DRH 1ere 19-20

Ministère de l’Enseignement Supérieur REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE
et de la Recherche Scientifique Union-Discipline-Travail
INSTITUT SUPERIEUR TECHNIQUE

SAINT JACQUES
ANNEE ACADEMIQUE 2019-2020
1ère ANNEE BTS
RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
SUPPORT DE COURS
PSYCHOLOGIE des ORGANISATIONS
……..................
Chargé du cours :
M. Pondé Charles Alex
Conseiller Psychologue- Enseignant
Diplômé du CIERPA
Année académique 2019-2020
SOMMAIRE
CHAPITRE I : LES GENERALITES.

Leçon 1 : Définitions des concepts
Leçon 2 : Le système organisationnel
CHAPITRE II : LES THEORIES DE L’ORGANISATION.

Leçon 1 : L’école classique
Leçon 2 : L’école des relations humaines
Leçon 3 : les Autres écoles
CHAPITRE III : L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE
L’ENTREPRISE
Leçon 1 : Les formes d’organisation du travail
Leçon 2 : Les formes d’organigramme
CHAPITRE IV : LE POUVOIR DANS L’ORGANISATION ET LE

LEADERSHIP
Leçon 1 : Le pouvoir
Leçon 2 : Le leadership
CHAPITRE V : LE STRESS AU TRAVAIL

Leçon 1 : Le concept de stress
Leçon 2 : La personnalité et le stress
CHAPITRE VI : LA CULTURE D’ENTREPRISE

Leçon 1 : La nature et les caractéristiques
Leçon 2 : La formation et les effets de la culture d’entreprise
Nom de l’étudiant(e) :…………………………………………………………..
2
INTRODUCTION GENERALE
On peut dire que ce qui caractérise le plus notre société, c’est le
fait qu’elle repose entièrement sur des organisations. Une
organisation que ce soit une institution, une entreprise, une
université, une administration, un hôpital, un parti politique, une
église, une mosquée… est autre chose qu’un ensemble d’individu en
coexistence ou en coprésence. Elle a une vie spécifique, avec ses
rythmes, une mentalité, une orientation vers des valeurs, des
structures et des fonctions, des régulations et des zones de tensions.
Une organisation, c’est des Hommes avec leurs savoir-faire, leurs
aspirations, leurs besoins, leurs formations, leurs cultures et leur
mentalité sans oublier les contraintes matérielles et relationnelles
avec lesquelles il faut compter.
L’organisation est le lieu par excellence d’interactions nombreuses
dont l’étude relève de la psychosociologie. Autrement dit, la
psychosociologie des organisations s’attachera à étudier plus
particulièrement les interactions entre les hommes, les groupes et
les structures organisationnelles ; elle analyse aussi bien comment
les idées des hommes agissent sur les structures ainsi que comment
ces structures induisent la façon de voir et les attitudes.
3
CHAPITRE 1 : LES GENERALITES

LEÇON 1 : DEFINITION DES CONCEPTS
Objectifs Pédagogiques :
-définir les concepts (psychosociologie, l’organisation…)
-connaitre la structure et la dynamique d’une organisation.
1. La Psychosociologie
Comme toutes les sciences humaines, la psychosociologie est une

science neuve. Mais comme tout ce qui touche à l'homme, elle va
chercher très loin, dans les premiers moments de l'humanité,
l'origine de ses préoccupations. De même que la psychologie
générale, elle se propose d'étudier l'individu, c'est-à-dire sa façon
d'agir, de penser et de connaître mais, elle se préoccupe de replacer
ces différentes façons d'être dans toutes les situations sociales ou
elles se manifestent. Le terme "social" recouvre l'idée globale des
rapports d'un individu avec d’autres individus, des groupes avec
d'autres groupes.
Pour situer le vocabulaire, on dira que la psychologie étudie

l'individu, la sociologie les faits sociaux. La psychosociologie, au
milieu, a pour objet les échanges, les rapports et les
communications. Les phénomènes humains qu'étudie la
psychosociologie sont supra- individuels. Ils concernent toujours une
collectivité d'hommes ou de groupes. C'est ainsi qu'une attitude, une
4
opinion, une mentalité ou une norme sont partagées par un

ensemble d'individus.
Le phénomène psychosociologique est une construction collective

du groupe d'hommes. Et selon Alex Mucchielli « il n'existe que par,
pour, et dans la collectivité ». C'est ainsi qu'un stéréotype qu'un
groupe d'individus possède sur un autre s'élabore au cours des
différents échanges qui s'effectuent entre les membres de ces
groupes.
Les phénomènes humains qu'étudie la psychologie sociale orientent

les pensées, les raisonnements et les conduites, les rendent
prévisibles. Ainsi la psychosociologie est la science qui intéresse le
plus les managers et les hommes politiques de par les moyens
qu'elle donne d'agir sur les hommes et les groupes d'hommes.
2. Entreprise
C’est une unité de production qui peut être privée ou public. C’est
une structure économique autonome exerçant une activité de
production de biens et/ou de services. L'entreprise va constituer un
terrain très riche pour la psychologie sociale. Elle est d'abord un
ensemble social. Elle regroupe des individus en interactions.
Ces individus vont se comporter non seulement avec leur

personnalité propre et les habitudes prises ailleurs, mais aussi en
tant que membres de l'entreprise.
Cela veut dire qu'ils parlent, qu'ils agissent, qu'ils peuvent
volontairement ou involontairement avec une sorte de marque de
coloration caractéristiques du groupe auquel ils appartiennent.
Comme tous les ensembles sociaux, l'entreprise a des buts plus ou
5
moins clairs pour ses membres ainsi que des moyens plus ou moins
adaptés pour les atteindre.
3. Organisation
Certains concepts présentent la caractéristique d'évoquer maintes

réalités. Celui de l'organisation en est un. Selon ETZIONI, une
organisation est une entité sociale poursuivant un but.
Les facteurs de description d'une organisation sont de plusieurs
sortes.
- une finalité existante et connue de tous les membres du groupe;
- une répartition des rôles et des tâches à réaliser
- une division de l'autorité et du pouvoir formel
- un système de communication et de coordination
- des critères d'évaluation et de contrôle des résultats.
On peut donc définir une organisation comme un système à

l'intérieur duquel plusieurs personnes collaborent et interagissent les
unes avec les autres afin d'atteindre un objectif commun. Une
organisation présente certaines caractéristiques :
- Premièrement, elle a besoin de ressources pour produire des

biens ou fournir des services.
- Deuxièmement, il lui faut des gestionnaires qui assurent la

coordination, la supervision et l'intégration adéquate et efficace de
leurs ressources.
- Troisièmement, toute organisation doit avoir une mission

puisqu’elle existe dans un but précis.
- Enfin, toute organisation à une clientèle cible.
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Dans une organisation les caractères formels sont l’existence

d’une politique managériale et d’un organigramme. Les caractères
informels dans une organisation sont en général illustrés par
l’existence d’une culture d’entreprise, des relations hors des normes
et des règles officielles sans considération des statuts ou des voies
hiérarchiques de la communication.
4. La gestion
On peut définir la gestion comme un processus de planification,
d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines
et physiques par lesquelles on veut atteindre des objectifs précis.
Les quatre activités ou fonctions en cause relèvent des
gestionnaires.
Au sens d’une organisation, un gestionnaire s’occupe de repartir
les ressources humaines, physiques et matérielles ainsi que fournir
des indications sur ce que l’organisation devrait faire et l’orientation
qu’elle devrait avoir. Autrement dit, le gestionnaire doit en premier
lieu planifier le travail de leur organisation en établissant des
programmes, des budgets, une politique, une procédure, des
normes… Il doit ensuite organiser leurs ressources de telle manière
que tous les membres de l’organisation travaillent en harmonie et
poursuivent les mêmes objectifs.
5. Le groupe
Pour Kurt LEWIN, un groupe est une totalité dynamique qui
détermine le comportement des individus qui en sont membres.
C’est un champ de force au sein duquel se produisent des
7
phénomènes d’influence, de tension, de cohésion, de norme,

