Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Tétouan

Master : Gestion Informatique de l’Entreprise

Gestion des Ressources Humaines

 La gestion des carrières
 La formation

2021/2022

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 Exposés :
+ Gestion des carrières
+ Formation

Analyse des
principaux axes

Valeur ajoutée

Consolidation des acquis

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 Gestion des carrières : Définitions & Modèles
 La carrière correspond à la succession des emplois occupés par un individu au cours du temps. Elle renvoie à la fois
au passé, au présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise (C. Guillot-Soulez, 2016).
 La gestion des carrières est une activité de la GRH qui vise à favoriser l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et
les aspirations du personnel pour mieux adapter l’entreprise aux évolutions / changements internes et externes. C’est
une activité complexe car elle doit combiner des aspects individuels, des aspects organisationnels, des variables
internes et des variables externes (C. Guillot-Soulez, 2016).

 Sur le plan pratique, la gestion des carrières consiste à définir, de manière plus ou moins formalisée, la succession
des affectations des individus au sein des structures de l’entreprise.
 Pour la mette en œuvre plusieurs modèles peuvent être adoptés :
+ Le modèle bureaucratique ou traditionnel : Basé sur des processus formalisé et orienté vers la promotion ;
+ Le modèle professionnel : Basé sur l’expertise, le savoir et la réputation des salariés. Il est orienté vers l’accumulation des
savoirs et des expériences ;
+ Le modèle entrepreneurial : Basé sur la valorisation des initiatives individuelles et orienté vers le renforcement des capacités et
la différenciation des parcours professionnels ;
+ Le modèle sociopolitique : Basé sur les relations et les habilités sociales et orienté vers le relationnel (groupe de pouvoir, clan, …).
Ces différents modèles peuvent coexister dans une même entreprise.

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 Gestion des carrières : Avantages
 La carrière peut être abordée à travers 02 notions complémentaires : une carrière externe objective
liée à l’organisation (Stratégie, objectifs, GPEC, …) et une carrière interne subjective liée à l’employé (Besoins,
Satisfaction, …). Et donc, la GC présente des avantages pour l’entreprise et les employés :

C. Guillot-Soulez (2016)

N.B : Actuellement, la notion de « gestion de carrières » est entrain de disparaitre pour céder la place à « la gestion des
talents » surtout que les talents sont considérés comme « un avantage concurrentiel » durable pouvant garantir la
réussite et le développement de l’entreprise.
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 Les outils de la gestion des carrières
Pour mieux gérer les carrières, un ensemble d’outils individuels et collectifs est mis à la disposition des
responsables RH qui doivent prendre en considération un ensemble de variables (taille, culture, style de
management, secteur d’activité, … de l’entreprise) avant d’opter pour un (ou un ensemble) outil bien déterminé.

C. Guillot-Soulez (2016)

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 Les stades de la carrière : Modèle de Hall (1976)
+ Au cours de sa vie professionnelle, un individu va passer par différents stades liés à son âge.
+ A chaque stade, l’individu va adopter des attitudes et des comportements au travail différents afin de concilier
besoins et valeurs attendus.

C. Guillot-Soulez (2016)

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 Pour mieux maitriser la gestion des carrières :
 La gestion des carrières et la mobilité son étroitement liées :
+ Mobilité extra-organisationnelle (Démission, Essaimage, Mutation dans le secteur public, …).
+ Mobilité intra-organisationnelle : Verticale/Promotion, Horizontale/Fonctionnelle, Latérale/Pouvoir.
(Exposé N° 06)

 Plateau de carrière (Absence de perspectives) : Plateau objectif (Stabilité dans le poste / Absence de
perspectives d’évolution) & subjectif (Sentiment de blocage).

 Gestion de carrières des femmes : Stades de carrières différents, Mobilité parfois difficile, Plateau en verre
(préjugés), …

 Hauts potentiels (Possibilité d’évoluer rapidement vers les postes de responsabilité) :

Détection  Evaluation  Formation  Nomination = Une gestion des carrières particulière !

