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ISGP - UIP/MRH & ORG.

:
MANAGEMENT STRATEGIQUE

DRH

Le Management
des
Ressources
Humaines

OBJECTIFS VISS

Dcouvrir limportance de la gestion des


ressources humaines et son impact sur le
dveloppement de lorganisation et de sa
composante humaine.
Identifier le processus de gestion des
ressources humaines.
Situer le rle des diffrents acteurs dans la
gestion des ressources humaines.
2

PROGRAMME ENVISAG
J1 Introduction au MRH :
- Quest-ce que la GRH ?
J2 Lvolution de la fonction RH :
- Historique : de ladministration au MRH
J3 La fonction RH en tant que systme :
- Les principales activits de la GRH
J4 Une fonction dlgue et partage :
- Quels enjeux pour la fonction RH ?

GRH

Le Management des Ressources Humaines

INTRODUCTION
AU MANAGEMENT
DES RESSOURCES
HUMAINES
4

Quest-ce que la GRH ?

La rponse cette question

dveloppera successivement :

LOBJET DE LA GRH :

LES FINALITES
DE LA GRH :

POURQUOI ?

LES METHODES
DE LA GRH :

COMMENT ?

QUOI ?

Objet de la GRH : QUOI ?

La GRH est un Systme de Pilotage des Hommes


engags et voluant dans des situations de travail
au sein dOrganisations complexes dans des
Environnements incertains et turbulents,
SP = systme de pilotage

O
SP
E

H = les hommes engags dans


des situations de travail
O = les organisations
E = les environnements
incertains et turbulents

GRH = Systme de pilotage


ENVIRONNEMENT

Individu :

Entreprise :

Son
profil,
Son potentiel,
Ses besoins

Ses objectifs,
Ses moyens,
Ses exigences

Organisation :
Sa
structuration
Son climat social
Ses mthodes

Finalit de la GRH : POURQUOI ?

Raliser des objectifs diffrencis et


synchroniss de profitabilit et de
performance conomiques dune part, de

dveloppement du potentiel et
demployabilit dautre part, dans

un contexte de comptitivit, de
mobilisation de moyens adquats et

de finalit humaine

La Finalit humaine en tant


quobjectif durable de la GRH

1. Cest donner au travailleur non seulement un


rle dacteur mais de plus en plus un rle
dauteur
Cest lui permettre dtre avec son intelligence

2. La nouvelle contrainte de lentreprise, et donc


de la GRH, est de faire
partager son projet
des acteurs cratifs et dots dinitiative qui y
collaborent et non plus des agents qui
9
lexcutent.

De la Mthode en GRH : COMMENT ?

grce des interventions programmes utilisant


lapport des sciences sociales.

Quand la RH est leve au rang


Les Pratiques
dactif spcifique, les enjeux
et
les
associs sa gestion
Systmes en cours
deviennent plus
se modifient
importants.
parce que les Enjeux et les
En effet, les
Dfis auxquels sont
transformations
confrontes les
organisationnelles ne
entreprises changent
sont pas sans lien avec
fondamentalement
lvolution des systmes
de
de nature
management

10

La GRH
est un systme de pilotage(1)
des HOMMES (2) engags
pilotage
(3) et voluant (4) dans des situations de travail (5) au
sein dorganisations complexes
(6) dans des
environnements incertains et turbulents (7) en vue de
raliser des objectifs diffrencis (8) et synchroniss (9) de
profitabilit (10) et de performance conomique (11)
dune part, de dveloppement du potentiel (12) et
demployabilit (13) dautre part, dans un contexte de
comptitivit (14), de mobilisation de moyens
adquats(15)
et de finalit humaine (16) grce des
adquats
interventions programmes (17) utilisant lapport des
sciences sociales (18) .
Zahir YANAT (mai 1996)
11

Les orientations de la fonction


Les orientations deRH
la fonction RH
La fonction ressources humaines a volu au cours
des dernires annes des rythmes diffrents
dune entreprise une autre. Si dans certaines
entreprises on peut parler dj de gestion des
ressources humaines, on constate que dautres se
contenteront de mettre en uvre le dispositif
lgislatif ou mme se satisfont dune gestion
administrative de la paie du personnel.
Il est possible de relever trois grandes orientations
de cette fonction et ce, dans le cadre de leur
apparition historique.

12

la vision du comptable et de lconomiste


appele communment la gestion des actifs humains.
Cette vision se dfinit selon le postulat suivant :
Le travail est un input comme les autres moyens de production, il est
gr et comptabilis suivant les mmes principes et mmes rgles.
Cette approche prsente lavantage dtre cohrente avec la plupart des
modes danalyse utiliss dans lentreprise .
Cette vision se dfinit selon le postulat suivant :
Le travail est un input comme les autres moyens de production, il est
gr et comptabilis suivant les mmes principes et mmes rgles.
13

On relve quune telle vision vacue tacitement la


dcision sociale et psychologique des rapports humains
dans lentreprise et par voie de fait vacue la notion de
dveloppement de carrires. Cette vision qui est
ncessaire pour la survie de lentreprise est insuffisante.

