EVALUATION DES TALENTS

2021
LES GUIDES PRATIQUES DU DRH
edito Les entretiens d’évaluation annuels accusent une
perte de popularité impressionnante. Autrefois plé-
biscité comme un outil de pilotage RH incontour-
nable, il est aujourd’hui montré du doigt.

Désormais la quasi-totalité des managers (95%)

n’est pas satisfaite du système d’entretien annuel,
60 à 70% des employés considèrent que c’est une
perte de temps et 70% des responsables RH esti-
ment qu’il est inefficace.

Avec un tel constat, on constate aussi que le pay-

sage des solutions d’évaluation des talents a lar-
gement évolué ces dernières années. Si l’entretien
annuel n’a pas été abandonné par toutes les entre-
prises, il est aujourd’hui a minima accompagné de
dispositifs d’évaluation plus réguliers, voire rem-
placé par des systèmes à la dynamique radicale-
ment différente.

Selon Deloitte, 90% des entreprises qui ont revisi-

té leur système d’évaluation déclarent observer un
plus haut niveau d’engagement chez leurs collabo-
rateurs.
Par ailleurs, avec la loi du 5 mars 2014, une autre
forme d’entretien a vu le jour : l’entretien profes-
sionnel.

Obligatoire au moins tous les 2 ans, il demande lui

aussi une attention particulière de la partie des
ressources humaines et permet un suivi dans la
gestion de l’évolution des talents au sein de l’en-
treprise.

Christophe PATTE
Directeur de la rédaction de myRHline.com

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 2

 sommaire
04 ENTRETIEN D’ÉVALUATION ET ENTRETIEN PROFESSIONNEL,
QUELLES DIFFÉRENCES ?

14 LES AUTRES TYPES D’ÉVALUATION

17 UPSKILLING ET RESKILLING

19 QUELQUES RETOURS D’EXPÉRIENCES

24 PETIT GLOSSAIRE

26 ANNUAIRE DES EXPERTS

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 3

ENTRETIEN D’ÉVALUATION ET
ENTRETIEN PROFESSIONNEL,
QUELLES DIFFÉRENCES ?

ENTRETIEN
D’ÉVALUATION ANNUELLE
L’entretien d’évaluation ou entre-
tien annuel, historiquement mis en
place dans les entreprises consiste
en un face à face de l’employé avec
son manager une fois par an. Il per-
met d’évaluer le travail réalisé, les
objectifs atteints ainsi que les com-
pétences techniques et interperson-
nelles de l’employé.
Lors de cet entretien, de nouveaux
indicateurs de performance sont
fixés pour l’année suivante. De plus
en plus d’entreprises instaurent un
système d’entretiens plus réguliers,
b sannuel e-ou trimestriel, afin
d’ajuster les objectifs de l'employé
avec les besoins en évolution de
l’entreprise.
L’entretien d’évaluation annuel
n’est pas obligatoire, il s’agit d’une
pratique managériale dont la forme
est à la discrétion de l’employeur.
MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 5
ENTRETIEN
PROFESSIONNEL
L’entretien professionnel est quant
à lui obligatoire pour tous les sala-
riés. Le code du travail prévoit trois
catégories d’entretiens profession-
nels différents :
• L’entretien professionnel pério-
dique, à organiser tous les 2 ans
• L’entretien professionnel au
retour de certaines absences
(longue maladie, maternité, etc.)
• L’entretien-bilan tous les 6 ans
Il a pour objectif de faire le point
avec lemanager sur les perspectives
d’évolution des employés en termes
de qualification et sur les possibi-
lités de formation en conséquence.
Dans les entreprises les plus pe-
tites, c’est le chef d’entreprise qui a
la charge de mener l’entretien, dans
les plus grosses structures, c’est le
manager direct qui en a la charge,
ou encore le responsable des res-
sources humaines.
En général, il consiste en un bilan
du parcours professionnel du colla-
borateur doublé d’une orientation
par rapport aux besoins de l’entre-
prise et a pour objectif de favoriser
la mobilité interne.
 QUI EST
CONCERNÉ ?

Les entretiens professionnels doivent être organisés dans toutes les entreprises,
quel que soit l’effectif.
Ils concernent l’ensemble des salariés, peu importe le contrat (CDI, CDD, ap-
prentissage, professionnalisation, etc.), le temps de travail (temps complet ou
partiel) ou l’ancienneté.

Le salarié peut-il refuser cet entretien ? Cette hypothèse n’est pas spécifique-
ment prévue par les textes. Toutefois, l’employeur risquant des sanctions s’il
n’organise pas l’entretien, il est préférable de vous “protéger” si le salarié re-
fuse. Ainsi, veillez à garder une trace de la convocation du salarié et à recueillir
son refus par écrit.

QUELLES MODALITÉS ?
L’entretien professionnel se déroule de préférence dans l’entre-
prise, en présentiel. Le recours à la visioconférence est également
possible, en particulier si le salarié concerné est en télétravail.

Qu’il soit organisé en face à face ou à distance, il doit obligatoire-

ment donner lieu à la rédaction d’un compte rendu écrit, dont une
copie est remise au salarié.

Selon la taille de l’entreprise, l’entretien est mené par l’employeur

lui-même, un manager, un membre du service RH, etc.

Dans les entreprises de plus de 50 salariés, le CSE est informé de

la mise en oeuvre des différents entretiens au moyen de la BDES
(base de données économiques et sociales).

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 6

 ZOOM SUR LES DIFFÉRENTS
ENTRETIENS PROFESSIONNELS EN DETAILS
L’employeur doit donc organiser trois catégories d’entretiens différents. Mais à
quoi servent-ils ? quelles différences entre eux ? À quel moment faut-il les mettre
en place ? Examinons chacun d’eux plus précisément.

L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL PÉRIODIQUE (TOUS LES 2 ANS)

QUELS OBJECTIFS ? QUAND L’ORGANISER ?

L’entretien professionnel pério-
dique permet d’aborder les sujets
suivants :
- Perspectives d’évolution profes-
sionnelle du salarié, notamment
en terme de qualification et d’em-
ploi (c.trav.art.L6315-1, I)
- Informations relatives à la vali-
dation des acquis de l’expérience
- Informations sur l’activation du
compte personnel de formation,
les abondements éventuels et le
conseil en évolution profession-
nelle.
Il doit être réalisé tous les 2 ans.
Néanmoins, un accord collectif
ou de branche peut prévoir une
périodicité différente (art.L6315-
1,III).
Le décompte se fait de date à date
à partir de l’embauche ou de l’en-
tretien précédent.
Point de vigilance : lors de l’e
bauche, vous avez l’obligation
d’informer le salarié qu’il bénéfi-
cie d’un entretien professionnel
tous les deux ans.
Cette information peut se faire par
une clause spécifique du contrat
de travail ou dans une note d’in-
formation séparée.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 7

L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL AU RETOUR DE CERTAINES ABSENCES

Il porte sur les mêmes sujets que l’entretien

périodique cité précédemment.
Vous devez obligatoirement le proposer au
salarié lors de son retour après l’une des ab-
sences suivantes :

•
QUELLES SONT •
Congé de maternité
Congé parental d’éducation à temps plein

LES ABSENCES •
ou partiel
Congé de proche aidant
• Congé d’adoption
CONCERNÉES ? • Congé sabbatique
• Période de mobilité volontaire sécurisée
• Longue maladie
• À l’issue d’un mandat syndical

QUAND L’ORGANISER ?
L’employeur doit prévoir cet entretien au retour du salarié, même si ce
dernier a déjà bénéficié d’un entretien périodique moins de 2 ans avant.
À défaut de délai mentionné par le code du travail, l’employeur l’organise
dans un délai raisonnable, soit dans les 2 à 3 semaines environ. Dans un
souci de preuve, pensez à convoquer le salarié par écrit .

