Gestion des Ressources Humaines

Test de connaissances

 Citez les qualités d’une bonne politique de rémunération.

- Être stimulante/motivante
- Principe d’équité

 Qu’est-ce qu’un PSE ?

Le Plan de Sauvegarde de l’Emploi vise à éviter/limiter les licenciements pour motif économique dans une
entreprise.

 Qu’est-ce qu’une clause de dédit formation ?

C’est une clause contractuelle par laquelle le salarié ayant bénéficié d’une formation coûteuse est obligé de
rester au service de son employeur sinon il doit en payer une partie à son départ.

 A quoi sert un CSE ?

Il a pour mission de présenter à l’employeur les réclamations individuelles ou collectives, des salariés de
l’entreprise ; de veiller à la bonne application du Code du Travail ; de promouvoir la santé et la sécurité sur
le lieu de travail. Il gère aussi un budget financier pour élaborer des avantages économiques aux salariés.

 Quel est le coût de l’absentéisme en % de la masse salariale brute ?

1% d’absentéisme coûte 1% de la masse salariale brute.
La DRH doit étudier qui est absent, il y a différents types d’absentéisme, et doit ainsi recruter pour
remplacer la personne malade.

 Qui élabore le plan de formation de l’entreprise ?

Le responsable de formation va le préparer, et le consolider en rencontrant tous les managers.

 Depuis quelle année, le financement de la formation du personnel est-elle obligatoire dans les sociétés de
plus de 10 salariés ?
En 1971 mais l’idée est venue avec les révoltes de 68.

 Citez les noms des 5 syndicats français « historiques ».

- La Confédération Générale des Travailleurs (CGT)
- La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT)
- La force Ouvrière (FO)
- La Confédération Française de l’Encadrement – Confédération Générale des Cadres (CFE-CGC)
- La Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFTC)

 Qu’est-ce que la NAO ?

C’est la Négociation Annuelle Obligatoire, c’est une obligation légale en France, pour les entreprises privées
de + de 50 salariés dans lesquelles se trouve au moins 1 représentant syndical. Les négociations portent sur
différents thèmes : les rémunérations, l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes…

 Qu’est-ce qu’un PERCO ?

C’est le Plan d’Épargne Retraite Collectif. Ce plan est proposé par l’entreprise à l’ensemble des salariés.
C’est un dispositif qui permet d’épargner de l’argent tout au long de sa carrière afin d’en profiter quand on
part en retraite.

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 Chapitre 1 – La fonction RH

I. La fonction des Ressources Humaines

1. Les principales fonctions au sein de l’entreprise

Une entreprise est une société qui a un statut juridique. Elle se caractérise par des fonctions importantes à sa
création.
- La fonction de production : création de produit
- La fonction commerciale : vendre ce produit
- La fonction financière : comptabilité, gestion
- La fonction logistique : pour que le produit arrive en temps et en heure aux clients
- La fonction informatique : les informaticiens doivent vérifier que les informations circulent bien
entre les différents services.
- La fonction achat : bien négocier les produits qu’on achète pour faire des plus-values
- La fonction humaine (fonction RH) : facteur essentiel de l’entreprise, le plus important, il faut du
personnel qualifié, bien formé et motivé.

2. La fonction RH, sa place au sein de l’entreprise

La fonction de RH, c’est-à-dire la fonction humaine est déterminante car elle permet à l’entreprise de
fonctionner et de réaliser son objectif, ainsi que de faire la différence de réussite par rapport à une autre
entreprise. Les RH ont un rôle stratégique et font partie des acteurs principaux pour répondre aux enjeux de
l'entreprise.

Les directions des RH appartiennent aux fonctions supports des entreprises. La vocation de la DRH est
d’assister les directions générales et opérationnelles dans l’organisation, l’administration et le
développement des fermes et des hommes qui travaillent.

La fonction RH connait depuis les années 1970, une expansion lente et assez régulière de ses effectifs. Cette
évolution s’est accompagnée de mutations qualitatives liées à différents facteurs, principalement
règlementaires et économique.

3. Les trois orientations de la fonction RH

a. La vision financière/comptable

Le facteur humain, le personnel est considéré en fonction de ce qu’il coûte et de ce qu’il apporte à
l’entreprise, c’est-à-dire le travail qu’il fournit. Cette conception évacue tous les problèmes psychologiques
des rapports humains.

b. La vision juridique

Cette vision juridique s’est développée au fur et à mesure des progrès de la législation sociale du travail, de
la sécurité sociale et des sociétés. On a fixé des règles, des lois avec le Code du Travail qui donne ce cadre
juridique, afin de réguler les relations humaines et sociales. Cette vision a amené à des conflits gérés au
tribunal des Prudhommes, on s’est rendu compte que les règles légales ne suffisaient pas à gérer le
personnel, il faut également motiver les salariés donc on travaille sur la psychologie des individus.

c. La vision psychosociologique (vers 1970)

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On va s’intéresser à la façon dont les gens vont vivre en groupe, en collectivité. On va donc se demander
« quoi faire pour le bien être des salariés ».
Cette vision concentre son intérêt sur 2 points :
- L’équilibre de la personne au travail sur ses motivations et son comportement.
- Le rapport des individus des différents groupes sociaux qui coopèrent ou qui s’affrontent à l’intérieur
de l’entreprise.
La psychologie des individus dépend de l’âge, du sexe, de la formation...
La sociologie est quant à elle le fonctionnement du groupe, du collectif, comment fonctionne une société.

4. Vers la mise en place d’un véritable GRH, synthèse des 3 orientations

La GRH est la synthèse de ces 3 visions de la fonction RH. On doit tout prendre en compte, c’est une
approche synthétique.

La gestion des ressources humaines ou GRH recouvre l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser, accompagner et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité
d’une entreprise ou d’une organisation.

Le DRH figure parmi les acteurs principaux du changement dans l’entreprise, tout en étant soumise à des
contraintes de plus en plus importantes : la maîtrise des coûts, le suivi du retour sur investissement, une
contribution au développement de la culture « innovation et performance ».

Le respect des processus dictés par une règlementation abondantes a eu un impact fort sur les métiers de
l’administration et de la gestion des RH mobilisant des connaissances et des expertises variées.

a. Une fonction RH différente selon les entreprises

Toutes les entreprises ayant du personnel doivent gérer les domaines d’applications propres aux ressources
humaines : la paie, la formation, le recrutement, la représentation du personnel...
Le traitement de ces problématiques RH au sein des organisations peut se traduire par la création d’un
département ressources humaines et l’affectation de cadres à cette fonction. Cela dépend principalement de
la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, et des compétences requises par cette activité.

b. Une fonction RH différente selon la taille des entreprises

 Dans les micros-entreprises et les petites PME, il existe rarement des cadres spécialistes des RH. Cette
fonction est occupée soit par le dirigeant de l’entreprise, soit par son adjoint, soit par un secrétaire général ou
un directeur administratif et financier.

 Dans les PME, la fonction RH est souvent présente en tant que telle dans l’organigramme. Il pourra s’agir
d’un service du personnel ou d’une direction des ressources humaines à part entière, pesant plus largement
sur les choix de l’entreprise en matière de développement du capital humain.

 Dans les grandes entreprises, il existe toujours une direction des ressources humaines. Le DRH reste une
fonction essentiellement centrale. Cependant certains collaborateurs peuvent s’occuper, au niveau des
établissements ou business units, de la gestion, voire du développement des RH.

 Dans les groupes de sociétés, la fonction RH est très souvent organisée de façon matricielle : au siège les
services centraux sont structurés par grand domaine d’expertise (la rémunération, la formation, le
recrutement, la gestion des carrières, le service juridique...). Ils sont renforcés par des équipes décentralisées,

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réparties géographiquement (siège, sites de production), par type d’activité (business unit) ou par type de
métier.

 Les filiales elles-mêmes peuvent disposer d’une certaine autonomie en matière de gestion des RH. Dans
les organisations très décentralisées (multinationale ou groupe disposant de très nombreuses filiales,
notamment à l’étranger), les équipes RH des filiales sont chargées de missions opérationnelles et aussi
stratégiques au sein d’un pays. Elles comptent souvent à leur tête un DRH pays ou DRH zone (Europe, Asie)
ou DRH filiale ou DRH activité, lui-même rattaché au DRH groupe.
c. Une fonction RH différente selon la vision RH de son dirigeant et de ses valeurs

Le DRH tient son pouvoir de la direction générale, à laquelle il est le plus souvent rattaché. Membre du
Codir (comité de direction), le DRH est partie prenante du Comex (comité exclusif) au sein des groupes. Il
participe ainsi à la définition de la stratégie de développement de l’entreprise.

La personnalité du DG ou du PDG, son ambition sociale et sa sensibilité au développement de ses salariés

détermineront pour partie l’étendue des missions du DRH.

Dans la fonction publique ou dans les entreprises où il est actionnaire, l’Etat peut décider en faveur d’une
direction des ressources humaines avec des modalités de gestion souvent très administratives.

d. Une fonction RH différente selon le secteur d’activité de l’entreprise

Les missions et l’organisation d’un département RH sont les conséquences de son appartenance à une
branche ou à un secteur d’activité (métallurgie, habillement). Donc les missions d’une DRH, ses priorités et
son pouvoir varient selon différents paramètres :

 Le poids du capital humain dans le projet stratégique de l’entreprise 

 Le rôle des partenaires sociaux

 La présence ou non de site de production

 Les préoccupations sociales et environnementales

Conclusion :

La fonction RH au sein des entreprises a largement évolué depuis ces dernières années, sous l’impulsion
d’une gouvernance de plus en plus sensible aux effets de la marque employeur portée par le potentiel des
outils numériques collaboratifs.

Dans de nombreuses entreprises, le marketing RH, notamment à travers la marque employeur, représente un
nouvel outil de communication sociale pouvant contribuer à l’augmentation de la performance globale
(attractivité et engagement des collaborateurs, gestion des compétences, responsabilité sociale, création de
valeur).

Déclinée sur deux niveaux, à savoir l’opérationnel et le durable (respect de l’environnement), la

performance visée doit intégrer nécessairement les impératifs budgétaires (maitrises des coûts, retour sur
investissement).

5. Les 3 actions majeures de la GRH

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 Administrer : appliquer à une situation des règles prédéterminés qui fixent la ou les réponses possibles.
L’administration ne créer pas de droit, elle ne détermine pas les politiques : elle applique simplement les
règles.

 Gérer : organiser un processus de prise de décision de telle façon que cette décision soit prise au bon
moment par les personnes les mieux placées et ayant l’autorité pour la prendre, en intégrant toutes les
données et paramètres nécessaire à la qualité de cette décision.

 Communiquer : tout ce qui vit à l’intérieur de l’entreprise, les règles, les décisions et les changements
de décisions doivent être expliqué par le DRH à l’ensemble des salariés.

De nouvelles problématiques liés aux évolutions sociales et sociétales

La fonction RH est confrontée à un certain nombre d’enjeux sociaux et sociétaux : nouvelles attentes des
salariés au travail, promotion de la diversité, recherche d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie
professionnelle, préservation du climat social, prévention et gestion des risques professionnels, dont les
risques psycho-sociaux qui font désormais partie intégrante de la responsabilité sociale des entreprises.

Pour mettre en place des diagnostics et préconiser des modalités d’accompagnement, les entreprises font de
plus en plus appels à des consultants spécialisé dans ce type de risques.

Gérer et maintenir le dialogue social dans un contexte règlementaire évolutif

La fonction de responsable des relations sociales s’est accrue face à des négociations parfois complexes et
avec une règlementation qui évolue rapidement (instauration de la négociation annuelle obligatoire NAO,
augmentation des accords d’entreprise), avec des logiques parfois différentes (droit français, droit
européen…). En conséquence, les directions juridiques et les services RH doivent acquérir des compétences
toujours plus pointues tant en matière de droit social qu’en technique de négociation. Plus encore, avec la
généralisation du Web social (réseaux sociaux), les relations s’entendent en dehors de l’entreprise. Il s’agit
alors d’articuler droit du travail, loi informatique et libertés, droit de l’internet…

Organiser la transmission des savoirs et des savoir-faire

La transmission des savoirs et des savoir-faire des salariés expérimentés représente un enjeu important de
performance pour beaucoup d’entreprises car elle est liée au développement et à la mutualisation des
compétences.

Si l’entreprise crée les conditions d’organisation favorables à la transmission, le transfert peut se faire à
travers des échanges entre pairs ou avec le management, au moyen de différents dispositifs mis en œuvre par
le responsable du développement RH, de la formation ou du recrutement : échange de pratique (les
universités d’entreprise représentent un nouveau maillon de la chaine éducative), tutorat et mentorat (via le
contrat de génération et le plan séniors), intégration des nouveaux collaborateurs. Pour les salariés seniors, le
transfert des savoirs et des compétences peut, si certaines conditions sont remplies, favoriser un
prolongement de l’activité professionnelle.

Accompagner le changement et développer le capital humain

Depuis 2008, dans une économie mondialisée, les crises économiques ont contraint les entreprises à
redéfinir leurs stratégies RH et à les adapter en permanence aux changements (croissance externe, fusion-
acquisition, délocalisation, externalisation).

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Les défis pour diriger et gérer les RH sont devenus compliqués et les entreprises doivent donner une place
plus importante aux RH pour assurer leur développement. La performance économique revêt aujourd’hui un
nouveau visage : celui de ses principaux acteurs, les salariés. On voit se développer le capital humain
comme une ressource porteuse de croissance. Les pratiques de conduite du changement se sont ainsi
développées dans les entreprises pour amener les acteurs à prendre en charge leur propre évolution, et les
associer tout en veillant à préserver la qualité du climat social.

