Le recrutement, en tant que recours au marché du travail, est une modalité possible d’acquisition

de ressources humaines induit par les besoins de l’entreprise. Il constitue une alternative
complémentaire à la mobilité interne des salariés. Le recrutement permet d’introduire dans
l’organisation de nouvelles compétences, de nouvelles pratiques et de nouveaux systèmes de
représentation.

Selon les entreprises, les recrutements varient en termes de fréquence et de complexité des
embauches. Ces deux facteurs influencent la décision d’internaliser ou d’externaliser la fonction
de recrutement. Ainsi, les entreprises qui recrutent en grand nombre pour des postes standardisés,
comme par exemple le recrutement d’auditeurs juniors par les grands cabinets d’audit, ont
tendance à internaliser la fonction recrutement. Inversement, lorsqu’il s’agit d’un poste très
pointu, il peut être intéressant pour l’entreprise de recourir à un cabinet de recrutement spécialisé
sur le segment correspondant du marché du travail.

Le recrutement est une décision stratégique

Le recrutement est d’abord un choix stratégique de l’entreprise. C’est la dimension stratégique d’une
compétence qui implique son internalisation par le recrutement de salariés. La qualité des recrutements
détermine le développement futur de l’entreprise. C’est l’intention stratégique de l’entreprise qui a déterminé
le profil de la personne recrutée.
La politique de recrutement devient même le premier indicateur de la matérialisation d’un choix
stratégique.
Le recrutement en contrat à durée indéterminée permet d’isoler un individu du marché du travail
et confère à l’employeur un accès privilégié, voire exclusif, aux compétences du salarié recruté.
L’élaboration de la politique de recrutement est aussi le moment de la réflexion sur la localisation de
l’activité. Cette localisation peut être liée aux coûts de main-d’œuvre.

Le recrutement est une interaction entre l’organisation

Le recrutement est une interaction entre l’organisation et le marché du travail
Recruter signifie que l’entreprise recourt au marché du travail pour acquérir les
compétences dont l’organisation a besoin. L’entreprise émet une offre d’emploi sur le
marché du travail et elle espère qu’un demandeur d’emploi détenant les compétences
requises réponde favorablement à cette offre. Cela suppose d’abord que ces compétences
soient disponibles sur le marché du travail, ensuite que l’information arrive aux candidats
potentiels et, enfin, que l’offre soit suffisamment attractive pour que les individus
compétents candidatent à l’emploi proposé.

La disponibilité des ressources humaines sur le marché du travail

Le recrutement suppose implicitement la disponibilité des compétences sur le marché du travail.
Or, lorsque les compétences sont spécifiques à l’entreprise ou lorsque la demande de travail par
l’entreprise est supérieure à l’offre de travail des individus, alors l’entreprise peut être dans
l’incapacité de trouver sur le marché du travail les compétences dont elle a besoin. Il y a dans ce
cas une déficience du marché du travail. Les conséquences pour l’entreprise d’une pénurie de
ressources humaines peuvent être particulièrement dommageables.
LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutement vise à identifier et à attirer le meilleur candidat pour un poste défini.
La qualité de ce processus détermine la qualité des RH recrutées par l’entreprise. Lors d’un
recrutement, une entreprise doit s’assurer que :
L’individu détient les compétences nécessaires à l’accomplissement des missions

 l’individu détient les compétences nécessaires à l’accomplissement des missions du poste

pour lequel il est recruté;
 l’individu est motivé pour accomplir les missions du poste;
 l’individu s’intégrera dans le collectif de travail et la culture de l’organisation.

La procédure de recrutement définie par l’entreprise et les méthodes de sélection ont pour
objectif de réduire l’incertitude et d’assurer l’adéquation entre la personne recrutée et le poste
proposé. Bien souvent, le processus de recrutement se focalise sur la détention des compétences
plus que sur la motivation et la capacité à travailler avec le collectif humain de l’entreprise.
Cependant, chacune des trois formes d’incertitude peut conduire à un échec en matière de
recrutement.

