’homme porte vis-à-vis de son travail ne peut pas être réduit à la seule recherche de la rémunération
financière qu’il en tire. Mais de plus, la fait de cantonner l’homme à un rôle de « presse bouton » ne peut
que le conduire à désinvestir totalement son travail et à chercher ailleurs que dans l’organisation des sources
de satisfaction personnelle. C’est ainsi que le syndicalisme a trouvé à se développer en même temps que le
taylorisme.
1.2 Max weber (1864-1920) : l’organisation bureaucratique
D’après Bobilier-Chaumon et Sarnin (2012) « Max weber est un sociologue allemand ayant une approche
historique et économique de la société. Il observe de nouvelles formes d’organisations nées au XIXème
siècle et essaie de comprendre leur émergence. Au cours des XVIIème et XIX siècles, se déroule une série
de révolutions qui transforment profondément la société et les activités économiques : révolution industrielle
et scientifique. On expérimente, on teste, on met à l’épreuve ce qu’on avance, on fabrique des hypothèses,
on décide de l’organisation de la société, etc.
Weber analyse ces transformations à travers l’idée qu’une nouvelle forme d’autorité apparait, grâce à ces
révolutions, qu’il appelle « autorité rationnelle-légale », c'est-à-dire basée sur la raison scientifique et sur
la loi. Cette forme d’autorité se distingue des deux autres formes classiques : « autorité traditionnelle »,

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basée sur le respect des traditions, de l’histoire, de l’héritage du pouvoir, et « autorité charismatique », basée
sur la capacité d’un individu à stimuler, mobilisé, réunir une population. L’autorité rationnelle-légale est un
progrès par rapport à des formes qui peuvent conduire à l’excès, à l’arbitraire, à l’irrationnel.
A partir de l’autorité rationnelle-légale, un modèle d’organisation bureaucratique émerge, reposant sur
l’usage de la raison et la construction de règles pour son fonctionnement, avec les cinq grandes
caractéristiques suivantes :
- La spécialisation des tâches à travers une diversion très systématique du travail.
- La standardisation des tâches à l’aide de règles explicités et stables, qui vont être transmises aux
personnes pour définir comment réaliser la tâche.
- La formation des tâches, à travers des définitions explicites, officielles, écrites, connues de tous.
- La centralisation de l’autorité, sous la forme d’une pyramide hiérarchique.
- L’impersonnalisation des relations (internes et externes). Les échanges ne sont plus dépendants
d’individus précis mais se font d’une fonction à une autre fonction. Les décisions, contrats sont ainsi
stabilisés face aux changements éventuels des personnes qui occupent ces fonctions.
Les grandes entreprises mais aussi les administrations ont effectivement été structurées sur ces principes,
Max Weber ne percevant pas à son époque les effets négatifs (rigidité, décalage de cette organisation
formelle par rapport à la réalité des rapports au travail, etc.) de cette organisation bureaucratique. Le mot
« bureaucratique » a de nos jours un sens très péjoratif ».
Un postulat comportemental moins mécaniste que celui de Taylor : le modèle organisationnel de Weber
se veut égalitaire, puisqu’il se propose de traiter chacun de la même manière. Le principe d’équité est garanti
selon lui, par l’absence de prise en compte du caractère individuel de la demande. Néanmoins, ce modèle
ne considère pas l’individu comme totalement interchangeable, car il lui reconnaît des compétences
spécifiques – celles-là mêmes qui doivent être repérées à l’embauche et qui ensuite lui permettront d’évoluer
grâce à un système de promotions.
Ce modèle considère que l’homme est libre. Lorsqu’il décide de devenir le "sujet" d’une organisation, il
perd cette liberté et doit satisfaire aux obligations et règles officielles liées à son travail.
1.3 Henri Fayol (1841-1925) : L’administration industrielle et générale

L’apport d’Henri Fayol, que l’on peut étudier dans son ouvrage Administration industrielle et générale,
publié en 1916, est d’avoir proposé une réflexion sur la meilleure façon d’organiser les entreprises dans leur
ensemble et pas seulement au niveau des différents postes de travail.
1.3.1 Les fonctions de l’entreprise

Le découpage de l’entreprise en grandes « fonctions » est toujours d’actualité même si les fonctions qu’il
avait identifiées ne sont plus exactement les mêmes :
- La fonction « technique » correspond à l’actuelle fonction de production.
- La fonction « commerciale », centrée sur la vente est aujourd’hui complétée par les fonctions
« marketing » et « communication externe ».
- La fonction « financière » s’occupe de gérer les ressources et les investissements de l’entreprise.
- La fonction « sécurité », centrée sur la sécurité des salariés et des installations, a longtemps été
peu développée. Elle est aujourd’hui parfois couplée avec les fonctions « qualité » et « environnement ».
- La fonction « comptable », différente de la fonction financière, assure le suivi des différentes
opérations de gestion (factures, ventes, etc.).
- La fonction « administrative », est pour Fayol une fonction généraliste dont le rôle est de prévoir
l’activité, d’anticiper, d’organiser, de commander, de coordonner les différents services et de contrôler les
travaux des uns et des autres.

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Chacune de ces capacités reposerait sur un ensemble de qualités et de connaissances que l’on peut résumer
ainsi : 1° qualités physiques (santé, vigueur, adresse) ; 2° qualités intellectuelles (aptitudes à comprendre
et à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles) ; 3° qualités morales (énergie, fermeté,
courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité) ; 4° culture générale (notions diverses
qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction exercée) ; 5° connaissances spéciales (elles
concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financière, soit administrative)
; 6°. Expérience (connaissance résultant de la pratique des affaires, c’est le souvenir des leçons qu’on a
soi-même tirées des faits).
Actuellement les six opérations sont synthétisées en quatre fonctions suivantes :
- - les fonctions de direction : activités qui contribuent à fixer des buts à atteindre et des modalités
d’action ;
- les fonctions de distribution : activités de mise à disposition aux clients des biens et services, études
commerciales, vente et publicité ;
- les fonctions de production ;
- les fonctions logistiques.
1.3.2 Les principes d’organisation du travail

Fayol propose également différents principes d’organisation basés sur la division du travail, l’importation
de l’autorité et de la discipline, la subordination à l’intérêt général. L’unité de commandement, l’unité de
direction. L’unité de commandement désigne le fait que chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef. Cette
idée a récemment été remise en cause par les entreprises qui ont adopté des modes de fonctionnement plus
transversaux : organisation matricielle, fonctionnement en groupe projets, ou les salariés ont en fait plusieurs
chefs : chefs fonctionnels et chefs de projets. Voici en détail les quatorze principes de Fayol :
Les 14 principes d’administratifs visant à augmenter la productivité de l’entreprise :
1. La division du travail et son corollaire, la spécialisation des postes et des fonctions.

2. L’autorité, c’est-à-dire, « le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir », et en même
temps la responsabilité de celui qui est investi de l’autorité, donc les sanctions auxquelles il peut
s’exposer.
3. La discipline qui s’applique de façon stricte à tous et qui suppose la sanction.
4. L’unité de commandement : pour qu’il y ait cohérence de l’organisation, « un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef ».
5. L’unité de direction : « un seul chef et un seul programme pour un ensemble visant un
même but ».
6. La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.
7. La rémunération du personnel : elle doit être équitable, c’est-à-dire représenter le « juste
prix » payé pour le service rendu.
8. La centralisation.
9. La hiérarchie : « la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs ».
10. L’ordre : tant matériel qu’au niveau du personnel.
11. L’équité : qui réclame que les relations dans l’organisation soient justes, car adaptées aux
situations et aux personnes.

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12. La stabilité du personnel : « il faut beaucoup de temps … pour faire connaissance avec
les hommes et les choses d’une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme
d’action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t- on constaté
souvent qu’un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute
capacité qui ne font que passer ».
13. L’initiative : « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer,
est une grande force pour les entreprises ».
14. L’union du personnel : l’esprit d’entreprise est l’expression du paternalisme de Fayol.
1.3.3 Les quatre dimensions du commandement

Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social. Cette mission se répartit
entre les divers chefs de l’entreprise, chacun ayant la charge et la responsabilité de son unité.
Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son unité.
Fayol a identifié les qualités personnelles d’un bon chef : avoir une bonne connaissance de son
personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents,
donner l’exemple, faire des inspections périodiques du corps social, réunir ses principaux
collaborateurs en des réunions, ne pas se laisser absorber par les détails, viser à faire régner un
climat d’initiative et de dévouement du personnel
a) Le contrôle consiste à vérifier avec rigueur la réalisation des tâches, l’application des
procédures établies et des ordres donnés. En d’autres termes, il consiste à vérifier si tout se
passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour
but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Pour
que le contrôle soit efficace, il faut qu’il soit fait en temps utile et suivi de sanctions.
b) La prévoyance consiste à anticiper l’avenir en établissant un programme et à fixer des

objectifs. Cette dimension suppose d’user de souplesse pour s’adapter à des modifications de
la situation. Elle peut se manifester de différentes manières, toutefois, l’instrument le plus
efficace, c’est le programme d’action. Ce dernier facilite l’utilisation des ressources de
l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer pour arriver au but.
c) L’organisation administrative (GRH) consiste à définir le rôle que chacun occupe dans
l’entreprise. Cette dimension nécessite de doter l’entreprise de tous les organes nécessaires à
son bon fonctionnement. « Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son
fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel » (Fayol, 1999, p. 61). Après avoir
subdivisé l’organisation en deux composantes, l’organisme matériel et l’organisme social,
Fayol s’intéressera plus particulièrement à cette dernière composante. A ressources matérielles
données, le corps social doit être capable de remplir les six fonctions essentielles, c’est-à-dire
d’exécuter toutes les opérations que comporte l’entreprise. Le corps social doit remplir
différentes missions : veiller à l’exécution du programme d’action, établir une direction
compétente, concerter les actions et coordonner les efforts, définir les attributions, encourager
le goût des initiatives et des responsabilités, faire observer la discipline, faire tout contrôler.
d) La coordination revient à relier et harmoniser toutes les actions, principalement au travers
de conférences hebdomadaires.
Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en
faciliter le fonctionnement et le succès. C’est donner à l’organisme matériel et social de chaque
fonction les proportions qui conviennent pour qu’elle puisse remplir son rôle sûrement et
économiquement. C’est tenir compte, dans une opération quelconque – technique,

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commerciale, financière – des obligations et des conséquences que cette opération entraîne pour
toutes les fonctions de l’entreprise. C’est proportionner les dépenses aux ressources financières,
l’ampleur des immeubles et de l’outillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements à
la consommation, les ventes à la production. C’est en somme, « donner aux choses et aux actes
les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but » (Fayol,
1999, p. 115).
En ce qui concerne les modes de rémunération, Fayol propose de les adapter au contexte de
l’entreprise et des postes de travail, n’étant pas persuadé qu’il existe une meilleure solution dans
ce domaine. Par rapport au rendement prôné par Taylor, Fayol repère notamment un phénomène
de freinage on paye les ouvriers au rendement le groupe va créer une énorme de freinage pour
ne pas aller trop loin éviter de s’épuiser en risquant une modification des seuils affectés. Taylor
souligne que les gratifications, symbolique (médailles du travail), les avantages en nature (repas)
peuvent présenter aussi de l’intérêt pour motiver les salariés.
Un postulat comportemental moins mécaniste que celui de Taylor : Fayol ne réduit pas le
comportement humain à la recherche de la satisfaction des seuls besoins matériels. Il estime en
effet que l’homme s’investit dans sa tâche à laquelle il apporte ses qualités propres. De ce fait,
il ne le considère pas comme entièrement interchangeable. Au contraire, il estime que ce dernier
occupera pleinement sa place dans la mécanique organisationnelle, si la direction l’aide dans
son adaptation au poste.
. 1.3.4 Un modèle organisationnel par la suite très décrié
Ce modèle organisationnel est celui des administrations. Le terme même de "bureaucratie"
résonne péjorativement à nos oreilles, car depuis Weber, ce mode organisationnel a été très
controversé. Il lui a été reproché à la fois sa lourdeur et sa rigidité, dues à sa forte hiérarchisation
et aux procédures décisionnelles fastidieuses, son côté déshumanisé et le sentiment général
d’insatisfaction au travail qui prédomine dans le personnel.
1.4 Henri Ford (1863-1947) : la chaîne de convoyage et le modèle économique

