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Cours de Gestion des Ressources Humaines

Ière année

Plan
Chapitre 1 : Le Recrutement
Chapitre 2 : La formation
Chapitre 3 : La gestion des carrières
Chapitre 4 : L’évaluation du personnel
Chapitre 5 : Conflits collectif au travail
Chapitre 6 : Paie et rémunération

Rédigé par :
M. Luc ANDANG ALLAME
Chapitre I : Le Recrutement
Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il
engage pourtant l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne au
bon endroit ». Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est
important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la
personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser
l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation. Par ailleurs, un recrutement comporte des
enjeux financiers non négligeables. En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se
chiffrer de façon assez précise : (Recherche de candidats ; Coûts administratifs liés à l’embauche ;
Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue ; Coûts liés à une productivité inférieure lors
de la prise de poste et pour un certain temps ; Coûts générés par le temps passé par le(s)
collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge du recrutement ; Coûts générés suite au soutien et
au tutorat fourni par l’encadrement On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement est encore
plus coûteux.

Si on s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier

de la liberté donnée par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement,
et le poste à pourvoir sera toujours en attente d’être comblé ! On peut identifier différentes phases
dans un recrutement allant de la naissance et l’analyse du besoin en recrutement à l’intégration de
la nouvelle recrue. Cette fiche-outil s’intéresse à l’intégralité du processus à savoir : l’apparition
du besoin, son analyse, la recherche de candidats, la phase de sélection et l’accueil et l’intégration
de la nouvelle recrue.

Définition :
Processus par lequel l’entreprise se procure la main d’œuvre dont elle a besoin pour atteindre ses
objectifs de production.

Selon Wikipédia, le recrutement est “l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver une
personne supposée correspondre aux besoins et compétences considérées comme requises à un
poste de travail donné, dans une organisation donnée”.

L’objectif du recrutement est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel

individuel (compétences, aspirations) et les exigences du poste.
I. La préparation du recrutement
1.1. Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison d’un départ,
d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et
qualitative entre les hommes et les emplois.
L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de fluctuations souvent
cycliques de l’activité de l’entreprise.
L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles de l’entreprise
considérant les évolutions des technologies, les modes d’organisations, les attentes des
consommateurs…
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui détermine
si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de
recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le
recrutement externe est envisagé. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail
qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et les possibilités d’externalisation. L’autorisation
du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil nécessaire.

II. Les étapes du recrutement

II.1. L’analyse du besoin
Établissement de la fiche de poste Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle
doit s’intéresser à la définition du poste. Cette étape est essentielle dans le processus de
recrutement. Le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la
description du poste. La description du poste doit correspondre à la réalité (c’est à dire à ce qui est
fait sur ce poste et non à ce qui devrait être).
Pour cela, le recruteur va faire appel aux opérationnels. Lorsqu’il s’agit d’un poste nouveau, la
phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les tâches et activités de ce poste.
La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes rubriques.
Celles-ci sont, en général :
» Identification du poste avec son intitulé
» Mission de l’emploi et les responsabilités. Le statut hiérarchique peut être indiqué
» Inventaire des tâches de travail
» Description des activités (avec l’aide des opérationnels)
» Moyens et contraintes du poste
» Mode d’accès et évolution
» Compétences requises.
À travers cette description de poste, on peut également spécifier les conditions spécifiques de
travail.
La description de fonction est un document « Écrit et Évolutif », son contenu n’est pas figé et
nécessite des aménagements et doit être considéré dans une perspective dynamique.
La description de fonction présente le poste tel qu’il doit être et cette description a une double
nécessité :
» D’une part, elle permet d’améliorer la connaissance de l’offre du poste et des caractéristiques s’y
rattachant. Le recruteur va s’appuyer sur cette fiche de poste pour réaliser une première sélection
parmi les CV disponibles et ne retenir que celui ou ceux qui correspondent à la description du
poste.
» D’autre part, elle permet une auto-sélection de la part du candidat. Cette auto-sélection rendue
possible par une meilleure connaissance du poste, va lui permettre de savoir si le poste proposé lui
convient ou non.
Exemple de description de poste :
Poste : assistant (e) de direction
Statut : assimilé cadre
Supérieur hiérarchique : directeur
Missions :
- Gestion de la correspondance du directeur
- Réunions des informations nécessaires à la coordination des services
- Assistance dans l’organisation des réunions de direction
- Administration du personnel selon les directives
- Suivi des services généraux et commandes de fournitures
Activités principales :
- Secrétariat
- Administration du personnel
- Suivi administratif
  La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des
contraintes extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des qualités
personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également la formation
souhaitée et l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser.
Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres. La personne idéale existe rarement
donc il faut tenir compte des différentes contraintes.
La contrainte financière est essentielle car elle va définir le niveau de salaire. Il faut établir une
cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes requis, ainsi qu’avec l’état
du marché de l’emploi.
Exemple de profil pour le poste d’assistant de direction
Profil requis :
- Expérience minimale de cinq ans
- Formation de secrétariat commercial
- Maîtrise des outils informatiques
- Sens de l’accueil - Rigueur, ponctualité, autonomie et discrétion