 La gestion des carrières des non-cadres : Elle rare, complexe et difficile : nombre élevé des employés avec
des caractéristiques spécifiques (spécialisation, besoins illimités en formation, mobilité difficile, …)  Il faut un système de
détection des potentiels !

L’égalité professionnelle : Son absence peut générer la démotivation, des conflits, une concurrence déloyale
entre les employés, …, des pénalités.
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 Quelques enjeux de la gestion des carrières :

 L’externalisation des activités : 02 types de personnel dans 01 seule entreprise ;

 Le travail à temps partiel : Difficile gestion de carrières ;
 La spécialisation : Une barrière à la gestion de carrières ;
 La réglementation : Les exigences réglementaires entrave la gestion de carrières (secteur public !) ;
 L’évolution rapide de l’environnement : Elle implique une adaptation « rapide » et difficile des compétences ;
 L’utilisation des NTIC pour gérer les carrières (l’e-GRH = Exposé N° 11) : Elle engage des coûts et elle a des
barrières à surmonter !

 Les mutations du marché d’emploi (métiers) : Difficile adaptation !

 La conciliation entre les objectifs individuels & organisationnels : La cogestion des carrières devient difficile
à concrétiser !

 La conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle des employés : A prendre en considération !

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 Mieux comprendre la Formation ! Une lecture à travers les théories d’apprentissage
(E. Nicolas, 2014)
 Théorie Behavioriste (Pavlov, Skinner, …) :
+ Le conditionnement opérant : Les individus déploient des efforts pour apprendre  Notion de besoin = Motiver.
+ L’apprentissage par essais/erreurs : L’expérience (la pratique et l’action) permet le développement des
connaissances  Le recours aux stages, la VAE, Bilan des compétences, CV/Recrutement, …
 Théorie gestaltiste (Théorie de la forme de Köhler) : Les individus perçoivent les choses de manière globale
puis ils essaient de donner du sens aux différentes parties de la structure  Résolution de problèmes, Prise de
décision : Modèle organisationnel, Besoin d’apprendre +++, …
 Théorie cognitiviste (Piaget, Bruner, …) :
+ L’individu doit être acteur d’apprentissage  Les individus cherchent à apprendre = Formation.
+ Les modes de penser et d’interpréter (styles cognitifs) diffèrent d’un individu à un autre  Adaptation des
messages et des informations véhiculés lors de la formation = Sélection des formateurs.
 L’apprentissage organisationnel :
+ Apprentissage organisationnel = L’organisation apprend en continu.
+ Apprentissage organisationnel (Mack) = Intégration de la connaissance (formation)  Perception d’une
opportunité  Solutions  Diffusion de la solution (Formation) - - - ( Intégration d’une nouvelle connaissance)
+ L’apprentissage conduit à des changements sur 02 niveaux (Argyris) : Apprentissage en simple boucle =
Changement des actions (stratégie) + Apprentissage en double boucle = Changement des valeurs de l’entreprise.
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 La Formation
Il s’agit d’une activité essentielle de la DRH qui permet aux salariés de maintenir leur employabilité pendant
une vie professionnelle et de mettre en adéquation les compétences des salariés et les besoins de l’entreprise
afin de réagir et s’adapter aux exigences de l’environnement (Benchemam & Géraldine, 2015).
La formation est une activité capitale de la GRH qui permet de :
 Bénéficier du « Triangle d’Or » : Développer/Former, Motiver & Communiquer ;
 Adapter les compétences aux besoins de l’entreprise ;
 Améliorer les performances sociales et économiques de l’entreprise ;
 Contribuer à la gestion des carrières et à la mobilité ;
 Améliorer l’employabilité des employés ;
 Amélioration des relations interpersonnelles ;
 Offrir une opportunité d’échange de bonnes pratiques (vecteur d’amélioration et de changement) ;
 Améliorer le climat social de l’entreprise (Formation = Démarche participative) ;
…
 Satisfaire les exigences légales relatives à la formation continue des employés.