Selon Henry Ford (1863-1947)est un industriel bien connu qui a révolutionné à la fois l’organisation du
travail mais aussi le monde économique en élaborant et en mettant en œuvre un modèle de production de
masse. Il propose une approche qui permet de résoudre certaines difficultés du taylorisme. Taylor était
centré sur l’efficacité, la productivité du travail ouvrier. Ford a un raisonnement plus large qui gravite autour
de l’objectif de fabriquer des produits en très grand nombre. Le cercle vertueux proposé par Ford peut se
formuler de la manière suivante (Bobilier Chaumon et Sarnin, 2012) :
- Plus une entreprise produit en grand nombre, plus elle peut faire diminuer le prix de revient de
chaque produit (économies d’échelle) ;
- Plus le prix de revient est faible, plus l’entreprise peut baisser le prix de vente et viser ainsi plus de
consommateurs ;
- Plus elle vend, plus elle gagne de l’argent et donc plus elle peut aussi mieux payer ses salariés ;
- Plus les salariés sont bien payés, plus ils peuvent devenir des consommateurs et acheter les produits
fabriqués en masse.
En Europe, c’est après la Seconde Guerre mondiale, dans la période nommé « les Trente Glorieuses », que
ce cercle vertueux s’est développé après l’avoir été en Amérique du Nord. La « société de consommation »,
les augmentations de salaire, régulières et fortes par rapport à l’époque actuelle, mais aussi des taux de
crédits inférieurs au taux d’inflation des prix permettent ce développement de la production de masse et la

12
large diffusion de nouveaux produits (réfrigérateurs, automobiles, etc.) destinés à assurer un plus grand
bien-être quotidien des travailleurs-consommateurs.
La chaîne de convoyage permet, dans l’usine, de régler le rythme de travail auquel doivent s’ajuster les
ouvriers spécialisés sur des tâches très répétitives. Dans le taylorisme, il faut en effet trouver un système
pour pousser les ouvriers à travailler au rythme alloué. La chaine de convoyage oblige ceux-ci à s’ajuster à
la vitesse d’avancement de la chaîne. L’organisation en ligne de l’espace de travail permet aussi de
rationnaliser la trajectoire des produits en fabrication, de faciliter toute les interventions au long de processus
cela conduit aussi à supprimer une part couteuse de manutention, puisque ce la chaine qui se déplace. Les
temps «morts » (attentes, ruptures de stocks, variations des rythmes de travail, etc.) vont être quasiment
éliminés. L’investissement dans de telles installation est cependant très élevé et suppose des produits en
grand nombre et même produits, ce qui permet de rentabiliser l’investissement est de ne pas avoir à les
changés trop souvent.
1.5 Taïchi Ohno (1912-1990) : le toyotisme

Le Fordisme suppose, pour produire en masse, que l’entreprise ne fabrique qu’un seul type de produit ou
une gamme relativement étroite. Ce système fonctionne bien quand les consommateurs ne sont pas tous
occupés et sont donc prêts à acheter ce qu’on leur propose. Cependant, il arrive un moment ou les très
grandes majorités des consommateurs intéressés soient équipées. Les économistes parlent d’un marché
« saturé ». Dans ce cas, les ventes doivent, pour se poursuivre, reposer sur des produits différents, adaptés
plus finement au besoin des consommateurs, apportant des fonctions supplémentaires ou une esthétique
originale etc. On passe à un marché de « renouvellement » où les consommateurs peuvent se permettre des
exigences supplémentaires, faire un choix entre différentes propositions. Les producteurs doivent changer
rapidement leurs gammes, les étendre pour toucher les différentes catégories de consommateurs, apporter
un plus par rapport aux produits concurrents. Cette situation, après le cercle vertueux de la période Fordiste
a commencé à se produire à la fin des années 1960, entrainant des difficultés pour des nombres entreprises
qui ont dû, pour poursuivre, adopter des modes d’organisations du travail beaucoup moins rigides. Avec un
peu de recul, on constate que c’est vraiment au milieu des années 1980 qu’un nouveau modèle
d’organisation a été généralisé, au moins dans les pays les plus industrialisés (Bobillier Chaumon et Sarnin,
2012).
Le succès de l’entreprise Toyota, qui a même gagné de parts de marchés importantes dans le pays qui avaient
inventé le fordisme, repose sur une organisation du travail radicalement différente de celle proposée par
Taylor et Ford et a servi de modèle à de nombreuses entreprises1.
Taïchi Ohno, ingénieur chez Toyota, a mis en œuvre dans son entreprise, et popularisé, une forme
d’organisation qu’il considérait comme inspirée par certaines entreprises de distribution (commerces) et
qu’il a appliquée à la production industrielle.
Les différents modèles d’organisation du travail que nous venons d’évoquer (taylorisme, fayolisme,
fordisme, toyotisme) coexistent dans le monde du travail. Si le secteur automobile est souvent imitée par
les autres, des nombreux secteurs ou pays, du faite de la nature de leur produit et de leur marcher continu à
fonctionner différemment. Un constructeur automobile, par exemple, est organisé sur le modèle de Toyota
s’il vend des véhicules de basses gammes. Les automobiles luxueuses sont plutôt produites selon un modèle
proche de l’artisanat. Quant aux sous-traitants des grands constructeurs, qui fabriquent souvent les mêmes
pièces pour des entreprises concurrentes, ils suivent les modèles taylorien ou fordien.

13
1.6 L’effet Hawthorne et l’école des relations humaines

1.6.1 Les expériences à l’usine Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago
(1924-1932)
Ces expériences font l’objet, encore de nos jours, de nombreux débats relatifs aux conditions
méthodologiques de leur réalisation et aux conclusions qui en ont été tirées. Elles sont cependant) l’origine
d’une quantité importante de questions qui ont donné naissance à différentes disciplines telles que la
psychologie sociale, la sociologie du travail ou la recherche en management.
« L’effet Hawthorne » est l’expression symbolisant l’idée que la productivité des travailleurs dépend surtout
de la considération que l’on a pour eux plutôt que de tel ou tel élément concret de leurs conditions de travail.
Différentes expériences ont été conduites auprès d’ouvriers, principalement, chargées d’assembler des relais
téléphoniques. Les variables utilisées concernaient les conditions de travail : éclairage de l’atelier, nombre
de pauses, durée de travail journalière, système de salaire individuel ou collectif, etc. d’âpres le compte-
rendu d’Elton Mayo et de son équipe, ma productivité des ouvriers augmentait dans la plupart des
changements opérées. L’interprétation proposée est que ces résultats montrent que la variable la plus
influente est le fait que ces ouvriers fassent globalement l’objet d’une expérience qui les distingue et les
valorise.
1.6.2 L’école des relations humaines
L’école des relations humaines est l’expression consacrée pour réunir une série de travaux plus ou moins
issus des interrogations suscitées par les expériences d’Hawthorne :
- Quels sont les éléments déterminants de la motivation au travail ? la satisfaction ?

- Quelle influence ont les relations de travail, à l’intérieur des groupes et entre les différents groupes ?
- Peut-on mesurer, évaluer, modifier ces relations humaines ?
- Comment diriger correctement une équipe de travail ?
- Pourquoi les personnes résistent-elles au changement ?
Ce courant de recherches a suscité des travaux qui ont, en quelque sorte, posé les bases de la
Psychologie du travail et des organisations. On peut citer en particulier Mayo (1933), Whitehead (1938),
Roethlisberger et Dickson (1939), qui ont publié les travaux effectués à l’usine Hawthorne. Au-delà des
expériences sur la productivité, les milliers d’entretiens avec les salariés ont permis de mieux
comprendre comment ceux-ci percevaient leur travail et les relations avec les autres. L’augmentation
du rendement est due aux bonnes relations qui se nouent entre le contremaître et les ouvrières. Celles-
ci s’organisent avec la direction dans un but commun de plus grande production.
1.6.3 Le postulat de "l’homme social"
Mayo ne rejette pas les principes de l’école classique des organisations. Il considère néanmoins que le
comportement de l’homme au travail ne répond pas seulement à des considérations matérielles. Il pense
que l’individu travaille mieux lorsqu’on lui porte de la considération, comme l’a fait l’équipe de
recherche. Pour ce courant organisationnel, l’individu au travail se caractérise ainsi :
- il ne réagit pas directement aux conditions physiques qui lui sont faites, mais aux conditions
telles qu’il les ressent en tant qu’individu social. Ses réactions sont donc en rapport avec sa
motivation au travail, la cohésion du groupe dans lequel il est intégré et le style de
commandement auquel il est confronté.

14
- il peut avoir plaisir à travailler, dès lors qu’il appartient à un groupe dans lequel il se sent
bien ;
- il peut de plus se sentir utile au travail, lorsque l’encadrement est à son écoute et l’encourage
à prendre des initiatives.
- baigné dans un tel environnement psychologique favorable, il est en capacité de s’intégrer à
l’organisation et produit alors plus.
.
1.6.4 L’interprétation de l’effet Hawthorne
En se référant aux théories existantes, l’organisation apparaît dans un premier temps à Mayo comme
remplissant deux fonctions majeures :
- la fonction économique, de production de biens ou de services, mais aussi de rétribution

financière de ses membres pour le service rendu, qui pour Mayo correspond au modèle de
Taylor ;
- la fonction sociale qui consiste à maintenir un bon climat au sein de l’organisation, la
coopération entre ses membres, et leur satisfaction individuelle ou d’appartenir à un groupe.
Mais les expériences menées à Hawthorne conduisent Mayo et son équipe à élaborer dans un second
temps une théorie organisationnelle remettant en cause les théories classiques. Dans ce cadre,
l’entreprise apparaît d’abord comme un système social dans lequel l’homme est mu par ses affects, son
désir d’appartenance à un groupe, son estime de soi… plutôt que par des considérations matérielles.
1.6.5 Les six variables psychosociologiques qui sont en jeu dans l’effet Hawthorne :
- le commandement : quitte son style autoritaire pour un style plus démocratique ;
- le statut social de l’ouvrier s’élève : plus enviable d’être écouté que d’être ignoré ;
- la cohésion du groupe renforce l’intérêt pour le travail (plaisir d’être et de travailler
ensemble) : alors que la division du travail au contraire, engendre le désintérêt pour le travail ;
- les objectifs du groupe : à l’origine, ce sont ceux de l’entreprise. En se les réappropriant, les
membres du groupe acquièrent un sentiment d’utilité sociale
- le leadership informel : du groupe émerge un leadership qui est tout à fait indépendant de la
hiérarchie ;
- le sentiment de sécurité au travail : est meilleur pour les membres du groupe que pour
l’ensemble du personnel de l’entreprise.
1.6.6 Organisations formelle et informelle