Piloter et optimiser les coûts de gestion des RH

Avec la crise économique et la réduction des budgets, les DRH se trouve confrontés à des contraintes
financières fortes : il définit la politique RH en lui appliquant nécessairement des paramètres de rentabilité.
Le DRH dispose d’outils de gestion budgétaire et de pilotage des coûts. Ses analyses se basent sur des
projections dynamiques.

À côté des gestionnaires et des juristes, apparait une nouvelle génération de DRH issue des fonctions
financières et opérationnelles (commercial, production, marketing…) avec des profils de types ingénieur,
finance d’entreprise ou commercial. Une culture du résultat se met en place, vigilante sur la performance des
projets RH qui font l’objet d’audits sociaux financiers.

II. Les métiers de la fonction RH

1. Les métiers

- Les généralistes
- Les spécialistes
- Les consultants

2. Les compétences recherchées

Quels profils pour demain ? Les profils des cadres des ressources humaines ont connu depuis une vingtaine
d’années des mutations importantes, en particulier en raison du besoin de compétences qui n’a cessé de
s’accroitre.

 Une double formation de plus en plus recherchée : pour un grand nombre de métiers des RH, une
formation de niveau bac + 5 continuera à être exigée. On peut s’attendre en outre à une montée en puissance
des doubles formations qui permettent aux cadres RH de dialoguer plus facilement avec leurs clients
internes dans l’entreprise. A côté d’une formation ou d’une solide spécialisation en ressource humaines, de
plus en plus de cadres des RH auront suivi une autre formation supérieure, par exemple école de commerce
et master RH. Dans certains secteurs, la formation d’ingénieur sera appréciée et dans d’autres, une formation
en droit, en finance ou encore en marketing constituera un complément utile.

 La maitrise d’au moins 2 langues étrangères

 La maitrise du droit social

 La maitrise de l’outil informatique, des connaissances en psychologie, en sociologie, en communication,

en développement personnel

 Une capacité à s’entourer de spécialistes et à savoir dialoguer avec les métiers

 Une capacité à anticiper et prendre en compte les réalités économiques

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 Une capacité à gérer des problématiques de plus en plus internationales : dans le cadre de la
mondialisation des échanges, les pratiques de délocalisation et d’ouverture commerciale aux marchés
extérieurs devraient se poursuivre. Il s’agira pour les cadres des RH de maîtriser une ou deux langues
étrangères mais plus largement d’acquérir une culture internationale. Cette culture sera composite, à la fois
européenne et internationale. La taille de l’entreprise, sa propension à viser des marchés internationaux
seront des déterminants forts.

III. Le rôle du DRH

Le DRH est un expert administratif et social, il doit trouver des personnes compétentes, mais également
motivées. Il doit défendre les valeurs de l’entreprise et doit aider, former, soutenir le management. Il
participe à la définition de la stratégie de l’entreprise, il ne décide pas seul et doit étudier les conséquences,
il encourage la culture du changement et de la performance. Il est garant de l’équité, de l’employabilité
(faire en sorte que tout au long de notre carrière professionnel on maintient notre capacité à avoir un travail)
et de l’éthique pour les salariés. Il doit être à l’écoute des représentants du personnel, assurer la sécurité et la
compétitivité de l’entreprise auprès des dirigeants et promouvoir la satisfaction du personnel.

Gérer les hommes, c’est gérer l’irrationnel ! Le DRH, un artisan de l’irrationnel (il fait du sur
mesure).
Chapitre 2 – La pratique des relations sociales

I. Les acteurs et les lieux du dialogue social au sein de l’entreprise

1. Relations sociales, climat social, dialogue social

Le dialogue social dans l’entreprise c’est la mise en œuvre du débat entre la direction et les représentations
du personnel. L’objectif est d’aboutir par la concertation et la négociation, à se mettre d’accord. Il traite des
sujets relatifs à la vie de l’entreprise : performance économique, conditions d’emploi, conditions de travail…

Les représentants du personnel sont les salariés mandatés pour représenter le personnel d’une entreprise. Ils
peuvent être :
- Élus (DP, membres du CE et CHSCT)
- Nommés par une organisation syndicale (DS et RSS)
Ces différentes instances de dialogue social sont appelées les instances représentatives du personnel (IRP).

Les relations sociales c’est l’ensemble des relations qui existent entre les différents acteurs de l’entreprise :
direction, encadrement, représentants du personnel et salariés.

Le climat social dans l’entreprise traduit « l’ambiance générale » de l’entreprise. Il résulte d’un grand
nombre de facteurs liés à la situation de l’entreprise, son image, ses résultats, les conditions de travail, le
type d’emploi, les rémunérations, la relation avec les collègues, les responsables, de la confiance dans les
dirigeants et enfin de la qualité du dialogue social. C’est est une mesure subjective qui repose sur
l’appréciation personnelle de ceux qui vivent la situation. On parle de climat serein ou tendu.

Dans quel cadre se déroule le dialogue social ?

La loi prévoit des institutions différentes pour assurer la représentation du personnel au sein de l’entreprise :
- Les IRP (institutions représentatives du personnel) : dépendent de la taille et de l’organisation des
entreprises.
- Les délégués du personnel : à partir de 11 salariés.
- La délégation unique (DP + CE + CHSCT) devenu le CSE : dans les entreprises de 50 à 300 salariés.

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Chaque instance a son rôle et vise à faciliter la communication entre la Direction et le personnel. Il y a
complémentarité entre ces instances, elles ne doivent pas se faire concurrence. Il faut pour cela bien
connaître et respecter le rôle de chaque IRP.

Les autres interlocuteurs du dialogue social sont :

- L’inspecteur du travail qui est invité aux réunions du CE et CHSCT, il veille au respect des
dispositions légales et donne un avis en cas de désaccord.
- Le médecin du travail qui est invité aux réunions du CHSCT, il émet des recommandations, donne
un avis médical et alerte la direction et les membres du CHSCT de certaines situations.

2. Les délégués du personnel

a. Les missions des DP

 Représenter le personnel auprès de l’employeur.

 Lui faire part de toute réclamation individuelle ou collective en matière d’application de la
règlementation du travail.
 Apporter assistance aux salariés dans certaines circonstances lors d’entretiens avec l’employeur
(entretiens préalables à une sanction).
 Saisir l’inspecteur du travail de toutes les plaintes relatives à l’application des prescriptions légales et
règlementaires.
 Accompagner l’inspecteur du travail dans sa visite du site (si celle-ci a été demandée par le DP).
 Communiquer les suggestions et observations du personnel avec les autres élus.

b. Les réclamations aux DP

Les salariés permanents, les intérimaires et les salariés d’entreprises extérieures peuvent faire des
réclamations. Elles peuvent porter sur les salaires et indemnités diverses, la protection sociale (santé et
prévoyance), l’hygiène et la sécurité, et l’application des conventions et accords collectifs de travail.

c. Les relations entre le DP et le salarié

Pour transmettre des questions aux délégués, on peut mettre en place une boite aux lettres, un cahier de
réclamations, donner une adresse mail « infos DP », et faire des entretiens lors de contacts personnels. Le
retour d’informations se fait par affichage du compte rendu de la réunion et par un contact direct avec celui
qui a posé la question.

3. Les moyens pour exercer la fonction de DP 

a. Les heures de délégation

Le temps de délégation est le temps dont disposent les DP pour exercer leurs fonctions :
- Durée de 15h par mois dans une entreprise ayant + de 50 salariés.
- Durée de 20h par mois si les DP sont en délégation unique avec le CE.

Chaque élu est responsable de l’utilisation de ses heures de délégation. Chaque DP n’est pas obligé d’utiliser
la totalité du crédit alloué, mais il ne doit pas dépasser la durée fixée. Seules les heures utilisées sont payées.
Ces heures peuvent être prises pendant le temps où les salariés sont présents dans l’entreprise. Le temps de
délégation doit être utilisé conformément à la mission du délégué. Il ne peut être employé à des fins qui
n’ont rien à voir avec la fonction représentative.

b. Le droit de déplacement 

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Le DP peut circuler librement dans l’entreprise et y prendre tous les contacts nécessaires à
l’accomplissement de sa mission, notamment auprès d’un salarié à son poste de travail, sous réserve de ne
pas apporter de gêne importante à l’accomplissement du travail des salariés.

c. Le délit d’entrave

Le délit d’entrave est constitué par le fait de porter ou de tenter de porter atteinte :
- À la libre désignation des DP
- À la constitution d’une instance représentative du personnel
- À l’exercice régulier des fonctions de DP et au fonctionnement du CE ou d’une IRP
- À l’exercice du droit syndical dans l’entreprise

Il n’existe pas de définition stricte du délit d’entrave, celle-ci est laissée à l’appréciation du tribunal. Il faut
un acte intentionnel (volontaire), avec des éléments matériels (une preuve).

C’est une infraction relevant de la compétence du tribunal correctionnel, et on risque une peine pouvant aller
jusqu’à 7500 euros d’amende.

Dans la majorité des cas, le délit d’entrave incombe à l’employeur. Mais il peut aussi être le fait du
représentant de l’employeur (en cas de délégation de pouvoir) ou de salariés ou d’un membre du CE (s’ils
ont volontairement empêché le fonctionnement normal d’un CE).

Exemple : s’opposer à l’accès dans l’entreprise des experts désignés par le CE, ne pas convoquer un DP à la
réunion mensuelle, le non-respect de l’obligation de consulter le CE sur un sujet fixé par les textes…
d. La protection en cas de licenciement

Les représentants du personnel ne peuvent pas être licenciés sans autorisation préalable de l’inspection du
travail, après avis du comité d’entreprise CE.

En réalité, dans son activité professionnelle, le représentant du personnel reste un salarié comme un autre. Il
est soumis au pouvoir hiérarchique et disciplinaire. En cas de faute, il peut faire l’objet d’une sanction
(avertissement) et reste responsable de ses actes et de la bonne exécution de son travail. La protection contre
le licenciement est relative : 90 % des demandes d’autorisation pour un licenciement économique et 75 %
des demandes d’autorisations pour un autre motif sont accordées par l’IT.

e. La discrimination

Il est interdit à tout employeur de prendre en compte l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une
activité syndicale pour arrêter ses décisions en ce qui concerne : l’embauche, la répartition du travail, la
formation, la rémunération, les mesures de discipline.
Le DP doit être traité comme les autres salariés : pas de mutation d’isolement pour gêner ses fonctions ; pas
d’aggravation de son poste de travail ; pas de discrimination en matière de salaires ou dans le déroulement
de carrière.

4. Les compétences du CE

Sa consultation porte sur toute question de portée collective intéressant l’organisation et la marche générale
de l’entreprise. Cela signifie que le CE est consulté quand les mesures ou les modifications envisagées par la
Direction de l’entreprise ont une certaine importance sur les conditions de travail. Ces mesures ont un
impact sur le collectif et s’inscrivent dans la durée.

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Les domaines de consultation du CE : organisation de l’entreprise, emplois et conditions de travail,
règlement intérieur, licenciement économique, égalité professionnelle, formation professionnelle,
introduction de nouvelles technologies, bilan social, congés et droit d’alerte.

La consultation du CE doit précéder la décision de l’employeur. Cela doit permettre aux membres du CE
d’exprimer un avis et de faire des observations avant la mise en place du projet par la Direction. La
consultation doit donner lieu à une discussion entre la direction et les membres du CE. L’employeur doit
fournir les informations précises et écrites sur le problème qui est soumis au CE, il doit donner des réponses
motivées aux questions du CE.

L’employeur n’est pas lié par l’avis du CE. Le CE a un rôle consultatif : son avis ne s’impose pas à la
Direction. Les membres titulaires du CE doivent voter (bulletin secret ou mains levées si accord de tous) soit
en étant pour (avis favorable), soit en étant contre (avis défavorable). Le défaut de consultation du CE peut
être sanctionné.

Conclusion 

Le dialogue social permet de prendre en considération des regards complémentaires, il permet d’exprimer
les attentes des dirigeants et des salariés. Il s’inscrit dans un cadre pour traiter les problèmes, il vise à
construire un collectif centré sur des intérêts communs, et il permet de reconnaitre les salariés et améliore la
performance globale de l’entreprise.

II. Les interlocuteurs de la DRH

1. Des représentants du personnels élus

Ils sont choisis par les salariés lors des élections au sein des IRP. Ils peuvent être membres ou sympathisants
d’une organisation syndicale. Ils peuvent aussi être non syndiqués. C’est un engagement pour un mandat de
4 ans.

2. Des délégués syndicaux désignés par le syndicat

Le DS n’est pas forcément élu par les salariés, il est désigné par un syndicat représentatif dans l’entreprise
(création d’une section syndicale). Il doit avoir au moins 10% des voix sur son nom au premier tour des
élections DP ou CE ou DUP. Ils sont membres d’une organisation syndicale. Ils suivent des formations à la
négociation et au droit social et un engagement souvent pour plusieurs années.