Bon à savoir : depuis le 1er janvier 2019, le salarié peut demander que
l’entretien soit organisé de manière anticipée, avant sa reprise du travail.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 8

L’ENTRETIEN BILAN TOUS LES 6 ANS

QUELS OBJECTIFS ?
Tous les 6 ans, le salarié bénéficie d’un état des lieux récapitulatif
de son parcours professionnel. Cet entretien-bilan permet :

• De vérifier qu’il a bien bénéficié d’entretiens périodiques

tous les 2 ans
• D’apprécier s’il a
- suivi au moins une action de formation
- acquis des éléments de certification (par la formation ou
une VAE)
- bénéficié d’une progression salariale (au niveau individuel
et/ou collectif) ou professionnelle (changement d’échelon,
nouvelles responsabilités, changement de métier, etc.)
Cet entretien donne lieu à la rédaction d’un compte rendu avec
une copie remise au salarié.

Bon à savoir : un accord d’entreprise ou de branche peut prévoir

d’autres modalités pour apprécier le parcours professionnel du
salarié.

Cet entretien-bilan a lieu tous les 6 ans, cette

durée s’appréciant au regard de l’ancienneté du
salarié dans l’entreprise (art.L6315-1, II).
Un accord collectif ne peut pas remettre en
cause cette périodicité (contrairement à l’entre-
tien prévu tous les deux ans).

QUAND Dispositions COVID-19 : les entretiens qui de-

vaient avoir lieu entre le 1er janvier 2020 et

L’ORGANISER ? le 30 juin 2021 ont pu être reportés jusqu’au

30 juin 2021 (ordonnance 2020-1501 du 2 dé-
cembre 2020).

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 9

METTRE EN PLACE UN
PROGRAMME ANNUEL D’ÉVALUATION

01
Réaliser un audit des solutions d'évaluation actuellement
mis en place dans l'entreprise. Cela implique de rassembler
autant d'indicateurs de performance possible au regard de la
solution en place s'il en existe une.

02
Réaliser un audit auprès des employés pour connaître leurs
impressions et leurs besoins en terme d’évaluation, d’ac-
compagnement et de mesure de la performance. L’enquête
doit aussi tenir compte de leurs impressions sur la capacité
d’écoute et d’acco pagnement professionnel de l’entreprise.

03
Inclure tout ou partie des employés dans la mise en place
du système d’évaluation. Ils auront le rôle de le tester et de
fournir du feedback constructif.

04
Déterminer des indicateurs de performance clé afin d’éva-
luer l’efficacité du programme d’évaluation sur la productivi-
té et l’engagement des employés.

05
Mesurer les retombées du programme et récolter les feed-
backs des managers et employés impliqués dans le processus
d’évaluation, afin d’apporter les ajustements nécessaires

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 10

METTRE EN PLACE
UN entretien professionnel

01
Prévoir à l’avance la date de l’entretien et en aviser le colla-
borateur, afin de lui permettre de se préparer. Il faut prévoir
au moins une heure, sur le temps de travail.

02
Notifier le collaborateur des objectifs de cette entretien et lui
communiquer un support de présentation.

Préparer l’entretien en se basant sur les informations straté-

03
giques de l’entreprise, comme sa politique de mobilité interne,
les éventuelles fiches de postes à ouvrir ou encore les pos-
sibles dispositifs de formation. Se procurer le CV ou un docu-
ment qui résume le parcours d’études et professionnel du col-
laborateur afin d’avoir un axe de discussion durant l’entretien.

Garder en tête que l’entretien professionnel n’est pas un en-

04
tretien d’évaluation. Le manager doit présenter une attitude
bienveillante et faire preuve d’écoute. L’objet de l’entretien
est de connaître les souhaits et les possibilités d’évolution
pour l’employé, ainsi que les compétences qu’il souhaite ou
doit acquérir.

05
Réaliser le compte rendu écrit de l’entretien et le communi-
quer au collaborateur.

06
S’assurer de la mise en place d’actions en fonction de ce qui a
été discuté en entretien. Il peut s’agir de lancer des démarches
de formation ou de se positionner sur un poste ouvert à l’in-
terne.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 11

Évaluation et entretien
annuels, quelles obligations ?
Quel que soit le système d’évaluation
mis en place, pour les collaborateurs
il peut potentiellement avoir un im-
pact sur :
• les conditions de travail des
collaborateurs
• leur évolution de carrière
• leur salaire
L’employeur est donc dans l’obliga-
tion de consulter le comité d’hygiène,
de sécurité et des conditions de tra-
vail (CHSCT) afin de lui communiquer
la procédure d’évaluation. Par ail-
leurs, les délégués du personnel ou le
comité d’entreprise (CE) doivent avoir
connaissance de l’avis du CHSCT.
Aussi, en cas de changements impor-
tants dans le système d’évaluation, le
comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail ainsi que le co-
mité d’entreprise doivent être consul-
tés.
MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 12
D'après le Code du travail, article
L.2313-2, les délégués du pe son-
nel peuvent se réserver le droit de
contester et alerter sur des procédés
s’ils sont jugés à l’encontre des liber-
tés individuelles des salariés au sein
de l’entreprise.
D’autre part, le salarié doit être obli-
gatoirement notifié de la procédure
et des modalités d’évaluation mises
en oeuvre à son égard en amont, se-
lon l’article L.1222-3 du Code du tra-
vail.
Dans le cas où des données person-
nelles relatives à l’employé sont ré-
coltées, une déclaration auprès de la
CNIL est obligatoire.
Par ailleurs l’entreprise à l'inte dic-
tion de communiquer ces données
hors du cadre de l’entreprise.
Une fois une procédure d’évalu tion
lancée au sein de l’entreprise, qu’il
s’agisse de l’entretien annuel ou d’une
forme d’évaluation alternative, l’em-
ployé n’a pas le droit de refuser de se
plier à l’exercice, un refus constitue
une faute grave.
Il ne peut pas non plus exiger d'être
accompagné d’un représentant du
personnel lors d’un entretien.
 manquement de l’employeur :
quelles consÉquences ?
La mise en place de ces entretiens, selon la périodicité prévue par le code du
travail, est une formalité obligatoire. Le non-respect de cette obligation par l’em-
ployeur entraîne donc certaines sanctions.