La définition de compétences du poste

La définition de compétences du poste

La définition d’un profil de compétences de poste pour lequel l’entreprise recrute nécessite de
prendre en compte plusieurs dimensions :

Le profil de compétences
Le profil de compétences d’un poste définit :
L’appellation du poste. Par exemple : responsable marketing
La mission du poste qui se décrit par sa finalité dans l’organisation. Par exemple pour un
responsable marketing : Définir et mettre en œuvre la stratégie marketing en matière de tarifs,
promotion, communication, gammes de produits et support technique pour l’ensemble des
produits de l’entreprise.
Les principales responsabilités du poste. Par exemple, pour un responsable marketing :
manager des équipes, participer à la définition de la stratégie de développement de produits avec
les services de R&D, de production et commercial, réaliser des études marketing, élaborer et
suivre le budget marketing, etc.
Le positionnement dans la structure. Par exemple, le responsable marketing relève-t-il du
directeur général, du directeur commercial ou d’un chef de projet.
À partir du profil de poste, il convient de définir les compétences nécessaires pour occuper le
poste, notamment en distinguant les compétences indispensables, de celles qui sont essentielles et
celles qui sont souhaitables.
Six catégories de compétences peuvent être identifiées :
Les savoirs. Il s’agit des connaissances techniques et des expertises nécessaires pour occuper le
poste de travail (connaissance d’un langage informatique, d’un savoir médical, etc.).
Le savoir-faire. Il correspond à la mobilisation des connaissances adaptées à des situations
spécifiques du poste de travail (tour de main, utilisation adaptée de règles de droit ou de normes
comptables, etc.)
Le savoir-évoluer. Il s’agit de la capacité d’apprentissage et de changement d’activité lié au
poste. Ce dernier peut induire une certaine flexibilité et, à moyen terme, s’inscrire dans un
parcours de mobilité. Par exemple, dans les sociétés de conseil et les cabinets d’audit, le
processus de recrutement de consultants et d’auditeurs juniors évalue également la capacité des
jeunes diplômés à devenir des managers d’équipe quatre ou cinq ans après leur embauche.
Le savoir-être. Il correspond aux attitudes et aux comportements nécessaires dans le poste
(politesse, empathie, rigueur, créativité, etc.) et qui relèvent de la personnalité du titulaire.
Le savoir managérial. Il s’agit de la capacité à manager des équipes, à faire adhérer des groupes
de travail à un projet et à organiser la coordination des collaborateurs.
Le savoir relationnel. Il s’agit du réseau (ou capital social) détenu par le candidat, que ce soit à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, qui est nécessaire pour occuper un poste.

La définition précise d’un profil de compétences pour un poste donné vise à éviter trois risques :

Le risque de surqualification du profil de compétences pour le poste qui peut empêcher de

trouver sur le marché du travail des personnes ayant un profil adapté.
Une surqualification peut aussi conduire au recrutement de salariés à des niveaux de
rémunération trop élevés au regard du poste. La distinction entre les compétences indispensables
et les autres doivent permettre d’éviter cet écueil.

• Le risque de surqualication du prol de compétences pour le poste qui peut

Le risque de surqualification du salarié par rapport au poste occupé qui, à terme, engendre
un fort taux de turnover. Ainsi, certaines entreprises profitent des périodes de chômage important
pour recruter des profils surqualifiés qui en temps normal ne viendraient pas travailler pour eux au
niveau de rémunération proposé.
Du point de vue de l’entreprise, cela peut sembler être une décision rationnelle pour recruter des
salariés compétents. À moyen terme, le recrutement de salariés surqualifiés mais peu motivés risque
d’entraîner des taux de démissions importants en période de reprise économique.

• Le risque de surquali cation du salarié par rapport au poste occupé qui, à

Le risque de sous-qualication du prol de compétences du poste qui amène à
Le risque de sous-qualification du profil de compétences du poste qui amène à recruter des
salariés sous-qualifiés. Cette sous-qualification peut être liée à une volonté de réaliser des
économies salariales en recrutant des salariés moins qualifiés. Il peut également s’agir de raisons
moins financières.