II. 2. Choix de la méthode de recrutement (interne externe)

II. Les types de Recrutement

La recherche des candidatures se fait d’abord en interne, puis en externe.

II.1.1 La prospection interne
Les postes à pourvoir sont généralement d’abord proposés aux salariés de l’entreprise qui disposent
des compétences requises pour occuper le poste : c’est la promotion interne. Les postes sont
diffusés sur des supports internes tels que les panneaux d’affichage, le journal d’entreprise,
l’intranet.
 Avantages Inconvénients
Connaissance de la structure (adaptation rapide) Risque de rivalité interne
Réduction du coût de recrutement Manque d’un regard neuf sur l’entreprise
Risque d’erreur amoindri (connaissance du candidat) Aptitudes mal évaluées pour le nouveau poste
Plan de carrière existant
Durée de la procédure réduite
Motivation interne au sein de la structure

II.1.2. La prospection externe

La recherche de candidatures externes résulte de l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le
profil recherché. Elle peut aussi résulter de la volonté de l’entreprise d’enrichir le potentiel interne
par l’apport de « sang neuf ».

Avantages Inconvénients
Apport de dynamisme et d’un regard neuf. Coût du recrutement élevé
Apport de nouvelles compétences. Manque d’adhésion à la culture de l’entreprise.
Risque d’erreur amoindri (connaissance du candidat) Risque plus élevé de se tromper
Choix plus élargi des compétences du marché du travail. Peut démotiver les candidats internes non retenus
Signal d’un renouvellement dans l’entreprise. Processus plus lent
Motivation interne au sein de la structure

 II.3. Diffusion de l’offre ; Les canaux de recrutement externe

• ONE
• Annonce dans les journaux
• Parrainage par un salarié de l’entreprise,
• Partenariat avec grandes écoles et université,
• Lien avec les collectivités territoriales,
• Réseaux ; associations
• Relations de proximité,
• Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps,
• Foire d’emploi,
• Sites d’emploi
• Agences de placement / Cabinet de recrutement

II.4. Analyse des candidats ; Réception et tri des candidatures

Une annonce correctement rédigée et une exploitation pertinente des canaux de recherche
devraient permettre de recueillir un nombre conséquent de candidatures. Il est dès lors évident qu’il
va falloir effectuer un tri important entre toutes les candidatures reçues, dont une certaine partie
sera parfois « fantaisiste » ou réellement inadaptée. Toutefois, il faudra nécessairement les
considérer une à une pour ne pas manquer un candidat intéressant.
Cette tâche essentielle peut s’avérer très gourmande en temps. Il convient donc d’optimiser ce
processus discriminant.
On peut tout d’abord effectuer une discrimination sur la forme des candidatures : absence
d’éléments demandés, mauvaise présentation, qui reflètent a priori des candidats peu motivés ou
peu sérieux. Cependant, cette approche ne permet d’éliminer qu’un petit nombre de dossiers et
reste une approche très superficielle.
Il convient ensuite de s’intéresser au contenu du CV. Pour accélérer et fiabiliser le tri des CV, il
faut fixer :
» Des points indispensables, discriminants, éliminatoires pour ceux qui ne les détiendront pas
(formation donnée, bilingue, expérience donnée…). Un premier survol des CV permet d’éliminer
un nombre intéressant de candidatures manifestement inadaptées.
» Des points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3ème langue, double
compétence…).
Après cette étape, il est souhaitable de se pencher sur l’étude de la lettre de motivation, plus
gourmande en temps, mais qui se fera uniquement sur un échantillon beaucoup plus restreint.