DANS QUELS CAS L’EMPLOYEUR PEUT-IL ÊTRE SANCTIONNÉ ?

Le code du travail prévoit une sanction uniquement

pour les entreprises d’au moins 50 salariés.
Ces dernières doivent abonder le CPF du salarié s’il n’a
pas bénéficié, pendant 6 ans :
• Des différents entretiens professionnels
• et d’au moins une formation autre que les forma-
Le principe tions obligatoires conditionnant l’exercice d’une ac-
tivité ou d’une fonction.

Si, pendant une période de 6 ans, le salarié a bénéficié

de trois entretiens périodiques mais aucune formation,
l’obligation n’est pas respectée.
Idem s’il n’a bénéficié que d’un seul entretien pério-
dique et d’une formation non obligatoire.
En revanche, l’obligation est respectée si le salarié a
Exemple eu 3 entretiens et au moins une formation non obliga-
toire.

Jusqu’au 30 septembre 2021, l’employeur a le choix

entre deux options pour justifier de l’accomplissement
de ses obligations. Il peut en effet appliquer le principe
décrit ci dessus (loi “avenir” de 2018) ou l’ancienne ré-
glementation de 2014.
Ce choix s’opère de manière individuelle salarié par
Droit d’option salarié.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 13

LES Autres
types d’Évaluation
 les autres types d’évaluation

ÉVALUATION 360 LA CRISE RÉVÉLATRICE DE

SON UTILITÉ
Définition

Une évaluation 360 c’est un recueil

sur un salarié des perceptions de
l’ensemble des personnes qui tra-
vaillent avec lui dans son environ-
nement professionnel.
La crise a considérablement accélé-
Ces observateurs peuvent être :
ré la transformation des entreprises
et de nouvelles problématiques
• ses managers
voient le jour.
• ses collaborateurs
Les entreprises prônent de plus en
• ses pairs et collègues
plus le travail hybride et les
• des clients internes ou externes,
collaborateurs sont de plus en plus
• des prestataires ou des parte-
en quête de sens.
naires
Cela pose des questions sur l’em-
L’évaluation 360 apporte en résu-
ployabilité et le développement
mé en éclairage pertinent aux col-
professionnel. Comment je vais
laborateurs sur ses points forts et
me développer ? Dans ce contexte,
ses points faibles dans un contexte
l’évaluation 360° est un outil esse
précis.
tiel.
C’est un outil indispensable pour
Fort de ces constats, les entreprises
accompagner les plans de transfor-
semblent aujourd’hui investir large-
mation des entreprises car d’une
ment sur les programmes de déve-
évaluation “individuelle”, il permet
loppement des compétences (soft
un éclairage collectif : un service,
skills), car elles ont bien compris
une BU voire l’intégralité de l’entre-
qu’il faut donner de la perspective
prise.
à leurs collaborateurs et les accom-
pagner.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 15

 TEST DE PERSONNALITÉ
Un test de personnalité est une
série de questions qui permet
d’identifier le comportement et les
réflexions d’un individu. Cet outil
n’est pas strictement réservé au
monde du recrutement. Loin de là.

De plus en plus utilisé en entreprise

C’est un réel outil stratégique qui
permet d’anticiper et de prévoir
les priorités des activités entourant
la formation, le développement et
l’embauche, permettant d’aligner
les talents et les stratégies de l’en-
treprise.
Ainsi il permet de faire émerger les
soft skills de vos talents et d’ana-
lyser les passerelles de mobilité
interne.
Un employé destiné à changer de
poste pourra mettre à l’épreuve
ses compétences pour identifier les
aptitudes à développer ou les for-
mations à mettre en place pour son
nouveau poste.

Les tests de personnalité pe

mettent de sortir de la subjectivi-
té et d’a porter un regard nouveau
sur les talents. De plus, ils peuvent
être utiles afin de préparer les en-
tretiens annuels.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 16

upskilling
et redskilling
 upskilling et redskilling : répondre en
temps réel aux changements rapides
et aux situations de crise
La crise du Covid-19 a per-
mis de mettre l’accent sur
l’importance de s’adapter
en temps réel aux réalités
métier en constante évolu-
tion, mais surtout de veiller
à ce que les collaborateurs
soient en mesure de s’adap-
ter à ces changements de
paradigme.
Dernièrement, la générali-
sation massive du télétra-
vail a forcé l’émergence de
nouvelles compétences et
méthodes de travail, ainsi
que la transformation des
métiers par l’automatisa-
tion, la digitalisation ou l’in-
telligence artificielle.
Par ailleurs, les réductions
budgétaires liées à la crise
ont forcé les entreprises à
stabiliser, même réduire les
effectifs.
Enfin, la situation a mis en
lumière les problématiques
liées à la délocalisation de
certaines compétences, no-
tamment suite à la ferme-
ture des frontières et le gel
de nombreux moyens de
transport à l’international.
MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 18
Des questions de relocalisa-
tion se posent.
Dans un tel contexte, les
métiers et compétences
évoluent rapidement,
des fonctions se créent et
d’autres disparaissent.
De plus en temps de crise,
difficile de faire appel à des
compétences externes : il
faut être en capacité d’iden-
tifier et former les collabo-
rateurs pour qu’ils puissent
faire leur métie autrement
ou monter sur de nouveaux
métiers.
Upskilling et reskilling ré-
pondent à ces probléma-
tiques.
L’upskiling permet, par la
formation, de faire évoluer
les compétences sur un mé-
tier afin de l’adapter à de
nouvelles réalités.
Le reskilling quant à lui
équivaut à “reconvertir” des
collaborateurs dont le mé-
tier actuel n’est plus adapté
aux besoins de l’entreprise,
avec l'acquisition de nou-
velles compétences.
Pour permettre une agili-
té suffisante et la mise en
place de ce type de proce
sus, des démarches de car-
tographie des compétences
doivent être mises en place,
afin de permettre de dres-
ser un tableau complet des
compétences présentes
dans l’entreprise.
L’évaluation, ponctuelle ou
continue permet dans cette
démarche d’identifier de fa-
çon détaillée les besoins en
formation ou upskilling et
les salariés potentiellement
candidats au reskilling.
retours d’experience
et avis d’experts
« SOSIE 2nd GENERATION peut être utili-
sé dans différents contextes, que ce soit
dans le cadre de recrutements, de l’accom-
pagnement de la mobilité ou de l’évalua-
tion du potentiel. Il s’adapte à beaucoup
d’usages. »

Christine Jacquet travaille pour un cabinet

de consultance interne pour EDF. En quali-
té de consultante RH dans le domaine mo-
bilité, l’une de ses missions est d’accom-
pagner les salariés, managers et Direction
d’EDF dans la mise en œuvre de la mobi- Christine JACQUET
lité interne. Retour d’expérience sur l’ou-
Consultante RH pour EDF
til SOSIE 2nd GÉNÉRATION qu’elle utilise
dans ce cadre-là.