La compréhension du profil de compétences par les acteurs

La compréhension du profil de compétences par les acteurs du marché du travail
La seconde contrainte liée à la définition d’un profil de compétences est externe à l’organisation.
La définition du poste doit être compréhensible par les acteurs du marché du travail (demandeurs
d’emploi, agences de recrutement, office public de l’emploi, agences de travail temporaire, etc.).
Plus la fonction sera spécifique et plus l’effort de définition doit être important. Plus le poste est
standardisé, bien identifié par les acteurs du marché du travail et donne lieu à des formations
diplômantes dans le système éducatif, et moins seront importants les efforts de définition des
profils de poste.
La définition de poste et le profil de compétences déterminent la visibilité de l’offre d’emploi sur
le marché du travail et la qualité du recrutement.

La signalisation de l’offre d’emploi sur le marché du travail pour sourcer les candidats
Dès lors que le profil de compétences d’un poste est défini, il convient de signaler sur le
marché du travail l’existence de l’offre d’emploi. Cette information doit être adressée à ceux
qui peuvent être potentiellement intéressés par l’offre et dont le profil est intéressant pour
l’entreprise. Cependant, le marché du travail est segmenté selon les qualifications et les zones
géographiques. L’information y circule imparfaitement et selon des canaux de communication
particuliers en fonction des segments du marché du travail. La qualité du ciblage de la
population visée est importante car elle détermine le nombre et la pertinence des candidatures
que l’entreprise reçoit. Un ciblage trop étroit réduit le nombre de candidats parmi lesquels
l’entreprise pourra choisir un salarié. Inversement, un ciblage trop large amène l’entreprise à
recevoir trop de candidatures et un excès de candidats accroît le coût de l’étape de sélection.

Dès lors que les besoins ont été spécifiés, il convient de définir les sources de ressources humaines
dans lesquelles l’entreprise va pouvoir recruter. Dans un premier temps il convient d’identifier le
segment du marché du travail auquel l’entreprise va s’adresser pour savoir où se trouve la main-
d’œuvre qualifiée. La structuration du marché du travail influence la mise en œuvre des moyens de
prospection. L’objectif est d’identifier cette structuration, c’est-à-dire savoir où se trouve la
population potentiellement « recrutable » par l’entreprise.

la presse spécialisée (Le Nouvel Observateur, Le Monde, The Economist pour les
la presse spécialisée (Le Nouvel Observateur, Le Monde, The Economist pour le managers;
01 Informatique pour les informaticiens, Les Échos, The Financial Times pour les emplois liés à
la finance, etc.);

• les amphis de présentation et les forums emplois dans les écoles et les univer-
les amphis de présentation et les forums emplois dans les écoles et les universités pour recruter
de jeunes diplômés. Plusieurs entreprises ont créé une fonction de campus manager pour gérer
les relations avec les écoles et les universités.
Certaines d’entre elles ont dédié des campus managers à temps plein dans des universités où il est
stratégique pour elles de recruter des talents. Par exemple, Google a dédié une personne sur le
campus de l’université de Stanford pour entretenir des relations avec l’institution et les étudiants
et ainsi accroître le ux de candidatures. Les managers et les dirigeants peuvent également être
directement impliqués dans cette approche en donnant des cours ou des conférences sur les
campus des universités cibles en matière de recrutement.

les publications académiques et les conférences scientifiques sont des moyens d’identifier et
de sourcer des candidats, notamment pour recruter des chercheurs pour les départements de
R&D;

• les publications académiques et les conférences scientiques sont des moyens

les offres d’emplois sur des sites Internet généralistes dédiés à l’emploi comme Monster.com,
mais également sur des sites Internet professionnels dédiés à un secteur d’activité particulier (par
exemple pour les métiers de la banque et de la finance : enancialcareer.com), sur des sites
communautaires comme par exemple LinkedIn, Viadeo ou Facebook. Enfin, le site Internet de
l’entreprise est également un moyen de sourcer des candidats par la création d’une rubrique
dédiée aux recrutements.