Mayo note qu’il existe des organisations informelles à l’intérieur de l’organisation (formelle). Il
établit sa théorie des relations humaines à partir de cette distinction :
- l’organisation formelle : correspond à la mise en œuvre explicite de la fonction
économique à laquelle doit répondre l’organisation du travail. Elle suppose aussi une
logique de coordination des efforts entre les membres qui la composent et regroupe donc
les différents niveaux techniques et hiérarchiques de l’organisation. Sur ce plan, elle est
représentée par l’organigramme de l’organisation et ses différentes procédures. Au
travers des règlements, elle prescrit des modèles d’interactions entre ses membres, dans
le but d’un accomplissement efficace des tâches.
- l’organisation informelle : correspond à la fonction sociale qui se joue au sein de

15
l’organisation. Elle naît au travers des relations qui s’établissent entre les membres de
l’organisation formelle. Elle est fondée sur une logique des sentiments et exprime les
valeurs propres aux groupes qui la composent. Ainsi, les organigrammes des entreprises
ne représentent pas les distinctions sociales inhérentes à l’organisation sociale (prestige
spécifique au poste, distinction hommes-femmes...).
Mayo estime que pour améliorer sa productivité, il suffit que l’organisation laisse les
organisations informelles qui la composent fixer leurs propres règles et leurs objectifs.
1.7 Likert et la Participation Directe par Objectifs

Rensis Likert (1951) est le successeur de Lewin. A partir de l’énoncé de 51 traits caractéristiques des
entreprises (répartis en huit groupes : style de direction, caractéristiques des forces de motivation,
processus de communication, processus d’interaction et d’influence, processus de prise de décision,
établissement des objectifs, processus de contrôle, objectifs de performance et formation), il identifie
quatre styles de gestion :
- le style 1 ou style exploiteur autoritaire ;

- le style 2 ou style autoritaire bienveillant ;
- le style 3 ou style consultatif ;
- le style 4 ou style participatif.
Likert démontre la supériorité du style 4 : pour produire plus, il est nécessaire de se sentir
concerné. Il imagine un modèle organisationnel de type administratif, basé sur la participation. Pour
améliorer la satisfaction des employés et augmenter leur productivité, il propose que ces derniers
participent activement au travers de groupes, à l’élaboration des règles de fonctionnement et aux
décisions. De plus, il envisage que le supérieur soit le lien entre différents groupes auxquels il participe
: c’est le linking pin.
C’est à partir de ces éléments que Drucker (1960) propose la théorie de la Direction
Participative par Objectifs (DPO). Les objectifs de l’organisation sont déjà répartis entre les membres
de l’encadrement, qui les dispatchent auprès des salariés. Les objectifs sont donc fixés de façon
autoritaire par l’encadrement, mais donnent lieu à une négociation portant sur les moyens accordés pour
les atteindre. Il faut attendre en effet Gelinier (1970) et la DPPO (Direction Participative par Objectifs)
pour que la négociation porte aussi sur les objectifs.
A partir des années 70, la formation dans les entreprises s’est orientée vers la dynamique de groupe, afin
de favoriser le travail de groupe, la participation du personnel aux projets de l’entreprise, et de permettre
à l’encadrement de définir son style de management.
Exercices sur le premier chapitre

Parmi les théories des organisations ci-dessous :

16
1. Indiquez celles qui sont centrées sur la production sans se soucier de l’homme qui est ainsi
robotisé.
2. Indiquez celles qui humanisent le travail, c’est-à-dire celles qui prennent en considération
l’homme.
3. Certaines théories complètent d’autres, veuillez les repérer en ressortant leurs insuffisances.
4. En lisant les théories de Fayol et Taylor, quelles ressemblances et différences constatez-vous ?
5. Selon Fayol, toute organisation, petite soit-elle, doit avoir les six fonctions. Analysez
l’organisation de l’Ecopo et démontrez l’existence de ces fonctions, sont-elles autonomes ou
fusionnées, montrez celles qui sont fusionnées et dites pourquoi.
CHAPITRE DEUXIEME
L’EXERCICE DU POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS
Hormis la définition et la clarification des concepts, ce chapitre développe les notions suivantes :
l’influence sociale, le commandement, la direction, le management, le leadership, les styles d’autorité et
les recherches y afférentes, et le pouvoir au cœur de l’organisation. Ces notions éclairent l’exercice du
pouvoir dans l’entreprise
2.1 Définition et clarification

Les relations constituent un champ où des rapports de pouvoir, des phénomènes d’influence, des volontés
de domination se déploient spontanément. Etre salarié d’une organisation, c’est, entrer dans un rapport
de « subordination », se mettre sous les ordres de l’employeur et de ses représentants (Bobillier
Chaumon et Sarnin, 2012).
Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir, c’est à dire la mise en place de relations stables
d’autorité. Cette autorité peut s’exercer sur les tâches (un subordonné dépend de plusieurs chefs
compétents chacun dans leur spécialité), sur les personnes (c’est la position hiérarchique du chef).
L’autorité peut également être partagée entre une ligne hiérarchique investie d’un pouvoir général de
commandement et une ligne de conseil formée de fonctionnels. Remarquons enfin que l’autorité peut
apparaître d’un point de vue formel ou informel dans la structure de l’entreprise.

17
2.1.1 Autorité
« Autorité » (auctoritas, auctor, etc.) a la même racine que le mot « auteur » et évoque le fait d’être
auteur de quelque chose, instigateur, créateur, garant, etc. il est question de la légitimité de la personne
qui a l’autorité ou fait autorité. « on parle de l’autorité d’une personne, d’une institution, d’un message,
pour signifier qu’on leur fait confiance, qu’on accueille leur avis, leur suggestion ou leur injonction,
avec respect, faveur, ou du moins sans hostilité ni résistance, et qu’on est disposé à y déférer » (
BOUDON & BOURRICAUD, DICTIONNAIRE DE SOCIOLOGIE). La notion d’autorité s’applique
donc de préférence aux situations où une personne obéit sans discuter à une autre personne considérée
comme légitime dans ses domaines. MAX WEBER distinguait trois grands types d’autorités basés
chacun sur une forme de légitimité différente :
L’autorité traditionnelle, basée sur le respect des traditions, des anciens, des considérations
religieuses,
L’autorité charismatique, basée sur l’adhésion et l’identification à un personnage
mobilisateur,
L’autorité rationnelle- légale, basée sur la raison (scientifique) et un rapport légal consensuel.
La Psychologie sociale s’est penchée très tôt sur l’obéissance à l’autorité, en particulier pour essayer de
comprendre comment certains êtres humains « normaux » en sont venus à extrémiser leurs semblables
(expériences de MILGRAM, 1974).
2.1.2 Le pouvoir
Etymologiquement, la notion de « pouvoir » (podeir, potere) évoque l’idée « être capable de ». Elle ne
se réfère pas à une légitimité mais à des capacités, des moyens qui permettent d’obtenir quelque chose,
un comportement de l’autre, quel que soit le statut des protagonistes : « capacité pour A d’obtenir que
B fasse ce que B n’aurait pas fait de lui-même et qui est conforme aux intimations et suggestions de
A » (D’après Max Weber et Robert Dahl). De nombreux termes ont la même racine : puissance, potentat,
despote, omnipotent, etc. le pouvoir se manifeste dans une relation d’échange déséquilibrée mais où
chaque partenaire a besoin de l’autre. Dans les organisations, la structure hiérarchique définit les
caractéristiques de l’autorité, plus on est en haut, plus on a de l’autorité. Mais ceux qui sont en bas de
la hiérarchie peuvent néanmoins avoir un pouvoir sur l’organisation s’ils contrôlent un élément important
pour les autres (information ou expertise, par exemple) ou pour que l’organisation puisse fonctionner.
Les relations d’autorités ne suivent donc pas forcément les mêmes voies que les relations de pouvoir.
French et Raven (1959) ont proposé une première distinction entre plusieurs formes de pouvoir(Bobillier
Chaumon et Sarnin, 2012) :
Le pouvoir légitime : qui provient de la position, du statut de la personne dans le système
social. Dans ce cas le pouvoir est un lien avec l’autorité.
Le pouvoir de coercition : il évoque les formes le plus extrêmes de pouvoir (menaces de mort,
incarcération, etc.) mais est présent aussi dans les organisations à travers les sanctions (refus de
promotion voire licenciement) qui peuvent être appliquées pour les salariés.
Le pouvoir de récompense : c’est la possibilité pour un superviseur d’accorder des primes ou
d’une promotion à ses subordonnées.
Le pouvoir de l’expert, lié à la possibilité de résoudre un problème important dans un contexte de
travail.
Le pouvoir de référence : il correspond à l’autorité charismatique, on suit quelqu’un qui
représente un idéal, un exemple, des valeurs reconnues.
2.2 L’influence sociale

18
Le terme « influence » (influere, influentia) évoque à l’origine, l’idée de couler, de « s’insinuer dans »,
d’une action lente et continue sur quelqu’un, ou d’un effet produit à distance. Il s’agit de conclure en
douce l’influence à voir les choses, à adopter des comportements, de la façon souhaitée par l’influencer
sans pour autant que ce dernier ne s’appuie sur une autorité ou un pouvoir contraignant.
L’influence sociale est un champ important de la psychologie sociale, discipline qui s’est, entre autres,
penchée sur deux types de processus :
La persuasion : c’est-à-dire toutes les formes et les contenus de contamination(publicité,
informations, propagande, etc.) qui ont pour objectifs de nous amener à penser les choses autrement, à
changer nos représentations, nos idées, nos attitudes et éventuellement nos comportements.
La soumission librement consentie : il s’agit dans cette forme l’influence sociale de créer des
situations très concrètes permettant d’obtenir de la cible des comportements précis tout en lui conservant
une impression de liberté, le sentiment d’avoir choisi ce comportement.
Joule et Beauvois (1987) et Cialdini(2004), cités par Bobillier Chaumon et Sarnin(2012),

ont présenté des nombreuses expériences illustrant différentes techniques d’influence. En restant dans
le cadre des organisations du travail, on peut illustrer certaines de ces techniques :
Le pied dans la porte correspondant au fait de proposer d’abord une demande simple qui sera
suivi d’une demande plus couteuse. Les commerciaux sont bien sûr les grands utilisateurs de cette
technique (demande de répondre à un questionnaire avant de se voir proposer une encyclopédie) mais
le quotidien des entreprises est fait aussi de ces petites demandes (rester une de plus pour terminer un
travail) qui, acceptées « librement », sont suivies de propositions beaucoup plus importantes (sacrifier
son week-end pour l’entreprise)
La porte au nez est en quelque sorte la technique inverse ; le refus d’accéder à une demande
énormément coûteuse rend plus facile l’acceptation d’une demande un peu plus raisonnable. Le
contraste entre les deux demandes ou la norme de réciprocité (« il a fait un effort en abaissant sa
demande, je me sens en dette ») peuvent expliquer ce mécanisme d’influence.
Le leurre consiste à obtenir l’accord d’une personne sur une proposition qui s’avère après coup
bien différente : le choix libre de départ nous amène bien souvent à persister malgré la découverte des
inconvénients de la proposition.
Les situations engageantes, qui amènent les personnes à adopter de nouveaux comportements, doivent
en particulier avoir les caractéristiques suivantes :
La personne doit avoir le sentiment d’être libre, avoir l’impression que son choix n’a pas été
forcé.
Le fait que ce choix soit fait en public favorise la persistance de ce choix (chacun essaie de
conserver une consonance, une cohérence entre ses idées, ses choix, ses actes).
L’irréversibilité de l’acte de choix, l’impossibilité de l’effacer, de l’annuler va dans le même
sens.
Le coût (en effort, en temps, etc.) de l’acte peut être faible puis progressivement augmenté,
l’engagement n’en sera que plus fort (escalade de l’engagement qui rend le retour en arrière de plus en
plus en difficile).
Comme l’autorité ou le pouvoir, l’influence sociale est présente dans toutes les formes d’action
collective. Il n’existe pas d’organisation (et pas seulement dans le monde du travail) qui serait sans
pouvoir, égalitaire, sans tentative de l’un ou l’autre de ses membres d’influencer les autres. Il ne s’agit
donc pas de condamner moralement ces différentes formes de mieux les comprendre, elles sont des