Dans quels contextes avez-vous recours à
l'outil SOSIE 2nd GENERATION ?
Nous utilisons SOSIE 2nd GÉNÉRATION,
édité par Pearson TalentLens, pour aider
les salariés à mieux se connaître et prendre
conscience de leurs points d’ancrages, mo-
des de fonctionnement professionnels et
déterminer les contextes professionnels
dans lesquels ils seront les plus à l’aise.
Nous l’utilisons également dans le cadre de
détection du potentiel, soit sur certaines
fonctions (ex : managers), soit sur un chan-
gement de collège (ex : passage cadres).
Quels sont, pour vous, les apports de cet
inventaire de personnalité et de valeurs ?
SOSIE 2nd GÉNÉRATION peut être utilisé
dans différents contextes, que ce soit dans
le cadre de recrutements, de l’accompagne-
ment de la mobilité ou de l’évaluation du
potentiel. Il s’adapte à beaucoup d’usages.
Sur la partie accompagnement de la mobi-
lité, l’échange dans le cadre de la restitu-
tion du SOSIE nous permet d’explorer avec
les salariés accompagnés des dimensions
que nous n’aurions pas pu aborder aussi
facilement ou spontanément.
Cela permet également d’asseoir un ques-
tionnement qui permet d’explorer encore
plus finement des traits de personnalité ou
de comportements professionnels. Sur la
base de cette exploration cela nous permet
également de conseiller les salariés par
rapport à des situations professionnelles.
Quel retour d’expérience avez-vous des
évaluateurs et des évalués ?
À chaque fois les évalués sont bluffés par
la pertinence des analyses faites à partir
de leur profil ; dans le cadre de l’évaluation
du potentiel certains managers et RH nous
ont fait part du fait qu’ils étaient impres-
sionnés par la pertinence des analyses.
Qu’avez-vous pensé de la formation que
vous avez suivie sur l’utilisation de cet
outil ?
La formation est indispensable pour s’ap-
proprier le sens des traits de personnali-
tés et valeurs évalues. Cela nous permet
d’explorer des pistes de croisements afin
d’analyser des thématiques précises et
compétences particulières. Le grand plus
est aussi de pouvoir aborder les tech-
niques d’analyse et de débrief du test.
Pour plus d’informations sur l’outil SOSIE
cliquez ici.
Pour plus d’informations et consulter les
dates de formation à l’outil SOSIE,
cliquez ici.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 20

Comment Quantum Surgical a divisé par
trois la durée de ses entretiens annuels
Quantum Surgical est une entreprise in-
novante de robotique médicale dont la mi
sion est de développer les soins de santé
de demain. Son robot Epione® permet par
exemple le traitement mini-invasif du can-
cer du foie en aidant les praticiens à plani-
fier, guider et évaluer l’ablation pe cutanée
des tumeurs situées dans l’abdomen.
Depuis sa création, l’entreprise a nourri de
fortes ambitions et s’est fixée des objectifs
élevés qu’elle a atteint :
• finalisation du développement R&D
de la première version d’Epione® ;
• obtention du marquage CE ;
• recrutement et formation de 30 nou-
veaux talents par an.
L’année 2021 marque le lancement com-
mercial du robot Epione® en Europe avant
l’extension aux Etats- Unis et en Chine.
Marion Sabrou, DRH, décide alors d’éradi-
quer les tâches chronophages et de revoir
les processus RH de l’entreprise pour que
chacun puisse se concentrer sur ses mis-
sions et accélérer le développement de
l’entreprise.
“Les entretiens d’évaluation se faisaient sur
papier et duraient environ 3 heures. Il était
nécessaire de revoir nos méthodes. ”
Elle présente le module de gestion des
entretiens et objectifs Poplee à sa direc-
tion qui est séduite par la simplification du
processus d’entretiens et le gain de temps
pour tous. Elle peut également mieux
suivre l’avancement des objectifs pour d
clencher les primes.
“L’adoption de l’outil a été quasi immédiate.
Nous avons une population d’ingénieurs qui
avait l’habitude d’utiliser ce type d’outils.
L’éradication des trames d’entretien papier
et des tableurs de suivi des obje tifs a été
une évidence pour tous.”
MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 21
Secteur : Santé
Effectif : 71
Implantation :
Montpellier
Chaque collaborateur dispose de trames
d’entretiens dédiées aux enjeux et probl
matiques qui le concerne. Les managers
accèdent aux comptes-rendus des entre-
tiens passés et préparent leurs entretiens
en autonomie.
Résultat : les échanges ont gagné en quali-
té, les entretiens ne prennent plus qu’une
heure au lieu de trois et plus personne ne
se plaint de devoir (faire) passer des en-
tretiens.
“ Les trames sont personnalisables à sou-
hait. L’outil nous permet ainsi de réaliser
des entretiens surmesure pour nos collabo-
rateurs”.
La flexibilité de l’outil permet aussi à Ma-
rion de sonder les managers chaque année
pour faire évoluer les trames d’entretiens.
Maintenant que les campagnes d’entre-
tiens sont bien rodées, elle souhaite har-
moniser les pratiques des managers en ce
qui concerne la fixation des objectifs avec
le module Objectifs de l’outil.
“Les managers déclinent la feuille de route
de l’entreprise en objectifs individuels via
l’outil. Mais chacun a sa propre méthode
et je me rends compte qu’il est nécessaire
d’harmoniser la méthodologie de fixation
des objectifs. ”
C’est pour aider Marion que les équipes
Lucca ont conçu un guide pour aider les
managers à fixer de bons objectifs. Ils y
trouveront les clés pour comprendre la
méthodologie et des exemples concrets
pour les inspirer lors des prochaines cam-
pagnes.
Des pratiques d’évaluation structurées
pour un meilleur management des talents
A l’ère industrielle, les performances étaient
quantifiées par rapport au nombre de tâches
manuelles exécutées ou au nombre de produits
fabriqués.
Aujourd’hui, il est moins question de quantifier
des objets ou des tâches que des compétences
et leurs impacts, autrement dit des éléments
plus abstraits. Prenons l’exemple des soft skills
: comment mesurer l’adaptabilité, l’organisation
ou encore l’esprit d’équipe d’un collaborateur ?

A cette problématique s’ajoute le déclin du ma-

nagement top-down, plus du tout adapté à nos
façons de travailler et à la gestion des talents :
approche transversale des projets, initiatives
lancées par l’ensemble des collaborateurs et
plus uniquement par les membres du Comex, Les bénéfices d’Elevo pour Frichti :
échanges en continu entre tous les collabora-
teurs… 126 heures et 4000 euros de
budget économisés lors d’une
Chez Elevo, nous pensons qu’une structure de campagne d’entretien annuel
management est nécessaire, mais que la struc-
ture 100% ascendante doit disparaître car elle
déconnecte les collaborateurs entre eux et les
éloigne de la stratégie de l’entreprise.