14

La vision du juriste
est dveloppe au fur et mesure des progrs et de la lgislation
sociale
Les gestionnaires ne pouvant plus considrer la main duvre comme
une fonction de production ordinaire deviennent les praticiens de la
lgislation sociale.
Cette vision est la synthse des diffrentes approches des relations
juridiques savoir du droit du travail, de la scurit sociale.
Nous sommes alors dans une situation ou lacte ou le volet de gestion
des ressources humaines est sous tendu ou non par un texte. Sil lest,
il existe une solution qui simpose au responsable, si elle ne lest pas, le
champs des possibilits reste ouvert.
15

Cette vision prsente un double intrt :


- Elle impose les limites lgales aux actions entreprises
- Elle fournit une structure dadministration des ressources humaines
toutes les petites et moyennes entreprises, qui nont pas souvent les
moyens de faire autre chose que du suivisme en matire de gestion du
personnel . Cest ainsi que les accords contractuels et lensemble de la
lgislation sociale constitue pour nombre dentreprises et units le
minimum vital en matire de gestion des ressources humaines.

16

LA VISION PSYCHOSOCIOLOGIQUE OU
GESTION DES RELATIONS HUMAINES
Cette vision rsulte de la prise de conscience du fait que
les rapports de travail ne sont pas rductibles une vision
conomique du travail ou aux rapports contractuels dans
le cadre rducteur de la loi .
Cette vision concentre son intrt sur :
- Lquilibre individuel du sujet au travail : motivation ,
perception de lindividu en activit, comportement au
travail. Ces proccupations recouvrent
approximativement le champs de la psychologie
industrielle.
17

-Les

rapports des individus et de groupes sociaux au sein


de lentreprise
Cette vision prsente deux avantages :
- Elle prend en charge la dimension psychologique et
sociologique de la dcision , ainsi que lenvironnement
social et de ses incidences sur lorganisation.
- Elle globalise lapproche des personnes en scartant du
mythe rducteur et partiellement errone de lhomme
oeconomicus : Lagent au travail nest pas simplement un
facteur de production mais un homme qui a un pass, une
vie sociale qui se droule pour plus de 2/3 en dehors de
lorganisation o il travaille.

18

Cette vision est ncessaire mais pas suffisante.


Chacune des visions de la gestion des ressources humaines examines
successivement, du comptable, du juriste, du psychosociologue, donne
un clairage spcifique la dcision. Cest leur confrontation qui
permettra une gestion des ressources humaines efficiente et
rationnelle.
Par exemple un conflit collectif de travail ( grve) sera vcu par les
juristes du point de vue de lapplication de la convention collective,
par le comptable de la prise en compte de ses cots, du manque
gagner, pour le psychosociologue dans lexpression des conflits de
groupe.
Cest sur la synthse de ces diffrentes approches que se fondera une
dcision rationnelle.
19

Les orientations de la fonction RH

Vision du comptable et de lconomiste :


- la gestion des actifs humains
Vision du juriste :
- la gestion des relations sociales
Vision du psychologue :
- la gestion des relations humaines
20

sur le plan pratique ,la gestion des ressources humaines


puise simultanment ses sources dans les dveloppements :
- Du droit du travail et de la lgislation sociale
- De la sociologie du travail et des organisations
- De la psychologie sociale et de la psychologie du travail
- Des techniques conomiques de gestion et dorganisation.

21

Missions principales de la fonction


GRH
Les missions dvolues la structure des ressources humaines
de lentreprise sarticule autour de trois axes fondamentaux

1 Administrer :
Il est entendu dans ce cadre :
- La mise en uvre de la lgislation sociale, la tenue des
documents imposs par la rglementation.
- Ladministration des hommes, assurer leur scurit et leur
panouissement.
- Faire fonctionner le dialogue dans le cadre des instances
reprsentatives, mettre au point, faire connatre et appliquer
les procdures internes. :

22

2- Communiquer :
- Organiser et faire fonctionner les systmes et les organes
de participation au pouvoir et de dialogue entre diffrents
niveaux hirarchiques
- Mettre en place les systmes de circulation dinformation
et de communication de lorganisation, faire fonctionner et
amliorer les outils et les procdures de la communication
interne.

23

3- Grer :
- Recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient ses
aptitudes et ses aspirations .
- Organiser la formation et lintgration des salaris sur chaque poste,
amliorer le rendement individuel et la performance humaine de
lorganisation.
- Assurer la rmunration, la promotion des salaris et le
dveloppement de leurs carrires.
- Amliorer les conditions de travail et de vie dans lorganisation.
- Concevoir et raliser ladaptation et lvolution des ressources
humaines , compte tenu des stratgies de lentreprise.