L’entreprise peut également signaler l’offre d’emploi par l’entremise d’intermédiaires du marché
du travail. Il s’agit notamment des :

cabinets de chasse de têtes (Executive search rms) pour le recrutement de cadres dirigeants et
de cadres supérieurs. Ces cabinets participent à la définition du profil de compétences du poste à
pourvoir et ils pratiquent une approche directe des candidats potentiels;

cabinets de recrutement, qui ont une fonction similaire aux précédents mais pour des
populations de cadres intermédiaires. Ils mobilisent également des moyens différents. Ils
s’appuient sur leurs bases de données de candidats et mènent des campagnes de recrutement pour
certains profils spécifiques lorsqu’ils anticipent une demande de la part de leurs clients.

entreprises de travail temporaire (Adecco, Manpower, etc.) qui peuvent égale ment prendre en
charge une partie du processus

offices publics ou semi-publics de l’emploi, tel que Pôle Emploi ou l’APEC (en France) ou l’Office
Cantonal de l’Emploi (en Suisse), qui sont des institutions auprès desquelles les entreprises peuvent
sourcer et faire présélectionner des candidats.

• entreprises de travail temporaire (Adecco, Manpower, etc.) qui peuvent égale-

La sélection et l’évaluation des candidats

L’enjeu de la sélection des candidatures est d’identier la ou les personnes qui correspondent le
mieux au prol de compétences du poste préalablement déni. Il s’agit d’appréhender
l’incertitude relative aux savoir, savoir-faire, savoir-être, savoir-évoluer, savoir managérial et
savoir-relationnel des candidats. Certains de ces savoirs sont particulièrement difciles à
identier préalablement au recrutement. Il en est ainsi pour évaluer la capacité de réaction face
aux situations de crise, l’honnêteté ou la capacité à manager des équipes d’un candidat. Les
méthodes d’évaluation ont pour objectif de réduire l’incertitude sur la qualité des ressources
humaines lors de l’étape de la sélection des candidats.

• cabinets de chasse de têtes (Executive search rms) pour le recrutement de cadres

• cabinets de recrutement, qui ont une fonction similaire aux précédents mais pour

• ofces publics ou semi-publics de l’emploi, tel que Pôle Emploi ou l’APEC (en

• les offres d’emplois sur des sites Internet généralistes dédiés à l’emploi comme
La signalisation de l’offre d’emploi sur le marché du travail
L’analyse des CV constitue une première étape du processus d’évaluation. Elle permet
d’identier les diplômes et l’expérience professionnelle des candidats.Le diplôme permet
d’apprécier la qualité des savoirs des candidats car il donne une information sur sa spécialisation
(métallurgie, informatique, biologie, gestion, etc.). Il donne également une indication sur le
savoir-évoluer des candidats, notamment sur leur capacité d’apprentissage et d’évolution de
carrière

Plusieurs méthodes ont été développées pour essayer d’identifier plus ou moins scientifiquement
les compétences des individus. Elles peuvent être regroupées en trois grandes catégories :

Les tests de connaissance. Ils visent à évaluer les aptitudes professionnelles des
individus (connaissances techniques, dextérité, respect de normes de qualité,
programmation informatique…). Il s’agit du savoir et du savoir-faire des candidats.

•  Les tests de connaissance. Ils visent à évaluer les aptitudes professionnelles

Les tests d’intelligence. Leur objectif est d’évaluer la capacité d’adaptation intellectuelle,
le sens logique, la créativité ou l’imagination des candidats. Dans ce cas, ce sont plutôt le
savoir-être et le savoir-évoluer qui sont principalement évalués.

• Les tests d’intelligence. Leur objectif est d’évaluer la capacité d’adaptation

• Les tests de personnalité. Ils visent à évaluer la personnalité des candidats en
Les tests de personnalité. Ils visent à évaluer la personnalité des candidats en matière
d’autorité, de dynamisme, de sociabilité, d’autonomie et de contrôle émotionnel. Dans ce
cas, ce sont le savoir-être et le savoir managérial qui sont évalués.