Selon nous, une gestion des talents efficace se
base sur des pratiques d’évaluation structurées.
Or, en France, selon une étude Elevo d’avril
2021, seulement 15% des salariés jugent l’entre-
tien annuel très utile ! Pourquoi un tel chiffre ?
• La forme de l’entretien annuel est souvent
d’un autre temps. En effet, beaucoup de
services RH se servent encore de tableurs
pour piloter leurs campagnes d’entretien.
Or, Excel signifie une expérience utilisateur
très pauvre pour leurs salariés. Dans ces
conditions, comment les engager ?
• Le rythme. L’entretien annuel n’est plus
suffisant pour les employés qui sont en de-
mande constante de feedbacks réguliers et
constructifs.
• Le manque d’actions suite à l’entretien an-
nuel. Nombreux sont les collaborateurs qui
remplissent un questionnaire, remontent
leurs feedbacks, en parlent avec leur mana-
ger pour, ensuite, être déçus par l’absence
d’actions (cf. plan de mobilité interne, for-
mations, ajustement des objectifs d’équipe,
plus de points avec leur manager…). S’ils
considèrent l’entretien annuel comme une
formalité administrative, c’est qu’ils n’en
perçoivent tout simplement pas les béné-
fices !
Comment inverser la tendance ?
La digitalisation des processus d’évaluation per-
met de réengager les collaborateurs en leur of-
frant une expérience utilisateur plus attractive
et intuitive.
Chez Elevo, nous proposons une solution simple
d’utilisation qui permet à tous les salariés, même
les moins technophiles, d’adhérer à l’entretien
annuel.
Or, nous pensons qu’il est nécessaire d’aller plus
loin en multipliant les entretiens et en faisant
de ces exercices des temps forts dans l’agen-
da d’une entreprise. Une Solution comme Elevo
centralise tous les cas d’usage nécessaires à une
gestion des collaborateurs innovante : rapport
d’étonnement, entretien de fin de période d’es-
sai, sondages RH, entretien professionnel, an-
nuel, d’offboarding, Manager Survey ou encore
Feedback 360°.
Certaines entreprises n’hésitent d’ailleurs pas
à combiner les entretiens d’évaluation avec du
Feedback 360° (collaborateurs évalués par leurs
pairs) pour des évaluations plus justes.
Des pratiques d’évaluation, bien menées et
structurées, contribuent à une meilleure gestion
des talents !
“Elevo intervient absolument dans chaque étape
de l’agenda RH.”
Maud Bourdrez, HR Manager, JobTeaser