Avantages d’une adhésion à un syndicat Inconvénients d’une adhésion à un syndicat

- Être avec des bons copains, appartenir à un
groupe soudé - Il faut payer une cotisation
- Être l’interlocuteur de la direction ou du
DRH - Il faut y consacrer du temps (réunions,
- Être salarié-protégé en cas de licenciement formations, distributions de tracts…)
- Avoir des heures de délégation en étant élu

Seul 8% des salariés sont syndiqués en France. Malgré le statut de salarié protégé, 80% des demandes de
licenciement de salariés protégés sont autorisées par l’inspection du travail. De plus, les non syndiqués
peuvent avoir les même avantages (fruits des négociations, heures de délégation). Ce sont les motivations
personnelles qui sont les raisons de l’adhésion et qui vont avoir des conséquences sur le style d’action et le
comportement.

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 3. Les influences syndicales et politiques

 CFDT : ils recherchent le dialogue et ils sont proches du parti socialiste.

2 axes :
- L’emploi
- La formation

 CGT : c’est le syndicat des ouvriers. Fondé sur le contre-pouvoir, le rapport de force, la conquête
sociale. Comportement souvent dogmatique. Recherche la confrontation, proche du parti communiste.
2 axes :
- Les droits
- La mondialisation

 FO : défense des travailleurs, s’appuyer sur le rapport de forces avec un positionnement fluctuant. Proche
de l’extrême gauche.
2 axes :
- Réduction du temps de travail
- Hausse du salaire

 CFTC : né en 1887, encouragé par l’église catholique pour contrer les syndicats marxistes ou socialistes.
Refus de l’injustice, revendications réalistes, syndicat des droits et du devoir. Proche du centre droit respect
de la liberté d’opinion de ses adhérents.
2 axes :
- Priorité à la négociation
- Défense du statut de salarié

 CFE CGC : indépendant des partis, encadrement, humanisme, liberté, éthique,

3 axes :
- Salaire
- Retraite
- Fiscalité
4. Les syndicats : acteurs d’un dialogue permanent et régulier

Les syndicats sont les acteurs du système de régulation. Ils expriment des revendications, font remonter des
malaises, font circuler les informations entre le personnel et la direction. Ce sont des partenaires habiles,
parfois redoutables, de la direction, des DRH, de l’encadrement. L’entreprise a besoin de syndicats pour
respecter ses obligations légales.

5. Le processus de négociation

Il permet d’aboutir à un accord qui se construit à partir des objectifs de chaque partenaire impliqué dans le
dialogue social. Dans une négociation, il restera toujours des points non négociables pour la direction
comme pour les syndicats. La zone d’accord se construit uniquement sur les points convergents.

a. Une pratique constructive des relations sociales

La négociation est une pratique visant à réduire un écart ou renforcer un accord tout en travaillant à
préserver une différence mutuellement acceptée. Chacun dans sa vie est amené à négocier : au sein de sa
famille, avec soi (pour décider ce que je veux faire), dans un couple…

Nous sommes entrés dans une ère de négociation permanente : c’est la mode de la résolution privilégiée des
problèmes entre les groupes et les personnes. Négocier exige une réelle volonté de s’entendre, une réelle
solidarité au-delà des différences que l’on doit accepter et surtout le respect de la personne.
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 b. L’ère de la négociation permanente

Les meilleurs négociateurs sont les enfants, ils savent utiliser tous les moyens pour obtenir ce qu’ils
souhaitent de leurs parents ou de leurs proches. Ils sortent gagnants de ces négociations car ils ont la plus
forte volonté, le plus grand désir, la persévérance pour atteindre leur objectif. On négocie à tout âge de la
vie.

En entreprise pour les syndicats, c’est souvent la même chose : ils demandent jusqu’à ce qu’ils obtiennent ce
qu’ils veulent. Si l’encadrement ou la direction cède trop vite, ils vont demander autre chose et ainsi de
suite. En fait la négociation ne s’arrête jamais.

c. La notion de divergence

On commence avec un état des lieux, on fait le bilan de l’année précédente : présenter l’évolution des
effectifs ; décrire la situation à venir ; beaucoup de divergences naissent entre les parties. Il faut comprendre
les points sur lesquels les parties ne sont pas d’accord et en faire le sujet de la négociation pour lever les
points de divergences.

d. La construction d’un compromis

Le compromis va passer par des concessions, si une des deux parties veut obtenir quelque chose que l’autre
ne veut pas, alors cette autre partie peut accorder à la première un autre point pour créer un compromis.
Exemple : proposer une prime exceptionnelle si les résultats à la fin de l’année sont meilleurs que prévus.

e. Avoir un objectif et une marge de manœuvre

Chacun doit avoir un objectif et connaitre sa marge de manœuvre/négociation. Il faut également connaitre
ses limites, de pas aller au-delà si on s’est fixé une limite.

f. Tenir compte d’un rapport de force

Il faut connaitre l’ensemble des personnes qui vont négocier. S’il n’y a qu’une organisation syndicale, la
marge de manœuvre sera très mince : soit on est d’accord, soit-on ne l’est pas.
Mais en revanche, s’il y a plusieurs organisations syndicales qui ont des envies différents, l’entreprise pourra
choisir avec qui elle va négocier.

Ce rapport de force existe, quand il y a un syndicat ou plusieurs OS. Certains syndicats sont plus ouverts que
d’autres pour la négociation, et souhaitent un accord. Mais si aucun accord n’aboutit, l’entreprise pourra
faire ce qu’elle veut. Ainsi, les OS ont intérêt à trouver un accord avec l’entreprise.

g. La négociation raisonnée basée sur le bon sens

Il faut trouver dans une liste de 10 points de revendications quelles sont les + motivantes, les + gérables.

La négociation raisonnée repose sur 4 principes fondamentaux :

- Traiter séparément les questions de personne et le différend : ne pas attaquer les personnes mais
l’objet du différent.
- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions.
- Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel.
- Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs.

12
Ces attitudes de bon sens sont les fondements de la négociation raisonnée et raisonnable : c’est un choix
fondé sur le bon sens qui permet la négociation.

h. Aboutir à un accord

Après la phase de consultation, puis celle de la confrontation, on arrive à une phase de conciliation :
l’objectif commun est d’aboutir à un accord. Celui-ci met un terme à la négociation pour un temps donné et
limité.

Dans un accord, on commence par le préambule où l’on résume ce qui va être négocié, puis plusieurs
articles s’appliquent qui indiquent à qui s’applique l’accord, et les sujets qui sont traités par exemple le
temps de travail effectif/la durée du travail.

III. Le risque social

 Les contentieux individuels : quelques salariés qui ne sont pas satisfait d’un point qui les irritent,
comme des conditions de travail ou des problèmes qui ne sont pas résolus. Parfois aussi un litige qu’avec un
seul salarié, qui ne fait pas son travail par exemple. Le DRH doit veiller à ce que ce genre de contentieux
individuel ne dure pas longtemps, mettre des plans d’actions en place.

 Les tensions collectives : si un contentieux individuel n’est pas réglé, il peut arriver qu’il dérive en
tension collective.

 Les tracts : les organisations syndicales font leur communication le plus souvent pas des mails, mais le
tract est un bon indicateur du climat social. Les tracts servent à faire de la pub pour un syndicat, on appelle à
la mobilisation pour susciter le mécontentement.

 Les réunions syndicales : les OS peuvent organiser des réunions en dehors du temps de travail ou des
manifestations pour expliquer aux salariés leur vision de l’entreprise.

 Les conflits : c’est quand il y a une rupture de négociation car aucune des parties ne trouvent d’accord.
Chaque partie reste sur ses positions, il n’y a pas d’accord en vue. Il faut alors utiliser le relationnel humain
pour renouer le dialogue et recommencer les négociations.

 Les grèves : cession collective et concertée du travail en vue des revendications professionnelles.

 Le retour au calme : il est difficile après une grève, notamment lorsque la direction reconnait des
grévistes membres d’une OS, avec qui elle doit négocier plus tard.

 Une menace réelle pour la vie de l’entreprise : un contentieux individuel peut dégénérer, c’est un
risque pour l’entreprise. Par exemple une grève peut détourner les clients vers un autre fournisseur.

13
 Chapitre 3 – Le recrutement

Toutes les entreprises n’ont pas la même méthode, et tous les recruteurs n’ont pas la même expérience ni les
mêmes pratiques. De plus, on ne recrute pas pareil selon le nombre de candidats. Le but est que dans une
entreprise on a besoin de satisfaire une demande, il faut donc trouver la meilleure personne, la plus adaptée à
la situation et au besoin du poste.

I. Une activité essentielle de la GRH

Le recrutement est une activité essentielle de la GRH car c’est une finalité de la gestion. Il permet d’agir
sur la pyramide des âges afin de l’équilibrer (exemple : entreprise 50 moyenne d’âge, elle va chercher à
rajeunir sa population en embauchant des personnes de 25 ans).

Le recrutement a plusieurs impacts dans l’entreprise :

 Un impact sur la qualification : on va se poser la question : à quel niveau de recrutement on veut

embaucher les candidats ? Bac + 3, Bac +5 ? La technologie va engendrer une évolution des qualifications,
on cherche des personnes de plus en plus qualifiées.

 Un impact sur l’organisation : avant de faire un recrutement on se pose une question sur l’organisation de
l’entreprise : est-ce que c’est le bon moment pour modifier l’organisation ? Regarder l’organigramme et
voire pour le modifier afin de simplifier l’organisation de l’entreprise. On peut modifier des postes en
redistribuant certaines tâches, en cherchant à optimiser les ressources (éviter que deux personnes fassent le
même job) afin de rendre efficace l’organisation.

 Un impact sur la performance : si l’entreprise embauche des gens non adaptés au poste, l’entreprise
risque de couler (exemple : pour un poste en contact avec l’étranger, une entreprise ne doit pas embaucher
une personne ne sachant pas parler l’anglais). Il faut aussi embaucher des gens ayant l’envie de travailler,
car le manque de motivation peut nuire à la performance de l’entreprise.

14
 Un impact sur la qualité : la rigueur des personnes qu’on a embauché à un impact sur la qualité des
services proposés par l’entreprise (exemple : problème d’hygiène dans la restauration si le personnel manque
de sérieux).

 Un impact sur le futur de l’entreprise : lorsqu’on fait un recrutement il faut se poser la question si la
personne peut accompagner un développement de l’entreprise ? Est-ce que celle-ci sera encore là dans les
années à venir ? Est que la personne peut apporter une contribution positive au développement de
l’entreprise ?

II. L’expression du besoin

L’entreprise va se poser une question avant de recruter : quel est véritablement mon besoin ? Il faut donc
connaitre la stratégie commerciale. C’est une étape importante et décisive dans la réussite du recrutement.

Savoir qui est recherché et pourquoi faire ?

On va faire une définition de fonction : intitulé de la fonction, famille professionnelle, filière, métier,
domaine. On va définir les missions du poste, la situation dans la structure (organigramme), les conditions
d’exercice de l’emploi (travail de journée, déplacement), les moyens, les ressources et les documents
utilisés, les activités, les capacités, aptitudes et les connaissances requises (qualité humaine) et les
responsabilités exercées. Cette définition de fonction va permettre la clarification des critères requis.

Il faut identifier les attentes dans un contexte précis : si le contexte de l’entreprise est apaisé, elle n’a pas
besoin d’une personne très expérimentée et inversement, si les relations entre la direction et les syndicats
sont tendues, l’entreprise préfèrera un DRH avec de l’expérience qui gèrera mieux les conflits.
III. Les sources de candidatures

 Les candidatures internes : au sein de l’entreprise quelqu’un pourrait obtenir ce poste. Cela ne coûte rien,
on peut aller directement à sa rencontre. L’entreprise connait les qualités du salarié qui pourraient être
adéquates au poste à promouvoir. Le service RH a parfois écho des salariés souhaitant évoluer vers un autre
poste.

 Les stages écoles entreprises : l’entreprise veut créer un vivier de candidats. Cela permet d’identifier
pendant les stages les personnes qui pourront être embaucher dans l’entreprise, on apprend à connaître la
personne pendant le stage. Pour le candidat, lorsqu’il est en stage il est en observation : il peut voir si
l’entreprise lui convient ou non.

 Les candidatures spontanées : ce type de candidature est peu efficace car souvent elle arrive au moment
où l’entreprise n’a pas besoin de nouveaux salariés, et l’entreprise en reçoit énormément. L’entreprise va
rappeler les candidats plus tard mais souvent ces derniers auront déjà trouvé un travail ailleurs.

 Les relations et les réseaux professionnels : en début de carrière cela est difficile d’avoir un réseau
professionnel mais avec le temps cela est utile pour avoir des informations sur un job à promouvoir qui n’est
pas publié dans la presse ou autre.

 Pôle-Emploi : il ne met pas en adéquation les besoins des entreprises avec les besoins du demandeur
d’emploi. Envoi trop de cv qui ne correspondent pas toujours à l’emploi.

 L’APEC (association pour l’emploi des cadres) : c’est une structure paritaire gérée conjointement par des
représentants des salariés et des employeurs. Le financement est payé par des cotisations prélevées sur le
salaire des cadres en France, et les employeurs apportent aussi des contributions via les charges patronales.

15
 Les agences d’intérim : elles se sont développées en France de par la non-efficacité de Pôle-Emploi.
L’avantage est que l’agence connait les besoins des entreprises car leurs intérimaires sont en contact avec le
service RH qui fait remonter les informations à l’agence d’intérimaire. Elles appliquent un coefficient
variant selon les emplois concernés, et facturent la prestation de l’intérimaire à l’entreprise. Les agences
d’intérims ont le droit de faire des prestations de recrutement, ils sélectionnent déjà les personnes avant de
les présenter à l’entreprise : les prestations seront facturées, ou alors ils garderont la personne en intérim
pendant 3 mois avant qu’elle soit embauchée par l’entreprise.