24

Le Management des Ressources Humaines

EVOLUTION
DE LA FONCTION
RESSOURCES
HUMAINES
25

Modles

relatifs a la gestion
des ressources humaines

26

1 . Le modle Disciplinaire

Buts principaux :

- Assurer les oprations requises par

l activit quotidienne de l entreprise ;

- La proccupation principale est de faire

respecter par le personnel, ses obligations,


afin d viter l anarchie ;
27

1 . Le modle Disciplinaire

Principes :
- Le personnel est peru comme une
contrainte dont on s occupe, au jour le
jour, de faon centralise et unilatrale
(directives)
- En se rfrant au bon sens et la morale,
les
responsables
veillent

la
subordination des salaris et une
rpression svre des carts de conduite.
28

1 . Le modle Disciplinaire

Proccupations majeures :
Gestion individuelle des personnes
Slection base sur des critres de rputation
Horaires de travail souvent trs lourds
Organisation taylorise
Rtributions minimales (trs peu de promotion)
Conditions de travail souvent pnibles (hygine)
Rle de la Matrise : surveiller lexcution des
tches .
29

2 . Le modle

Administration des droits

Buts principaux :

- veiller lapplication respectueuse des lois


et rglements

- limiter les alas et prserver la matrise de


la situation

30

2 . Le modle

Administration des droits

Principes :
- Gestion des catgories par rfrence aux
normes, aux procdures et aux contrats
- Le service du personnel est un simple
gardien du juridique
- La fonction spcialise reste loigne de la
Direction; est coupe des choix importants
- La prise de dcision relve de la seule
hirarchie oprationnelle .
31

2 . Le modle

Administration des droits


Proccupations majeures :
Rglement intrieur et dure du travail
Application stricte des mesures
gouvernementales
Salaires : rfrence dfinie pour la profession
Scurit : visites mdicales, rapports accidents
travail
Relations sociales : mise en place de structures
lgales de reprsentation du personnel
32
Hirarchie principalement technicienne .

3 . Le modle Paix sociale

Buts principaux :

- Prserver le statu quo


- Limiter les conflits

33

3 . Le modle Paix sociale

Principes :
- Accent mis sur les R.H. et le maintien des
quilibres dans les rapports de force
- Nombreuses rencontres pour traiter, dans
le dialogue, les tensions et les oppositions
(
- Ngociations paritaires centralises : (on
fait des concessions et passent des accords)
- La fonction personnel est confie des
spcialistes du droit et reste isole
34

3 . Le modle Paix sociale

Proccupations majeures :
Large information et consultation des
partenaires sociaux
Emploi : classification paritaire des fonctions
Salaires : volont de maintenir le pouvoir
dachat
Souci de la scurit des travailleurs
Souci de l image sociale de lentreprise
Importante centralisation et encadrement
35
dresponsabilis.

4 . Le modle

Gestion socio-conomique

Buts principaux :

- Viser

la fois la rentabilit et le
dveloppement de l entreprise, ainsi que
lpanouissement
et
le
progrs
professionnel de ceux qui y travail
- Lier les objectifs conomiques et
techniques de l organisation aux besoins
matriels et effectifs
des individus . 36

4 . Le modle

Gestion socio-conomique

Principes :
- Exiger une efficacit de productivit
- Associer la DP la prparation de toutes
les dcisions relatives aux emplois
- Avoir le souci des attitudes des salaris et
de leurs attentes
- Mettre au point des mthodes de gestion
- Distinguer et sparer les aspects
administratifs de la gestion dynamique des
37
ressources humaines .

4 . Le modle

Gestion socio-conomique
Proccupations majeures :

La DRH appartient la DG avec un rang qui lui permet


de se faire entendre :
- fixation du niveau demploi MT
- choix de systmes de rmunration appropris
- instauration de meilleures conditions de vie au travail
- instauration de contrats en termes de
contribution/contrepartie
- relations avec les instances reprsentatives centres sur
les ngociations
- dispositif encourageant communications/informations
- dcentralisation des pouvoirs
38
- approche prvisionnelle MT: anticipation sur les enjeux,

Les principales activits de la


fonction ressources humaines
1- LADMINISTRATION
Prise en charge des actes de gestion administrative ayant
trait :
-A ladministration

de la paie des salaris


- A la gestion et au suivi du droulement de carrire des
salaris
- A la prise en charge des relations avec les structures
externes ( caisse de scurit sociale, impts, Anem,

39

Outils de lAdministration des RH


-Le

manuel de gestion des ressources humaines

Permet de grer les ressources humaines. Lensemble des


rgles lies la gestion des ressources humaines y sont
fixes et vulgarises pour permettre aux gestionnaires une
gestion efficiente.
-Les

logiciels de paie et de gestion du personnel

Permettent lautomatisation de la paie et de la gestion du


personnel. Ces outils sont gnralement acquis auprs de
fournisseurs externes. Certaines entreprises prfrent les
dvelopper en interne.