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 22

 Les 3 soft-skills qui impactent les
capacités d’apprentissage
La capacité d’apprentissage est ce qui permet
d’apprendre quelque chose de nouveau et de pou-
voir l’appliquer dans un contexte précis.
Une personne qui a une grande capacité d’ap-
prentissage sera en mesure de prendre les
bonnes décisions, développer des solutions nou-
velles et innovantes, gérer des situations incon-
nues et capable de faire preuve de leadership.
Le potentiel d’apprentissage est de l’ordre de
l’intra-personnel, i.e. qu’il est généré de l’inté-
rieur et qu’il engage la conscience de soi.
Dans cette catégorie, trois soft-skills sont forte-
ment sollicitées : l’auto-motivation, la confiance
en soi et l’adaptabilité.
L’auto-motivation
Voilà deux mots riches de sens : “auto”, pour faire
les choses par soi-même sans avoir besoin d’être
continuellement soutenu par autrui. Et “motiva-
tion”, ce moteur qui produit l’énergie nécessaire
pour nous conduire vers un but. Reliés ensemble,
“auto” et “motivation” donnent de l’autonomie à
la personne en situation d’apprentissage en lui
insufflant un sentiment de responsabilité per-
sonnelle.
S’auto-motiver, c’est savoir pourquoi on fait
quelque chose et maintenir cet objectif en tête
pour garder le cap vers l’accomplissement. Le
parcours d’apprentissage exige généralement ef-
forts et persévérance.
Chaque étape est une occasion de se récompen-
ser puisque les personnes auto-motivées car-
burent aux encouragements plutôt qu’aux dé-
couragements. Elles sont d’ailleurs conscientes
qu’un parcours d’apprentissage peut être jalonné
d’obstacles et de moments difficiles. Loin de se
démotiver et peu enclines à l’abandon, elles réa-
gissent en mobilisant leurs ressources pour tra-
verser lesdites difficultés.
La confiance en soi
C’est la seconde soft-skill qui impacte le potentiel
d’apprentissage. La confiance en soi, c’est croire
en ses compétences et sentir qu’on est capable
d’accomplir de nouvelles choses.
C’est aussi hausser la barre de ses objectifs en
sachant qu’on saura les atteindre et même les
surpasser, avec en prime, un sentiment de fierté
propre aux personnes confiantes en elles.
En contexte d’apprentissage, la confiance en
soi intervient à plusieurs niveaux, qu’il s’agisse
de choisir un cursus, de s’investir dans une for-
mation, d’expérimenter de nouvelles pratiques,
de déployer pour la première fois ses acquis ou
d’évoluer professionnellement.
MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 23
Secteur : Logiciel RH
Effectif : 60
Implantation : Paris
(France et International )
Elle garantit à la personne une autonomie dans
ses décisions et l’assurance de déployer des ac-
tions pertinentes pour réussir, en sachant solli-
citer les ressources adéquates. Et si ça ne fonc-
tionne pas comme elle l’avait estimé, elle aura
le mérite d’avoir essayé et c’est là une grande
réussite pour soi !
L’adaptabilité
L’adaptabilité est la capacité d’ajuster sa façon
d’être, de penser et d’agir pour être en phase avec
son environnement.
En situation d’apprentissage, la personne adap-
table manifeste une ouverture d’esprit et une ou-
verture à de nouvelles idées et façons de faire.
Cette aptitude, jumelée à sa flexibilité, lui permet
d’être réceptive à de la nouvelle matière, pour
l’intégrer plus facilement et pour la lier à celle
existante.
La personne adaptable est aussi plus à même de
se remettre en question pour revoir autrement
ce qu’elle sait déjà, en étant ouverte à faire évo-
luer ses connaissances.
Au-delà de l’acquisition de connaissances, l’adap-
tabilité s’entend dans la mise en pratique de
celles-ci. Capable de sortir de sa zone de confort,
la personne adaptable est prompte à changer
ses pratiques habituelles par des pratiques amé-
liorées.
En conclusion
Auto-motivation, confiance en soi et adaptabilité
permettent donc d’identifier le potentiel à ap-
prendre, auxquelles on peut ajouter la connais-
sance de soi, la résilience et l’optimisme.
Une identification précise de ces soft-skills peut
se faire grâce à l’évaluation de l’intelligence émo-
tionnelle et de la personnalité.
Et ce qui est fondamental à considérer, c’est que
ces soft-skills peuvent se développer.
C’est donc dire que notre potentiel d’apprentis-
sage peut se travailler et qu’il est possible d’ap-
prendre à apprendre !
 L’Afpa déploie une GPEC dynamique.
L’Afpa a entamé une phase importante de transformation, induite par les évolutions de la
formation professionnelle. Elle se dote de la solution Neobrain pour l’assister dans le déploie-
ment d’une gestion dynamique des emplois et des compétences.
01 - Le contexte client
L’Afpa est aujourd’hui le 1er organisme de formation
professionnelle qualifiante. Ayant pour but de former les
adultes et les jeunes à l’emploi, elle joue un rôle clef dans
la formation en France avec plus de 145 000 stagiaires
formés chaque année !
Néanmoins face aux évolutions rapides du secteur de la
formation professionnelle, l’Afpa a entamé, au cours de
l’été 2019 une phase importante de transformation im-
pactant ses métiers.
02 - Le problème identifié
L’Afpa a donc souhaité se doter d’une plateforme de ges-
tion des talents et des compétences, interconnectée avec
son système d’information (HRAccess & Talentsoft).
L’Afpa attendait donc notamment un outil lui permettant :
• Faciliter la construction et la mise à jour d’un réfé-
rentiel d’emplois et de compétences.
• Développer la GPEC pour projeter ses équipes dans
l’organisation cible.
• Faciliter la mobilité au sein de l’EPIC.
• Construire et déployer son plan d’up/reskilling
pour faciliter la montée en compétences.
• Repenser l’expérience salarié lors des entretiens
annuels et professionnels.
• Orchestrer ses revues des talents, locales, régio-
nales et nationales.
En janvier 2019, l’aventure commune démarre.
03 - Notre approche
Pour alimenter la plateforme, nous avons intégré puis
accompagné l’optimisation du référentiel comptant plus
de 200 emplois différents (5 semaines). Pour cela, l’Afpa
a mobilisé 2 personnes de son équipe RH, afin d’embar-
quer les managers dans le déploiement de cette démarche
«compétences».
Avant de couper le ruban et d’ouvrir les accès, l’Afpa a
constitué une communauté d’ambassadeurs et de mana-
gers (environ un par centre), ayant pour rôle d’influencer
le paramétrage de la solution, faire remonter d’éven-
tuelles interrogations du terrain. Accompagnés d’un kit
ambassadeur, ces derniers furent les premiers impliqués
dans le lancement.
C’est le jour J ! Nous lançons la communication.
- La 1ère action : aider les salariés à compléter leur profil
de compétences, puis présenter les métiers qui lui cor-
respondent au sein de l’EPIC. Le salarié peut alors pas-
ser des questionnaires d’orientation, de personnalité et
de motivation pour l’aider dans son choix professionnel.
Chaque salarié gagne donc en visibilité et s’approprie ses
compétences.
- Deuxième étape : la mobilité interne. Suite à son plan de
transformation, l’Afpa diffuse plus d’un millier d’annonces
de postes ouverts à la mobilité interne. Nous aidons à
faire rencontrer l’offre et la demande, tout en fluidifiant
l’expérience. du salarié.
MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 24
- Troisième étape : ancrer cette démarche compétence
dans le cycle de vie du salarié et en faire un outil de pi-
lotage pour le manager, et ainsi, pérenniser la démarche.
Pour cela, nous déployons les entretiens annuels et pro-
fessionnels, lors desquels, les managers font le lien entre
les objectifs, les compétences et le plan de développement
individuel. Synchronisé au module formation de Talent-
soft, le manager peut sélectionner des formations directe-
ment dans le catalogue lors de son entretien.
- Dernière étape : organiser les revues du personnel pour
valider les décisions et détecter ses pépites. Plus de 300
revues réalisées en moins de 2 mois. Chapeau à l’équipe
RH ! L’Afpa initie une méthodologie novatrice, basée sur
quelques années de recherche, encapsulée dans Neobrain.
04 - Les modules mis en place
Pour suivre ce processus, nous avons déployé progressi-
vement les modules, en suivant la feuille de route et stra-
tégie RH de l’Afpa. Voici l’ordre de déploiement :
1. SKILLS : un module de gestion des compétences et des
collaborateurs. Ce module dernier permet à l’Afpa d’antici-
per au mieux l’évolution des emplois et des compétences
requises. Comment ? Par la mise en place de référentiels
métiers/compétences complets et d’un observatoire des
métiers, s’appuyant sur une analyse quotidienne de 54
millions d’annonces (50 pays). Cela permet d’obtenir une
analyse en temps réel des évolutions du marché en termes
de compétences et d’organisation.
2. MOBILITY : un module de gestion des carrières et de la
mobilité permettant de présenter l’évolution des métiers
de l’Afpa et de bénéficier de suggestions personnalisées
d’offres ouvertes à la mobilité interne.
3. TALENT : un modules d’identification et de développe-
ment des talents. Son objectif ? Gérer tous les formats
d’entretiens au sein de l’Afpa (annuels, professionnels, po-
sitionnement, etc.) ainsi que les revues des talents.
4. Analytique et reporting RH : il donne la capacité à l’Afpa
de visualiser au mieux l’évolution des effectifs et des com-
pétences dans le temps grâce à un découpage précis (par
direction, statut, département…). Ainsi ce module permet
à l’Afpa d’avoir une vision en temps réel de l’écart avec
la cible.
05 - Les résultats
Grâce au talent des équipes RH de l’Afpa et l’appui de Neo-
brain :
• 85% des utilisateurs ont complété leur profil en
mois de 4 mois. Le taux d’engagement avec la plate-
forme est élevé et l’analyse des métiers et compé-
tences disponibles est facilité.
• +1100 mobilité internes réalisées via Neobrain.
• 81% des salariés s’y connectent tous les mois pour
mettre à jour leurs compétences.
glossaire

e Entretien d’évaluation
Consiste en un face à face de l’employé avec son manager une fois par
an. Il permet d’évaluer le travail réalisé, les objectifs atteints ainsi que les
compétences techniques et interpersonnelles de l’employé.

Entretien professionnel :
Obligatoire, il a pour objectif de faire le point avec le manager sur les
perspectives d’évolution des employés en termes de qualification et sur les
possibilités de formation en conséquence.

Evaluation 360 :
Une évaluation 360 c’est un recueil sur un salarié des perceptions de l’en-
semble des personnes qui travaillent avec lui dans son environnement
professionnel.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 25

 Reskilling :
R
Consiste à proposer de nouvelles compétences aux apprenants, parfois
nullement en lien avec leur poste actuel, pour améliorer leur employabilité.
Ce type de formation en entreprise permet notamment aux collaborateurs
de se réorienter vers un nouveau poste sur lequel leur parcours passé sera
utile.

T Test de personnalité :
Un test de personnalité est une série de questions qui permet d’identifier le
comportement et les réflexions d’un individu.