 Les annonces presse : c’est très cher et sachant que les gens ne lisent plus vraiment le journal c’est moins
intéressant pour les entreprises.

 Les sites d’emplois sur Internet (ex : Indeed) : c’est moins cher que les annonces presse. Cela permet aux
candidats d’avoir une connaissance des entreprises qui recrutent.

 Les cabinets de recrutements : ils cherchent des cv en mettant des annonces sur internet, ou alors ils
recherchent des personnes dans des entreprises concurrentes à l’entreprise cliente.

IV. La communication de recrutement

La communication de recrutement consiste à positionner son entreprise comme un employeur de premier

choix. Cette communication ne s'adresse donc pas uniquement à vos collaborateurs et à vos actionnaires,
mais aussi et surtout à vos futurs employés.

Les facteurs qui influencent la communication de recrutement :

- L’image de l’entreprise
- Sa notoriété
- Ses produits, son secteur d’activité
- Son image dans le bassin d’emploi
- Son organisation, sa taille, ses résultats financiers
- Ses locaux
- Son ambiance
- Les annonces presses

V. Le tri des candidatures

C’est un travail long lorsque l’on a beaucoup de cv. Lors de la lecture du cv, les critères déterminants sont
ceux de la définition de fonction. La graphologie permet de voire à travers l’écriture la personnalité d’une
personne.

VI. La sélection par les tests

- Les tests de logique : pour voir si les personnes sont capables de faire un diagnostic, voir si les
candidats raisonnent de façon logique ou non.
- Les tests de connaissances.
- Les tests de langues.
- Les tests de personnalité.
- Les tests d’aptitude (dextérité, pratiques).
- Les entretiens collectifs observés.

VII. L’entretien de recrutement

16
 Le premier contact : le contact direct avec l’entreprise ne concerne qu’une quantité limitée de personnes,
sélectionnée lors des cv. Le 1er entretien a pour l’employeur une finalité : vérifier que ce qui a été transmis
dans le cv correspond à la réalité. Pour le candidat, c’est le moment de mieux faire connaissance avec
l’entreprise. Le premier contact peut se faire dès l’arrivée, à l’accueil de l’entreprise. Le recruteur va
présenter l’entreprise et son activité, son organisation, et ses résultats. Pendant cette période, le candidat ne
s’exprime pas et écoute le recruteur.

 Écouter le candidat qui présente son parcours : le recruteur doit lire le candidat de façon synthétique. Le
candidat à intérêt de ne pas se plaindre de son ancienne entreprise car le recruteur aura peur que le candidat
se plaigne plus tard de sa propre entreprise. Sa compétence est la capacité à mettre en œuvre ses
connaissances.

 Les questions/réponses pour clarifier le CV : on demande au candidat de raconter son parcours
professionnel, pourquoi a-t-il quitté son dernier emploi, la motivation de la candidature, qu’est-ce que la
personne s’imagine faire dans 2-3 ans, qu’est-ce que le candidat sait de l’entreprise. Le but de l’employeur
est de cerner les motivations du candidat mais aussi sa personnalité (morphopsychologie, test de
personnalité).

 La question de la rémunération : le recruteur veut savoir à quoi le candidat s’attend en termes de

rémunération pour que le candidat soit satisfait dans l’exécution de son travail, en sachant que la hiérarchie
des postes joue au niveau du salaire. Si le recruteur n’a pas abordé la question, le candidat doit le faire. Si un
candidat répond parfaitement aux attentes du recruteur, il pourra négocier son salaire.

 Identifier les attentes réciproques

 Se quitter en clarifiant l’étape suivante

 Soigner le comportement et la présentation du candidat : exemple de la politesse et de la tenue choisie.

VIII. La prise de décision

Au final, c’est le recruteur et le responsable hiérarchique futur du candidat qui font une synthèse des points
forts et des points faibles du candidat. Avec l’expérience du DRH, cela permet de prendre une décision la
plus juste possible. Quand certains DRH font des erreurs de recrutement, cela peut se répercuter sur les
tensions futures de l’entreprise. Mais même quand la décision est prise et le poste proposé, c’est le candidat
qui a le dernier mot car il a le choix de prendre le poste qu’on lui propose ou non.

IX. Le contrat de travail

L’entreprise formalise la relation de travail par une proposition écrite. L’entreprise a intérêt à laisser un
temps de réflexion de 8 jours au candidat afin qu’il prenne la bonne décision et qu’il analyse certaines
clauses du contrat qui peuvent le déranger (ex : clause de mobilité, clause de non-concurrence, clause
d’exclusivité).

X. Accueil et intégration

Le recrutement n’est que la sélection, mais il y’a également l’accueil et l’intégration du nouveau du salarié.
Dans certaines entreprises, il y a une politique d’accueil (processus proposant aux personnes de mieux
connaitre l’entreprise, se traduisant par la nomination d’un tuteur).
17
Les 1ers jours sont très codifiés (accueil aux RH, visite des lieux, énonciation des consignes de sécurité) et
beaucoup d’entreprises donnent des tuteurs/parrains qui accompagnent le nouveau salarié durant les
premiers mois dans l’entreprise.

La période d’essai…

La phase d’accueil dure en général 1,2,3 mois alors que l’intégration est plus longue (ex : pour un cadre,
l’intégration dans l’entreprise se fait qu’au bout de 2 ans, pour des postes plus simples c’est 6 mois en
général).

XI. Réussite d’un recrutement

La réussite s’observe après plusieurs mois, plusieurs années. Le bon recrutement va se traduire par une
satisfaction réciproque des parties. C’est aussi lorsqu’on voit que le nouveau poste représente une étape pour
la carrière de la personne (grâce à son nouveau travail, le salarié a appris beaucoup de choses).

Le candidat doit s’entrainer régulièrement à postuler, car cela permet de maintenir le salarié en situation
d’employabilité. Pour être recruté, il faut bien se connaitre (caractère, personnalité, motivation) et savoir ce
que l’on veut faire. Le DRH doit donc avoir de l’expérience, de l’intuition et des techniques de
connaissances de l’humain. C’est un exercice difficile et exigeant car il a comme finalité d’associer des
personnes se correspondant.

Chapitre 4 – La communication interne

Introduction

Les entreprises ont appris à faire connaitre leurs produits et à développer leur image de marque pour
convaincre et séduire leurs clients. Les entreprises ont aussi appris à expliquer leurs objectifs à leurs salariés
et à débattre avec eux des moyens pour les atteindre : il faut motiver les salariés et susciter leur adhésion.
Pour cela, il faut adopter un comportement avec une attitude « com interne ». Il faut inciter chacun à
dépasser l’individualisme qui caractérise nos sociétés.

La communication interne regroupe l’ensemble des actions de communication réalisées au sein d’une
organisation à destination de ses salariés. L’objectif de cette démarche est de convaincre les salariés de
s’engager à suivre les objectifs de la direction. La communication interne permet de répondre à 4 objectifs
pour l’entreprise :
- Sensibiliser les collaborateurs aux enjeux de l’entreprise.

18
 - Répondre au besoin d’information des collaborateurs, et organiser la communication de l’entreprise
pour limiter la propagation de rumeurs, d’éviter d’être court-circuité par les médias et nuancer les
discours syndicaux.
- Accompagner l’interne dans le changement, par exemple lorsqu’une nouvelle organisation est mise
en place, lorsqu’il y a une nouvelle organisation stratégique, lorsque de nouveaux métiers
apparaissent.
- Développer une identité et une culture commune, ainsi que la fierté d’appartenance.

Pour réussir dans la communication interne, il faut veiller à respecter les principes suivants :
- La lucidité : bien connaitre la mentalité et la culture de l’entreprise
- La volonté : il ne suffit pas de dire « les portes sont ouvertes, les employés communiquent entre
eux » il faut vouloir y consacrer un budget, y affecter des ressources.
- La simplicité : pour permettre à chacun de s’y retrouver, avec des supports accessibles, des messages
simples.
- La rapidité de diffusion de l’information : elle garantit l’intérêt du destinataire, il est plus avantageux
d’être le premier à relater un événement car cela donne le pouvoir de qualifier les faits.
- La durée : s’engager à communiquer régulièrement (lancer un journal d’entreprise est plus facile que
de le faire vivre).
- La ténacité : pour qu’un message soit entendu, il doit être décliné, apparaitre dans chaque support de
communication de l’entreprise.
- Le réalisme : le développement de la communication est un investissement dont le retour ne se fait
qu’à moyen-long terme.

Nous vivons dans un monde complexe, difficile et risqué. A l’époque du numérique, l’information circule
très vite, on est dans une période de perte de repères et d’instabilité des valeurs sans visibilité du futur. On
est en mutation permanente, noyés sous un flux d’informations. Il faut donc cibler le message, utiliser le bon
moyen de communication, être court, simple et réactif.

Pourquoi la DRH est-elle au cœur de la vie de l’entreprise ? Car elle est en contact avec :

 Les interlocuteurs internes :

- La direction
- Les responsables de service
- Les cadres
- L’encadrement intermédiaire
- Les employés et les ouvriers
- Les représentants du personnel

 Les interlocuteurs externes :

- Le médecin du travail
- L’inspecteur du travail
- Les représentants de structure en lien avec les salariés
- Les candidats
- Les recruteurs et les sociétés d’intérim

Ce qui a changé

L’annonce de l’arrivée d’un nouvel embauché :

Avant : affichage d’une note sur le tableau de chaque service, tour du site ou de l’atelier par le manager pour
présenter le nouvel arrivé, photo et article de présentation dans le journal mensuel ou trimestriel.
Aujourd’hui : annonce par mail avec une photo et un texte de présentation du nouveau à tous les salariés la
veille ou le jour de son arrivée dans l’entreprise.
19
 Quelles informations faire circuler ?

- Des informations sur la vie de l’entreprise

- Des informations sur les négociations sociales
- Des informations sur la gestion des emplois : mobilité interne, recrutement, formation…
- Des informations sur la gestion quotidienne des salariés : paie, mutuelle, retraite…

Ces informations sont mises en circulation à travers le calendrier annuel et les publications des RH.

I. Les objectifs de la communication interne

1. Faire connaitre les valeurs fondamentales de l’entreprise

2. Conforter chacun dans son rôle dans l’entreprise
3. Faire partager une vision et jouer le rôle de fédérateur
4. Faire adhérer au projet collectif de l’entreprise
5. Faire connaitre les règles communes
6. Rassurer sur la pérennité de l’entreprise

= communication ascendte

7. Faciliter la connaissance du terrain par le top management

8. Percevoir le climat social
9. Être à l’écoute de suggestions, d’améliorations, car les meilleures idées viennent du terrain
10. Être au courant du marché et de la concurrence
11. Sortir de son bureau
12. Transmettre ses compétences et son savoir faire
13. Assurer le renouvellement d’un salarié qui quitte l’entreprise

= communication ascendante

14. Faciliter le partage d’expériences

15. Inciter à l’interaction au quotidien entre salariés et services

= communication mutuelle

L’utilisation complémentaire de ces 3 types de communication amène à adhérer à un projet partagé et amène
à un sentiment d’appartenance.

II. Découvrir l’entreprise

L’entreprise est un lieu de vie propice à la communication. Ce que l’entreprise donne à voir quand on y
entre :
- La politesse et la courtoisie des salariés
- La disposition des lieux
- Le mobilier de bureau, les meubles
- L’implantation géographique
- L’affichage
- La présentation d’objets, de produits

III. La fonction de responsable de communication interne

20
La personne en charge de cette fonction dépend de chaque entreprise, mais les configurations les plus
fréquentes sont :
- Un spécialiste en lien direct avec la DG pour une fonction communication interne et communication
externe.
- Un spécialiste en lien avec le DRH pour la fonction communication interne.
En l’absence d’une personne dédiée, elle est animée par le DRH et le DG, en lien direct avec l’encadrement

IV. Les outils et les méthodes de communication interne

Les outils utilisés sont différents selon la finalité de la communication interne souhaitée.

 Pour faire de la communication ascendante dont l’objectif est de faire remonter de l’information à
la direction :

- Mise en place de groupes de travail sur des thèmes d’amélioration réunions, entretiens ouverts :
exemple d’une pause déjeuner avec le directeur d’usine, le DRH est un groupe de salariés.
- Enquêtes de climat social par questionnaires, sondages.
- Écoute des représentants du personnel dans les instances CE, DP, CHSCT, prise en considération des
difficultés ou des difficultés évoquées lors des réunions.
- Pour stimuler l’expression, mise en place des boites à idées afin de recueillir les suggestions
anonymes des salariés.
- Les questions libres, dont les réponses seront données lors de la prochaine réunion « encadrement
direction ».
- Suivi des indicateurs sociaux ou de climat social : exemple du taux d’absentéisme, du taux de turn
over des CDI, sanctions, jours de grève, revendications, menaces…
- Retour des entretiens individuels, demandes de mutation
- Réseau des correspondants internes : exemple des contributeurs à la rédaction d’articles pour le
journal interne.
- Retour des réunions organisées par le DRH avec les jeunes embauchés pour voir si leur intégration
s’est bien passée et l’image qu’ils ont de l’entreprise.
- Retour des entretiens effectués par le DRH avec les salariés qui quittent la société car ils ont une
parole plus libre pour évoquer les motifs de leur départ.