40

2- LE DEVELOPPEMENT DES CARRIERES ET DES


COMPETENCES
-Llaboration

et la mise en uvre doutils relatif la


gestion des carrires
-la mise en uvre et le suivi des plans de dveloppement
de carrires
- La classification des postes de travail ou des emplois de
lentreprise
- Le choix et la mise en place des outils de slection et de
recrutement
- Le recrutement du personnel de lentreprise
- Le Dveloppement de systmes de motivation du

41

Les outils
-Systme

de classification des postes de travail ou des

emplois
Relatif lanalyse des postes de travail ou des emplois et la
mthode de classification, pour permettre la mise en uvre
des principaux objectifs de la fonction RH.
-Systme

de management des comptences


Certaines entreprises mettent en uvre un dispositif de
management des comptences. Il est procd lanalyse des
emplois et leur classification dans le cadre dune dmarche
comptence. Les salaris sont valus par rapport des
rfrentiels de comptences qui fixent les lments de la
comptence mis en uvre pour chaque emplois(savoirs,

42

3- LA PLANIFICATION DES RESSOURCES


HUMAINES
Optimisation des effectifs de lentreprise ( adaptation des
besoins et des ressources)
- Mise en place doutils rationnels et efficients de
planification des ressources humaines ( gestion
prvisionnelle des emplois, gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences)
- Elaboration des plans de personnel ( recrutement,
formation, succession et relve, promotion, dveloppement
de carrire)
- Elaboration et mise en oeuvre du systme dinformation
-

43

-Elaboration

du budget de la fonction ressources humaines et


suivi de la masse salariale
- Elaboration mise en uvre et suivi des tableaux de bord des
ressources humaines

44

4- LA REGLEMENTATION ET LES PROCEDURES


- Mise en uvre des textes lgaux ( lgislation du travail)
-Elaboration de la convention collective dentreprise
- Elaboration du rglement intrieur de lentreprise
- Elaboration, mise en uvre et contrle des procdures
relatives la gestion des ressources humaines
- prise en charge des conflits individuel et collectifs de
travail conformment la rglementation du travail en
vigueur
- Prise en charge des relations avec le partenaire social
( Syndicat, comit de participation et suivi du
fonctionnement des commissions paritaires)

45

OUTILS
-Manuel

de rglementation et des procdures

Vulgarisation de la lgislation du travail et dfinition des


procdure relatives chaque acte de gestion des ressources
humaines.
-Convention

collective :

Document indispensable requis par la loi qui fixe les rgles


relatives la GRH , ngocies avec le Syndicat. La
convention collective est enregistr auprs de linspection
du travail et dpose auprs du greffe du tribunal
territorialement comptent.

46

- Rglement intrieur
Document requis galement par la loi . Celui-ci fixe les
dispositions relatives lorganisation technique du
travail, la discipline gnrale et lhygine et la
scurit. Il est soumis au comit de participation pour
avis consultatif , enregistr auprs de linspection du
travail et dpos auprs du greffe du tribunal
territorialement comptent.

47

4- LA REMUNERATION
-Elaboration

et mise en uvre du systme de


rmunration
- Suivi du systme de rmunration en place
- Ngociation des salaires et du rgime indemnitaire avec
le syndicat de lentreprise
- Elaboration et mise en uvre du systme de stimulation
des salaris
- Mise en uvre des dispositions rglementaires en
matire de scurit sociale et dimpt
48

Outils
-Systme de rmunration
Modalits de fixation des salaires de bases en vigueur au
sein de lentreprise et rgime indemnitaire approuv
ngoci et mis en uvre.

49

5- LA GESTION DE LA FORMATION
- Dtermination des besoins en formation annuels et pluri
annuels
-Identification des structures de formation
- Elaboration du plan de formation
- Lancement et suivi des actions de formation
- Participation active la mise en place du dispositif de
dveloppement de carrire et de management des
comptences

50

Outils
-Plan

de formation
Document de gestion relatif lvaluation des besoins en
formation, la dtermination des actions de formation
mener et la fixation du budget de formation
ncessaire.

51

6- RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES


SOCIAUX:
-Prise

en charge des relations avec le partenaire social


( Syndicat, comit de participation et suivi du
fonctionnement des commissions paritaires)
. Syndicat ( dlgus syndicaux)
. Comit de participation ( dlgus du personnel)
52

OBJECTIFS ET FINALITES DE
LA GRH

53

OBJECTIFS ET FINALITES DE LA GRH


1- DEVELOPPER LES ACTIVITES DE LENTREPRISE
AMELIORER LA QUALITE DU SERVICE RENDU SANS,
AUTANT QUIL SOIT POSSIBLE DACCROITRE LES
EFFECTIFS.

NECESSITE DE CONFIER A CHACUN LE POSTE LE PLUS


DIFFICILE QUIL SOIT CAPABLE DASSUMER A UN MOMENT
DONNE AU REGARD DE SES COMPETENCES ET
QUALIFICATIONS.
54

2 - ADAPTER EN PERMANENCE LES AFFECTATIONS


INDIVIDUELLES AUX BESOINS DE LENTREPRISE ET AUX
SOUHAITS DES SALARIES.