Les entretiens de groupe réunissent plusieurs candidats qui postulent pour une même
offre d’emploi. Cette méthode permet d’évaluer les qualités relationnelles des
individus et de faire émerger certaines facettes de leur personnalité. Dans le jeu de la
discussion à plusieurs les candidats contrôlent moins leur comportement. Ces
entretiens s’effectuent dans le cadre d’une discussion collective autour d’un sujet
défini par le recruteur, souvent lié au travail. Ils permettent de mettre en évidence des
compétences de savoir-être : respect d’autrui, empathie, charisme, élocution ou clarté
du raisonnement. Les entretiens de groupe permettent également d’évaluer le
comportement des candidats au sein d’un groupe et d’identifier leurs modalités
d’interaction.

La contractualisation du recrutement

Dans le processus de recrutement, il est important de définir clairement quelle est la personne
décisionnaire du recrutement. Selon les postes et/ou les secteurs d’activité, cette décision peut
impliquer le DRH, le responsable opérationnel direct, le responsable d’unité, les futurs
collègues voire les syndicats. La décision peut se prendre à l’unanimité ou à la majorité.
Certaines personnes peuvent avoir un droit de veto sur les recrutements. L’importance du
poste pour lequel le recrutement est envisagé détermine les décisionnaires impliqués. Le
directeur général ne sera pas concerné par la décision de recrutement d’un comptable au sein
de la direction financière. En revanche, il interviendra directement dans le recrutement de son
directeur financier.
Le moment de la contractualisation conduit souvent à la négociation concrète des éléments du
contrat de travail. Différents éléments du contrat de travail sont négociables : la période d’essai,
une prime d’embauche, les indemnités de rupture, les clauses de non-concurrence ou la reprise
d’avantages accordés par le précédent employeur. Plus un individu détient des compétences
stratégiques pour l’entreprise qui le recrute et plus son pouvoir de négociation du contenu de son
contrat de travail est élevé.

L’intégration dans l’entreprise

Au moment du recrutement, il convient d’évaluer la capacité du candidat à s’intégrer à l’entreprise.

L’intégration peut constituer un choc culturel si la différence entre le profil d’un recruté et le profil des
salariés de l’équipe dans lequel il est intégré sont très différents. L’intégration dans l’entreprise est un
facteur important de la réussite d’un recrutement. Il y a un risque de rejet par le corps social que constitue
l’organisation qui peut entraîner la démission du nouveau recruté. Plus la personne recrutée est différente
des salariés de l’entreprise et plus le risque de rejet est élevé.
Au-delà des problèmes d’intégration liés aux différences de profil des individus, les problèmes
peuvent être dus au changement de la politique de recrutement elle-même. Les pratiques de
recrutement s’inscrivent dans la culture de l’entreprise. La modification de ces pratiques peut
entraîner des dysfonctionnements et des résistances. Par exemple, les entreprises qui ont pour
habitude de pourvoir les postes de direction par la promotion interne bousculent leur culture en
recrutant à l’extérieur de l’entreprise.

Les entreprises vont mettre en œuvre des pratiques pour faciliter l’intégration des nouveaux
recrutés sur le plan professionnel, humain, logistique et symbolique. Ainsi, sur le plan
professionnel, les entreprises s’efforcent d’impliquer le manager du nouveau recruté dans
l’accompagnement de sa prise de poste.

Sur le plan humain, certaines entreprises mettent en place des programmes de mentoring pour
accompagner l’intégration des nouvelles recrues. Par exemple, les cabinets de conseil en
management désignent des mentors qui ont pour objectif de faciliter l’intégration des
nouveaux embauchés. Les mentors sont formés et évalués sur leur capacité
d’accompagnement.

De plus, l’intégration est un acte symbolique qui est parfois ritualisé dans certaines entreprises.
Cela peut être un discours d’accueil d’un dirigeant ou un rite de passage

Enfin, certaines entreprises mettent en place des programmes de formation pour accompagner
l’intégration des nouveaux arrivants. À travers ces programmes, il s’agit de mieux connaître
l’entreprise, ses méthodes de travail et de s’intégrer dans la communauté humaine qu’elle
représente.