 Pour faire de la communication descendante dont l’objectif est de faire accepter des règles :

- Note de service, note d’information (diffusion par mail à tous les salariés ou par voie d’affichage sur
les panneaux).
- Journal interne, en version papier ou électronique (2 à 3 numéros par an).
- Journal news par mail ou sur site intranet : pour les infos courtes, avec parution régulière
- Panneaux lumineux : pour les nouvelles récentes
- Réalisation d’affiches et de dépliants pour une campagne thématique de sensibilisation
- Lettre du directeur général ou du PDG dans des circonstances précises : annonce d’un changement
d’organisation, situation de crise, accident grave…
- Rapport annuel d’activité de l’entreprise avec synthèse ou résumé pour les salariés
- Présentation du bilan social annuel ou d’un résumé aux salariés
- Revue de presse des articles concernant l’entreprise, à destination de l’encadrement

 Pour faire de la communication mutuelle dont l’objectif est de faire partager des valeurs :

- Pour situer qui fait quoi et où :

21
 o Diffusion des organigrammes, mis à jour régulièrement accessible sur l’intranet. Un
organigramme est un plan qui permet de s’orienter dans une entreprise.
- Pour accueillir :
o Livret d’accueil destiné aux nouveaux embauchés : version papier en voie de disparition,
version électronique consultable par tous et mise à jour régulière.
o Annonce d’accueil d’un nouvel arrivant avec sa photo, sa mission, son parcours.
- Pour intégrer :
o Organisation de séminaire d’intégration pour les nouveaux dans les grandes entreprises
o Parcours d’intégration avec rencontres des cadres et des autres services, sous l’égide d’un
tuteur
- Pour unir :
o Le drapeau, le logo, des objets offerts : marketing de société. Le salarié doit être fier de
l’entreprise qu’il intègre.
- Pour respecter les obligations légales :
o Affichage obligatoire : adresse du médecin de travail, inspecteur du travail, règlement
intérieur, principe d’égalité professionnelle.
o Affichage du compte rendu des réunions du comité d’entreprise : bon indicateur du climat
social interne.
- Pour susciter le sentiment d’appartenance :
o Organisations d’évènements : cérémonies des vœux de Noel ; remise de médailles du travail ;
célébration des départs en retraite : journées portes ouvertes …

10 règles photos du 13 octobre

Conclusion :

Le respect d’autrui est la valeur de base des relations humaines. Respecter l’autre c’est me respecter. Le
respect empêche les abus d’autorité. Bien communiquer n’est pas seulement une affaire d’outils ou de
marketing, c’est d’abord instaurer, développer des relations humaines authentiques et sincères, dire les
choses en vérité et en simplicité. C’est à chaque membre de la communauté humaine de veiller à bien
communiquer.

Ce ne sont d’ailleurs pas les entreprises qui disent être les meilleures qui sont les plus authentiques et qui
donnent envie de vivre de bonnes relations humaines entre les salariés. Il faut écouter les salariés parler de
leur entreprise, du climat, de l’ambiance, de leur relation avec l’encadrement, de leur fierté d’appartenir à
cette entreprise, de leur amour du métier et de leur satisfaction au travail.

La communication interne est d’abord une affaire de relations humaines. Ce sont les femmes et les hommes
qui font la qualité des relations humaines. Le DRH peut favoriser cette communication par :
- La formation de l’encadrement à cette dimension.
- Le walking management (aller sur le terrain, rencontrer les salariés).
- La diffusion des informations utiles au bon moment.
- Éviter les rumeurs qui sont signe d’une mauvaise communication.

Chapitre 5 – La politique de rémunération

Compétences = ensemble de capacités, d’actions et de comportements structurés en fonction d’un but et

dans une situation donnée. Elles incluent :
Savoir = connaissances acquises.
Savoir-être = c’est le relationnel, le comportement qui varie selon les situations.
22
Savoir-faire = expériences et routines.
Performance = résultat de la mise en œuvre des compétences relative à une situation de travail.

I. Les fondements de la rémunération : enjeux et contraintes de la politique de rémunération

La rémunération est le prix du travail qui englobe plusieurs objectifs, c’est la contrepartie de notre
prestation :
- Il faut qu’il soit attractif pour le salarié
- Il doit satisfaire les contraintes de l’organisation
- Il doit atteindre l’équité interne

La rémunération est un outil de motivation qui répond à 3 défis : économique, social et commercial.
C’est une activité complexe qui engage de multiples processus : évaluation, classification, négociation
salariale avec les partenaires sociaux, et logistique de la paie.

La politique de rémunération est définie par la DRH en lien avec les directives de l’entreprise. Elle peut
avoir un réel impact sur la performance, sur la motivation et sur la productivité des salariés. Dans un marché
concurrentiel, elle se veut attractive pour convaincre les candidats à l’embauche et elle varie en fonction du
marché du travail. C’est en fait un système qui définit les principes appliqués sur la rémunération des
salariés en fonction de leur profil.
C’est difficile de trouver l’équilibre parfait entre incitation et sécurisation. Cela suppose la prise en compte
des éléments d’une rémunération globale qui ne se limite pas aux salaires et aux primes mais il faut aussi
ajuster la politique aux attentes des salariés en tenant compte du marché du travail.
Pour les entreprises, c’est important de communiquer leurs politiques salariales.

Jusqu’au 20ème siècle, le paiement du travail se faisait sous forme de gages. Après 1945, il y a eu le
remplacement du salaire à la pièce par un salaire fixe et collectif complété par des dispositifs comme la
participation, les plans épargne… Le postulat de l’OST dit que l’argent constitue le principal intérêt des
salariés.

Évolution des pratiques de rémunération entre 1983 et 2016 :

- Développement de l’individualisation
- Développement de la partie réversible
- Développement de la partie différée
- Développement des avantages non monétaires
- Développement des systèmes de reconnaissance

1. Équilibre interne (facteurs d’influence sur la détermination du mix rémunération)

 Équité : principe semblant simple mais difficile à appliquer en réalité. L’équité c’est comparer notre
propre rémunération par rapport aux autres.
 Sentiment de justice organisationnelle : condition à l’adhésion aux valeurs collectives et à l’implication
organisationnelle.
 Culture d’entreprise : le système de rémunération est un mode de reconnaissance qui contribue à forger la
culture par les comportements qu’elle encourage
 Organisation du travail : répartition des activités et structure des effectifs peuvent influencer les modes de
rémunération.
 Développement des compétences nouvelles : le système de rémunération permet de reconnaitre les
efforts.
23
 La motivation : elle est liée à la satisfaction, les personnes motivées s’impliquent plus et même une petite
prime exceptionnelle d’un montant infirme peut motiver.

 Concept de justice « interactionnelle » : en raison de l’importance accordée à la qualité des relations et du

climat social, la notion de justice « interactionnelle » émerge de plus en plus. Les questions que l’on se
pose : « ai-je le sentiment d’obtenir de la part des autres (en particulier les supérieurs hiérarchiques) le
respect et la reconnaissance méritées ? Explique-t-on les décisions prises à l’égard de certains salariés ?

Théorie de l’équité (travaux Adams prolongés par ceux de Greenberg

Les salariés ont besoin de percevoir un sentiment de justice. Le système de rémunération, au-delà d’être le
reflet du système de valeur de l’entreprise, renvoie à la place et à la valeur de la personne.
Ratios d’équité : rétribution / contribution. Comparaison avec le ratio d’équité d’autrui.
Equité : les ratios sont égaux / Sous équité : le ratio est inférieur / Sur-équité : le ratio est supérieur

La motivation

C’est le processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance en vue
d’atteindre un objectif. C’est l’ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus.
- Intensité : vigueur mis à la tâche.
- Persistance : durée de l’effort.
- Direction : plus ou moins précise.

Liens motivation et salaire

Composantes de la rémunération Effets recherchés

Salaire Motiver, attirer
Primes et bonus performance Motiver
Prime d’ancienneté Fidéliser
Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser
Épargne salariale Impliquer, fidéliser
Avantages en nature Attacher, attirer, fidéliser
Avantages sociaux (prévoyances) Fidéliser
Actionnariat salarié stock-option Intéresser à la valeur boursière.

Pyramide de Maslow adaptée aux rémunérations

Besoin de réalisation de soi : réalisation d’un potentiel, bonus, développement personnel.

Besoin d’estime : titres, gratifications symboliques, promotions, augmentations individuelles.
Besoin d’appartenance : intéressement, participation, pension, augmentations générales.
Besoin physiologique : smic, salaire, minimum conventionnel.

En France, la satisfaction des besoins primaires ne semble plus constituer un enjeu. L’entreprise répond à la
satisfaction des besoins humains de base et de sécurité.

Incidence de la politique de rémunération

- Compétitivité, productivité et rendement : un levier d’amélioration des performances.

- Changement et développement organisationnels.
- Levier de motivation : récompenses, reconnaissance.
24
- Turn over et absentéisme : un levier d’attractivité et de rétention du personnel.
- Respect des lois, de l’éthique et des normes professionnelles : un levier d’influence quant aux attitudes,
aux sentiments, et aux comportements des « employés ».

L’absentéisme est principalement dû aux congés pour évènements familiaux, aux congés conventionnels,
maladie/maternité/accident du travail, à la grève congé sans solde et aux retards.

Turn over : indicateur décrivant le rythme de renouvellement des effectifs dans une organisation.

2. Équilibre externe

 Concurrence sur le marché du travail : pour attirer, il faut s’aligner sur des pratiques du marché,
notamment par secteur d’activité. Si les concurrents offrent une rémunération de base plus élevée, perte des
salariés.
 Concurrence sur le marché des produits : les coûts salariaux impactent directement le prix.
 Cadre légal et fiscal : obligation de le respecter.
 Cultures nationales : place accordée à « l’argent » dans le cadre institutionnel (lois, conventions, accords,
idéologies).
 Marché financier : influence des apporteurs de capitaux. Les entreprises cotées sont un signal dans un
sens favorable (gouvernance est un enjeu de nos jours).

La compétitivité

C’est trouver un équilibre (financier) entre réduire les coûts humains et investir dans le développement des
personnes, attirer et retenir les collaborateurs :
- Flexibilité : politique de rémunération en fonction de la régulation des coûts.
- Reconnaissance : offrir une espérance crédible de développement salarial.

Conséquences des différents niveaux de rémunération par rapport au marché du travail

Niveau de rémunération Capacité de rétention, Limitation de la masse

par rapport au marché Capacité d’attraction capacité de fidéliser, salariale
du travail conserver, garder
Au-dessus du marché ++ + -
Au niveau du marché = = =
Au-dessous du marché - - +

3. Équilibre financier

Définir une politique de rémunération est centrale pour une entreprise. Mais en même temps c’est un
paradoxe.
- C’est un facteur d’équilibre social puisqu’elle représente le revenu des apporteurs de travail : source
d’attractivité, de motivation et de fidélisation.
- C’est aussi un coût : une partie très significative des charges de l’entreprises (dans certaines près de
75%).

Pour les entreprises françaises, le versement des rémunérations représente près de 60% de la valeur ajoutée.
C’est un des postes les plus importants des engagements financiers de toute entreprise employant des
salariés. La fixation des rémunérations et leur évolution sont au centre des conflits de répartition de la
25
richesse crée qui peuvent opposer les apporteurs de différents facteurs de production : apporteurs de
capitaux, salariés. La politique de rémunération influence de manière décisive l’équilibre financier.

II. L’évaluation et la classification des postes

Une des bases de la politique de rémunération reste les caractéristiques du poste occupé. Évaluer un poste
nécessite d’en faire une analyse et une description suffisamment précises et détaillées.
Décrire des postes est parfois perçu comme limitant la souplesse recherchée par « les managers ».
Démarches centrées sur les compétences, sur l’individu, permettent de répondre à la transformation des
structures organisationnelles. Compte tenu des limites de cette démarche, les systèmes de classification
classiques gardent toute leur importance. En fonction de la classification du poste, on peut déterminer la
priorité des besoins de l’entreprise : diplômes, expériences, compétences...

Au bout d’un moment, l’entreprise capitalise sur l’expérience et plus sur les diplômes. Les compétences
servent à différencier les salariés, elles sont importantes car il y a de plus en plus de machines et de robots
qui ne pourront pas remplacer complètement l’homme.

1. Analyse de poste

L’analyse de poste consiste à réunir les informations nécessaires pour rédiger une description du poste qui
précise par écrit ce qui est attendu du titulaire à un moment donné. Définir le poste : ce qui doit être le poste
à terme pour répondre au projet de l’entreprise.
Processus :
- Description du poste (ce qui est fait).
- Évaluation du poste apprécié sa valeur pour le situer dans la hiérarchie des rémunérations (par
rapport à des grilles de classification).
- Définition des qualités ou compétences requises qui peuvent servir de référentiels de compétences et
des cartes des métiers.

Consultant spécialisé Analystes internes Auto-analyse

- Connaissance de
- Souvent mieux accepté l’entreprise - Forte implication et
Avantages - Qualité et homogénéité - Acquisition de mobilisation des
- Peu de temps en interne compétences intéressés
- Temps réduit en interne - Rapidité
- Difficulté pour rédiger
le guide
Inconvénients Coût - Difficultés d’acceptation - Qualité moyenne
- Problème d’homogénéité - Hétérogénéité
- Attentes fortes sur
l’utilisation
Postes plus Emplois repères ou postes
spécialement de dirigeants Ensemble des postes Encadrement
concernés

Les difficultés consistent à distinguer ce qui relève du poste lui-même et ce qui relève de la personne qui
l’occupe.