19
moyens de structurer les rapports humains selon des objectifs qui, dans certains cas, peuvent, eux, être
condamnables.
2.3 Commandement, direction, management, leadership

Appartenir à une organisation, c’est bien souvent recevoir des ordres, être commandé, dirigé, managé,
se placer sous l’autorité de « leader ». Ces différentes notions demandent aussi à être clarifiées :
Commander (commendare : charger, confier à) c’est passer une commande, donner des ordres,
ordonner (donner un ordre et mettre un ordre). Ce que nous faisons tous les jours en tant que client.
Manager (to manage, maneggiare) correspond étymologiquement à « entrainer », dresser les
chevaux (dans un « manège »). Il s’agit de gérer, d’organiser, de planifier, d’administrer, de faire
travailler. Les allers-retours entre le monde anglo-saxon et le monde francophone ont donné à ce mot
des déclinaisons variées : la « ménagère », le manège, l’idée également de « débrouille » (« le
manage…), d’adaptation aux circonstances, aux multiples contraintes d’une situation.
Dans le mot diriger (dirigere) est présente l’idée d’orientation, de mettre « droit », d’aligner
(direction, direct, dirigeable, etc.). Le dirigeant donne l’orientation de l’action des uns et des autres, il
essaie de faire en sorte qu’ils agissent pour aller dans le même sens.
Leadership vient de to lead, conducive. Il s’agit de montrer, de façonner le chemin que doit
suivre le groupe.
2.4 Les styles d’autorité et les recherches sur le leadership

Savoir comment diriger une équipe ou une organisation et quelles sont les qualités demandées pour
qu’un leader soit efficace sont des questions essentielles pour les entreprise et donné lieu à de nombreux
travaux dont les conclusions ne sont pas vraiment évidentes. Régulièrement, surgissent des nouvelles
approches et propositions qui témoignent avant tout de la complexité de ce thème.
Les premiers travaux se sont penchés sur les traits des leaders. Peut-on dégager les traits particuliers
parmi les leaders reconnus : personnalité, éducation, sexe, taille, etc. ? Qu’est-ce qui différencient les
personnes qui deviennent plutôt des subordonnés de celles qui seront leaders ? Nait-on « chef » ? Quelles
distinctions peut-on faire entre les leaders qui réussissent et ceux qui échouent ?
Ces questions du sens commun ont trouvé une réponse assez radicale dès 1948. En effet, Stogdill publie
alors une synthèse des travaux effectués sur ces questions. La conclusion principale est les leaders n’ont
pas de traits particuliers. Ils ont tendance à réussir mieux leur scolarité mais il ne faut pas trop d’écarts,
en termes de compétences et de formation, entre le chef et ses subordonnés.
Plusieurs études ont tenté d’établir des liens avec les caractéristiques physiques : Napoléon et Hitler
étaient petits, une grande taille n’a donc rien à voir. De même, un leader n’est pas forcément un homme.
On peut penser qu’une bonne confiance en soi est utile mais ce n’est pas automatique : Hitler était
considéré comme une personne maniaco-dépressive.
Cette approche basée sur les traits des leaders a donc été abandonnée au profit d’une analyse des
comportements des leaders en situation. Stogdill, en 1974, a cependant considéré que cet abandon
avait été excessif dans la mesure où un examen de ces traits, mais en tenant compte de situations,
pourrait permettre en particulier de mieux saisir les déterminants de la réussite ou de l’échec de leaders.
Nous pouvons illustrer le style de leadership selon la situation de Blanchard & Hersey.
Les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership
situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de

20
la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés de maturité
sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un groupe ne peut pas
être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.
Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant
sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails
de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l'accent plus ou
moins sur la tâche, et l'accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce
qui est nécessaire pour obtenir le travail désiré.
Quatre styles de leadership : diriger - persuader - participer - déléguer
Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau de maturité des
subalternes dans la situation donnée. Cette maturité est évaluée à partir des critères suivants : leur besoin
d’accomplissement et d'auto-réalisation (niveau 4 et 5 de la pyramide d'Abraham Maslow), leur volonté
de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisation et leur compétence.
En croisant les deux variables (comportement instrumental et relationnel), Paul Hersey et Ken
Blanchard ont donc obtenu quatre styles majeurs de leadership :
Diriger (S1) - Les leaders dictent à leur population exactement ce qu'il faut faire et comment le
faire.
Persuader (S2) - Les dirigeants fournissent (vendent) de l'information et orientent leurs
subordonnés. La communication est meilleure que dans le cas S1.
Participer (S3) - Les leaders se concentrent davantage sur la relation et moins sur la direction.
Le leader travaille avec l'équipe et il partage ses responsabilités décisionnelles.
Déléguer (S4) - Les leaders transfèrent la plupart des responsabilités sur le suiveur ou sur un
groupe de subordonnés. Les dirigeants gardent toujours un œil sur les progrès, mais ils sont moins
impliqués dans les décisions.
EXERCICES SUR LE DEUXIEME CHAPITRE
1. Lisez et expliquez les étapes du cycle PDCA et de la méthode Kaïzen dans l’organisation du
travail dans une entreprise et donnez un exemple dans votre vie en montrant ce que vous ne
faisiez pas avant dans votre façon d’organiser vos activités académiques et sociales et dites
ce que vous promettez d’améliorer. (les termes suivants doivent figurer dans le rapport de
lecture du groupe : Muda, Mura, Muri, Seiri, Seiton seiso, Seiketsu et Shitsuke,
2.

21
Fig.1 style de leadership de Blanchard et Hersey (Source : www.

wikiberal.org./fichier.modele_hersey_blanchard04.jpg.)
Par conséquent, les styles S1 (Dicter) et S2 (Vendre) sont axés sur l'obtention de la tâche à effectuer.
Les Styles S3 (participer) et S4 (Déléguer) sont plus préoccupés par les capacités de développement des
membres de l'équipe pour travailler de manière indépendante.
Fig.2 Degré de maturité selon Blanchard et Hersey (Source : www.

wikiberal.org./fichier.modele_hersey_blanchard04.jpg.)

22
Ces multiples travaux sur les styles de leadership,

Une autre approche consiste donc à examiner quels sont les comportements des leaders qui favorisent
l’efficacité de leurs interventions dans les groupes.
A la fin des années 1930, les expériences conduites par Lewin, Lippittet white(1939) avec des enfants
dans le cadre de « clubs » animés de façon différenciée ont permis d’aboutir à une distinction de trois
grands styles de comportements des leaders :
Pour le style autocratique, toutes les décisions sont prises par le chef, c’est lui qui détermine
qui fait quoi, qui répartit les tâches, qui compose les équipes, qui donne les appréciations et critiques, il
s’implique très peu dans l’activité elle-même. Une certaine tension et de l’hospitalité se manifestent dans
ce cas chez les subordonnés.
Dans le style démocratique, les décisions se prennent à partir des discussions entre les leaders et
les subordonnés. Ces derniers ont une certaine autonomie dans les choix, les taches sont reparties à
l’intérieur de l’équipe à partir d’échanges, le chef participe aux activités de l’équipe. C’est pour ce style
que la satisfaction et l’efficacité sont les plus importantes.
Dans le style laisser-faire, le chef laisse les subordonnés se débrouiller, il n’apporte aucune
aide, n’intervient pas dans la répartition des tâches, et ne participe pas aux activités. Dans cette situation,
l’efficacité est très faible et les participants très insatisfaits.
Tannenbaum et Schmidt (1958) évoquent l’idée d’un continuum possible de comportements entre les
deux styles extrêmes suivants :
Un style de direction centré sur le supérieur où les subordonnés n’ont pas leur mot à dire dans
les décisions.
Un style qui se préoccupe principalement des subordonnés, où le supérieur laisse le groupe libre
à l’intérieur de certaines contraintes.
Dans le premier cas, le leader donne simplement ces décisions, dans l’autre, il les partage et, entre les
deux, les « vend » ou consulte ses subordonnés.
Une autre distinction qui a connu beaucoup de succès consiste à différencier les comportements du leader
« centrés sur la tâche » (impératifs de production) et ceux « centrés sur le groupe »(intérêt pour les
problèmes humains du groupe). Le leader « intégrateur » combine ces deux préoccupations et est donc
susceptible de favoriser à la fois l’efficacité et le climat social dans le groupe qu’il conduit. La
combinaison de ces deux dimensions permet à Blake et Mouton(1964) de différencier cinq grands styles
de comportement de leadership et de fournir des indicateurs permettant aux personnes de mettre en
évidence leur style principal. Cette approche rappelle celle dite des catégories de Bales(1950) qui conduit
à caractériser les communications dans un groupe de travail selon leur orientation vers la tâche ou vers
le groupe, en tenant compte de leur portée positive ou négative.
Fiedler (1967) va plus loin en soulignant le fait que ces styles de leadership, pour être efficaces, doivent
être adaptés aux caractéristiques de la situation et à celles des subordonnés, en particulier pour les
éléments suivants :
Qualité des rapports entre le supérieur et les subordonnés,
Niveau de structuration des tâches
Position de pouvoir du leader,

23
Il n’y a alors de style idéal dans tous les cas mais un style adapté à chaque combinaison de ces
caractéristiques. Par exemple, un style autoritaire peut être justifié, selon Fiedler, lorsque les rapports
sont bons, que les taches sont très structurées et que le pouvoir du leader est important.
en plus d’avoir très souvent des perspectives normatives, aboutissent en fait à très peu de résultats
probants. Il semble bien que la complexité de l’activité réelle des leaders et des relations qu’ils
entretiennent avec leurs subordonnés ne se laisse pas enfermer dans quelques variables centrales puisées
dans le sens commun. Partant d’une analyse des activités des dirigeants d’entreprise, Mintzberg (1984)
met ainsi en évidence cette complexité à partir du constat que le manager réalise dans une journée une
multiplicité de tâches très brèves et fragmentées. Ce qui pose de problème pour étudier le travail du
manager dont l’essentiel du temps consiste à parler, échanger avec d’autres. Mintzberg essaie de
regrouper ces tâches à travers dix rôles qui concernent le domaine suivant :
Les relations interpersonnelles : rôle de symbole, de leader, d’agent de liaison ;
Les rôles liés à l’information : porte-parole, diffuseur, vigie ;
Les rôles décisionnels : négociateur, entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources.
Pour Mintzberg, les mécanismes de coordination sont l'élément fondamental qui maintient ensemble
les parties de l'organisation. A partir du moment où le travail est divisé, et réparti entre plusieurs
personnes ou services, il devient nécessaire de mettre en œuvre des mécanismes de coordination afin
d'éviter de graves dysfonctionnements de l'organisation. Cinq mécanismes de coordination paraissent
suffisants pour expliquer les moyens par lesquels les organisations coordonnent leur travail.
1°. L'ajustement mutuel

On organise la coordination du travail par une communication informelle. C'est une discussion entre
individus. Ce système convient pour un petit nombre de personnes ou des situations très complexes
(quand l'ignorance des individus est très grande), il faut qu'il n'y ait pas de hiérarchie entre les personnes,
chacun apporte ses compétences.
2°. La supervision directe

Il y a une personne, le chef, qui est investi d'une responsabilité du travail d'autres personnes
(subordonnés). Ce sont des relations inégalitaires, les individus n'ont pas le même pouvoir. On voit
apparaître avec ce mécanisme la structure hiérarchique et les problèmes idéologiques. Quand la structure
grandit en symbiose avec l’organisation, apparaît la nécessité de faire faire (la délégation) donc de
contrôler le travail des autres.
3°. La standardisation
La coordination se fait au niveau de la conception du travail (elle est incorporée dans un programme).
Chaque individu sait ce que l'on attend de lui. Il s'agit donc de prévoir de façon précise le descriptif des
tâches avant leur exécution. On peut décomposer cette standardisation en trois types :
a. La standardisation des procédés

Les différentes tâches qui doivent être exécutées, sont standardisées et programmées. Exemple du
montage à la chaîne (fordisme). Un travail conçu (division du travail, chaque ouvrier fait la même tâche,
ordre de travail, existence de normes techniques...).