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 La Formation
Les finalités de la formation professionnelle continue :

(E. Nicolas, 2014)

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 La Formation : Exigences légales
 Code de travail (Article 23)  Exposé N° 12

 Loi n° 60-17 du 5 octobre 2018 relative à l'organisation de la formation continue au profit

des salariés du secteur privé, de certaines catégories de personnels des établissements et
entreprises publics et d'autres personnes non-salariées qui exercent une activité privée.
Bulletin officiel, N° 6774 du 02/05/2019 (p. 705 à 709)
Elle comprend 32 articles qui réglementent tous les aspects de la FC des salariés : Professionnels
ciblés, programmes de FC (établissement, mise en œuvre & contrôle), Bilan des compétences, Gestion
de la FC, Organisation financière et comptable, Interventions/Rôles du OFPPT, …

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Malgré le renforcement de l’arsenal juridique, la formation continue dans les organismes se caractérise
souvent par : La faiblesse, l’inadéquation du contenu aux besoins des employés, l’absence d’une approche
participative pour l’établissement des objectifs de la formation, la discrimination et les inégalités (genre,
secteurs, lignes hiérarchiques, …, Effet Mathieu), …
 Erreurs à éviter & Lacunes à combler !
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 La Formation : Les outils et les dispositifs
 Plan de formation ou Plan de développement des compétences : Actions à entreprendre en
matière de formation au profit des employés.

 Compte personnel de formation : Chaque employé a son propre compte de formation. Ce dispositif
vise essentiellement l’accompagnement, le financement et le suivi des formations par l’entreprise à travers
des applications informatiques.

 Validation des acquis de l’expérience (VAE) : Ce processus permet la certification d’un employé suite
à une expérience professionnelle (au moins une année). C’est un processus formel qui comprend plusieurs
étapes : validation de la demande, portefeuille des compétences ciblées, …, évaluation, certification.

 Bilan de compétences : Il permet d’effectuer une synthèse écrite des compétences professionnelles, des
qualités personnelles et des aptitudes (S, SE & CF). C’est un outil d’aide à la décision (mobilité, formation, …) et
à la planification de son projet professionnel.

Tous ces outils permettent de mettre en place un processus de formation continue :

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 La Formation : Processus d’élaboration d’un plan de formation

(Benchemam & Géraldine, 2015)

La démarche d’ingénierie
 Prévisions & Dépistage des besoins en formation (PDCA)
(Employeur & Employés)
 Internaliser (F. interne) ou Externaliser (F. externe)
 Etablissement des objectifs et des actions :
Approche participative (Plan de formation)
 Mise en œuvre
 Evaluation / Audit
 Amélioration (N+1) (E. Nicolas, 2014)
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La Formation :
Suivi & Evaluation

(E. Nicolas, 2014)

GRH – Master GIE (2021/2022) (E. Nicolas, 2014) 15

 Exercice : 01

+ Définir le plateau de carrière ;

+ Identifier les types de cadres plafonnés (cités
sur le modèle).

+ Déterminer le problème décrit dans ce texte ;

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+ Proposer des solutions pour le corriger.
 Bibliographie :
 B. Kirmi (2009), « Administration et gestion du personnel », Ed. Spartel.
 C. Guillot-Soulez (2016), « La gestion des ressources humaines », 9ième Ed., Ed. Gualino.
 E. Nicolas (2014), « Gestion des ressources humaines », 9ième Ed., Ed. Dunod.
 F. Benchemam & G. Galindo (2015), « Gestion des ressources humaines », 5ième Ed., Ed. Gualino.
 G. Benazzouz (2019), « Gestion des ressources humaines », FSJES – Tétouan.
 J. Barraud, M. Guillemin & F. Kittel (2008), « Gestion des ressources humaines : Métiers,
compétences et formation », 3ième Ed., Dunod.

 J. M. Peretti (2016), « Gestion des ressources humaines », 21ième Ed., Ed. Vuibert.
 L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre & J. Pralong (2012), « GRH : Gestion des ressources humaines »,
4ième Ed., Dunod.
 L. Thomas & S. Micheau-Thomazeau (2014), « La boite à outils de la motivation », Ed. Dunod.

 P. Moulette & O. Roques (2014), « Gestion des ressources humaines », 2ième Ed., Dunod.
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