26
 2. Classification

C’est la hiérarchie des emplois nécessaires à l’organisation du travail dans une entreprise. On veut que les
personnes aient les capacités, le niveau de connaissances suffisantes pour remplir les missions et tenir le
poste du travail. On range/classe les salariés dans une case.
Une grille de salaire est associée à la hiérarchie, elle exprime la rémunération minimale dans les différents
niveaux de classification. C’est le filet de sécurité minimal pour les salariés et les employeurs.
La classification vise à repérer l’adéquation entre homme et emploi. Elle met en jeu les notions d’équité et
de justice. L’équité c’est le ratio contribution/rémunération. La justice c’est les modalités de distribution, les
procédures utilisées pour prendre des décisions.

Exemple de méthode du cabinet de recrutement HAYS

Un poste requiert :
- Des compétences = requises pour atteindre la performance satisfaisante (sommes des connaissances,
relations humaines, management).
- De l’initiative créatrice = part de la compétence consacrée à la résolution des problèmes (cadre de la
réflexion, exigence des problèmes).
- De répondre à une finalité = conséquences des actions sur les résultats de l’entreprise (latitude
d’action, impact sur le champ d’action, ampleur).

4 approches pour évaluer les emplois

Rangement  comparaison d’un emploi par paires (2 par 2)

Facteurs  identification du poids des critères fondés sur des emplois repères
Classification  on regarde la convention collective
Méthode par points  on attribue des points aux compétences requises

III. La rémunération globale

Le salaire relève de 2 codes :

- Article L 3221-3 du Code du Travail : constitue une rémunération au sens du présent chapitre, le
salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous les autres avantages et accessoires payés,
directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l'employeur au salarié en raison de
l'emploi de ce dernier

- Article L 242-1 du Code de la Sécurité Sociale : sont considérées comme rémunérations toutes les
sommes versées aux travailleurs en contrepartie ou à l’occasion du travail, notamment les salaires ou
gains, les indemnités de congés payés, le montant des retenus pour cotisations ouvrières, les
indemnités, les primes et gratifications et tous les autres avantages en argent, les avantages en nature,
ainsi que les sommes perçues directement ou par l’entremise d’un tiers à titre de pourboire.

1. La fixation du salaire

Le salaire est rattaché à la qualité du salarié, c’est le critère prépondérant juridique de la subordination
juridique. Le salaire est librement fixé par les parties (salaire de base + accessoires). On doit respecter :
- Le SMIC qui est un taux horaire de 10,15 euros.

27
 - Les minimas conventionnels.
- Le principe d’égalité de traitement entre les salariés et le principe de non-discrimination.
- L’interdiction des clauses d’indexation.

Principe de non-discrimination

Il faut qu’il y ait une parité de rémunération : le principe de base est « à travail égal, salaire égal ». La Cour
de Cassation dit que le travail égal c’est des travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de
connaissances professionnelles, consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de
capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Le non-
respect de ce principe est sanctionné pénalement.

2. Les composantes de la rémunération globale

Rémunération directe liée au poste et à la façon de l’occuper

Périphériques légaux
Périphériques sélectifs
Périphériques statutaires

Donnadieu a proposé un regroupement de la rémunération de base et des périphériques avec cette pyramide.
La rémunération globale regroupe :
- Des composantes fixes et variables : elles sont liées à la durée du travail, aux résultats individuels ou
collectifs (primes individuelles par exemple).
- Des composantes collectives et individualisées : elles sont liées à la situation familiale ou personnelle
(ancienneté), aux performances et compétences individuelles ou aux résultats.
- Des composantes immédiates ou différées : les différées peuvent être à court terme, moyen terme
(participation bloquée sur 5 ans) ou long terme (retraite complémentaire, fonds de pension).

3. La rémunération directe

Le salaire de base est versé en contrepartie de notre travail. Modes de calcul :

- Salaire en fonction du temps = à l’heure au moins
- Salaire en fonction du rendement = aux pièces, aux taches
- Salaire en fonction du CA
28
 - Mixtes

Les primes sont un ensemble d’accessoires de la rémunération de base qui ont pour but de majorer la
rémunération tout en la personnalisant. Il en existe de 2 types :
- Primes fixes, obligatoires (dans le contrat de travail, dans les accords collectifs…)
- Primes exceptionnelles

4. La rémunération indirecte

La rémunération indirecte est composée d’avantages en nature et d’avantages sociaux. Ces avantages
peuvent se décomposer en 3 périphériques de rémunération :
 Les périphériques légaux : ils doivent avoir fait l’objectif d’un texte de loi. Ils se traduisent par un
versement monétaire soit en fin de période de référence comme l’intéressement soit au bout d’un temps de
blocage comme la participation financière.

 Les périphériques sélectifs : ce sont des éléments de salaire faisant partie de la rémunération totale et
doivent apparaitre sur le bulletin de paie. Ils peuvent être variables et réversibles (voiture, frais de
représentation, frais de déplacement…).

 Les périphériques statutaires : ils correspondent aux avantages sociaux et se développent dans les
politiques de rémunération des entreprises car leur mise en place permet de répondre aux attentes des
salariés et en même temps de les fidéliser.

IV. L’individualisation de la rémunération

L’objectif est l’équité et la stimulation. L’individualisation de la rémunération concerne :

- La rémunération immédiate de la contribution à travers des primes diverses.
- La modulation personnelle du salaire à partir d’une évaluation des performances.
- L’attribution d’avantages monétaires ou non, immédiats ou différés.

Pour créer une justice organisationnelle, il faut :

- Que la contribution du salarié soit évaluée avec fiabilité.
- Que le salarié puisse améliorer sa contribution mesurable.
- Que le lien entre contribution et rétribution soit explicite.
- Que le salarié perçoive la rétribution méritée.

 Primes individuelles : La culture bonus est très développée dans le monde financier. Mais elle a montré
des difficultés durant les crises économiques. Donc on a une nouvelle règlementation pour les limiter et
mieux les répartir dans le temps. Chez Orange en 2015, la contribution de chacun est définie comme « la
réalisation d’objectifs individuels » et « l’implication dans le processus de coopération ».

 Primes collectives : C’est pour contrecarrer les effets pervers de la stimulation trop individuelle et les
difficultés de mesure de la performance individuelle. Cela développe le sentiment d’appartenance et soude
les équipes.

 Modulation personnelle : Cela vise à reconnaitre les performances de l’individu à travers une fourchette
de salaire. Le mérite, la performance individuelle et la qualité du travail effectué sont pris en compte. Des
salariés qui occupent des emplois de même niveau ont des rémunérations différentes (fourchette des
salaires).
29
 V. Intéressement, participation et épargne salariale

Participation aux résultats

Elle est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Elle repose sur un accord qui consiste à
rétribuer aux salariés une partie du bénéfice de l’entreprise qu’ils ont contribué à générer par leur travail.
L’entreprise doit constituer une réserve spéciale de participation RSP fixé par la loi.

Intéressement crée en 1959

Il doit être directement lié à la performance d’un collectif de travail. Il doit obligatoirement conserver un
caractère aléatoire. Sa répartition est égalitaire et proportionnelle aux salaires ou à la durée de présence.

VI. La maîtrise de la masse salariale

L’actionnariat salarié consiste à proposer aux salariés l’achat d’actions à un cours plus avantageux que le
cours en bourse ou à des conditions préférentielles de souscription en cas d’augmentation du capital.
Les stocks options permettent de faire bénéficier les salariés d’une possibilité d’acquérir des titres de leur
société dans des conditions plus avantageuses tout en les intéressant à la performance de l’entreprise et en
les incitant à rester dedans.

VII. Bâtir une politique de rémunération

1. Les grands choix à effectuer

Les principaux arbitrages d’une politique de rémunération sont :

- Arbitrage entre collectif et individuel qui reflète la volonté de valoriser la performance individuelle.
- Arbitrage entre fixe et variable qui montre que l’organisation privilégie flexibilité et stimulation en
accroissant la variable.
- Arbitrage entre immédiat et différé, la part du différé traduit la préoccupation d’assurer des revenus à
moyen et long terme.
- Arbitrage entre monétaire et non monétaire.

Le bilan social

Il permet de fournir des indicateurs :

- Indicateur de hiérarchie salariale : rapport entre le 1er décile et le 9ème décile
- Rapport entre le salaire moyen des cadres et celui de la catégorie la moins bien payée
- Rapport entre le salarié le mieux payé et le moins bien payé
- Rapport entre les 10 salariés les mieux payés et la catégorie la moins bien payée
- D’autres indicateurs selon le sexe, l’âge, l’ancienneté

2. Comment mesurer et rémunérer la performance individuelle ?

- Évaluation des résultats par rapport aux objectifs fixés pour déterminer la part variable.
- Utilisation de critères quantitatifs et qualitatifs avec des échelles de mesure pour limiter la
subjectivité des évaluations.

30
 3. Rémunérer l’effort ou le résultat ? Rémunérer le potentiel ou le résultat ?

4. Comment construire le système de rémunération ?

Pour chaque étape du processus, le DRH s’appuiera sur des données sociales d’enquêtes externes et internes.

5. Tendances actuelles en rémunération

- + de prise en compte des connaissances générales, des habilités techniques, des attributs personnels
et des comportements liés au résultat.
- Rétribution de ce que le salarié fait en fonction d’autres critères que le résultat.
- Tendance à la montée des critères qualitatifs.

La structure salariale s’élargie de manière « broadbanding » : il s’agit de diminuer le nombre d’échelles

salariales pour en faire de plus larges. Tous les emplois d’un même niveau sont regroupés dans une seule
classe salariale.

La tendance est de donner un poids plus léger au salaire fixe dans la rémunération. La flexibilité, la
souplesse et la performance priment. Les primes et les bonus sont privilégiés. Il y a une plus forte
transparence des pratiques salariales, avec moins de perception d’injustice. Une part croissance est laissée au
choix des salariés entre les différentes composantes dans une évolution vers l’entreprise à la carte.

31
 Chapitre 6 – La formation

I. La formation professionnelle en France en quelques dates

Enjeux d’entreprise, enjeux sociétaux et enjeux individuels doivent se compléter pour trouver un juste
milieu. La formation est un facteur de compétitivité économique. Elle répond à la fois aux attentes des
entreprises et des salariés pour favoriser l’employabilité du personnel et l’adaptation des compétences aux
besoins des entreprises. Elle recouvre la formation initiale et la formation continue des salariés. Elle
correspond à des dispositifs proposés aux salariés pour leur permettre leur adaptation aux changements et
aux modifications de l’organisation du travail qu’impliquent les mutations technologiques et économiques.

Depuis les années 2000, la formation relève de la responsabilité de chaque individu. L’organisation lui
donne les moyens de son développement. L’individu est donc acteur de son parcours professionnel, il doit
être demandeur et faire part de ses souhaits, il s’engage lui-même à se former.
Il y a un renversement de la politique RH : d’un côté on pousse l’individu à initier le développement de sa
formation et de l’autre côté l’entreprise insère cet individu dans des stratégies de formation.

Le Traité de Lisbonne vise à faire de l’UE une économie de la connaissance, gage d’innovation et de
compétitivité. La formation est un impôt, un pactole, une sécurité et un développement des compétences.

Plus de 32 milliards d’euros sont dépensés chaque année en matière de formation professionnelle et
d’apprentissage en France mais il n’y a pas forcément de retour sur investissement. Les cadres déjà diplômés
continuent donc d’améliorer leur employabilité en bénéficiant des fonds de formation au détriment des
autres catégories professionnelles…

II. Les obligations de l’employeur en matière de formation

1. Le financement de la formation par l’employeur

32
Il existe plusieurs moyens de financement :
- Financement direct de certaines formations
- Versement de la taxe d’apprentissage (0,68% de la masse salariale)
- Versement d’une contribution à un organisme paritaire agréé OPCA : le montant varie en fonction du
nombre de salariés
Il y a une contribution supplémentaire pour les CDD qui est égale à 1% de le masse salariale des salaires
payés. Elle n’est pas due si le contrat se poursuit en CDI ou en contrat d’apprentissage.

2. L’action de formation

Une action de formation est définie comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif
professionnel. C’est l’une des actions concourant au développement des compétences qui entrent dans le
champ d’application des dispositions relatives à la formation professionnelle.

3. L’adaptation des salariés à leur poste de travail

Le Code du Travail énonce que l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail.
Il s’agit de veiller à leur capacité à occuper un emploi au regard de l’évolution des emplois, des technologies
et des organisations. Il faut laisser partir les salariés en formation. Il faut adapter le salarié à l’évolution de
leur emploi tout au long de l’exécution du contrat de travail.

L’entretien professionnel biannuel

Depuis la loi du 5 mars 2014, chaque salarié doit bénéficier d’un entretien professionnel tous les 2 ans et
d’un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel tous les 6 ans peu importe la taille de
l’entreprise dans laquelle il travaille. L’objectif est d’aborder les perspectives d’évolution professionnelle en
termes de qualification et d’emploi. Il ne s’agit pas d’évaluer les niveaux de performance mais l’évolution
des emplois et de la qualification. Cela permet d’identifier les besoins d’accompagnement et de formation du
salarié et de l’impliquer dans la construction de son parcours.

Tous les 6 ans, l’entretien est l’occasion de faire une synthèse du parcours professionnel durant les 6 années
et vérifier que le salarié a bénéficié de tous les entretiens biannuels et des mesures suivantes :
- Suivi d’au moins une action de formation
- Acquisition des éléments de certification
- Bénéfice d’une progression salariale ou professionnelle

Il se distingue de l’entretien annuel d’évaluation qui permet de faire le bilan de l’année écoulée, de fixer les
objectifs professionnels pour l’année à venir et les moyens pour y parvenir.