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b. La standardisation des résultats

On fixe le résultat et les performances à atteindre (un holding a des filiales, contrôle des performances
financières). L'obligation de résultat vise à spécifier les dimensions et les caractéristiques du produit.
c. La standardisation des qualifications

Il s'agit de standardiser le savoir-faire et de spécifier la formation ce celui qui exécute un travail. Le rôle
des Ecoles et des Institutions de Formation est très important (cette méthode a été mise au point par les
empires coloniaux). A mesure que le travail devient de plus en plus complexe, les moyens de
coordination employés évoluent en partant de l'ajustement mutuel pour y revenir dans les situations très
complexes.
En conclusion, pour choisir un critère de classification, c'est identifier une caractéristique suffisamment
universelle et suffisamment précise pour permettre d'ordonner l'ensemble des organisations
économiques. De multiples facteurs agissent sur la structure de l'organisation : le secteur d'activité, la
taille, la technologie.
2.5 Le pouvoir au cœur de l’organisation
Selon Bobillier Chaumon et Sarnin (2012), les travaux de Crozier et Friedberg (1977), ont permis de
faire découvrir la sociologie des organisations américaines dans les pays francophones mais ces
réflexions sont plus qu’une synthèse des recherches existantes puisque les auteurs proposent une théorie
du pouvoir particulièrement pertinente et qui fait maintenant partie des instruments essentiels de tout
analyste des organisations.
La définition du pouvoir évoquée précédemment : « le pouvoir de A sur B et la capacité de A d’obtenir
que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange qui lui soient favorables » peut être précisé :
Le pouvoir est une capacité d’une personne ou d’un groupe, ce n’est pas un attribut. Une
capacité c’est quelque chose qui peut être disparaitre, qui dépend de la situation, ce n’est pas un trait
permanent. Comme en psychologie sociale, ma situation est à considérer et pas seulement les
dispositions ou caractéristiques permanentes des personnes. Les situations évoluent, changent, et les
individus n’ont donc pas toujours le même pouvoir.
Le pouvoir est relationnel : il faut qu’il existe une relation, un changement entre les individus, et
chacun ait besoin de l’autre, que chacun y trouve un minimum d’intérêt. Un employeur a besoin du
salarié pour réaliser le travail et le salarié a besoin de l’employeur pour obtenir ses salaires. Quelqu’un
avec qui nous n’avons pas de relation (direct ou indirect) n’a pas de pouvoir sur nous.
Le pouvoir est donc relatif, il n’existe pas de pouvoir en général, on ne l’a pas une fois pour
toutes, il est lié à la situation
Le pouvoir est réciproque, la plupart du temps, bien sur, l’un a plus de pouvoir que l’autre,
mais même celui qui a moins de pouvoir a néanmoins un peu de pouvoir. Le salarié peut qualifier et
souvent démuni face à l’employeur, néanmoins il lui reste une marge de manœuvre : bien faire ou pas
son travail. Il a un certain pouvoir par rapport à l’employeur, celui-ci ne maitrise pas totalement les
comportement de son employé
Le pouvoir est régulé, des règles sont créées dans les organisations ou à l’échelle de l’Etat pour
limiter les abus de pouvoir. Cela ne fait pas disparaitre les relations de pouvoir mais contribue à en
limiter les excès ne serait-ce que pour permettre à la relation de subsister.
Dans l’analyse stratégique des comportements proposés par Crozier et Friedberg, le pouvoir est
considéré comme une caractéristique humaine. Le pouvoir s’appuie sur la recherche d’un minimum
autonomie. Personne, en effet ne souhaite être considéré comme un objet, un animal au service de la
direction, tout le monde essaie de garder une part d’autonomie.

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Tout le monde n’a pas les mêmes envies, les mêmes désirs, les mêmes enjeux. Une organisation c’est
la réunion d’un ensemble de personnes qui ont des idées différentes, des objectifs parfois contradictoires.
Inévitablement, cette variété d’enjeux implique des discussions, des négociations, des interactions, qui
créent des situations des marchandages où les rapports de pouvoir prennent un rôle essentiel. L’idée de
« rationalité limitée » proposées par March et Simon(1969) est très importante dans ce contexte. Chaque
acteur social essaie d’être rationnel dans son contexte mais cette rationalité n’est pas absolue ni générale.
Pour prendre une décision, faire un choix, l’acteur n’a pas la possibilité de réunir toutes les informations
nécessaires, il n’a pas les moyens de comparer tous les choix possibles, il n’a pas forcément des critères
clairs et cohérents pour effectuer ces choix, il est également dépendant des autres pour accéder aux
informations ou mettre en œuvre ses choix. En conséquence, il n’y a aucune raison pour qu’une
organisation soit rationnelle dans son ensemble, aucune raison pour que les mêmes visions et objectifs
soient partagés par tous de la même façon.
EXERCICES SUR LE SECOND CHAPITRE
1. Consultez l’internet : lisez et expliquez les étapes du cycle PDCA et de la méthode Kaïzen
dans l’organisation du travail dans une entreprise et donnez un exemple dans votre vie en
montrant ce que vous ne faisiez pas avant dans votre façon d’organiser vos activités
académiques et sociales et dites ce que vous promettez d’améliorer. (les termes suivants doivent
figurer dans le rapport de lecture du groupe : Muda, Mura, Muri, Seiri, Seiton seiso, Seiketsu
et Shitsuke,
2. Quelle différence faites-vous entre pouvoir, autorité et leadership ?
3. Parmi les styles d’autorité, lequel convient pour un nouvel employé ?
4. Lorsque le président de la République prolonge l’état d’urgence dans son ordonnance, dites de
quel style d’autorité s’agit-il selon Blanchard et Hersey et Weber ?

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CHAPITRE TROISIEME
LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Pour expliquer la notion de motivation, nous avons recouru aux théories du contenu, du processus et des
paradigmes, pour chacune d’elles, nous présentons les critiques.
3.1. Notions
Selon Michel(2002), la motivation est un terme très utilisé aujourd’hui dans l’entreprise. Pendant
longtemps, la Psychologie a parlé de motifs ou de mobiles pour évoquer « ce qui pousse à agir ». Le mot
motivation fait son apparition dans les années 20. Il désigne alors l’ensemble des facteurs déterminant le
comportement des agents économiques et en particulier celui du consommateur. C’est donc d’abord dans
le domaine de l’économie et plus précisément de ce qui ne s’appelait pas encore le Marketing que nait le
mot motivation. Mais c’est surtout dans la publicité que le mot motivation va connaitre le succès. Puis
finalement, la Psychologie du travail « récupère » ce terme pour en faire un sujet d’étude, en particulier
sous la pression des entreprises post-taylorienne qui prennent conscience de la nécessité de gérer les
ressources humaines pour réussir leur développement économique.
Francès(1995) définit la motivation au travail comme l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache
à son travail, sachant :
1) Que chacune de ses aspirations est plus au moins susceptible de se concrétiser, dans la mesure où
elles dépendent du type de travail confié au salarié, et
2) Que chaque aspiration est affectée d’un coefficient de désidérabilité, autrement dit, d’une valeur
différentielle
La satisfaction se définit par rapport à la motivation, comme la confrontation des attentes avec les résultats
obtenus tandis que l’implication est l’ensemble des dispositifs d’incitation à l’effort.
Selon Vallerand et Thill (1993, p.18), « le concept de motivation représente le construit hypothétique
utilisé afin de décrire les forces internes et / ou externe produisant le déclenchement, la direction, l’intensité
et la persistance du comportement ».
Selon E.M. Morin (1996, pp. 122-123), « la motivation correspond aux forces qui entraînent des
comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements jusqu’à ce
que l’objectif soit atteint. La motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction
et la persistance ».
Pour Lévy-Leboyer (2001), la motivation est un processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche
ou d’atteindre un but.
Pour Olivier(2016), motiver ses collaborateurs signifie créer et entretenir une relation de confiance afin
qu’ils puissent s’épanouir : un minimum vital d’autonomie, d’espace d’action et de responsabilités.

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Selon le dictionnaire de Psychologie de Sillamy(2019), la motivation est l’ensemble des facteurs

dynamiques qui déterminent la conduite d’individu. Les motifs sont les causes intellectuelles de nos actes
tandis que les mobiles ont les raisons affectives.
Selon la théorie de l’autodétermination de Déci et Ryan (1985), la motivation au travail concerne les
facteurs agissant sur l’énergie déployée au travail. Déci et Ryan(1985), cités par Vayre(2019), aborde la
motivation sous plusieurs angles :
1° la motivation intrinsèque, la plus autodéterminée : il s’agit de réaliser une activité pour le plaisir qu’elle
procure, dans ce qu’elle est considérée comme intéressante ;
2° la motivation extrinsèque, renvoie au fait de réaliser une activité pour des raisons instrumentales.
L’individu réalise l’activité afin d’obtenir quelque chose en retour ou parce qu’il ressent une certaine
pression l’incitant à s’engager dans cette activité.
3°l’amotivation caractérise le fait de ne pas percevoir de correspondance entre ses actions et les résultats
qui en découlent.
La plupart des théories de la motivation prônent les atouts de la reconnaissance pour motiver les personnes
à adopter des attitudes et des comportements.
On retrouve trois composantes dans la motivation :
- La composante déclenchement du comportement : c’est l’existence d’un besoin ou d’un
désir ; un attrait pour un objet ou un état ou un écart à combler par rapport à des attentes non
réalisées, tout ceci déclenche un comportement ou une action.
- La composante directionnelle du comportement : la fixation des objectifs pour guider des

actions.
- La composante d’intensité du comportement : c’est l’effet de l’importance d’un besoin sur
le comportement individuel.
3.2 Théories sur la motivation

Selon Gosselin (2017), les théories de la motivation sont subdivisées en deux : les théories de contenu et
les théories de processus.
3.2.1 Les théories du contenu
Elles portent sur les facteurs qui incitent à l’action (ex : les besoins ou les pulsions) et on analyse leurs
rôles dans le déclenchement du 1cycle de motivation : il s’agit des théories de Maslow, d’Alderfer, de
Herzberg et de David Mc Clelland.
a. La théorie des besoins de Maslow
Une des premières questions auxquelles les théories de la motivation ont cherché à répondre est celle du
contenu : qu’est-ce qui motive ?, par quoi est-on motivé, qu’est-ce qui pousse à agir, à se mettre en
mouvement. C’est donc ce qui est au cœur de la motivation que l’on veut mettre en lumière.
A ces questions, un courant théorique, influencé par les travaux des physiologistes, répond par le concept
de besoin. C’est parce que nous avons des besoins et que nous voulons assouvir ces besoins que nous
déclarons des comportements motivés.
Cette nécessité d’assouvir les besoins est le facteur central du schéma de réduction de tension.