d’attraction ou de répulsion. Au sens psychologique du terme, pour
qu’il ait groupe, plusieurs conditions doivent être réunies :
- Communauté d’objectifs
- Contribution de chacun à leur réalisation
- Accord sur le cheminement qui permet d’atteindre ces objectifs
- Accord sur le mode d’action et sur le choix de celui qui le
conduira.
Il se définit par son jeu d’interaction et par le fait que ses membres
ont un but et un cadre de référence. Il existe des phénomènes
communs à tous les groupes à savoir l’émergence de meneurs
d’hommes, la cohésion, l’indentification des membres les uns aux
autres etc.
Il existe deux types de groupes : les groupes formels et les groupes
informels.
- Un groupe formel est une unité composée de personnes qui ont
pour but de travailler et d’atteindre des objectifs communs. Le
formel est lié à la structure officielle des relations déterminées
d’une manière générale dans l’organigramme.
- Un groupe informel est un groupe de personne qui se forme
volontairement par affinité. Il n’est pas représenté par un
organigramme formel. La naissance d’un groupe informel peut
être due à la proximité, la fréquence d’interaction, l’attrait
interpersonnel et l’intérêt commun.
LEÇON 2 : LE SYSTEME ORGANISATIONNEL
Une entreprise se présente en générale de la manière suivante :
1. La direction générale
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Elle élabore la stratégie managériale c’est à dire planifie, organise,

coordonne, supervise et contrôle les activités de politique générale
de l’entreprise.
2. Les directions et services
L’entreprise peut disposer de plusieurs directions et services. On

distingue :
- La direction ou service technique (fonction technique ou de
production)
- La direction financière (fonction économique et financière)
- La direction marketing (fonction marketing et commerciale)
- La direction administrative (fonction administrative)
- La direction des ressources humaines (fonction sociale ou
personnel ou RH)
- La direction qualité (fonction certification des produits et du
système de management de qualité) Etc.
Les directions et services exécutent les directives de la direction

générale. Direction Générale
Secrétaire
Direction Direction Directio Direction

Techniqu Financièr n Marketin
e e RH g
Exemple de schéma de l’organisation

d’une entreprise
3. Les types de systèmes dans l’organisation
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Il existe deux types de systèmes dans l’organisation :
3.1 Le système fermé
Une organisation est appelé système fermé dans la mesure où il n’y

a d’échange qu’entre la direction générale et les autres directions
(services) mais pas avec l’environnement extérieur.
3.2 Le système ouvert
Une organisation est appelé système ouvert si seulement si elle

échange des informations avec son environnement extérieur
(administration publique, fournisseurs, partenaires, clientèle…).
CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE LA PENSEE
Objectifs Pédagogiques :
-définir l'école classique et l'école des relations humaines
-identifier et décrire les principes fondamentaux de ces écoles
-appliquer ces principes en milieu professionnel etc.
INTRODUCTION
Il existe deux bonnes raisons d'examiner l'histoire de la gestion. La
première est que l'on peut alors voir comment les différentes écoles
ayant surgi au cours du dernier siècle exercent encore une influence
sur les activités des organisations.
La seconde raison est qu'en étudiant les origines de la gestion, on
peut mieux comprendre les idées qui influencent les pratiques dans
ce domaine. En effet, nombre de techniques et de concepts de
gestion apparus au cours du dernier siècle ont été intégrés aux
pratiques modernes. Ces techniques et concepts ont été développés
par plusieurs écoles de pensée.
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LEÇON 1 : L'ECOLE CLASSIQUE
Jusqu'à la fin du XIXe siècle, les dirigeants d'entreprise se

préoccupaient surtout d'amasser des capitaux, d'agrandir leurs
usines et d'acheter du matériel et ainsi que de l'outillage. Une
nouvelle façon d'envisager les choses se manifesta vers la fin des
années 1800. Ils commencèrent alors à tenir compte du rendement.
C'est dans ce contexte que l'école classique vit le jour. Elle fut
marquée par plusieurs approches (courants). Pour notre part, nous
mettrons l'accent sur trois approches.
1. L’approche scientifique (O.S.T) de Taylor (1856-1915)
Cette approche dont Taylor fut le représentant le plus typique, pense

qu'une rationalisation de la production en réduirait fortement le
coût. Il énonça des principes de direction qui se résument comme
suit :
- Division verticale du travail (séparation des tâches) : Partager les
responsabilités du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de
telle sorte que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du
travail et que les dirigeants se chargent de le superviser, de le
concevoir, d'établir des directives etc.
- Division horizontale du travail (parcellisation) : décomposer

chaque tâche d’exécution en éléments constitutifs et les confier
à des ouvriers spécialisés (compétents et les entraîner pour bien
accomplir leur tâche).
- Le salaire au rendement.
L'O.ST a permis une extraordinaire augmentation des

rendements donc de la production de masse et par voie de
conséquence une diminution des coûts de la consommation de
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masse. Cependant l'O.ST présente des aspects négatifs qui sont

essentiellement de nature psychologique et sociale.
En effet, le travail est sans intérêt, ne demande aucune initiative,
perte de la qualification. Perte également de tout rapport de
réflexion par rapport au travail. Le travail est alors objet d'ennui.
2. L'approche bureaucratique de Max Weber (1864,-

1920)
Cette approche se fonde sur l'application des règles, de

règlements et d'une procédure, le maintien d'une attitude
impersonnelle et le partage non ambigu des responsabilités et des
pouvoirs. Max Weber fut le plus célèbre partisan de cette école de
gestion. Il contribuera à l'élaboration de règles visant à éliminer les
sources d'inefficacité gestionnelle. A cet égard, il proposa
l'application des principes ci-après.
- Une définition claire des objectifs, des tâches et des responsabilités

de chacun (Division du travail).
-Une structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses

subordonnés devrait être définie de manière explicite et les limites
de l'autorité de chacun, établies avec précision.
-La sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé devrait

être fondé sur sa formation et ses connaissances techniques, ses
qualifications que l'on aura vérifiées à l'aide des tests.
- Un système cohérent de règles et de procédures : Des règles et

procédures précises devraient être appliquées pour garantir
l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
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-Caractère impersonnel : Les relations entre les différents membres

de l'entreprise devraient être impersonnelles. L'application de règles
et de règlements permettrait d'éviter tout conflit de personnes.
-Avancement : Les employés devraient recevoir un salaire à taux fixe

et obtenir des avancements selon leurs compétences et leur
ancienneté.
L'application de principes bureaucratiques est devenue encore très

répandue. Leur succès repose en grande partie sur la réalisation
efficace et rapide d'une énorme quantité de travail, laquelle n'est
possible que si les employés respectent certaines règles et
instructions.
3. L’approche administrative d'Henry Fayol (1841-1925)
L'approche administrative se distingue des courants scientifiques

qui visaient essentiellement à accroître la productivité en usine et à
fournir aux employés la motivation. A l'image de l'approche
bureaucratique, elle porte sur la théorie de l'organisation comme les
principes, les structures et les fonctions. Cependant, alors que la
gestion bureaucratique se rattache surtout aux règles et aux
structures, l'approche administrative a pour objet le travail des
gestionnaires.
Fayol met en évidence cinq grandes fonctions de la gestion