U
Upskilling :
Entre dans une véritable logique de montée en compétences ou de perfec-
tionnement. La formation en entreprise s’intègre alors véritablement dans
une stratégie de maintien de l’emploi, autant au sein de l’organisation que
dans le parcours professionnel individuel.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 26

annuaire des experts
 CENTRAL TEST
28 bd de la Bastille
75012 PARIS - FRANCE
01 46 59 00 00
service.client@centraltest.com
https://www.centraltest.fr/

Central Test est un éditeur expert en évaluation

prédictive des potentiels. Notre philosophie, nos
valeurs et notre expertise sont centrées sur
l’humain, sur le potentiel individuel et la synergie
des personnes.
Depuis 2002, nous mettons à disposition des entreprises et des individus des outils d’évaluation
fiables qui visent à faciliter les décisions RH en recrutement, gestion de carrière et fidélisation
des talents. Les outils et les services proposés par Central Test sont adaptés aux structures
de toutes tailles et de tout secteur d’activité, des PME aux grands comptes, en passant par les
institutions et les écoles.
• Notre offre
Tests de recrutement et solutions d’évaluation prédictive des talents. Central Test propose actuel-
lement la gamme la plus complète d’outils d’évaluation des talents, adaptés à tout type de profil,
d’enjeu et d’organisation.
Tests psychométriques, tests d’aptitudes cognitives, évaluation des compétences spécifiques ( test IT,
métiers), 360 Feedback, entretien vidéo différé... nos solutions vous apportent des données fiables et
objectives pour une vision complète des potentialités de vos candidats et collaborateurs.
Nos outils d’évaluation sont construits selon des méthodes innovantes et actuelles, et respectent les
règles les plus strictes en matière de traitement et sécurité des données.
• Une plateforme technologique multilingue et personnalisable
Notre plateforme digitale moderne vous permet de gérer vos processus d’évaluation de A à Z.
Nos diverses fonctionnalités de personnalisation et de matching vous aident à maximiser votre temps
et gagner en objectivité et en performance.
Vous bénéficiez aussi de derniers développements en lien avec les évolutions spécifiques de vos be-
soins RH : entretien vidéo, algorithmes de matching prédictif, proctoring, adaptations linguistiques,
webservices, intégration ATS. Vous pouvez à tout moment personnaliser vos projets d’évaluation selon
vos critères en quelques clics. Modulable et intuitive, notre plateforme vous permet d’allier efficacité
et objectivité pour mieux booster votre marque employeur et améliorer l’expérience candidat.
• Une démarche humaine, un accompagnement personnalisé
En tant qu’éditeur d’outils d’évaluation,nous proposons un accompagnement de qualité aux profes-
sionnels des ressources humaines et aux entreprises utilisant nos outils.
Nous offrons à nos clients une expérience stimulante et enrichissante, avec des programmes d’ac-
compagnement uniques, basés sur une pédagogie moderne. Notre but est d’accompagner l’utilisateur
et lui transmettre un savoir-faire en vue de le rendre à l’aise dans la mise en œuvre de ses
évaluations.
Nous proposons ainsi des formations adaptées aux besoins des clients, des analyses de postes
ou de référentiels, des audits d’équipe. Notre certification Qualiopi est la reconnaissance de nos en-
gagements qualité.
Notre capacité d’adaptation permanente et notre implantation internationale nous permet d’être
toujours disponibles et d’apporter des réponses immédiates aux préoccupations de nos clients
partout dans le monde.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 28

 ELEVO
52 rue de Dunkerque
75009 PARIS - FRANCE
06 62 28 63 47
hello@elevo.fr
https://www.elevo.fr/

Elevo est la plateforme de management

de la performance et des talents pour
l’entreprise nouvelle génération.
Notre mission : Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à challenger la manière d’évaluer,
valoriser et rémunérer la performance de leurs collaborateurs.
Ce changement, accéléré par la crise sanitaire, est le résultat d’un système de management précédent
défaillant et loin de la réalité d’aujourd’hui : seule la performance individuelle est mesurée, une fois dans
l’année au mieux et sans impliquer les pairs.
En effet, 60 % des employés souhaitent quitter leur entreprise dans les 2 ans à cause d’un mauvais mana-
gement. Alors que le désengagement explose, l’origine du problème est toujours la même : un management
qui ne répond pas aux attentes des salariés.
Loin du baby-foot ou des petits-déjeuners d’entreprise, les collaborateurs veulent du concret ! Les entre-
prises en sont de plus en plus conscientes et le management est devenu LE levier d’action central des RH
pour améliorer les performances et l’engagement.
De plus, le marché du logiciel RH est en pleine mutation. Autrefois imbriqué dans de grandes suites ad-
ministratives aux allures d’ERP, il se spécialise par brique logicielle. Chaque brique logicielle devenant,
de fait, plus innovante et qualitative. Le département RH d’aujourd’hui aura à cœur de travailler avec les
meilleures solutions dans chaque domaine : paie, recrutement, gestion de la performance et des talents...
Chacune de ces solutions sera interconnectée pour travailler en harmonie.
Pour répondre à ce shift managérial, Elevo a créé une solution innovante qui positionne le management
de la performance comme un processus au cœur de l’activité, et qui a un impact sur la performance globale
de l’entreprise.
Grâce à son interface intuitive et modulaire, Elevo est devenu l’allié des ressources humaines. Près de 200
entreprises l’ont déjà adopté dont Aircall, JCDecaux, Greenflex, Blablacar ou encore MK2.
Elevo répond à tous vos besoins :
• Entretiens et évaluations : Pour créer une culture de haute performance en continu.
• Suivi agile de la performance : Pour aligner l’ensemble des équipes sur la stratégie de l’entreprise
grâce aux objectifs.
• Feedback 360° : Pour des évaluations plus justes et une culture de la collaboration et de l’échange.
• Revue des talents : Pour identifier les performances et contre-performances des collaborateurs et les
accompagner dans leur développement.
• Les Manager Surveys : Pour instaurer une évaluation de la hiérarchie par les collaborateurs et sonder
les besoins en formation.
• Onboarding/Offboarding : Pour accompagner et suivre l’intégration des nouveaux talents tout au
long de leur parcours.
• Parcours de carrières : Pour renforcer les perspectives de mobilité interne en présentant les compé-
tences par métier.
• Gestion de la formation : Pour accompagner plus facilement les collaborateurs tout au long de leur
évolution professionnelle.
• Les sondages: Pour mesurer l’engagement et la motivation des équipes de manière continue.
• People Analytics: Pour analyser les résultats des évaluations et piloter la stratégie RH au global grâce
à la donnée.

La mission d’Elevo : Réinventer votre management de la performance et des

talents pour une entreprise plus agile !