ASSURER LA SATISFACTION DES BESOINS DE LENTREPRISE


EN MAIN DUVRE QUALIFIEE
PERMETTRE AUX TRAVAILLEURS DE SATISFAIRE LEURS
BESOINS INDIVIDUELS
APPREHENDER CES BESOINS AUX PLANS QUANTITATIFS ET
QUALITATIFS
55

3- ASSURER LACTUALISATION OU LE DEVELOPPEMENT DES


CONNAISSSANCES THEORIQUES ET PRATIQUES DES SALARIES
POUR LEUR ADAPTATION AUX POSTES/EMPLOIS ET LEUR
MAITRISE DES RESPONSABILITES ET TACHES ASSIGNEES.

PERMETTRE LACQUISITION DE SAVOIR, SAVOIR FAIRE ET


SAVOIR ETRE AUX FINS DE DOTER LES STRUCTURES DUNE
MAIN DUVRE QUALIFIEE A MEME DASSURER LA
PRODUCTION DES BIENS OU SERVICES ET DAUGMENTER LA
RENTABILITE ET LA PRODUCTIVITE.

56

4- MESURER LES PERFORMANCES INDIVIDUELLES EVALUER


LE POTENTIEL HUMAIN DE CHACUN AUX FINS DIDENTIFIER
LES SALARIES A HAUT POTENTIEL.

LES PREPARER A DES TACHES ET RESPONSABILITES


FUTURES PLUS DIFFICILES ET PLUS IMPORTANTES;
LEUR FACILITER LA PRISE EN CHARGE HARMONIEUSE
DES INNOVATIONS ET CHANGEMENTS EVENTUELS

57

5- VEILLER A LAMELIORATION DES CONDITIONS DE


TRAVAIL :
AU PLAN DE LA PREVENTION DES RISQUES
PROFESSIONNELS
AU PLAN DE LORGANISATION DU TRAVAIL
AU PLAN DES RELATIONS SOCIALES

FAIRE RESPECTER LES MESURES DHYGIENE ET DE


SECURITE
FACILITER LA PARTICIPATION A LA PRISE DE DECISION
PRENDRE EN CHARGE LES PREOCCUPATIONS ET GRIEFS
DES SALARIES
ASSURER LA TRAZNSMISSION DE LINFORMATION A TOUS
LES NIVEAUX

58

6- METTRE EN PLACE UN SYSTME DE REMUNERATION JUSTE


ET EQUITABLE GARANTISSANT UNE DISTRIBUTION DES
SALAIRES LIES ;
- AU RENDEMENT
-AU MERITE
- A LA PRODUCTIVITE REELLE DE CHAQUE INDIVIDU

- PERMETTRE LA SATISFACTION DES ASPIRATIONS


MATERIELLE DES SALARIES
- DEVELOPPER LEUR MOTIVATION PERSONNELLE

59

POLITIQUES DE GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

60

POLITIQUES GRH A ENVISAGER


POLITIQUES DACQUISITION
RH
Politique demploi, de recrutement,
de promotion, de slection,dacceuil
intgration.

POLITIQUES DE DEVELOP. RH
Politique de formation,dinformation/
communication,
politique dapprciation des
performances,
politique dapprentissage.

POLITIQUES DE GRH
POLITIQUES DUTILISATION
RH
Politique de rmunration, de
stimulation matrielle, de
participation, disciplinaire.

POLITIQUES DE CONSERVATION RH
Politique sociale,dorganisation du travail,
dACT, dhygine et scurit.
61

volution de la fonction GRH

La GRH a considrablement volu :


Fonction

Fonction

ADMINISTRATIVE

STRATGIQUE

62

Le Management des Ressources Humaines

LA FONCTION
R.H.
EN TANT QUE
SYSTME
63

La GRH
en tant que systme
ENVIRONNEMENTS EXTERNES
GRH
GRH

LENTREPRISE

GRH

ET
GRH

SON ORGANISATION
GRH
GRH
ENVIRONNEMENT INTERNE

64

La GRH
dans lorganisation

Considrer lorganisation dans laquelle on volue


avec

ses
facteurs
internes

et

les
influences
externes

Cest
RAISONNER EN TERME DE SYSTEME

65

ENVIRONNEMENT INTERNE
INTRANTS
Objectifs

de
lorganisation ;
Salaris avec leurs
attentes, leurs
motivations et leurs
comptences ;
Emplois avec leurs
exigences et leurs
rmunrations ;
Ligne hirarchique avec
son style de management
etc.

justement

PROCESSUS DE
TRANSFORMATION
ACTIVITS DE G.R.H.
Oprationnelles :
- planification ;
- emploi ;
- recrutement ;
- rmunration ;
- valuation des R.H. ;
- formation ;
- gestion des carrires.
Relations industrielles
- Relations employs ;
- rglement diffrends ;
- programmes sant ;
- scurit.
- motivations ;
- discipline ;
- absentisme ;
- etc.

RETROACTION

EXTRANTS
Objectifs

organisationnels raliss ;
Salaris motivs et
satisfaits ;
Tches excutes ;
Style de management
adquat ;
etc.