administrative :
- Prévoir ou planifier : La planification représente le processus par
lequel un gestionnaire établit les objectifs à viser et prépare le plan
de travail devant mener à leur réalisation.
-Organiser : Il s'agit de fournir les ressources nécessaires à la
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réalisation de ce plan et mettre sur pieds les activités requises.
-Commander : Il s'agit de donner des ordres aux subalternes, mener,

sélectionner et évaluer les travailleurs.
-Coordonner : Il s'agit d'assurer l'unification, l'harmonisation et

l'intégration des activités et faire en sorte que les efforts de chacun
tendent vers un même but.
-Contrôler : Il s'agit de veiller à ce que tout se déroule comme il a été

prévu et prendre les mesures appropriées lorsque l'on s'écarte du
plan établi.
LEÇON 2 : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Les théoriciens de l'école classique percevaient les entreprises

comme des machines et les travailleurs comme les pions jugeant
que les uns et les autres se conformaient à une autorité ainsi qu'à
des règles strictes et n'agissant que sur l'impulsion de stimulants
économiques.
Par contre, les tenants de l'école des relations humaines

accordaient plus d'importance aux gens et au comportement
collectif, s'intéressaient en particulier aux besoins, de même qu'aux
motivations et aux ambitions des individus.
Cette école trouve son origine dans les travaux effectués par
ELTON Mayo (1880-1949) dans l'usine de Western Electric à
Hawthorne. En effet, selon M.ayo, les méthodes préconisées par les
auteurs classiques, comme la rémunération purement économique
des employés, n'offraient pas le seul moyen d'accroître la
productivité. Il ressort donc des études effectuées à l'usine
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Hawthorne que les éléments sociaux et humains influencent

grandement le rendement et la productivité. A la suite de Mayo,
plusieurs théories ont été élaborées sur la motivation. Mais que
revêt ce concept de motivation ?
La motivation vient du latin « movere » qui signifie mouvoir. La

motivation désigne un acte, un comportement en particulier, une
raison d’agir qui découle d’un but qu’on s’est fixé. C’est la force qui
pousse l’individu à faire ou à agir dans le sens de ses besoins, de ses
désirs, de ses pulsions et qui détermine un comportement visant à
réduire un état de tension et donc à rétablir un équilibre à moyen et
long terme.
I- LES THEORIES DE LA MOTIVATION PAR LA

SATISFACTION
Ces théories centrées sur la satisfaction des besoins tentent

d'appliquer le contenu de la motivation au travail. Elles étudient
l'individu et son environnement pour constater la façon dont le
comportement est initié, maintenu et achevé. Autrement dit, elles
tentent d’expliquer chez les individus les facteurs qui dirigent les
comportements. Nous en retiendrons quatre qui bénéficient d’une
grande notoriété.
1. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow.
En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout

individu au travail ressent des besoins qui sont sources de
motivation. Il propose l’existence de besoins répartis en cinq
catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une
pyramide :
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- Les besoins physiologiques : les plus basiques. Ces besoins

peuvent être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération
(eau, nourriture, le toi…)
- Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique)

qui peuvent être satisfaits notamment en développant
l’employabilité des individus (la protection, la stabilité, se
prémunir contre la maladie…)
- Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils

peuvent être satisfaits par un développement du sentiment
d’appartenance, notamment par les activités sociales (besoin
d’amour, de relations, de camaraderies…)
- Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils

peuvent trouver écho à travers l’implication des individus, le
management participatif.
- Les besoins d’accomplissement (autoréalisation). Ils peuvent

être satisfaits par le développement personnel (formation,
promotion…) qui permettent à l’individu de se sentir utile et
compétent.
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Notons que cette hiérarchie repose sur quelques postulats de base:
-Un besoin satisfait n'engendre pas de motivation.

-Les besoins du niveau le plus bas doivent généralement être
satisfaits avant que les besoins du niveau supérieur soient stimulés
pour impulser un comportement.
-Les moyens de satisfaire les besoins supérieurs sont plus nombreux
que ceux du niveau inférieur.
En matière de management, les études de Maslow ont permis

de découvrir les données suivantes:
- Les cadres supérieurs satisfont mieux leurs besoins de sécurité,
d'appartenance, d'estime et d'accomplissement personnel que les
cadres moyens.
- Les jeunes (25 ans ou moins) satisfont difficilement leurs besoins
d'estime et d'accomplissement que leurs aînés (56 ans ou plus).
-Les managers noirs font état d'une plus grande insatisfaction de
tous leurs besoins que les managers d'autres origines.
Les chercheurs ont donc conclu que la satisfaction de besoins

diffère selon l'emploi, l'âge, ou la race de l'individu, la taille de
l'entreprise et le bagage culturel de l'employé.
2. La théorie des besoins d’Alderfer
Clay Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins

dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule également que c’est
la satisfaction de besoins qui motive l’individu au travail.
Contrairement à Maslow qui identifie cinq catégories de besoins,
Clay Alderfer soutient que l’individu à trois types de besoins :
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- Les besoins d’Existence/subsistance. Ce sont les besoins

primaires, physiques (qui sont satisfaits par la nourriture, l’eau,
l’air etc.).
- Les besoins de sociabilité/relation. Ce sont les besoins de

relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs,
des amis etc.
- Les besoins de développement/progression . Ce sont les besoins

de création, de réalisations significatives, d’utilisation et
d’amélioration des compétences.
Alderfer n’impose pas de hiérarchie dans l’apparition des besoins

comme Maslow. Il suggère qu'à ce processus d'assouvissement-
progression s'ajoute un processus de frustration-régression et que
l'un et l'autre agissent simultanément. Cela revient à dire par
exemple que si une personne est frustrée en permanence dans les
efforts qu'elle fait pour satisfaire ses besoins de progression, les
besoins de relations redeviendront la principale force motivante pour
cette personne.
En matière de management, cette théorie fournit aux managers

d'importantes indications. Aussi, si un manager observe que les
besoins de progression d'un employé sont bloqués, alors il devra
essayer de réorienter le comportement de cet employé vers la
satisfaction de ses besoins de relation.
3. La théorie des besoins de David Mc. Clelland

Mc. Clelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle la
motivation d'un individu est proportionnelle à la force de son désir
soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle
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d'excellence, soit de l'emporter sur les concurrents. Mc Clelland

déclare que tout individu ressent trois catégories de besoin
importante, sans aucune hiérarchie :
- Le besoin d’affiliation/appartenance. C’est le besoin de s’associer

à d’autres personnes.
- Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever des
défis, d’atteindre des objectifs.
- Le besoin de puissance/ pouvoir. C’est le besoin d’avoir de
l’influence sur ses pairs, d’être capable de les motiver vers un
objectif précis.
La personnalité de chaque individu est marquée par la

prédominance d’un des trois besoins qui sera la force motrice qui
influera sur ses comportements.
En matière de management Mc Clelland suggère aux managers :

-D’organiser les tâches des employés de telle sorte qu'ils perçoivent
une rétroaction périodique sur leur prestation
-De bien tenir leur rôle de modèles d'accomplissement en
encourageant chez les employés le goût des héros à imiter.
4. La théorie bi-factorielle d’Herzberg

Herzberg présente une hiérarchie des besoins selon deux séries de
facteurs.
- Les facteurs de motivation ou facteurs intrinsèques : Ces
facteurs comprennent le travail lui-même, la considération dont
bénéficie l'employé, l'avancement, la responsabilité, la possibilité
de se réaliser dans un travail intéressant, d'avoir une bonne
appréciation sur ses performances etc. Ces facteurs sont
associés aux sentiments positifs à l'égard du travail. Ces
19
sentiments positifs sont associés aux expériences vécues par

l'individu, en matière d'accomplissement, de considération et de
responsabilité.
- Les facteurs d'hygiène de vie ou facteurs extrinsèques : Ils

comprennent la politique générale de l'entreprise, les
rémunérations, les conditions de travail, les relations
interpersonnelles, les problèmes de communication et
d'information, des avantages sociaux, le statut de l'individu dans
l'entreprise, la politique de personnel etc.
Ces facteurs extrinsèques peuvent réduire l'insatisfaction de
l'homme au travail. Ils ne motivent pas fondamentalement l'homme.
Ils sont associés aux sentiments négatifs qu'éprouve un individu
envers son emploi et sont liés au contexte ou à l'environnement du
travail.
En matière de management, si l’on veut motiver les individus au

travail, il faut jouer sur les facteurs de motivation et ne pas négliger
les facteurs d’hygiène.
II- LES THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION

Elles décrivent les processus par lesquels les individus au travail
mettent en œuvre des comportements qu’ils perçoivent comme
susceptibles d’atteindre les objectifs qu’ils visent. On distingue 2
théories qui sont la théorie des attentes et la théorie de l’équité.
1. La théorie de l’équité d’Adams
La théorie de l'équité est fondée sur la comparaison que chaque
individu fait entre les apports et les résultats ainsi que sur la
manière dont il se sent traité par comparaison avec les autres. Les
apports représentent ce que l’individu apporte dans un échange et
les résultats représentent ce qu'il obtient de cet échange.
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Selon l’auteur, un traitement injuste aurait pour effet de démotiver

les individus alors qu’un traitement juste a pour effet de motiver les
individus en répondant à leur besoin de justice.
La théorie de l’équité recommande aux managers de traiter leurs
agents équitablement surtout en ce qui concerne l’égalité des
salaires et autres avantages sociaux et cela quelles que soient les
différences de race, de genre, d’âge ou d’origine éthique.
En outre, les managers doivent s’assurer que les salaires et

avantages sociaux ou professionnelle proposés à leurs agents sont
compétitifs par rapport à ceux d’autres organisations pour des
niveaux de prestation ou des postes de travail comparables.
2. La théorie des attentes

Enoncée par Victor Vroom en 1964, la théorie des attentes (ou VIE)
stipule que les comportements des individus sont la résultante d’un
choix conscient et raisonné, d’une sorte d’analyse coûts/bénéfices
au sens strict du terme.
Selon Vroom, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement de
trois types de perceptions (trois facteurs déterminent la motivation
au travail) :
- L’attente (Expectation) : c’est la croyance qu’à l’individu que des
efforts accrus lui permettront d’augmenter sa performance au
travail.
- L’Instrumentalité ou l’utilité : c’est l’estimation de la probabilité
que la performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des
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conséquences et des résultats (des récompenses ou bien des

sanctions).
- La Valence : c’est la valeur affective que l’individu attribue aux
récompenses obtenues.
Elle affirme donc que la motivation dans le travail est déterminée
par des convictions individuelles en ce qui concerne les relations
entre l’effort et la qualité de la prestation d’une part et d’autre part,
la désirabilité des divers résultats du travail associés aux différents
degrés de prestation. La motivation (M) est alors un simple produit
cartésien de ces trois termes : M=E.I.V.
La théorie des attentes recommande aux managers :

- Essayer de déterminer les résultats auxquels chaque employé
accorde de la valeur. On peut le faire soit par le questionnaire,
soit par l’observation des réactions des employés.
- Faire comprendre aux employés ce qu’on attend d’eux
- Etablir un lien direct entre les prestations voulues par
l’organisation et les résultats désirés par les employés.
- Analyser la situation pour vérifier qu’elle ne présente pas de
contradictions.
- Les managers devraient s’assurer que les changements
entrainés par les résultats obtenus ou les récompenses
octroyées sont assez grands pour motiver un comportement de
façon significative.
LEÇON 3 : les Autres écoles
I- Les modèles sociotechniques
Les modèles sociotechniques se réfèrent à un certain nombre

d’idées principales :
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 L’entreprise est certes au service de l’économie mais surtout à

celui des Hommes qui y travaillent. Tout doit être fait pour que
les conditions de travail y soient les meilleurs possibles ;
 Les dimensions sociales et la dimension technique ne peuvent
être séparées. Toute modification d’une dimension se traduit
par un changement de l’autre.
 L’environnement de l’entreprise joue un rôle essentiel dans le
fonctionnement de celle-ci. Les facteurs comme le système
politique, la géographie, l’histoire, le marché du travail, les
mentalités, li niveau culturel vont influencer le fonctionnement
humain et technique des entreprises.
 L’organisation doit tenir compte des mentalités individuelles et
collectives de ses salariés ;
 Le travail doit offrir des possibilités d’épanouissement
personnel.
II- Le management situationnel ou les théories X et Y
Douglas Mac Gregor tente de faire la synthèse entre le courant des

relations humaines et l’école classique (OST). Il désigne par théorie
X l’organisation du travail classique et par théorie Y l’école des
relations humaines.
Pour Mac Gregor, les individus de type X n’aiment pas spontanément

travailler. Il faut les contraindre pour les faire travailler ; ils préfèrent
être dirigés et évitent les responsabilités.
La théorie Y suppose une gestion humaniste du personnel. L’individu

peut se diriger lui-même. Il n’est pas paresseux. Si la direction
23
fournit aux employés un environnement convenable pour leur

permettre de s’épanouir, le travail leur devient naturel.
CHAPITRE 3 : L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE
O.P : Identifier les différentes manières d’organiser le travail.

Identifier, définir et caractériser les différents types
d’organigramme.
LEÇON 1 : LES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL

On peut organiser le travail de plusieurs manières. Les Nouvelles
formes d’organisation du travail vise à rendre le travail plus
intéressant et donc plus motivant, à donner plus de responsabilité, à
encourager l’initiative. On distingue :
1. La parcellisation
Elle consiste à diviser le processus de fabrication en différentes
étapes (conception, exécution, contrôle, régulation…).Une fois, cette
division effectuée, chaque parcelle de mission est affectée à une
personne et une seule.
2. L’élargissement des tâches.
Il consiste à regrouper les opérations d’exécution jusque-là,
repartie sur plusieurs postes successifs afin que les opérateurs
réalisent des ensembles ou des sous-ensembles complets. En
d’autres termes, il s’agit d’étendre le champ de responsabilité pour
que le travail devienne plus intéressant et motivant.
3. L’enrichissement des tâches.
Ici, le travail de chaque personne intègre des tâches « en amont» et
des tâches « en aval» dans le processus de fabrication. Il consiste à
donner plus de responsabilités à l'opérateur en lui confiant des
tâches plus qualifiées de nature différente. Les taches ne pouvant se
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trouver par exemple dans la fabrication seront cherchées au niveau

de l’entretien ou du contrôle.
4. Les groupes de production ou groupes semi-autonomes.
Dans la pratique, il s’agit d’un ensemble de travailleurs sans
responsable hiérarchique en leur sein qui organisent le travail qui
leur est confié et le reparti librement entre les membres. Ces
groupes sont globalement responsables de leur production, la
sanction individuelle base de la contrainte au travail dans le système
classique n’est plus du ressort de la hiérarchie. Autrement dit, il
s’agit de constituer un groupe d’opérateur assurant eux-mêmes
l’organisation, la répartition et le contrôle du travail.
5. La rotation des tâches.
Elle consiste à inter changer les opérateurs de différents postes de
manière à rompre une certaine monotonie ou à ne pas laisser les
mêmes personnes effectuer toujours les travaux les moins
recherchés. Autrement dit, il s’agit de faire tourner un même
travailleur sur plusieurs postes ou à lui confier plusieurs taches afin
de diminuer la monotonie du travail.
LEÇON 2 : LES FORMES D’ORGANIGRAMME
La répartition formelle des rôles et mission peut se traduire dans