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La personnalité est souvent appréhendée comme un ensemble organisé de besoins, de tendances,

de comportements. Cet ensemble constitue un équilibre, certes précaire, mais néanmoins réel. Cela suppose
donc que toute source de déséquilibre soit évacuée. Ainsi en est-il des besoins non satisfaits qui menacent
cet équilibre, parce qu’ils engendrent des tensions. Face à ces tensions, l’individu cherche à rétablir
l’équilibre : il se met en mouvement pour satisfaire ses besoins. C’est cette mise en mouvement que l’on
appellera « motivation ». Pour les théoriciens des besoins, la motivation est donc toujours liée à la
satisfaction des besoins ; elle déclenche un comportement dirigé vers un but : la réduction des tensions
issues de l’insatisfaction. On a donc l’enchainement suivant :
besoins non satisfaits tension motivation comportement

d’assouvissement des besoins réduction de la tension.
Abraham Maslow (1954) qui, en partant d’observations cliniques, a développé deux idées fondamentales :
les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux que l’on peut représenter par une pyramide.
En partant de la base de la pyramide, se superposent : - les besoins physiologiques (faim, soif,
sommeil…) ; - les besoins de sécurité (protection, ordre…) ; - les besoins sociaux (appartenance à un
groupe, amour) ; les besoins d’estime (réussite, reconnaissance….) ; -les besoins de réalisation de soi
(créativité, développement personnel…).
Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du moment où il est
satisfait, c’est le besoin du niveau supérieur qui apparaitra comme une nouvelle source de motivation. Ainsi,
si les besoins physiologiques, comme la faim et la soif, ne sont pas remplis, on est prêt à mettre sa sécurité
en jeu, pour trouver à manger et à boire. Si l’on est sûr de manger, on cherchera alors à assurer sa sécurité
matérielle, puis, ensuite, ce sont les besoins sociaux qui deviendront source de motivation.
Les allers-retours du sommet à la base de la pyramide sont parfaitement possibles. Ainsi, dans les
entreprises où règne la crainte de licenciement, le niveau de motivation concernant la sécurité est réactivée ;
les autres niveaux perdent de leur force motivante : la solidarité de groupe s’effrite face au risque de
chômage (Michel, 2002).

29
Besoin
d’ACTUALISATION
de REALISATION
Besoin d’ESTIME
Besoins SOCIAUX
d’APPARTENANCE
Besoin de SECURIUTE
BESOIN PHYSIOLOGIQUE
Fig.3 La pyramide de Maslow (source, S. Michel ; 2002, p.176).
b. La théorie ESC d’Alderfer (1969)

La théorie d’Alderfer se distingue de celle de Maslow sur plusieurs points :
- les besoins ne sont pas organisés en une hiérarchie stricte, mais en une progression ;
- les besoins ne se répartissent pas en cinq catégories, mais en trois ensembles : les besoins
d’existence (E), les besoins de sociabilité (S) et les besoins de croissance (C). D’où la
dénomination de théorie ESC ;
- l’ensemble des besoins couvre néanmoins la pyramide de Maslow ;
- la satisfaction d’un besoin inférieur n’est pas une condition sine qua non pour générer le
besoin qui lui est supérieur. Elle en augmente seulement la probabilité. Encore faut-il aussi que
la satisfaction du besoin supérieur semble possible ;
- il peut y avoir dominance d’un besoin sur un autre (du fait de la personnalité du sujet, de sa
culture, de son âge, ou encore des circonstances).
Les trois types de besoins :

E : les besoins d’existence sont à l’identiques ceux comme étant les besoins fondamentaux
d’existence, mais aussi une partie des besoins de sécurité décrits par Maslow.
Ils se traduisent par la volonté d’améliorer ses conditions de travail ;
S : les besoins de sociabilité sont satisfaits dès lors que l’individu a établi des interactions
significatives avec d’autres. Ils englobent les besoins sociaux et d’estime décrits par Maslow,
mais aussi les besoins de sécurité interpersonnelle ;
C : les besoins de croissance correspondent au besoin de réalisation de soi décrits par Maslow.
c. Théorie de Herzberg
Dans les années 60, Frederick Herzberg complète la théorie de Maslow. Il cherche à repérer quels sont
les facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d’insatisfaction. Pour ce faire, il réalise plusieurs
études en entreprises basées sur la méthode des « incidents critiques ». Cette méthode consiste à demander
à des salariés de se remémorer les événements professionnels au cours desquels ils avaient ressenti
satisfaction ou insatisfaction. Puis de décrire l’impact de ce sentiment de satisfaction ou insatisfaction sur
leur efficience, leurs relations avec autrui et avec eux-mêmes.

30
Les résultats de ces études démontrent que les facteurs sources de satisfactions ne sont pas les mêmes que
les facteurs sources d’insatisfaction. En d’autres termes cela signifie que :
- certains facteurs provoquent de l’insatisfaction quand ils ne sont pas pris en considération. Mais, quand
ils le sont, ils ne provoquent pas de satisfaction. Il y a simplement absence d’insatisfaction. Herzberg les
appelle facteurs d’hygiène. Car ils sont la base de la « bonne santé » des relations humaines dans
l’entreprise. Il s’agit des relations avec les supérieurs et les subordonnés, des avantages sociaux et du salaire,
des conditions matérielles du travail, du statut, de la politique du personnel et du mode de contrôle qui
s’exerce dans l’organisation.
- Certains facteurs ne provoquaient pas d’insatisfaction quad on ne les prend pas en compte, mais en
jouant sur eux on déclenche de la satisfaction. Herzberg les appelle facteurs moteurs. Il s’agit des
possibilités de carrière, de la responsabilité, de la bonne appréciation des performances, du sentiment de
pouvoir se réaliser et surtout du contenu même de la tâche.
Globalement les facteurs d’hygiène concernent l’environnement du travail et la réponse aux besoins du bas
de la pyramide de Maslow (physiologiques et sécurité), alors que les facteurs moteurs ont des points
communs avec les niveaux du haut de la pyramide.
Si le responsable d’entreprise veut faire plus qu’éviter l’insatisfaction et veut développer la satisfaction,
c’est donc les facteurs moteurs qu’il doit jouer.
Besoin d’ACCOMPLISSEMENT DE
REALISATION
Besoin d’ESTIME Facteurs « MOTEURS »

ou valorisants
Besoin SOCIAUX D’APPARTENANCE
Besoin de SECURITE Facteurs « D’HYGIENE » ou de

CONDITIONNEMENT
Besoin PHYSIOLOGIQUES
Fig. 4. Comparaison entre Maslow et Herzberg (Source, S. Michel ; 2002,).
Herzberg considère que le contenu de la tâche est un facteur motivant. Dès lors, va se développer un vaste
courant d’ « enrichissement des tâches » : il s’agit donc de donner aux salariés plus de responsabilités,
plus d’autonomie et une logistique efficace. L’enrichissement des tâches amène le salarié à prendre en
charge la tâche depuis ses activités de conception jusqu’aux activités de contrôle. C’est donc exactement
l’inverse du processus de taylorisation qui séparait la conception de l’exécution. C’est une recomposition

31
« verticale ». Par exemple ; on demandera à l’ouvrier de prendre en charge la réalisation complète du

montage d’une voiture au lieu de le spécialiser sur les portières ou toute autre partie de la voiture.
L’enrichissement des tâches se distingue de l’élargissement des tâches qui consiste à ajouter une série
d’activités à la tâche sans pour autant lui ajouter une quelconque richesse. Le développement de la
polyvalence en est l’exemple le plus fréquent. Mais ajouter des tâches pauvres à d’autres tâches pauvres ne
permet pas d’obtenir un travail plus motivant !
d. Théorie des besoins acquis de David Mc Clelland
Selon David Mc Clelland, les besoins sont acquis et contextuels (Gosselin, 2017). Ainsi, il distingue :
1. Les besoins d’accomplissement : la volonté d’un individu d’exceller dans les activités dans
lesquelles il s’engage et à présenter un rendement supérieur à ses collègues ;
2. Les besoins d’affiliation : le désir d’établir et de maintenir des relations conviviales avec
autrui ;
3. Les besoins de pouvoir : le désir d’un individu d’influencer son entourage.
Les limites des théories des besoins
a. Que penser de la notion de besoin qui est au cœur de ces théories ?
Pour (Michel , 2002), les besoins sont ici l’explication finale puisque toutes ces théories expliquent
le comportement humain comme étant la réponse à une série de besoins. Si, grâce aux besoins, on comprend
pourquoi l’homme est motivé, malheureusement on ne comprend pas toujours pourquoi il a des besoins !
Le pourquoi du pourquoi reste sans réponse satisfaisante : on sait pourquoi il y a motivation mais on ne sait
pas pourquoi il y a besoins. Il faut en fait affiner cette critique. Car en ce qui concerne les besoins
physiologiques, il n’y a pas de désaccord possible. La survie de l’individu puis de l’espèce semble ancrée
dans la vie elle-même. Il ne s’agit donc pas tant de comprendre que de constater ce que toutes les espèces
humaines prouvent dans leur fonctionnement. Bien que l’espèce humaine soit la moins convaincante sur ce
terrain, on peut penser qu’en tant qu’ « animal supérieur » elle répond aux mêmes finalités : survivre et
donc manger, se protéger, se reproduire….
Mais est-ce parce que les besoins physiologiques sont indéniables qu’il faut en conclure que les
autres besoins le sont aussi ? Peut-on extrapoler du physiologique au psychologique ?et si c’est le cas,
comment expliquer alors que chacun y aille de sa liste. Le fait que le débat sur les besoins psychologiques
fondamentaux soit ouvert est bien la preuve a contrario qu’il y a pas ici d’évidence. Comment prouver que
le besoin d’estime soit universel, comment le hiérarchiser par rapport à d’autres besoins et, surtout,
pourquoi ce besoin existe-t-il ? Même question pour le besoin d’autonomie, de compréhension,
d’humiliation ou d’accomplissement.
b. ceci nous amène à une autre critique qui a bien été faite quant à la hiérarchisation des besoins telle qu’elle
est présentée par Maslow : sa prétention à l’universalisme. Rappelons qu’à partir de la pyramide de Maslow
on a voulu expliquer des comportements individuels, sociaux et nationaux. Maslow part du principe que

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tous les hommes hiérarchisent les besoins de la manière décrite. Cet universalisme est bien évidemment
contestable. Sur trois points au moins il doit être remis en cause :
- il existe des différences individuelles liées à l’histoire personnelle, au système de valeur, aux aspirations…
certains ne sont-ils pas capables de se priver de l’essentiel pour suivre une cause qui les dépasse ? D’autres
ne privilégient-ils pas le niveau des besoins sociaux sans que les niveaux dits supérieurs constituent une
motivation ?
- il existe des différences culturelles. Ces différences incluent la marque de l’histoire. L’apparition du
chômage dans les pays occidentaux a bouleversé la structure des besoins existant dix ans plus tôt au même
endroit. De même les progrès technologiques modifient-ils la nature même des besoins. De manière plus
large, les données culturelles influencent fortement la hiérarchie des besoins d’une communauté. Les besoins
dans les îles du pacifique ne sont pas « classés » de la même façon que ceux des ouvriers de la banlieue
d’une cité minière. L’estime, la reconnaissance, l’accomplissement n’ont tout simplement pas le même sens
d’une culture à l’autre.
-enfin, le contexte organisationnel modifie de manière subtile mais profonde les besoins des salariés.
Les travaux des sociologues du travail ont montré que l’on ne peut assimiler une organisation taylorienne,
une bureaucratie et une petite entreprise utilisant la participation. Les besoins dans le contexte du travail
seront transformés en fonction de ce que l’organisation est capable de proposer et d’offrir à ses salariés.
Certains auteurs ont voulu modifier cette hiérarchie et ont présenté d’autres pyramides. Ainsi, Porter classe-
t-il dans l’ordre la sécurité, l’affiliation, l’estime de soi, l’autonomie, la réalisation de soi. Alderfer propose
la liste suivante : l’existence, relations, développement. Globalement, l’ensemble des recherches prouve
qu’il existe généralement une différence entre besoins primaires et besoins secondaires, mais qu’à l’intérieur
du second groupe il est impossible de prétendre à une hiérarchie universelle.
Ces critiques concernant l’universalisme ont été adressés à Herzberg. Ce qui est un facteur
d’hygiène pour certain peut être un facteur moteur pour d’autres. ainsi en est-il du salaire par exemple qui,
en fonction du niveau socioculturel, du contexte familial, des contingences propres à telle périodes de la
vie du salarié, peut être source de satisfaction ou d’insatisfaction.
c. le troisième point sur lequel on jugera la théorie de Maslow insuffisante est sa difficulté à
expliquer la démotivation. En effet, si l’on s’en tient au fonctionnement de la pyramide, on ne voit pas
comment la démotivation peut apparaitre. Chaque niveau satisfait déclenche des motivations du niveau
supérieur qui joueront à leur tour le rôle de stimulant. Le dernier niveau étant impossible à combler, il
fournit toujours une source de motivation et il n’y a donc pas de faille à ce système.