4. La formation lors du licenciement économique

Le licenciement économique peut être réalisé dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi PSE, qui
peut prévoir des actions spécifiques de formation à l’égard des salariés concernés par le licenciement.

III. La formation professionnelle tout au long de la vie

Le système français de la formation professionnelle offre la possibilité de revenir dans un parcours de

formation visant l’obtention des diplômes à n’importe quel âge mais également d’entrer dans d’autres
parcours qualifiants et non qualifiants.
La formation professionnelle constitue une obligation nationale. Elle vise à permettre à chaque personne,
indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant
son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa
33
vie professionnelle. Elle comporte une formation initiale, comprenant notamment l’apprentissage, et des
formations ultérieures, qui constituent la formation continue.

1. Visée de la formation professionnelle

Les organisations recherchent une conformité légale, un retour sur investissement, une performance accrue.
Les individus visent l’atteinte d’objectifs professionnels et le développement de compétences.
Les spécialistes apportent leur expertise sur les questions de financement de la formation, de développement
de politique de formation…

Une action de formation est un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. Elle
a pour objet :
- De permettre à toute personne sans qualification professionnelle ou sans contrat de travail d’accéder
dans les meilleures conditions à un emploi.
- De favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail, à l’évolution des emplois ainsi que
leur maintien dans l’emploi et de participer au développement de leurs compétences en lien ou non
avec leur poste de travail. Elles peuvent permettre aux travailleurs d’acquérir une qualification plus
élevée.
- De réduire pour les travailleurs menacés les risques résultant d’une qualification inadaptée à
l’évolution des techniques et des structures des entreprises, en les préparant à la mutation d’activité.
- De permettre à des salariés dont le contrat de travail est rompu d’accéder à des emplois exigeant une
qualification différente.
- De favoriser la mobilité professionnelle.

2. La stratégie de formation

Il y a 2 stratégies que l’on peut mettre en place dans une entreprise :

- La stratégie réactive : l’entreprise réfléchit en fonction des changements qui l’affectent.
- La stratégie proactive : l’entreprise réfléchit aux compétences de son personnel dans le cadre de la
stratégie globale, et fait ainsi le lien entre politique de formation et gestion prévisionnelle.

Il faut trouver un équilibre entre les besoins de l’entreprise et les besoins des individus. 2 stratégies sont
possibles pour trouver cet équilibre :
- Vision cout : elle suit une politique rationnelle d’optimisation des couts
- Vision développement-investissement : elle s’appuie sur un diagnostic méthodique dans des buts
d’avantages concurrentiels, d’impact sur les performances individuelles et organisationnelles.

Pour le salarié Pour le manager Pour la direction

- Facteur de désorganisation
- Rétribution symbolique, du service : gérer les - Irréalisme quant aux
signe de sécurité dans absences, organiser le contraintes d’un processus
l’entreprise, moyen tutorat, organiser la de formation
d’évolution, voir sanction polyvalence - Obligation de financement
- Une menace
- Une opportunité

IV. La mise en place d’une politique de formation

 Phase 0 = détermination des objectifs

 Phase 1 = diagnostic (recueil d’infos ; analyse points forts et points faibles)
 Phase 2 = décision (définition des objectifs de formation)
 Phase 3 = mise en œuvre (création de l’offre de formation, communication, planification)
34
 Phase 4 = évaluation du plan de formation

L’identification des besoins en formation se fait à partir :

- De la GPEC
- Du diagnostic ou de l’évaluation individuelle
- Des prévisions d’évolution des besoins de l’entreprise
- De différentes évaluations effectuées qui permettent de définir, identifier et planifier les besoins

Il faut définir les rôles des acteurs et les impliquer dans la politique de formation : les managers, les salariés
et les responsables de formation (DRH).
1. Les acteurs de la formation

Le DRH élabore la stratégie et pilote les dispositifs de formation.

Le responsable formation ou RRH élabore, pilote et impulse le plan de formation.
Le responsable d’université d’entreprise dirige de manière opérationnelle l’outil de développement des
compétences de l’entreprise en appliquant la stratégie définie par le DRH et la direction de formation.
Le manager évalue les actions de formation.
L’individu est acteur de sa formation, il gère son parcours de carrière.
Les IRP négocient et fournissent des avis et des propositions d’action particulière.

2. Les enjeux de la formation

3. Le diagnostic stratégique

La politique de formation doit être conçue en relation avec la stratégie de GRH et la stratégie globale.
En interne, il faut faire le lien entre le développement et la gestion des compétences ou des talents.
En externe, il faut faire une évolution qualitative du travail pour satisfaire les exigences croissantes des
clients et des diverses parties prenantes.

Pour faire un diagnostic stratégique, on va segmenter la formation en fonction des politiques et des
catalogues de formation disponibles. L’objectif final est l’employabilité pour tous.

4. Processus de management de la formation

La finalité est d’inscrire la formation dans une stratégie de gestion dynamique des compétences. On a un
niveau de formation individuel (regroupant les formations pédagogiques) et collectif (regroupant les
formations de type résolution de problèmes, de simulation, de retour d’expérience…

Les points de vigilance

35
 Conditions d’une formation en apprentissage réussie

- Le volontariat ou l’imposition de la formation

- L’implication du manager dans l’évaluation avant et après la formation
- Les conditions matérielles : accueil, repas, pauses, visites
- La qualité du formateur
- L’hétérogénéité ou l’homogénéité du groupe de formation
- La temporalité et le rythme de la formation
- Le rôle actif du stagiaire

Méthodes de formation

En vogue Plus traditionnelles

- E-learning
- MOOC (massive open online course)
- SPOC (small private online courses)
- COOC (corporate open online courses)
- Digitalisation
- Pédagogie par le jeu
- Expositives : transmission de connaissances
en salles de cours
- Tutorat : formation en alternance mais aussi
lors des stages ou de l’intégration de
nouveaux collaborateurs pour les formations
de type informel
- Réflexives : retour sur soi, retour
d’expérience, coaching
- Par l’action : jeux de rôles, études de cas…
- Par projet

Internaliser ou externaliser la formation

Externalisation
- Permet de se décharger d’une gestion logistique
et administrative très chronophage.
- Permet de confier la formation à des prestataires
spécialisés et ainsi optimiser les budgets de
formation et d’augmenter la qualité.
- Parfois les entreprises décident uniquement
d’externaliser les stages et d’internaliser la
gestion administrative.
Internalisation
- Privilégie un centre de formation intense.
- Suppose la présence de formateurs chargés de :
Des pog et de la progression pédagogique en
lien entre les responsables de service et des
responsables de formation
Du suivi de la progression et du déroulement
pratique des séances de formation
Du suivi des formations
De la participation et mise au point des outils et
méthodes pédagogiques
De l’animation des stages

V. Le plan de développement des compétences

36
Le plan de développement des compétences est un dispositif qui regroupe l’ensemble des actions de
formation définies dans le cadre de la politique de formation de l’entreprise que l’employeur prévoit de
réaliser sur une année. Il remplace le plan de formation depuis le 1er janvier 2019. Il n’est pas obligatoire,
mais l’employeur est incité à le mettre en place. Il planifie et organise des actions de formation en fonction
d’objectifs stratégiques comme développer le capital humain.

Il est élaboré sous la responsabilité pleine et entière du chef d’entreprise et il y a consultation obligatoire des
RP. Tous les ans, les RP sont consultés et peuvent faire des propositions pour modifier ou améliorer le plan
envisagé. La formation est assimilée à l’exécution normale de son contrat de travail. Si les actions de
développement des compétences se déroulent en dehors du temps de travail, l’entreprise doit allouer au
salarié une allocation de formation.

Le salarié ne peut pas refuser la formation dans le cadre du plan de formation (pouvoir de direction de
l’employeur). Si un salarié demande à suivre une formation prévue dans le plan de formation, l’employeur
peut refuser ou accepter sa demande.
Il existe 2 obligations en matière de formation professionnelle :
- Actions d’adaptation du salarié au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi
ainsi que des actions de développement des compétences.
- Formation générale à la sécurité article L4121 du Code du Travail.

Le plan de développement peut prévoir la possibilité de faire bénéficier les employés d’un bilan de
compétences ou de la VAE et de formations qui participent à la lutte contre l’illettrisme.

Le plan de développement des compétences comprend :

- Les objectifs
- Les priorités
- Le contenu
- La pédagogie
- La durée du calendrier
- Le budget
- Les catégories de bénéficiaires
- La manière dont les actions seront évaluées

VI. Les outils de formation

1. Le Compte Personnel de Formation CPF

Le CPF, géré par la Caisse de dépôts et consignations, permet au salarié d’accumuler des droits à la
formation qu’il peut ensuite utiliser selon son choix. Il est comptabilisé en euros. Toute personne âgée d’au
moins 16 ans bénéficie d’un CPF jusqu’à son départ à la retraite. Le salarié conserve les droits acquis dans le
cadre du CPF en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.

Alimentation du CPF

A la fin de chaque année civile :

- Pour les salariés ayant effectué une durée de travail > à la moitié de la durée de travail légale ou
conventionnelle : montant de 550 euros annuel dans la limite d’un plafond de 5 000 euros.
- Pour les salariés ayant effectué une durée de travail < à la moitié de la durée de travail légale ou
conventionnelle : le montant à verser est calculé en proportion du temps de travail effectué.

37
Les périodes d’absences dues à un congé maternité, de paternité, d’adoption, de proche aidant, de maladie
professionnelle… sont également prises en compte dans le calcul de la durée de travail effectuée.

Utilisation du CPF

L’utilisation est soumise à l’accord de l’employeur, son refus ne constitue pas une faute. Une liste de
formations éligibles au CPF est prévue par la loi et est consultable depuis l’accès à la ligne personnelle de
chaque personne.

Si la formation demandée se déroule pendant les horaires de travail, le salarié doit demander à son
employeur une autorisation d’absence. La demande doit être effectué au plus tard :
- 60 jours calendaires au minima avant le début de la formation, si sa durée est inférieure à 6 mois.
- 120 jours calendaires avant le début de la formation , si sa durée est supérieure ou égale à 6 mois.
L’employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse, l’absence de réponse vaut acceptation.

2. Le Projet de Transition Professionnelle PTP (ex CIF)

Le PTP est un dispositif qui permet à tout salarié de suivre à titre individuel des actions de formation
indépendamment des stages compris dans le plan de formation de son entreprise. Il permet au salarié de
s’absenter de son poste de travail afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir,
changer de profession ou de secteur. La formation demandée n’est pas nécessairement en rapport avec
l’activité du salarié. Elle peut se dérouler à temps plein ou à temps partiel, de manière continue ou
discontinue.

Objectifs du PTP

- Accéder à un niveau de qualification supérieure

- Changer de profession ou de secteur d’activité
- Enrichir ses connaissances dans le domaine culturel, social ou se préparer à l’exercice de
responsabilités associatives bénévoles.
- Préparer un examen pour obtenir un diplôme ou un titre à finalité professionnelle.

Conditions du PTP

Justifier d’une ancienneté minimale qui est :

o Soit d’au moins 24 mois, dont au moins 12 mois dans l’entreprise.
o Soit d’au moins 24 mois en qualité de salarié au cours des 5 dernières années dont 4 mois en
CDD au cours des 12 derniers mois.

Réalisation du PTP

La rémunération est versée par l’employeur et varie selon le salaire moyen de référence :
o Si le salaire brut < 2 * SMIC, la rémunération est égale à 100% du salaire brut.
o Si le salaire brut > 2* SMIC, la rémunération est égale à 80% du salaire brut.
o Si PTP > 1 an la rémunération est égale à 60% du salaire brut.

Le temps passé en formation est assimilée à du temps de travail effectif. Les congés payés et les primes sont
dus en totalité. Durant le temps de formation, le salarié bénéficie de toutes les prestations de sécurité sociale
(couverture maladie, accident du travail…).

3. La Validation des Acquis de l’Expérience VAE

38
La VAE permet à un salarié de faire reconnaitre les compétences acquises du fait de l’exercice d’une activité
professionnelle, dans le but d’obtenir un diplôme à finalité professionnelle. Elle permet de dépasser la
qualification accordée par le diplôme initial et donne à chaque salarié la possibilité de valoriser son
expérience pratique. Le congé VAE permet la préparation des épreuves ainsi que le passage de celles-ci.

Conditions de la VAE

- Le demandeur doit avoir une ancienneté d’au moins 1 an dans l’une des fonctions suivantes : activité
professionnelle salariée ou non, bénévole, volontaire, sportif de haut niveau, exercice de missions
syndicales ou mandat électoral.
- Si la VAE a lieu durant les horaires de travail, le salarié doit demander une autorisation d’absence au
plus tard 60 jours avant le début du congé et ne peut porter sur une durée supérieure à 24 h par
session d’évaluation.

4. Le Bilan de Compétences

L’objectif est d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, les aptitudes et les motivations
des individus dans le cadre de la construction d’un projet d’évolution professionnelle et de formation. Toute
personne active peut en bénéficier.

Tout salarié justifiant d’au moins 5 ans d’activité salariée dont 12 mois dans l’entreprise, peut demander une
autorisation d’absence d’une durée maximale de 24 h à son employeur pour réaliser un bilan de
compétences.
Il peut être réalisé hors du temps de travail ou sur le temps de travail. Le demande écrite du congé doit
indiquer les dates et la durée du bilan ainsi que la dénomination de l’organisme prestataire.