l’organigramme. Un organigramme offre une représentation visuelle
des rapports de subordination existant entre les fonctions, les
divisions, les services et les personnes à l’intérieur d’une
organisation. Il est comparable au plan que dessine un architecte
pour faire voir la manière de bâtir une maison, d’en disposer les
pièces et d’en assembler les matériaux devant servir a sa
construction. On distingue trois (3) formes d’organigrammes :
25
1- Organigramme fonctionnel
Dans cet organigramme, la direction de l’entreprise est au cœur de
l’organisation. Elle est en relation avec l’ensemble du personnel et
centralise les décisions. Dans cette structure, le nombre de niveaux
hiérarchiques est limité (pas plus de deux ou trois) et est
généralement adopté par les entreprises de petite taille.
DG
Direction production Direction RH Direction financière
Organigramme fonctionnel
- Avantages
-Une adaptation rapide aux changements et d’une certaine

flexibilité, ainsi que de faibles coûts de fonctionnement,
-Tient compte de la spécialisation professionnelle, et réduit la
possibilité de tout double emploi,
-Améliore la résolution des problèmes techniques et permet à la
direction de gérer plus facilement les activités.
- Inconvénients
-Peut engendrer des conflits entre les services chargés des fonctions
différentes en raison d'objectifs contradictoires.
-Amène les gens à s'intéresser davantage à leurs propres fonctions
plutôt qu'aux objectifs généraux de l'entreprise etc.
2- Organigramme divisionnel
Avec la croissance de l’entreprise et sa diversification, les défauts
de la structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages.
26
Il convient alors de découper l’entreprise non plus en fonction mais

en unités homogènes c'est-à-dire en divisions spécialisés par types
de produit, de clientèles ou par zones géographiques. Dans une telle
structure dite divisionnaire, la direction générale assure la direction
et la coordination de l’ensemble des divisions.
Elle est adoptée aux entreprises ayant plusieurs gammes de produits
ou plusieurs réseaux de distribution très différenciés.
Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus
souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome,
organisée comme une quasi- firme.
Direction générale
Division Division Division Etc.

produit A produit B produit C …
Production Commercial Etc.
Organigramme type divisionnel
- Les avantages
-Rend les gestionnaires plus sensibles aux conditions locales, ce qui

améliore la qualité de leurs décisions.
-permet à une entreprise d’avoir de meilleures relations avec les
divers groupes locaux défendant des intérêts particuliers ;
-Suscite une réduction du temps et des sommes consacrées aux
déplacements.
- Inconvénients
-Entraine un chevauchement des fonctions accomplies à chaque
27
endroit ;
-Se caractérise par un manque d’intérêt parmi les employés d’une
région pour les problèmes survenant ailleurs.
3- Organigramme matriciel
L’organigramme matriciel combine un découpage par fonction et par
divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles
et divisionnaires.
On la retrouve dans les entreprises multinationales, qui peuvent
ainsi adopter un découpage par fonctions, par divisions ou par zone
géographique.
- Avantages :
-elle améliore la flexibilité et permet de s'adapter plus rapidement à
des circonstances nouvelles.
-elle favorise la coopération entre les diverses unités.
-elle aide les gestionnaires à améliorer leurs aptitudes sur le plan
général et quant à leurs champs d'activités.
- Inconvénient :
-le fait d'avoir à répondre de son travail devant deux responsables,
peut créer un état de confusion
Direction
Générale
Directeur Direction Direction Direction
production commercial financière personnel
e
Directeur Responsable
production du Produit A Produit A Produit A
Produit A
Produit A
28
Direction
Produit B
Produit C
Organigramme matriciel selon Kalika
CHAPITRE 4 : LE POUVOIR DANS L’ORGANISATION ET LE

LEADERSHIP
O.P: Définir le pouvoir et le leadership
Identifier les sources et les différents types de pouvoirs.
Identifier les styles de leadership et leurs implications en
management
29
INTRODUCTION
L’organisation du travail au sein d’une organisation implique à la fois
la répartition des tâches et des responsabilités.
LEÇON 1 : LE POUVOIR

1. Définition
Le pouvoir est la capacité d'influencer le comportement d'autrui.
C’est un phénomène social qui caractérise les interactions entre les
individus, les institutions, les nations. On peut parler de pouvoir en
se référant à des individus, des groupes, des organisations ...
Par exemple un certain groupe ou département d'une organisation
pourrait être qualifié de puissant, ce qui laisse entendre qu'il a la
possibilité d'influencer le comportement des individus appartenant à
d'autres groupes ou départements. Cette influence peut s'exercer
sur les décisions budgétaires, la détermination des objectifs, les
décisions concernant le recrutement et bien d'autres comportements
et conséquences au sein de l'entreprise.
Les termes de pouvoir et d'autorité, bien qu'étroitement apparentes,
ne signifient pas exactement la même chose. L'autorité est le
pouvoir légitime par le fait qu'il est :
- officiellement octroyé par l'organisation
- accepté par les employés qui le trouvent juste et adéquat.
2. Les sources du pouvoir

2.1. Les sources inter personnelles du pouvoir
 Le pouvoir de gratification
Le pouvoir de gratification est la capacité du dirigeant d'influencer le
comportement de ses subordonnés en récompensant leurs
comportements satisfaisants. Dans la mesure où les subordonnés
accordent de l'importance aux gratifications que le dirigeant peut
30
octroyer (félicitations, promotions, primes ou augmentations de

salaires, congés), ils peuvent se soumettre aux demandes et aux
ordres qui leur sont adressés. Exemple : un manager dont
dépendent les augmentations de salaire attribuées au mérite,
détient un pouvoir de gratification sur les employés du département.
Les employés peuvent se soumettre à certaines tentatives
d'influence de la part du dirigeant parce qu'ils espèrent en être
récompensés.
 Le pouvoir de coercition
C'est la capacité du manager d'influencer le comportement de ses
subordonnés en punissant leurs comportements indésirables. Les
subordonnés peuvent s'y soumettre parce qu'ils savent qu'ils seront
sanctionnés pour avoir omis de répondre favorablement aux
tentatives d'influences du directeur. La punition peut se traduire par
une réprimande, l'attribution d'un travail indésirable, un
renforcement de la surveillance, une application plus sévère des
règlements de travail, une mise à pied sans salaire. La punition
ultime dans l'entreprise est le licenciement de l'employé.
 Le pouvoir légitime
C'est la capacité du dirigeant d'influencer le comportement de ses
subordonnés de par la position qu'il occupe dans la hiérarchie de
l'entreprise. Les subordonnés peuvent réagi positivement aux
tentatives d'influence du manager parce qu'ils admettent le droit
légitime de celui-ci de prescrire et proscrire certains comportements.
 Le pouvoir de la compétence.
C'est la capacité du dirigeant d'influencer le comportement de ses
subordonnés en raison de ses compétences, qualité et
connaissances particulières.
Dans la mesure où les managers pourront prouver leurs
31
compétences en exécutant, analysant, évaluant et dirigeant les

tâches de leurs subordonnés, ils acquerront le pouvoir de la
compétence.
Par exemple, on admet la compétence des dentistes en ce qui
concerne la santé des dents et par conséquent on accepte qu'ils
influencent le comportement de leurs patients quant à l'hygiène
dentaire.
 Le pouvoir de l'exemple (personnalité)
C'est la capacité du manager d'influencer le comportement de ses
subordonnés grâce à l'estime ou à l'admiration que ces derniers lui
portent ou encore à son magnétisme personnel. La manière dont les
subordonnés s'identifient au manager constitue souvent la base du
pouvoir de J'exemple. Dans cette identification, il peut y avoir le
désir du subordonné d'imiter le manager. Par exemple un jeune
manager peut copier le style de direction d'un cadre plus âgé, qu'il
admire et qui possède donc une certaine influence, un certain
pouvoir d'exemple sur la conduite du manager plus jeune.
2.2. Les sources structurelles et conjoncturelles du

pouvoir
 Le savoir en tant que source du pouvoir
Le concept du savoir en tant que pouvoir signifie que les individus,
les groupes ou les départements dotés de certaines connaissances
sans lesquelles les buts de l'organisation ne seraient atteints,
détiennent un certain pouvoir.
Ces personnes et ces groupes détiennent un énorme pouvoir qui leur
permet d'influencer le comportement d'autrui.
 Les ressources en tant que source du pouvoir