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Comment expliquer que certains individus, une fois satisfaits à un niveau, ne se sentent pas motivés par le
niveau supérieur ? Si l’on n’a pas recours à des variables organisationnelles et de contexte, on ne parvient
pas à justifier les blocages à certains niveaux ? Or nombre d’entreprises sont en prise avec des difficultés
sérieuses de motivation qu’elles génèrent elles-mêmes bien souvent. La pyramide est alors incapable d’aider
à une amélioration, car la théorie sous-jacente n’envisage pas de vacance des besoins.
3.2.2 Les théories de processus

Elles tentent d’expliquer comment les forces interagissent avec l’environnement pour amener
l’individu à adopter un comportement particulier. Elles comportent la théorie des attentes de Vroom, la
théorie d’équité d’Adams, la théorie des objectifs de Locke et le modèle behavioriste.
a. La théorie des attentes de Vroom
Selon Maugeri (2019), c’est Locke, qui en 1968, a revisité l’approche de VROOM a contribué à le faire
connaitre sous la dénomination de (théorie EIV).
Cette théorie définit de façon schématique la motivation comme le résultat de la probabilité perçue par un
individu d’atteindre par son action, un certain niveau de performance(Expectation).L’évaluation de
l’expectation déterminera la probabilité perçue d’obtenir un certain niveau de récompense, c’est
l’instrumentalité. L’évaluation de celle-ci, du point de vue de sa désirabilité, de sa valeur, conduira à la
valence.
Victor Vroom, psychologue spécialiste du comportement organisationnel, considère que la motivation est
toujours la résultante d’une série d’attentes. Les facteurs déterminant ces attentes sont au nombre de trois.
Le niveau d’expectation. -- il concerne les attentes par rapport à ses propres efforts. C’est la réponse
à la question « suis-je capable de ? ». Il est donc basé sur ce que l’on pense de ses propres capacités, de ses
chances de réussite par rapport à une situation précise. Il est également largement fonction de ses aptitudes
réelles. C’est donc une auto-évaluation, une probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite. « Suis-
je capable de suivre cette formation, ai- je les bases suffisantes, la forme d’esprit nécessaires…? »
L’instrumentalité. —c’est bien la probabilité que tel comportement permette bien d’accéder à telle
récompense. C’est le fait que le résultat escompté puisse être obtenu grâce à tel comportement. « Je pense
être capable de suivre ce stage, mais est-ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ? »
La valence, c'est-à-dire la valeur attribuée par l’individu à la récompense. La valence dépend bien
entendu de l’ensemble du système de valeur de chacun, ensemble complexe dans sa formation comme dans
sa composition. C’est le poids qu’aura la récompense attendue, le résultat escompté pour l’individu. « Je
pense être capable de suivre telle formation, elle est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette
promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ».
A partir de ces trois termes – niveau d’expectation, instrumentalité, valence-, on peut donc définir
les composantes du processus motivationnel.

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La motivation d’un individu pour entreprendre une action passe toujours par l’évaluation plus ou
moins inconsciente de ces trois probabilités en fonction du résultat escompté. Si l’on en croit cette théorie,
c’est en fonction des réponses que l’on apporte à ces trois questions que se décide l’action motivée et ceci
qu’il s’agisse de la décision d’aller au cinéma ou de celle de changer de carrière. Ce qui est étudié, c’est
bien le processus même et non pas le contenu de la motivation.
On a parfois abrégé ce « système » avec l’expression « VIE » Valence x Instrumentalité x Expectation.

Outre l’aspect mnémotechnique, il faut souligner qu’il s’agit d’un produit et non d’une addition. Il suffit
donc qu’un des termes soit nul pour que l’ensemble du produit soit nul.
Si je me sens incapable d’assurer l’intérim de mon patron pendant les vacances, je ne serai pas
motivé, même s’il apparait que c’est le bon moyen de devenir son dauphin et que cette situation me fait
rêver.
Si je me sens capable d’assurer l’intérim mais que je ne vois pas en quoi cela me permet d’être le dauphin,
situation que j’envie pourtant, je ne serai pas motivé.
Enfin, si je me sens capable s’assurer que je n’envie absolument pas ce rôle car je rêve de quitter l’entreprise
au plus vite, je ne serai pas non plus motivé.
Notons au passage que la valence a un rôle peut être plus important que les deux autres termes en ce sens
qu’une valence très forte peut « supporter » une instrumentalité moyenne ou un niveau d’être plus
important que les deux autres termes en ce sens qu’une valence très forte peut « supporter » un
instrumentalité moyenne ou un niveau d’expectation faible. Si la récompense a une forte valeur pour
l’individu, il est possible qu’il se dépasse et qu’il adopte un comportement motivé. Les théories du processus
sont d’ailleurs souvent appelées « théories du résultat escompté », ce qui revient en fait à parler de la valence.
b. La théorie d’équité d’Adams
D’après, Fenouillet (2012), Adams considère que la motivation vient du sentiment d’iniquité qui fait suite
à l’analyse d’une structure selon lui le ratio personnelAP/Cp.
APAvantages retirés par la personne (P) à son organisation
CPcontribution (C) données par la personne (P) à son organisation de travail
Ration autrui : Aa/Ca
Aa Avantages (A) retirés de leur emploi par d’autres personnes (a) prises comme point de repère
CA contribution(C) données par d’autres personnes(a) prises comme points de repère leur
organisation de travail
Ratio personnelRation autrui Equité
Ratio personnel Ration autrui Iniquité négative

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Ratio personnel Ration autrui Iniquité positive
Fig.5 comparaison des ratios selon Adams (Source : Fouillet, 2012, p. 94)
1° lorsque les deux ratios sont équivalents : la situation est jugée équitable et ne produit aucune
motivation
2° lorsque le ratio personnel est inferieur l’iniquité va pousser l’individu à moins s’investir dans le
travail s’il estime injustement moins rémunère qu’autrui.
3° Lorsque le ratio personnel est supérieur au ratio d’autrui, l’individu va essayer de rééquilibrer la
situation en fournissant moins d’efforts ou en jouant sur l’autre caractéristique de l’environnement
ou de l’activité.
c. La théorie des objectifs de Locke
Locke développe l’idée que les salariés, être rationnels, sont essentiellement motivés par les objectifs
conscients qu’ils formulent.
Le développement de la direction par objectifs consiste donc à amener le salarié à fixer des objectifs
assez élevés pour le motiver et satisfaire en même temps aux besoins de l’entreprise. La DPO débouche sur
un engagement formel et négociée sur des objectifs annuels, ceux-ci donnent lieu à des entretiens
d’évaluation des performations réalisées. La DPO a connu un grand succès depuis les années 60. Par contre,
en France, on constate un relatif échec qui tient peut-être au fait que les principes de bases entrent en
contradiction avec les pratiques hiérarchiques ancrées dans les entreprises françaises.
Les principes fondamentaux de la DPO
1. un employé veut savoir ce que l’on attend de lui.

2un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats
3. sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus.
4. un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail.
5. sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour ses résultats.
6. il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte
d. Le modèle behavioriste
« Le comportement est fonction de l’anticipation des conséquences qu’il entraine. L’individu

adopte automatiquement des comportements qui ont entrainé des conséquences heureuses dans le
passé et il évite, mécaniquement, aux dont ont découle des effets fâcheux (ex. conditionnement
opérant » (Gosselin et al. 2017, p.153).
Les théories des processus ont fait leurs preuves dans le monde du travail, ne serait-ce que par les pratiques
qu’elles ont contribué à faire naitre, comme la DPO.
Néanmoins, on leur reproche deux limites :

36
a/ leur approche essentiellement individuelle rend complexe toute mise en œuvre d’un système
globalement motivant. C’est plutôt une mosaïque de moyens d’action qui sont parfois difficiles à gérer
comme un ensemble structuré. Pour sortir de cette difficulté, ces approches ont tendance à véhiculer une
vision essentiellement rationnelle de l’être humain. On diminue ainsi les variations individuelles et on peut
concevoir des pratiques motivantes censées correspondre à des comportements peu ou prou prévisibles
puisque rationnels. Du coup, les théories de l’attente ignorent la part inconscient, à l’œuvre dans le processus
motivationnel et capable de faire échec aux pratiques engagées.
b/ enfin, elle repose paradoxalement sur la compréhension des valences qui restent en fait
mystérieuses et propres à chaque personnalité. On retrouve alors les critiques que l’on a pu faire à la théorie
des besoins. Les valences servent de repoussoir à une explication. Pourquoi te individu est-il motivé par les
responsabilités ? in fine, parce que les responsabilités ce que ont porteuses d’une forte valence pour lui. On
n’a en fait rien expliqué.
3.3 Paradigmes de motivations

Il existe actuellement deux paradigmes qui orientent le débat sur la motivation : le paradigme du choix
cognitif et le paradigme du but.
3.3.1 Le Paradigme du choix cognitif

Selon H.Simon, cité par Maugeri (2019), toute décision n’est pas le résultat d’une rationalité absolue, mais
d’une rationalité processuelle ou limitée, s’arrêtant sur la solution jugée non pas la meilleure, mais celle qui
est jugée satisfaisante.
Pour le modèle du choix cognitif, l’individu est motivé quand :
1) Il se croit capable d’atteindre une performance,
2) Quand il croit que cette performance lui octroiera un avantage
3) Quand cet avantage est valorisé
3.3.2 Paradigme du but : la motivation culturelle
Au cours des années 1980-1990, un nouveau paradigme sur les études motivationnelles s’affirme. Il s’agit
de paradigme du but qui se situe à la croisée des paradigmes précédents (Maugeri, 2019).
Avec l’apparition des modèles d’organisation du travail japonais, basé sur la production de masse fordienne,
auxquels succède un modèle de production/ consommateur, fondé sur des biens diversifiés et changent
au rythme des goûts du consommateur. Le culte de la performance doit être inculqué au salarié par une
action sur l’identité et la culture pour le convertir aux nouveaux principes managériaux afin d’amener les
salariés à partager les valeurs fondamentales de l’entreprise (Maugeri, 2019).
Le paradigme du but ou encore de l’autorégulation accompagne le mouvement de la modernisation des
entreprises (Levy-Leboyer, 2001). Il vise la définition collective d’objectifs ou soubassement à la
dynamique motivationnelle à la question de savoir comment motiver les salariés, Locke (1968) répond : « en
lui fixant un objectif », c’est ce qu’il appelle « l’effet de but ».Un but trop simple ne motive pas mais il ne
faut pas non plus être trop exigeant.