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 29

 LUCCA
13 rue Martin Bernard
75013 PARIS - FRANCE
01 83 64 53 25
info@lucca.fr
https://www.lucca.fr

Lucca édite des solutions SaaS et des

applications mobiles pour libérer les
entreprises et leurs collaborateurs des tâches
administratives qui cassent les pieds.
Chaque solution Lucca résout un problème de gestion RH précis. Il est possible de les combiner pour
composer le SIRH adapté à ses besoins :

• Figgo pour la gestion des congés et absences :accès aux soldes de jours de congés et de RTT,
estimation dans le futur, demande de congé en ligne ou sur mobile worflow de validation para-
métrable, envoie des absences en paie en un clic, ...
• Cleemy pour la gestion des notes de frais : saisie des dépenses en ligne ou sur mobile, dématé-
rialisation des justificatifs, OCR, gestion automatisée de la TVA, synchronisation des moyens de
paiement, exports comptables...
• Poplee pour la gestion du personnel, de la rémunération et des entretiens individuels : dossier
RH en ligne, onboarding, trombinoscope, gestion des EVP, campagne d’entretiens annuels/profes-
sionnels, revue d’objectifs...
• Pagga pour la dématérialisation des fiches de paie : distribution des bulletins en 3 minutes, com-
patibilité avec tous les systèmes de paie, connexion au CPA...
• Timmi pour le suivi des temps et activités et le suivi financier de projets : feuilles de temps
préremplies, contrôle automatique des horaires de travail, ventilation par projet/clients, pilotage
financier des projets…

Nos logiciels apportent des réponses simples à des besoins précis et sont conçus en pensant d’abord à
l’utilisateur final, à celui qui les utilisera devant son écran. Ils ont pour objectif de lui simplifier la vie.

Nous pensons également qu’un logiciel de gestion n’est pas nécessairement gris, moche et triste", nous
apportons donc un grand soin au design et à l’ergonomie de nos produits.

Le mode SaaS permet un déploiement rapide des solutions, de quelques jours à 6 semaines, une factu-
ration en fonction du nombre d’utilisateurs et de bénéficier de nouvelles fonctionnalités sans surcoûts.

Les solutions Lucca s’interfacent avec la majorité des logiciels de paie, de comptabilité et ERP du
marché : Cegid, Sage, Adp, Pégase... Ils s’intègrent également avec les principaux SSO (Single Sign On)
et communiquent avec les services web collaboratifs tels que Slack, Google Agenda ou encore Zappier.
Enfin, les logiciels proposent une API de type REST en lecture/ écriture permettant une intégration très
fine dans un système d’information.

3 000 sociétés, soit 600 000 salariés dans 50 pays ont automatisé leurs processus RH et administratifs
: Accor Hotels, Biomérieux, Bonduelle, Michel & Augustin, Gaumont-Pathé, Sigfox.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 30

 NEOBRAIN
6 rue de Rome
75008 PARIS - FRANCE
07 61 93 57 19
contact@neobrain.io
https://www.neobrain.io/

Neobrain est une solution RH novatrice et

incontournable en temps de crise pour ré-
duire l’impact de l’évolution des entreprises
et des métiers sur l’humain.
Le monde se transforme. Aujourd’hui, 90% des entreprises françaises envisagent une évolution de leur
organisation.
Des réorganisations qui sont certes nécessaires mais qui impactent aussi les salariés et leurs métiers.
C’est pourquoi, en janvier 2018, à 22 ans, et après une première expérience entrepreneuriale réussie
dans l’orientation scolaire avec FURTUNESS du Groupe l’Étudiant, Paul Courtaud a créé NEOBRAIN.

Sa mission ? développer un outil digital intuitif pour accompagner les Hommes dans leur transforma-
tion professionnelle dans un monde en pleine mutation.

En s’appuyant sur l’intelligence artificielle, Neobrain a créé une technologie (plateforme et application)
permettant d’anticiper et de faciliter la prise de décisions stratégiques HR.

La startup répond ainsi, de manière efficace et pertinente, à trois besoins clés au sein des organisa-
tions :
• l’engagement et la fidélisation des collaborateurs
• la simplification et la fluidification de la mobilité interne
• l’alignement des compétences des collaborateurs avec la stratégie de l’entreprise.

Grâce à sa technologie inédite et à sa connaissance des métiers, Neobrain limite l’impact de la transfor-
mation des métiers sur l’humain. Cette solution tombe à pic dans le contexte actuel de transformation
des métiers et des organisations.

Neobrain séduit par sa capacité à analyser le marché du travail, ses courants et tendances.
L’outil développé par Neobrain crée un fort engagement avec un taux d’utilisation élevé sur le marché
des SIRH. Il couvre l’intégralité de la gestion des talents et des compétences et permet de construire
un reporting fiable et personnalisé qui facilite la prise de décision RH.

Neobrain est le seul SIRH qui place la compétence au centre de sa solution. Les différents modules
proposés s’appuient sur ce noyau central pour accompagner les entreprises vers leurs métiers et leur
organisation futurs.
Les plateformes Neobrain individualisent le suivi des collaborateurs et de leurs compétences pour
dynamiser la performance collective.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 31

 PEARSON TALENTLENS
2 rue Jean Lantier
75001 PARIS - FRANCE
01 43 62 30 02
conseilrh@pearson.com
https://www.talentlens.com/fr

Pearson TalentLens : des solutions d’évaluation

fiables, innovantes et reconnues par les
professionnels RH.
Grâce à nos tests psychométriques allez au-delà des info mations contenues dans un CV ou de l’im-
pression que vous a donné le candidat !

Pearson TalentLens (auparavant appelé ECPA - Editions du centre de psychologie Appliquée) est de-
puis 70 ans reconnu pour son expertise scientifique dans la conception, l’adaptation et l’édition de
solutions d’évaluation des personnes.
Présent dans le monde entier, nous associons exigence scientifique et esprit d’innovation pour mieux
répondre aux enjeux RH en perpétuelle évolution.

Basées sur l’expertise de nos psychologues du travail, chercheurs et sur l’écosystème du Groupe Pear-
son, nos solutions d’évaluation visent à répondre aux enjeux RH liés à la détection, au recrutement, à
la mobilité et au développement des talents. La psychométrie est au coeur de nos tests.
Fiables et approuvées scientifiquement, ils vous pe mettent d’obtenir la photographie la plus nette
possible du potentiel présent et futur d’un candidat.

Pour Pearson TalentLens l’entreprise doit soutenir le di positif de l’entretien professionnel, en donnant
au collaborateur les moyens de faire le point sur son état motivatio nel et ses souhaits avant de ren-
contrer son manager ou les RH, pour faire de ce moment une rencontre utile.

Pour généraliser la démarche, les entreprises doivent inverser le process en rendant chaque collabo-
rateur acteur de son projet professionnel et de sa carrière au sein de l’entreprise.
Des solutions innovantes telles que Motiva et Golden vont permettre aux collaborateurs d’identifier ce
qui les motive et les intéresse professionnellement, en tenant compte du contexte et des opportunités
internes.

Nos solutions et nos formations ont été conçues pour accompagner les professionnels des Ressources
Humaines et les faire monter en compétences, notamment pour :

• mesurer les aptitudes,

• explorer la personnalité,
• identifier les motivations, les intérêts et les valeurs de chacun, afin de prédire la performance,
évaluer la pensée critique, identifier les comportements potentiellement inadaptés et développer
les talents, dans la mise en place et l’optimisation de leurs processus RH en recrutement,
• bilan et orientation professionnelle,
• développement de carrières et développement personnel,
• cohésion d’équipe,
• analyse de poste et gestion des compétences,
• bien-être au travail,
• motivation et engagement de vos collaborateurs.

MyRHline - LES GUIDES PRATIQUE DU DRH - 32

www.myRHline.com