66

ENVIRONNEMENTS EXTERNES
LE DIAGNOSTIC EXTERNE

de lentreprise

Analyse
des contraintes et opportunits des diffrents
environnements externes :

ENVIRONNEMENT
SOCIO3 ENVIRONNEMENT
2 ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE
14ENVIRONNEMENT
SOCIAL
POLITIQUE
TECHNOLOGIQUE
67

1. Environnement social
ASPECTS QUANTITATIFS DU MARCHE DU TRAVAIL

Impact de la dmographie

ASPECTS QUALITATIFS DU MARCHE DU TRAVAIL

Niveaux dvaluation de la main d uvre


Types et importances des comptences disponibles

COURANTS SOCIO-CULTURELS

Evolution des styles et modes de vie


Changement dans lchelle des valeurs

.
68

2. Environnement conomique
NATURE DE LA DEMANDE

Evolution et caractristiques de la demande


Taille et croissance de chaque segment
Nouveaux marchs
NATURE DE LOFFRE
Capacit du segment
Dynamique du secteur
Produits de substitution
CONDITIONS CONCURRENTIELLES

Concurrents actuels et potentiels,


Clients et fournisseurs.

69

3. Environnement
technologique

Mtiers et savoirs-faire dans le secteur,


Evolution de la technologie,
Evolution des systmes d organisation,
Procds de production / gestion.
70

4. Environnement
sociopolitique
LOIS SOCIALES EN VIGUEUR

Economie de la ngociation et de la rglementation du


travail existantes.
VOLUTION DU DROIT DU TRAVAIL
Rglementation en prparation au niveau du
gouvernement (Projet de textes).
PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS MANANT
DES GROUPES POLITIQUES OU SYNDICAUX
Propositions de lois A.P.N.
Tripartite,
...
ACCORDS D ENTREPRISES COMPARABLES
71

Le Management des Ressources Humaines

UNE FONCTION
DLGUE
&
PARTAGE
72

La GRH se mtamorphose
par sa capacit :
mettre en rseau les intelligences pour un
dveloppement optimum des individus,
tre une fonction intgrative pour favoriser la
coordination et la cohsion internes,
sassumer en tant que fonction partage qui se
rpartit dans toute lentreprise, afin de permettre
des adaptations plus rapides, une individualisation
des dcisions de GRH et la mobilisation des
73
travailleurs
.

Fonction
intgrative
Fonction
danticipation

Fonction
danimation

LES ENJEUX ET
DFIS
DE Fonction
LA de
Fonction
de
communication
la modernit
FONCTION RH

DRH

Fonction
dlgue et partage
74

PARTAGE DE LA FONCTION R.H.

3 ACTEURS PRINCIPAUX
Participer
directement tous les
actes de la fonction

ORGANE de GRH
Un observateuracteur qui connat
et transmet

D.G.

Partage
ENTREPRISE
=
tous DRH

Du DG au plus
modeste
contrematre

HIERARCHIE
Un dfi pour les
responsables
hirarchiques

Lvolution
Lvolution de
de la
la G.R.H.
G.R.H. conduit
conduit invitablement
invitablement une
une
dcentralisation
dcentralisation des
des responsabilits
responsabilits des
des spcialistes
spcialistes
vers
vers les
les oprationnels
oprationnels

75

Rle de la direction gnrale

Dcide des orientations


stratgiques,

Approuve les lments de

Cest
excutoire

politiques et veille leur


formalisation,

Approuve les procdures


mises en uvre,

Introduit les donnes

humaines dans le systme


de dcision de l entreprise.

76

Rle de lorgane de gestion des RH

Conseille la stratgie sociale et

propose les politiques de G.R.H.,


labore, anime, conseille et
contrle les systmes de mise en
uvre,
Propose, les procdures et les
excute en partie,
Aide la prise de conscience des
problmes humains et de leur
complexit.

Champio
n des
employs

77

Rle de la
hirarchie oprationnelle

Tous
DRH ?

Propose les lments de politiques


oprationnelles,
Participe l laboration des systmes
et procdures de gestion des
Ressources Humaines,
Excute en partie les procdures
arrtes,
Est juge sur les dcisions prises et les
rsultats obtenus,
A un impact dcisif sur lemploi, les
relations humaines et la motivation. 78

Le Management des Ressources Humaines

LA GRH
UNE FONCTION

STRATGIQUE
79

Vers une gestion stratgique des ressources


humaines
MISSION
culture et projet dentreprise
DIAGNOSTIC EXTERNE
DIAGNOSTIC INTERNE
(Analyse de lenvironnement)
( analyse des facteurs internes)
FORMULATION DES OBJECTIFS
( quels objectifs gnraux / spcifiques de GRH )
IDENTIFICATION DES OPTIONS STRATEGIQUES
GESTION PREV. RH
(Prvision et simulation)

CHOIX DES STRATEGIES POSSIBLES


( Evaluation, test de cohrence)

ELABORATION DES PLANS DACTIONS


EXECUTION DES PLANS DACTION
AUDIT SOCIAL STRATEGIQUE ----------------------------------------Contrle et valuation des actions)

80

ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT

ENVIRONNEMENT
EXTERNE

ENVIRONNEMENT
INTERNE

Opportunits:
Produits ou services dont la demande
est en hausse en raison:
- de la hausse de la consommation
- de la baisse de la comptition
- dune rglementation favorable
Menaces
Produits ou services dont la demande
est en baisse en raison :
- de la baisse de la consommation
- de la hausse de la comptition
- dune rglementation dfavorable
Forces
Produits ou services pour lesquels lentreprise a
dvelopp de lexpertise ainsi quun haut niveau de
comptitivit satisfaisant tant lgard de la qualit que
des cots
Faiblesses
Produits ou services pour lesquels lentreprise na pas
dvelopp une expertise ni un niveau de comptitivit81
satisfaisant tant lgard de la qualit que des cots

QUEL MANAGEMENT DES


RESSOURCES HUMAINES ?