37
Conclusion
La motivation est fortement liée à la personnalité, elle dépend des besoins et des aspirations de chacun. Il
n’y a pas d’état motivationnel stable de chaque théorie motivationnelle, elle porte la marque de son époque.
Chaque entreprise est un microcosme particulier et la gestion de la motivation dont ternir cpt de nouvelles
exigences organisationnelles des entreprises en fonction de l’évolution économique de chaque pays.
Exercices sur le chapitre trois

1. Pour chacune des théories de la motivation, décrivez brièvement ses avantages et ses
inconvénients.
2. Selon vous, quelles peuvent être les causes de la démotivation chez un travailleur ?
3. Un questionnaire sur la motivation est à administrer dans une entreprise de votre choix sur
10 salariés et classez les salariés dans les trois catégories de points suivants :
a. 0-25 cases cochées : nombre de salariés
b. 26-30 cases cochées : nombre de salariés
c. 31-35 cases cochées : nombre de salariés
Consigne : chaque salarié coche la case qui correspond à son opinion, et ne mentionne rien dans
celle qui ne cadre pas avec ce qu’il vit dans son entreprise.

38
CONCLUSION GENERALE
Dans ce cours, plusieurs théories et approches organisationnelles ont été passées en revue afin de vous
outiller pour mieux organiser le travail. Les acteurs qui se rencontrent pour réaliser une tâche ont chacun les
intérêts divergents qu’il faut concilier par l’exercice d’un leadership situationnel et responsable qui tient
compte des incertitudes qu’il faut gérer à tout prix pour assurer la survie et la pérennité de l’organisation.
Celle-ci est devenue une organisation formante ou apprenante où l’apprentissage tout au long de vie est
encouragé. Il s’agit alors de manager les connaissances pour développer et actualiser davantage les
compétences des salariés.

39
Bibliographie sommaire
Bobilier-Chaumon, M-E et Sarnin, P.(2012) Manuel de Psychologie du travail et des
organisations, les enjeux psychologiques du travail .Bruxelles : groupe De boeck, s.a.
Crozier, M. (1997). L’acteur et le système. Paris : Le Seuil
Etzioni, (1971). Les organisations modernes. Gembloux : Duculot.
Francès, R.(1995).Motivation et efficience au travail. Liège : Mardaga
Fenouillet, F. (2012).La motivation 2e Edition. Paris : Dunod.
Gosselin, E, Dolan, S.L, Morin, D. (2017), aspects humains des organisations, psychologie du travail
et comportement organisationnel, 5e édition. Québec : Edition chenelière Education.
Guère, J-.P et Jabès, J (1982). Traité des organisations. Paris : PUF.
Kalumba Ngoy (2009). La psychosociologie des communautés de base. Cours non publié L2
Développement communautaire / ISES/ Lubumbashi.
Levy-Leboyer, C. (1990).L’évaluation du personnel, quelles méthodes choisir .Paris : Editions
d’organisation.
Martory, B. et Crozet, D.(1988).Gestion des ressources humaines.3ème édition. Paris : Nathan.
Mathis, L. (1984). Gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines .Paris : les
éditions hommes et techniques.
Michel, S. (2002). Motivation, satisfaction et implication. In Aubert, N., Gruère, Jabès, J.,
Laroche, H.et Michel, S. (Dir). Management : Aspects humains et organisationnels
(pp.173- 204). Paris: PUF.
Olivier, N. (2016). La Bible des ressources humaines pour les PME, 2e édition. Paris : Eyrolles
Peretti, J-M. (2005). Gestion des ressources humaines, 13eme édition. Paris : Vuibert
Petit, Belanger, Benabou, Foucher, et Bergeron (1993). Gestion stratégique et opérationnelle des
ressources humaines. Montréal : éditions Gaétan Morin.
Petit, F. et Dubois, M. (1998). Introduction à la Psychosociologie des Organisations. Paris :
Dunod
Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Bayad, M., Peretti, J-M., Alis, D. et Chevalier,
F.(2009).Gestion des ressources Humaines.2e édition , 4e tirage. Bruxelles: De Boeck.
Sillamy(2019). Dictionnaire de Psychologie. Paris : Larousse.
Thiébaud, M. (1999). La Psychosociologie des organisations. Neuchâtel: Haute école de gestion.
Valléry,G. , Bobillier Chaumon, M.-E., Brangier, E.et Dubois, M.(2016). Psychologie du travail et
des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.
Vayre E. (2019). 20 grandes notions de la Psychologie du travail et des organisations. Paris :
Dunod

40
Table des matières

0. INTRODUCTION......................................................................................................................................... 1
0.1Objectifs généraux ............................................................................................................................... 1
0.2. Objectifs spécifiques .......................................................................................................................... 1
0.3 Contenu du cours :.............................................................................................................................. 1
0.4 Les méthodes pédagogiques :............................................................................................................. 1
0.5 Les techniques d’évaluation ............................................................................................................... 1
0.6 Définition des concepts ...................................................................................................................... 2
0.7 Création et survie des organisations.................................................................................................. 3
0.8 Diversité des organisations................................................................................................................. 4
CHAPITRE PREMIER....................................................................................................................................... 4
LES THEORIES DES ORGANISATIONS............................................................................................................ 4
1.1Frederick Winslow Taylor (1856-1915) et l’O.S.T ................................................................................ 5
1.2 Max weber (1864-1920) : l’organisation bureaucratique................................................................... 7
1.3 Henri Fayol (1841-1925) : L’administration industrielle et générale.................................................. 8
1.3.1 Les fonctions de l’entreprise ..................................................................................................... 8
1.3.2 Les principes d’organisation du travail...................................................................................... 9
1.3.3 Les quatre dimensions du commandement ........................................................................... 10
. 1.3.4 Un modèle organisationnel par la suite très décrié............................................................... 11
1.4 Henri Ford (1863-1947) : la chaîne de convoyage et le modèle économique.................................. 11
1.5 Taïchi Ohno (1912-1990) : le toyotisme ........................................................................................... 12
1.6 L’effet Hawthorne et l’école des relations humaines ....................................................................... 13
1.6.1 Les expériences à l’usine Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago (1924-
1932) ................................................................................................................................................... 13
1.6.2 L’école des relations humaines................................................................................................. 13
1.6.3 Le postulat de "l’homme social"............................................................................................... 13
. 1.6.4 L’interprétation de l’effet Hawthorne................................................................................... 14
1.6.5 Les six variables psychosociologiques qui sont en jeu dans l’effet Hawthorne :.................... 14
1.6.6 Organisations formelle et informelle ...................................................................................... 14
1.7 Likert et la Participation Directe par Objectifs.................................................................................. 15
CHAPITRE DEUXIEME .................................................................................................................................. 16
L’EXERCICE DU POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS................................................................................ 16
2.1 Définition et clarification .................................................................................................................. 16
2.1.1 Autorité ..................................................................................................................................... 17
2.1.2 Le pouvoir .................................................................................................................................. 17
2.2 L’influence sociale............................................................................................................................. 17

41
2.3 Commandement, direction, management, leadership.................................................................... 19

2.4 Les styles d’autorité et les recherches sur le leadership .................................................................. 19
Quatre styles de leadership : diriger - persuader - participer - déléguer ........................................ 20
2.5 Le pouvoir au cœur de l’organisation ............................................................................................... 24
CHAPITRE TROISIEME.................................................................................................................................. 26
LA MOTIVATION AU TRAVAIL ..................................................................................................................... 26
3.1. Notions............................................................................................................................................. 26
3.2 Théories sur la motivation ................................................................................................................ 27
3.2.1 Les théories du contenu............................................................................................................ 27
Les limites des théories des besoins................................................................................................. 31
3.2.2 Les théories de processus ......................................................................................................... 33
3.3 Paradigmes de motivations .............................................................................................................. 36
3.3.1 Le Paradigme du choix cognitif................................................................................................. 36
3.3.2 Paradigme du but : la motivation culturelle ............................................................................ 36
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................................. 38
Bibliographie sommaire.............................................................................................................................. 39
Table des matières...................................................................................................................................... 40

42

Notes de Psychologie Des Organisations ECOPO Avec Exercices Avril 2020-2021

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La Psychologie des

Notes élaborées par le Professeur Jacques KALUMBA NGOY

0.2. Objectifs spécifiques

Au terme de ce cours, vous devez être capable de :

0.3 Contenu du cours :

0.4 Les méthodes pédagogiques :

0.5 Les techniques d’évaluation

Notes de Psychologie des organisations L1 Gestion des entreprises

0.6 Définition des concepts

Il s’agit de considérer l’organisation exclusivement comme un instrument mis en place délibérément

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c) Le paradigme du construit social

0.7 Création et survie des organisations

La création d’une organisation implique :

- un but, qui est sa raison initiale d’exister ;

La survie d’une organisation : L’abandon du but originel, c’est-à-dire l’extinction du

La pérennité d’une organisation : Elle est soumise à la production de deux types de

Notes de Psychologie des organisations L1 Gestion des entreprises

Notes de Psychologie des organisations L1 Gestion des entreprises

1.1Frederick Winslow Taylor (1856-1915) et l’O.S.T

La théorie qu’il élabore, l’Organisation Scientifique du Travail vise en effet à organiser

a) Pour Taylor, les outils du management sont l’observation et la quantification

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b) Un management fondé sur quatre grands principes :

- La planification du travail : c’est à la direction qu’il revient de déterminer techniquement

c) La double division taylorienne du principe productif :

- Satisfaction de l’ouvrier à deux niveaux :

- Satisfaction de l’encadrement : mieux formé, plus technique, il a le sentiment de mieux

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e)Les postulats de l’OST

1.2 Max weber (1864-1920) : l’organisation bureaucratique

Notes de Psychologie des organisations L1 Gestion des entreprises

1.3 Henri Fayol (1841-1925) : L’administration industrielle et générale

1.3.1 Les fonctions de l’entreprise

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1.3.2 Les principes d’organisation du travail

1. La division du travail et son corollaire, la spécialisation des postes et des fonctions.

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1.3.3 Les quatre dimensions du commandement

b) La prévoyance consiste à anticiper l’avenir en établissant un programme et à fixer des

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1.4 Henri Ford (1863-1947) : la chaîne de convoyage et le modèle économique

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1.5 Taïchi Ohno (1912-1990) : le toyotisme

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1.6 L’effet Hawthorne et l’école des relations humaines

- Quels sont les éléments déterminants de la motivation au travail ? la satisfaction ?

1.6.3 Le postulat de "l’homme social"

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- la fonction économique, de production de biens ou de services, mais aussi de rétribution

1.6.6 Organisations formelle et informelle

- l’organisation informelle : correspond à la fonction sociale qui se joue au sein de

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1.7 Likert et la Participation Directe par Objectifs

- le style 1 ou style exploiteur autoritaire ;

Exercices sur le premier chapitre

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2.1 Définition et clarification

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2.2 L’influence sociale

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Joule et Beauvois (1987) et Cialdini(2004), cités par Bobillier Chaumon et Sarnin(2012),

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