Le concept de ressources en tant que pouvoir suppose que les
32
départements, les groupes ou les individus qui peuvent fournir des

ressources vitales ou difficiles à obtenir, acquièrent un certain
pouvoir.
 La prise de décision en tant que source du pouvoir

Le concept de prise de décision en tant que pouvoir suppose que les
individus ou les groupes détiennent un certain pouvoir dans la
mesure où ils peuvent affecter certaines parties du processus. Ils
pourraient influencer, en effet, le choix des objectifs, les résultats
prévisionnels et ainsi de suite.
 Les réseaux en tant que source du pouvoir

Le concept de réseaux en tant que pouvoir implique que les
affiliations variées, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de
l'organisation, constituent des sources de pouvoir. Exemple un
certain pouvoir peut découler des connexions entre les contacts
suivants :
- les contacts qui procurent les informations. Pour être efficaces, les
managers doivent être au courant de tout officiellement ou
officieusement.
- les contacts qui procurent les fournitures. Les managers qui
exercent une influence à l'extérieur de l'organisation sur d'autres
personnes et sur l'environnement, peuvent se procurer ce dont ils
ont besoin dans leur propre domaine organisationnel.
- Les contacts qui procurent un soutien. Officiellement, la fonction
d'un cadre lui vaut une certaine latitude en matière de prise de
décision. Il doit être capable d'exercer son propre jugement dans
certaines circonstances. Officieusement, il a besoin d'être soutenu
par d'autres personnalités importantes de l'organisation.
33
LEÇON 2 : LE LEADERSHIP
Conduire un groupe consiste à l’aider à atteindre ses buts. Cela

suppose donc que l’on adopte une position particulière dans le
groupe : cette position est dite position de leader. Le leader effectue
une tâche complexe en favorisant la progression du groupe.
I- LE LEADERSHIP
1. Définition
Le leadership est un pouvoir, un exercice d’influence d’une autorité,
qui cherche à inspirer la conduite des autres (individus ou groupes)
ou d’influer sur celle-ci dans le but de les amener à réaliser de plein
gré et avec enthousiasme des objectifs clairement définis. En
d’autres termes, le leadership est l’ensemble des relations
interpersonnelles par lesquelles un individu influence le
comportement d’autres personnes en les orientant vers la réalisation
volontaire ou non des objectifs du groupe.
2. Les styles de leadership
On distingue plusieurs types de leadership ou encore plusieurs styles

de direction.
 Le style autocratique : Le gestionnaire autocratique

commande, prend toutes les décisions et exige de ses
subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme il le
désire. Ses subordonnés ne participent aucunement au
processus décisionnel. Le leader agit comme un dictateur.
 Le style paternaliste : Le gestionnaire paternaliste offre à ses

subordonnés divers stimulants comme un bon salaire, de
34
saines relations de travail, d’excellentes conditions (avantages

sociaux) et toute autre chose qui leur permet d’améliorer leur
situation financière. Il « prend soin » de ses subalternes, mais
ces derniers doivent agir conformément à ses ordres pour
éviter d’être réprimandés.
 Le style démocratique : Le gestionnaire démocratique

encourage ses subordonnés à prendre part au processus
décisionnel. Il n’impose pas ses idées, mais il en discute plutôt
avec ses subordonnés avant de prendre une décision. Il
favorise le travail d’équipe, aide ses subordonnés à s’épanouir
et leur apporte un soutien moral. Il ne perd pas son temps à
vérifier le travail accompli mais s’assure que les tâches
effectuées par ses subalternes sont bien coordonnées et que
chacun œuvre pour la réalisation d’un objectif commun.
 Le style collégial : Le gestionnaire collégial s’inspire de

l’approche démocratique où l’autonomie, la loyauté, l’amitié et
les relations de travail étroites occupent une place de choix. Il
privilégie le travail d’équipe où chacun apporte ses
compétences, ses qualités, ses connaissances, ses idées et ses
intérêts particuliers.
 Le style laisser-faire : Le gestionnaire optant pour le laisser-

faire se désintéresse du travail à accomplir et de ses
subordonnés. Il renonce à ses responsabilités. C’est pourquoi
de nombreux chercheurs affirment que ce gestionnaire est un
« anti-leader », car il n’influe en rien sur le comportement de
ses subalternes.
II- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
35
1. Définition de la notion de leadership situationnel
Pour motiver et gérer au mieux son personnel, le gestionnaire

efficace fait un dosage judicieux des trois styles de leadership en
tenant compte du niveau de compétence des membres de
l’organisation. Ce type de leadership qui prend en compte toutes les
situations qui se présentent est appelé « leadership situationnel».
2. STYLES FONDAMENTAUX DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
 Style 1 (dicter) :
Le gestionnaire et très directif et fourni un appui faible les

instructions sont précises sur le rôle et les buts le gestionnaire suit
de près l’accomplissement des tâches.
 Style 2 (consulter) :
Le gestionnaire est très directif et fournit un appui fort au membre

de l’organisation donne des instructions précise en expliquant leur
bien-fondé. Demande des suggestions suit de près
l’accomplissement des tâches
 Style 3 (participer) :
Le gestionnaire fournit un appui fort et une direction faible prend les

décisions en consultant les membres de l’organisation aide le
membre dans l’accomplissement des ses tâches.
 Style 4 (déléguer) :
Le gestionnaire appui peu et dirige peu remet ou délègue les

décisions et les responsabilités au membre de l’organisation.
36
4. Style de leadership le plus approprié pour assurer une

bonne mobilisation sociale
Il ne suffit pas de suivre des règles pour garantir un résultat attendu.

Certains facteurs peuvent à tout moment empêcher le gestionnaire
d’appliquer ces règles. Cependant, un principe peut être retenu :
aider les membres à devenir de plus en plus compétents et motivés
face aux tâches et aux activités de l’organisation.
CHAPITRE 5 : LE STRESS AU TRAVAIL
OP : Définir la notion de stress ;

Identifier les sources et les effets du stress ;
Citez quelques méthodes de gestion du stress.
INTRODUCTION
Le champ de la psychologie des organisations est celui des rapports

entre les contraintes du travail et de la santé mentale du travailleur.
En effet, l’environnement devient de plus en plus difficile à
supporter. L’homme a un projet personnel et recherche
l’épanouissement personnel par rapport à ce projet. En même
temps, il doit faire face aux réalités de la vie.
LEÇON 1 : LE CONCEPT DE STRESS

Le mot stress est un mot anglais qui signifie en français « tension ».
Selon le psychologue Hanselye, le stress se définit comme étant une
réponse non spécifique de l’organisme lorsqu’il est sollicité par un
facteur de l’environnement auquel il n’est pas habitué.
37
I- LES SOURCES ET LES EFFETS DU STRESS
1. Les sources du stress