82

Le MRH par
les Valeurs Communes
Dvelopper l'autonomie sans diminuer la solidarit
en s'appuyant sur les valeurs communes
L'acteur autonome construit son parcours
de
formation et actualise ses comptences
(le
salari acteur de sa carrire)
La nature de la GRH change : vers des formes
centres sur le self-management des R.H. (le
salari responsable)
Grer l'investissement humain par les valeurs rduit
83
les risques d'une GRH clate

O se cre la Valeur ?
Valeur cre
60%
30%

10%

Effectifs

Gestion des Processus Stratgiques :

Organisation, Comptences Cls, Performance,


Hauts Potentiels, Leadership,

Politiques et Pratiques R.H. :


Recrutement, Rmunration, Apprciation
Carrire, Formation, Communication

Administration du Personnel

10%
40%

50%

84

Processus R.H. crant de la Valeur

Management de la connaissance tacite et explicite

Gestion des comptences cls individuelles et collectives

Dveloppement de lorganisation : structures et processus

Management de la performance individuelle et collective

Dveloppement des ressources humaines stratgiques

Dveloppement des capacits managriales/de leadership

Cration du sens et appropriation


lentreprise

des valeurs de
85

Quatre Dfis pour la Fonction RH

Le Dfi du Partenariat :

renforcement du rle stratgique et appropriation par la


hirarchie des responsabilits de MRH

Le Dfi de la Crdibilit :

professionnalisme renouvel dans une vritable relation


fournisseur-client vis vis des structures oprationnelles

Le Dfi du Changement :

promotion et conduite de la transformation des


entreprises et des organisations

Le Dfi de la Reconnaissance :

reconstruction des relations sociales et dveloppement des


collaborateurs-acteurs
86

Quatre missions de la fonction RH


Orientation future/stratgique
Manager la
stratgie des
Ressources
Humaines

Focalisation
sur
les processus

Grer
efficacement
les tches
Administratives

La GRH
Conduire le
contribue-t-elle

Changement
la construction
de lavenir
Focalisation
souhait de
sur les
lentreprise ?
Renforcer la
motivation
des employs

employs

Orientation quotidien/oprationnel
La fonction RH ne doit pas limiter son action la gestion
quotidienne des tches administratives et la motivation des
employs. Elle a galement deux missions stratgiques remplir:
87

conduire le changement et mettre en uvre la stratgie.

Comment le MRH permet-il de


dployer la stratgie ?
Le modle propos dlimite 4 zones de comptence spcifiques
qui, toutes,
toutes sont orientes par
UNE FINALIT COMMUNE

Contribuer la
construction de
lavenir souhait
de lentreprise .

Comment le MRH
permet-il de
dployer la
stratgie ?
Autrement dit

(1) L Amricain Dave ULRICH, professeur l universit du Michigan, fait


aujourdhui figure de leader de la rflexion sur les volutions de la fonction
ressources humaines .

88

L OPTIMISATION DU RAPPORT
QUALITE / COT
DE LA GESTION ADMINISTRATIVE

L activit administrative occupe une partie non ngligeable du


temps des DRH .

Dans un environnement gnral de recentrage sur les activits

cratrices de valeurs, les DRH ne sont pas toujours exemplaires .

En ce domaine, le DRH devrait se comporter comme les autres


managers : agir en permanence pour rduire les cots .

fonction est
L activit administrative, base historique de la fonction,
aujourdhui, avec les technologies disponibles, largement
automatisable ou externalisable .
Premire zone de
comptence

GERER EFFICACEMENT LES


TACHES ADMINISTRATIVES
DRH = Expert administratif

89

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES .


La stratgie RH doit avoir la capacit de faciliter le dploiement
de la stratgie tout court en rpondant la question :

Comment faire pour que l entreprise dispose en


permanence des personnes comptentes et motives
contribuant durablement la cration de valeurs ?

GRH

GRH

GRH

Des choix doivent tre fait des moments cls, sur 7


domaines
fondamentaux
de
dploiement
de la GRH
LE
RECRUTEMENT
2.LA
3.1.GESTION
LA
REMUNERATION
DU TRAVAIL
7. LA5.
GESTION
6.LORGANISATION
LA
GESTION
DE
LA
DES
REGULATION
DES
COMPETENCES
CARRIERES
SOCIALE
4.
LA
MOTIVATION
GRH
stratgie :
GRH
Deuxime zone de
comptence

GRH

GRH

MANAGER LA STRATEGIE DES


RESSOURCES HUMAINES

DRH = Partenaire stratgique90

MANAGEMENT DE LA TRANFORMATION DU
CHANGEMENT .