VII. Résumé de la loi du 5 septembre 2018 portant sur la réforme de la formation

L’objectif de cette loi est de donner plus de libertés aux demandeurs de formation. Plusieurs mesures sont
destinées à développer plus largement l’apprentissage :
- Pilotage par les branches professionnelles chargées de construire les diplômes et de fixer le cout des
contrats d’apprentissage.
- Assouplissement de l’accès à l’apprentissage.

39
 - Simplification de l’ouverture des centres de formation des apprentis, désormais financés au nombre
de contrats.
- Aide unique pour les PME de moins de 250 salariés.

Missions de France Compétences

- Établir et garantir la pertinence des certifications

- Participer à la construction des titres et diplômes professionnels en lien avec les branches
- Réguler la qualité des actions de formation
- Réguler les coûts et les règles de prise en charge des financeurs publics
- Organiser et financer le conseil en évolution professionnelle
- Répartir l'ensemble des fonds de la formation professionnelle et de l'alternance
- Contribuer au débat public

Missions des OPCO

- Assurer le financement des contrats d'apprentissage et de professionnalisation en fonction du niveau

de prise en charge fixé par les branches professionnelles
- Apporter un appui technique aux branches professionnelles
- Favoriser la transition professionnelle
- Assurer un service de proximité au bénéfice des TPE et PME

VIII. L’évaluation de la politique de formation

Quel que soit le modèle de formation existant, il est important de distinguer l'évaluation du processus de
formation, de l'évaluation de ses résultats. Les données recueillies sont essentiellement quantitatives :
- Dépenses de formation
- Frais engagés
- Nombre de stagiaires
- Nombre d'heures de formation
- Coût moyen de l’heure stagiaire

Qualité des prestations  mise en œuvre de questionnaires et d'entretiens de satisfaction et de conformité

avec les objectifs prévus.
Impact des actions de formation réalisées  peuvent être évaluées directement par les organismes de
formation.
Efficacité  savoir si l'effort consenti sur le plan financier et organisationnel a effectivement produit des
résultats mais aussi si les compétences visées par la formation sont effectivement acquises et mobilisables.

DATALOCK est une plateforme sur laquelle les organismes de formation doivent justifier de la qualité de
leur formation conformément au décret du 30 juin 2015.

Le modèle d'Alain Meignant comprend :

- Le niveau d'évaluation de la satisfaction à chaud effectué à l'issue du stage ou dans les 48 h :
o Appréciation globale du stage
o Appréciation de l'adéquation de la formation aux besoins et aux attentes individuelles
o Appréciation de la qualité des contenus, des méthodes pédagogiques, de la prestation du
formateur, des conditions matérielles, de la documentation requise…
o Suggestions d'amélioration
40
 - Le niveau d'évaluation pédagogique :
o Connaissances
o Savoir faire
o Comportement acquis par des examens, des tests, des quizz

Conclusion :

Selon une enquête menée par l'OCDE en 2017, moins de 35 % des adultes ont participé à une formation en
France contre 42 % en moyenne dans les autres pays étudiés. La France se classe au 25ème rang loin derrière
la Suède, le Danemark ou le Japon. L'accès à la formation en France n'est pas égalitaire et dépend de la
catégorie d'emploi et de la taille de l'entreprise.

La formation n'est pas un absolu qui peut résoudre tous les problèmes et nous encourageons les managers et
les DRH à utiliser les formations qui permettent la résolution rapide de problèmes : in situ. La formation doit
par ailleurs s'intégrer dans une logique de capital humain.

Chapitre 7 – La GPEC

Introduction

La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences se place au 2ème rang des préoccupations,
derrière le dialogue social et devant la prévention des risques psychologiques. Elle a pour but principal de
détecter des potentiels et les développer dans l’intérêt de l’entreprise.

GPEC = « Avoir une vision instantanée des compétences requises et des compétences existantes dans
l’entreprise, d’en effectuer la comparaison et d’en mesurer l’évolution. »

41
 Pourquoi faire une GPEC ?

 On dépend de la mondialisation : recherche de flexibilité pour rapidement changer de métier et de type de

production, afin de survivre dans un environnement instable et compétitif.
 De plus en plus manager = anticiper.
 Comme le contrôle de gestion, c’est une manière de mesurer et de piloter les RH en fonction des
contraintes de l’environnement et des évolutions internes.

La notion de compétence

C’est une notion complexe et multi-facettes. C’est le savoir + la formation + les connaissances.
Le concept de compétences est apparu dans les années 70 et est devenue central pour le GRH.
La compétence individuelle repose sur une initiative prise en fonction du résultat et des problèmes pour les
affronter avec succès. Une personne est qualifiée de compétente si elle sait combiner et mobiliser un
ensemble de ressources appropriées personnelles et son environnement pour gérer un ensemble de situations
professionnelles, afin d’obtenir des résultats satisfaisants pour un destinataire.

La notion de qualification

La qualification décrit les qualités reposant sur la formation et l’expérience. Elle décrit les qualités requises
par l’emploi occupé et relatives à la nature du travail. Elle vise à analyser et hiérarchiser les emplois et leur
attribuer une valeur à laquelle est affectée une rémunération. C’est classer les salariés dans des cases.
La compétence vient compléter la notion de qualification en intégrant les nouvelles exigences du travail :
individualisation ; polyvalence ; culture du résultat ; flexibilité…

Différentes approches de la compétence individuelle

1ère approche  la certification des compétences  elle se fonde sur un jugement de conformité. Elle
photographie les ressources possédées à un moment donné et dans un cadre donné pour les comparer aux
ressources espérées. Cela fait référence à une norme interne ou externe.
2ème approche  l’appréciation des compétences  elle implique un jugement d’utilité et de beauté
permettant d’étudier les variations entre individus. Elle repose sur les comportements et leurs résultats. Elle
est appliquée généralement dans le cadre du recrutement ou de l’appréciation du personnel.

Différents niveaux de la compétence

Le niveau MICRO  l'articulation avec les compétences stratégiques peut être observée au sein des
référentiels avec le dispositif tel que « le temps libre pour l'innovation » de Google

Le niveau MÉSO  la compétence collective est définie comme un savoir-faire opérationnel propre à un
groupe ou comme une création. Ce n'est pas une addition de compétences individuelles.

Le niveau MACRO  les compétences organisationnelles et stratégiques intimement liées à la compétence

individuelle et organisationnelle.

Le niveau MÉTA  les membres d'un groupe possèdent des compétences individuelles mais en fonction
des relations qui se nouent entre les personnes, de leur motivation et de leur objectif personnel, il se crée des
compétences collectives propres au groupe. La compétence territoriale renvoie au fait de tenir compte du
marché de l'emploi local et à une mutualisation des ressources physiques, matérielles, immatérielles fondée
principalement sur des capacités de coopération entre organisations privées, publiques et État.

Gérer les différentes formes de mobilité

42
 La mobilité intra-organisationnelle : elle comprend le changement de lieu d'exercice au sein même de
l'entreprise élargie.
Ex : changement d'établissement, de zone d'activité, de pays…

 La mobilité extra organisationnelle : elle concerne notamment les mouvements vers les partenaires.
Ex : fournisseur…

Les avantages pour l’entreprise Les avantages pour les salariés

- Développement des compétences des salariés
- Meilleure satisfaction des besoins RH du fait - Opportunités d'évolution dans l'entreprise
d'une meilleure utilisation des ressources - Possibilité de développement professionnel
disponibles - Plus grande motivation et satisfaction
- Grande motivation et productivité des salariés
- Réduction du turnover

Les différentes populations dans l’entreprise qui subissent la mobilité

Les femmes

 Le plafond de verre : ensemble d'obstacles visibles et invisibles qui peuvent rendre compte d’une
certaine rareté des femmes en position de pouvoir et de décision dans les organisations publiques, dans les
entreprises mais aussi dans les associations et les syndicats.
 Facteurs explicatifs :
o Le rôle de l'organisation et des stéréotypes de genre
o Le rôle des réseaux
o Le poids des responsabilités familiales
o Le rôle de diplôme obtenu

Les experts

À partir des années 60/70, la logique de promotion visant à orienter vers des fonctions managériales semble
en inadéquation avec les attentes exprimées par les spécialistes techniques. Les experts souhaitent
l'élaboration de filières de spécialisation reflétant leur montée de compétences ou d'expertise. Il faut être
scientifique et en même temps savoir gérer.

Les ouvriers

Ils s'inscrivent dans une carrière organisationnelle traditionnelle et nomade. Le nomadisme est d’une part
professionnelle et d'autre part territorial. Selon les enquêtes, les ouvriers déclarent subir la mobilité
comparée aux autres catégories sociaux professionnelles.

Les hauts potentiels

- Mobilité internationale
- Ambitions et projets personnels
- Capacité à gérer les réseaux
- Leadership, animation et travail en équipe
- Résistance au stress
- Capacité de décision

I. Définition et enjeux de la GPEC

43
La GPEC c'est le fait de mettre en relation les besoins des entreprises avec les capacités des salariés. Elle a
comme objectifs de :

- Faciliter la mobilité géographique et fonctionnelle.

- Optimiser la formation et le transfert de compétences afin d'éviter la perte de savoir dans l'entreprise.
- Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence en gérant les compétences comme
des sources de création de valeur.
- Adapter les ressources humaines.
- Maintenir l'employabilité des salariés et sécuriser les parcours professionnels en leur assurant la
formation.
- Permettre une meilleure gestion des carrières en développant des compétences et en détectant les
savoirs de chaque individu.

La GPEC est un ensemble de méthodes et outils mis en œuvre dans le cadre d'accords ou par un groupe
d'acteurs appliqué aux ressources humaines et à l'emploi. Cet ensemble vise à favoriser la compétitivité des
entreprises, la sécurité de l'emploi et la sécurisation des parcours professionnels.

Il n'y a pas de définition légale, le Code du Travail prévoit seulement une obligation pour certaines
entreprises de négocier sur la GPEC. L'objectif est de réduire les écarts entre besoins et ressources humaines
en fonction d'un plan stratégique et d'impliquer les salariés dans le cadre de l'évolution professionnelle.

 Elle vise à :

- Faire le bilan des ressources disponibles

- Faire le bilan des emplois
- Projeter les besoins futurs de l'entreprise en termes de ressources et d'emploi
- Constater et gérer les écarts
- Envisager les politiques RH et les outils à développer
- Renforcer le dialogue social

 La GPEC a une double finalité :

- Une finalité anticipative des besoins de l'entreprise en matière d'emploi et de compétences en lien
avec les mutations de son environnement et de ses choix stratégiques.
- Une finalité préventive des difficultés d'emploi pour certaines activités et certains métiers.

 Elle s'inscrit dans une démarche prospective stratégique. L'idée est d'imaginer les avenirs possibles pour
l'entreprise à partir de scénarios dans le but d'amener les acteurs à découvrir les défis futurs les plus
probables que l'entreprise aura à affronter.

Volet collectif Volet individuel

Repérer les écarts entre les compétences attendues et
les compétences détenues à l'aide d'un référentiel des
métiers et des compétences. Ce diagnostic permettra
de construire un plan d'action en matière de
formation et de mobilité.
Chaque salarié est acteur du développement de ses
compétences et de son parcours professionnel dans
un contexte compatible avec les besoins et les
moyens de l'entreprise, en s'appuyant sur différents
outils.

II. Cadre légal de la GPEC

44
 La loi du 18 janvier 2005 dite BORLOO introduit une obligation triennale de négocier un accord
relatif à la GPEC = 3 ans.

 L'article L 2242-15 du Code du Travail dit que les entreprises et groupes d'entreprises d’au moins 300
salariés sont obligés de négocier. Il dit aussi que les entreprises et groupes d'entreprises à dimension
communautaire avec au moins 1 établissement ou 1 entreprise de 150 salariés en France sont obligés de
négocier.

 Cette négociation est engagée tous les 3 ans et porte sur :

- La mise en place d'un dispositif de GPEC et sur les mesures d'accompagnement susceptibles d'être
associés (formation, VAE…).
- Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article
2242- 21.
- Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du
plan de formation.
- Les perspectives de recours aux différents contrats de travail ainsi que les moyens mis en œuvre pour
limiter les emplois précaires.
- Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations
stratégiques de l'entreprise susceptibles d'avoir un effet sur leurs métiers, leurs emplois ou leurs
compétences.
- Le déroulement de carrière des salariés ayant des responsabilités syndicales.

III. GPEC et politique de l’emploi

IV. Les acteurs de la GPEC

- Une direction générale engagée et une DRH pilote : la DRH joue un rôle de conseil et met à la
disposition des opérationnels les outils et les méthodes.
- Des managers associés et moteurs : décrire les métiers et les compétences associées.
- Des salariés impliqués : développement personnel et adaptation aux mutations de l'entreprise.
- Des IRP associés : dialogue social pour parvenir à un accord sur les moyens à mettre en œuvre pour
accompagner collectivement et individuellement le développement des compétences.

V. Les outils de la GPEC

Le processus de la GPS en 4 étapes :

- Analyse : des ressources et des emplois disponibles actuellement.

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 - Recensement : étude des facteurs de contingence pouvant influencer la stratégie organisationnelle.
- Mesure : des écarts permettant d'identifier les marges de manœuvre et les politiques d'ajustement.
- Évaluation : des politiques mises en œuvre.

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