 Les sources organisationnelles
Les facteurs de stress liés à la stratégie de carrière et à l’évolution
de celle-ci sont relatifs à la sécurité de l’emploi, aux promotions, aux
transferts et aux possibilités d’avancement. Un employé peut
ressentir du stress quand la sécurité de son emploi n’est pas stable,
à cause d’une absence de promotion (si l’avancement n’est pas
aussi rapide qu’il le désire), en cas de promotion excessive (s’il est
nommé à un poste qui exige des capacités supérieures aux siennes.
Les relations et interactions entre travailleurs sont aussi une source
possible de stress. De même l’insuffisance de travail, l’excès de
travail sont des causes de stress. Outre l’excès et l’insuffisance de
travail, la nature du travail en soi joue un grand rôle dans la genèse
du stress (certain emploi comme les FDS, contrôleur aériens sont
particulièrement stressants). Les aspirations et besoins personnels
peuvent se heurter avec les objectifs d’une carrière et engendrer le
stress. Exemple : passer du temps avec sa famille (besoin personnel)
et faire des heures supplémentaires pour progresser dans sa
carrière.
D’autres facteurs comme le rôle au sein de l’organisation (la
responsabilité), la présence de température extrême, un excès de
bruit, trop ou pas assez d’éclairage, coupure intempestives
d’électricité provoquent le stress.
 Les sources extra organisationnelles

Le contexte, à la fois politique, socioculturel et économique peut être
source de stress. Par exemple, le ralentissement ou l'accélération de
'l'économie, la baisse de l'investissement, les crises conjoncturelles
38
ou structurelles d'une industrie, les périodes d'absorption ou de

fusion etc. En somme, le contexte à la fois politique, socioculturel et
économique peut avoir des effets prépondérants sur la santé de
certaines personnes.
 Les sources individuelles

Ces facteurs sont liés à l’individu. Comme sources individuelles, on
peut citer la personnalité, la perception, les expériences passés,
l'âge etc.
2. Les effets du stress

Les effets de stress dans le travail se font sentir sur trois plans :
physiologique, psychologique et comportemental.
 Les effets physiologiques
Elles incluent une augmentation de la tension sanguine, Accélération
du rythme cardiaque, Transpiration, sensations de froid et de
chaleur, Difficultés respiratoires, Insomnies, Maux de ventre (des
papillons dans le ventre) etc.
 Les effets psychologiques

Au niveau psychologique, les effets incluent la colère, l'anxiété, la
dépression, une perte de confiance en soi, un appauvrissement des
fonctions intellectuelles qui se manifestent par une impossibilité de
se concentrer et de prendre des décisions, une inaptitude à
supporter l'autorité et un sentiment d'insatisfaction dans sa vie
professionnelle.
 Les effets comportementaux

Les effets comportementaux incluent un amoindrissement de la
performance, une tendance à l'absentéisme, une prolifération des
39
accidents, une forte rotation du personnel, l'abus de l'alcool, des

difficultés de communication.
Remarque : L’épuisement professionnel (Burn-Out).
Le terme burn-out désigne des expressions « avoir le cœur moins en
moins dans l’ouvrage » « sentir brulé ». Le burn-out est
essentiellement relié au monde du travail. C'est une perte
d'enthousiasme, de motivation, d'intérêt et d'énergie pour son
travail. On peut le définir comme étant un état d'épuisement
physique, émotionnel et mental au travail, caractérisé par des
sentiments d'impuissance, de vide, de conception négatif de soi et
des autres qui engendre une impression d'échec et d'insatisfaction
dans la poursuite d’un idéal.
LECON 2 : LA PERSONNALITE ET LE STRESS
Des études réalisées en Pennsylvanie, ont permis de distinguer deux

types de personnalités en rapport avec stress. Il s'agit du type A et
du type B.
1. La personnalité de type A.
Les individus A ont une forte motivation, une grande agressivité,
beaucoup d'ambition, une forte compétitivité, une forte pression
pour que les choses soient faites vite, de l'incapacité à déléguer, une
extrême rapidité de décisions, une extrême préoccupation de leur
travail, une forte exigence sur le plan des efforts et des habilités
requises, besoin de plaire et de séduire. Ils sont toujours à l'heure au
rendez-vous et exigent la même chose des autres. Ils sont très
précis quand ils discutent. Ils fixent des standards de rendement très
élevés et d'échéanciers précis. Ces personnes sont plus en proie au
40
stress.
2. La personnalité de type B
Ce type de personnalité présente des caractéristiques opposées à
celles de la personnalité du type A. Les individus de type B ont :
-Une modération très marquée sur le plan compétitivité ;
-peu de préoccupation pour le mérite social ;
-la possibilité de travailler facilement en équipe ;
-une consécration de beaucoup de temps aux loisirs et aux décisions
;
-sont ambitieux, mais ils ne se sentent pas contraints par le temps.
3. La gestion du stress
Gérer le stress consiste en fait, à gérer sa vie, la mettre en équilibre.
Il faut travailler (sur soi-même) à ne pas se laisser déborder et
envahir, se donner les moyens de résoudre ses problèmes, et savoir
se remettre en question. Il faut apprendre à faire face aux situations
et cesser de se place en position de victime passive. Il n’y a pas de
remède miracle s’est avant tout un travail sur soi pour parvenir à
appréhender les choses différemment. Le stress étant une réponse
de l’organisme à un changement, il faut donc l’aider à s’adapter.
Les techniques de gestion du stress mettent à la fois l’accent sur le

plan individuel que sur le plan organisationnel.
1- Au plan individuel
Les solutions qui peuvent être conduite par l’individu lui-même sont :
- Respecter les rythmes physiologiques du sommeil.
- Adopter une attitude préventive en matière de santé
- Faire du sport et de la relaxation.
- Améliorer sa confiance en soi.
41
- Avoir une alimentation équilibrée.

- Recadrer sa vie privée et professionnelle.
2- Le plan organisationnel
Il s’agit de :
- Changer ses relations interpersonnelles en travaillant ses
émotions.
- Dédramatiser, prendre du recul
- Alterner les méthodes de travail (bien organiser son temps)
- Pratiquer l’écoute active et Déléguer certaines activités.
Le stress professionnel constitue un réel problème pour les
travailleurs et les organisations qui les emploient. A mesure que les
entreprises et l’environnement de travail se transforment, la nature
des problèmes de stress rencontrés par les employés évolue aussi. Il
est important que les problèmes de stress dans les entreprises
soient constamment surveillés.
42
CHAPITRE 6 : LA CULTURE D’ENTREPRISE
L’efficacité et le succès d’une entreprise ne sont pas seulement

détermine par la qualité et la motivation des employés et des
managers. Ils ne sont pas non plus proportionnels aux aptitudes
manifestés par certains groupes de personnes à travailler
convenablement tant individuellement que collectivement aux
succès des organisations. L’entreprise porte en elle une qualité
invisible (un style, un caractère, une manière de faire les choses) qui
peut être plus puissante que la volonté de tel personne ou de tel
système officiel. Pour comprendre l’âme de l’organisation il faut aller
chercher ce qui existe sous les graphiques, les règlements intérieurs,
les immeubles et donc enter dans le monde souterrain des cultures
d’entreprise.
LEÇON 1 : LA NATURE ET LES CARACTERISTIQUES

1- Nature de la culture d’entreprise.
La culture d’entreprise constitue un modèle complexe de croyance
et d’espérance partagés par ces membres. Elle englobe la culture, la
philosophie, les idéologies, les valeurs, les croyances, les attentes
qui sont commun à ceux qui travaillent dans cette entreprise.
43
2- Caractéristiques de la culture d’entreprise.