La raison dtre de la fonction Ressources Humaines est:

ASSURER LA SCURIT DU FONCTIONNEMENT

Contribuer protger lentreprise des risques


de dstabilisation du corps social !

Le DRH doit adapter la culture de l entreprise un monde qui


les managers,
le personnel,
change plus vite que ceFaire
quebouger
nous sommes
capables
de percevoir

DRH

les organisations et ce qui est encore


plus difficile, les modles
mentaux, doit tre au cur du
dploiement de la stratgie dans le
champ des ressources humaines

Troisime zone de
comptence

CONDUIRE LE CHANGEMENT

DRH = Agent de changement91

MANAGEMENT DE
LA CONTRIBUTION DES MEMBRES DE L ORGANISATION

DRH

Le
DRH
doit
faire
de
cette
rvler et valoriser les potentiels, au

tre
lcoute du
potentiel
de crativit

dtection
des
comptences
besoin en contournant des managers
et dinnovation que reprsente
pour celasoucieux
conserver
dans
leur quipe
un axe de
majeur
de sa
mission
et non
chaque salari de l entreprise,
des
salaris
de talent
qui dans
pourraient
plus
la laisser
dilue
une
faire
ailleurs.
listemieux
gnrale.
Quatrime zone de
comptence
DRH = Renforce la motivation
des employs

92

GUIDE DE PREPARATION DUNE ACTION DE


CHANGEMENT
1- Analyse de la demande :
Qui est demandeur, de quel changement ?
Qui est le ( qui sont les) dcideur(s) ?
quels sont les objectifs explicites ou implicites ?
Quels sont les enjeux du changement ?
A quels modles fait on ventuellement rfrence ?
Quel a t lhistorique de la demande de
changement ?
Y a il eu certains vnement dclencheurs du
changement ?
Quelle est lampleur du changement envisag ?

93

Quels sont les acteurs ( groupes, units,


individus) ?
Quels sont les domaines du fonctionnement de
lentreprise affects :
-Les stratgies ( politiques, missions, objectifs)
- Les structures( organigrammes, fonctions)
-Les systmes ( systmes technologiques,
systmes dinformation, systme dinformation)
- Les ressources humaines ( culture, potentiel,
comptences) ?

94

Quelle est la nature du changement ?


Dans quelle mesure implique-t-il des volutions
des acteurs au niveau :
- des connaissances
- des rles
- des mthodes
- des valeurs

Ce qui est priori ngociable et ce qui ne lest pas


dans le changement ?

95

2- Evaluation du potentiel de changement


2-1. Les facteurs du changement :
Quelles est la ncessit et lurgence du changement ?
Certains dysfonctionnements ont-ils t identifis ? Par
qui ?
Le changement sinscrit-il dans les tendances lourdes,
cest--dire des volutions importantes moyens ou
long terme ? Lesquelles ?
96

Le changement est-il li des acteurs externes :


volutions ou vnements dans lenvironnement ?
Quels sont les rapports ( liaisons, poids relatif) entre
les facteurs internes et les facteurs externes du
changement ?

2.2- Les acteurs du changement


Quels sont les acteurs ( groupes, catgories)
concerns un titre ou un autre par le changement ?
Quels sont pour chaque type dacteurs les

97

essentiels de sa logique et de ses stratgies dans


lentreprise ?
Quel est le systme de relations existant entre ces
acteurs ?
Pour chaque type dacteur :
- Que peut-il gagner et perdre au changement ?
- Quelles sont les attitudes manifestes face au
changement ?
- Quel est le pouvoir daction pour ou contre le
changement ?
98

3- Mise au point du systme de pilotage du


changement :
Qui suit et coordonne lopration ?
Qui dcide et arbitre en cas de difficults ou
dobstacles ?
Existe-t-il une instance de pilotage spcifique
( groupe, projet, comit, pilote) ?
De qui est-elle compose ?
Quel est son rle et son mode de fonctionnement ?
Existe-t-il des conseillers , experts ou faciliteurs du

99

Quel est le calendrier? Quelles sont les chances ?


Quelles sont les phases et les tapes prvues ?
Le changement est-il envisag selon une dmarche
progressive ( actions pilotes suivies dune phase dextension ?
Les diffrents acteurs concerns pourront-ils participer la
dmarche de changement ? Comment et quel niveau ?
Quel moyens seront affects lopration( personnes, temps,
budget) ?
Comment seffectuera le suivi et lvaluation de lopration :

- Selon quelles modalits ?


- Sur quels critres ?

100

MASTER
MASTER :: MANAGEMENT
MANAGEMENT STRATEGIQUE
STRATEGIQUE

JE
JE VOUS
VOUS REMERCIE
REMERCIE
DE
DE VOTRE
VOTRE COUTE
COUTE

Le
Le Management
Management des
des Ressources
Ressources Humaines
Humaines
101