Les caractéristiques de la culture d’entreprise sont : Certains
comportements que l’on observe avec régularité dans les rapports
entre les travailleurs, les normes partages par les groupes de travail,
les valeurs dominantes, les règles de jeu, la philosophie qui oriente
la politique de l’entreprise à l’égard du personnel
NB : Notons qu’aucun de ces éléments ne représente à lui seul la
culture d’entreprise.
LEÇON 2 : LA FORMATION ET LES EFFETS DE LA CULTURE

D’ENTREPRISE
I- LA FORMATION D’UNE CULTURE D’ENTREPRISE
Selon Edgar SCHEIN, la culture d’entreprise se forme en partie pour
répondre à deux séries de problèmes essentiels qu’affronte chaque
organisation : les problèmes d’adaptation au monde extérieur et de
suivie d’une part et d’autre part le problème d’intégration interne.
1. Les problèmes d’adaptation au monde extérieur et de

suivie
Les problèmes d’adaptation au monde extérieur et de survie
concernent la manière dont l’entreprise trouvera son créneau et fera
face aux changements constants de son environnement extérieur.
Comme problèmes, nous pouvons parler :
-des missions et des stratégies, déterminer la mission première

de l’entreprise et ses principales tâches et choisir les stratégies à
appliquer pour remplir cette mission.
-des objectifs, fixer des objectifs prévus, arriver à un accord sur les
objectifs.
44
-des moyens, méthodes à utiliser pour atteindre les objectifs

obtenir un accord sur les méthodes à employer.
-du mode de mesure, définir les critères à utiliser pour vérifier

dans quelles mesures les individus et les groupes atteindront leurs
objectifs.
-de la correction, type d’actions nécessaires si les individus et les

groupes n’atteignent pas les objectifs fixés.
2. Les problèmes d’intégration interne

Ce sont ceux qui portent sur l’instauration et le maintien de relations
de travail efficaces entre les membres de l’organisation.
La culture d’entreprise prend naissance quand les membres d’une
organisation partagent des connaissances et des théories au fur et à
mesure qu’ils découvrent ou mettent au point des manières d’agir
face à ces des problèmes. Comme problèmes d’intégration interne,
nous pouvons citer :
-le langage commun et les catégories conceptuelles, établir

des méthodes de communication, définir la signification donnée aux
termes du jargon professionnel et les concepts qui seront employés.
-les frontières du groupe et les critères d’insertion et

d’exclusion, établir des critères d’appartenance à l’organisation et
aux groupes qui la composent.
-le pouvoir et le statut, énoncer les règles qui permettent

d’acquérir, de conserver et de perdre le pouvoir, déterminer et
attribuer le statut de chacun dans l’entreprise.
45
- l’intimité, l’amitié et l’amour, fixer des règles pour des relations

sociales, déterminer le degré d’ouverture et d’intimité approprié sur
le lieu de travail.
- les récompenses et les sanctions, définir les comportements

désirables et indésirables.
II- EFFETS DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

Les effets de la culture d’entreprise peuvent se résumer en quatre
idées essentielles :
- permet aux employés de comprendre l’histoire de l’entreprise et sa
démarche actuelle, ce qui leur indique les comportements que l’on
attend d’eux.
-favorise l’adhésion du personnel à la philosophie et aux valeurs de
l’entreprise.
-sert de mécanisme de contrôle pour amener les employés à adopter
des comportements désirés ou à renoncer aux comportements
indésirables.
-favorise un meilleur rendement des membres de l’entreprise.
Cependant, on ne peut dire que la relation entre la culture
d’entreprise et la performance est toujours vérifiée.
III- LA SOCIALISATION DANS L’ENTREPRISE

Elle est le processus par lequel les entreprises intègrent les
nouveaux employés dans leur culture. Il s’agit pour les anciens
employés de transmettre aux nouveaux la culture qui assure à ceux-
ci le savoir social et les aptitudes dont ils ont besoin pour remplir
avec succès des rôles et emplois au sein de l’entreprise.
46
BIBLIOGRAPHIE
1-BERGERON G PIERRE, la gestion dynamique, concepts,

méthodes et applications, édition Gaétan Morin, Montréal.
2-Citeau J.P., Gestion des ressources humaines, principes
généraux et pratiques, édition Masson 1995, Paris.
3-Hellriegel S, Management des organisations, édition
nouveaux horizons, 2000 paris, 1992.
4-Martory B. Gestion des ressources humaines, manuel de
pilotage social, édition nathan, Paris, 1998.
5-Mintzberg H, Le manager au quotidien, les dix rôles du
cadre, édition nouveaux horizons, 2000. Paris.
6-Wesphalen M, Communicator, édition Dunod, 2001, paris.
47

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Ministère de l’Enseignement Supérieur REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

et de la Recherche Scientifique Union-Discipline-Travail

INSTITUT SUPERIEUR TECHNIQUE

ANNEE ACADEMIQUE 2019-2020

1ère ANNEE BTS

RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION

CHAPITRE I : LES GENERALITES.

CHAPITRE II : LES THEORIES DE L’ORGANISATION.

CHAPITRE IV : LE POUVOIR DANS L’ORGANISATION ET LE

CHAPITRE V : LE STRESS AU TRAVAIL

CHAPITRE VI : LA CULTURE D’ENTREPRISE

CHAPITRE 1 : LES GENERALITES

Comme toutes les sciences humaines, la psychosociologie est une

Pour situer le vocabulaire, on dira que la psychologie étudie

opinion, une mentalité ou une norme sont partagées par un

Le phénomène psychosociologique est une construction collective

Les phénomènes humains qu'étudie la psychologie sociale orientent

Ces individus vont se comporter non seulement avec leur

Certains concepts présentent la caractéristique d'évoquer maintes

On peut donc définir une organisation comme un système à

- Premièrement, elle a besoin de ressources pour produire des

- Deuxièmement, il lui faut des gestionnaires qui assurent la

- Troisièmement, toute organisation doit avoir une mission

- Enfin, toute organisation à une clientèle cible.

Dans une organisation les caractères formels sont l’existence

phénomènes d’influence, de tension, de cohésion, de norme,

LEÇON 2 : LE SYSTEME ORGANISATIONNEL

Une entreprise se présente en générale de la manière suivante :

Elle élabore la stratégie managériale c’est à dire planifie, organise,

2. Les directions et services

L’entreprise peut disposer de plusieurs directions et services. On

Les directions et services exécutent les directives de la direction

Direction Direction Directio Direction

Exemple de schéma de l’organisation

3. Les types de systèmes dans l’organisation

Il existe deux types de systèmes dans l’organisation :

3.1 Le système fermé

Une organisation est appelé système fermé dans la mesure où il n’y

3.2 Le système ouvert

Une organisation est appelé système ouvert si seulement si elle

CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE LA PENSEE

LEÇON 1 : L'ECOLE CLASSIQUE

Jusqu'à la fin du XIXe siècle, les dirigeants d'entreprise se

1. L’approche scientifique (O.S.T) de Taylor (1856-1915)

Cette approche dont Taylor fut le représentant le plus typique, pense

- Division horizontale du travail (parcellisation) : décomposer

L'O.ST a permis une extraordinaire augmentation des

masse. Cependant l'O.ST présente des aspects négatifs qui sont

2. L'approche bureaucratique de Max Weber (1864,-

Cette approche se fonde sur l'application des règles, de

- Une définition claire des objectifs, des tâches et des responsabilités

-Une structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses

-La sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé devrait

- Un système cohérent de règles et de procédures : Des règles et

-Caractère impersonnel : Les relations entre les différents membres

-Avancement : Les employés devraient recevoir un salaire à taux fixe

L'application de principes bureaucratiques est devenue encore très

3. L’approche administrative d'Henry Fayol (1841-1925)

L'approche administrative se distingue des courants scientifiques

Fayol met en évidence cinq grandes fonctions de la gestion

-Organiser : Il s'agit de fournir les ressources nécessaires à la

réalisation de ce plan et mettre sur pieds les activités requises.

-Commander : Il s'agit de donner des ordres aux subalternes, mener,

-Coordonner : Il s'agit d'assurer l'unification, l'harmonisation et