Ensuite, un premier entretien téléphonique peut être effectué pour s’assurer de la motivation du
candidat et pour collecter certaines informations nécessaires et absentes ou en confirmer d’autres.
Le recruteur peut ensuite passer à la phase de convocation des profils qu’il juge comme étant les
plus adaptés pour le poste.
II. 5. Entretien et test d’évaluation
4.3/ Les techniques de sélection valides Si la compétence technique reste capitale et fait l'objet de
tests et/ou d'entretiens à part, il importe souvent aux recruteurs de mieux connaître la personnalité
de leur futur col

 L’entretien

L’entretien est utilisé dans quasiment tous les recrutements : il s’agit souvent de l’ultime étape d’un
processus de sélection où plusieurs personnes peuvent intervenir, notamment la personne chargée
du recrutement et le supérieur hiérarchique du collaborateur potentiel. Deux types d’entretiens
peuvent être mis en œuvre :

» L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction recruteur/candidat est

standardisée et les réponses sont analysées précisément

» L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du recruteur et
de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement utilisé : or, il apparaît que
le degré de structuration de l’entretien a un effet sur sa validité. Un entretien structuré évite les
variations interindividuelles, la contamination du jugement par des informations non-pertinentes,
les jugements intuitifs et lui donne une validité supérieure à celle de l’entretien non structuré.
L’entretien structuré permet de se focaliser sur les aspects pertinents prédictifs de la performance
du candidat et d’éviter toute violation involontaire du droit du travail. Cependant, un entretien trop
structuré limite de façon très importante les interactions recruteur/candidat qui peuvent être
indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs. C’est pourquoi, en fonction
du type d’organisation et des ressources disponibles, il s’agit d’établir un type d’entretien
optimisant les exigences de validité d’un processus de recrutement et sa faisabilité par le recruteur.
Une planification précise de l’entretien et de son organisation en fonction de sa place dans le
processus de sélection sont des phases indispensables à son bon déroulement et à son apport, dans
la sélection du candidat à retenir

 Test

Un test est une épreuve standardisée impliquant une tâche à remplir, passée dans des conditions
identiques pour tous les sujets examinés, dont les résultats sont établis à l’aide d’une technique
précise pour l’appréciation de la réussite ou de l’échec et sont interprétés à l’aide d’un étalonnage
(définition de l’Association internationale de psychotechnique). Il existe différents types de tests
ou d’exercices : intelligence et de logique (QI), personnalité, psychomotricité, connaissances,
compétences (échantillon de travail, mises en situation). Néanmoins, il faut être extrêmement
vigilant dans le choix du test.

II. 6. Finalisation et intégration

La décision de recrutement implique potentiellement différents acteurs : la hiérarchie directe (le futur N+1
du recruté), le manager, le responsable recrutement, le directeur des ressources humaines, le cabinet de
recrutement, etc.

Il faut également apporter une vigilance particulière aux réponses négatives qui seront données. Dans
l’avenir, il se peut toujours que l’entreprise ait besoin de revenir vers ces candidats. Il faut donc veiller au
respect de quelques principes : cadrer la réponse en amont, prévenir le candidat quoiqu’il en soit, téléphoner,
rester objectif, contextualiser le refus, clarifier la situation, faire preuve de bienveillance, être franc,
conseiller, faire face aux réactions.

L’intégration : L’intégration permet de consolider le recrutement. Pour Lacaze et Perrot (2010),

l’intégration des nouveaux collaborateurs représente 50% de l’efficacité d’une procédure de recrutement.

L’accueil est une période consistant à présentant au nouvel embauché l’organisation, les tâches qui lui
seront confiées, les collègues, les objectifs. L’accueil est important mais la préparation de l’arrivée du
nouveau collaborateur l’est également. Il est d’ailleurs conseillé d’établir une checklist afin de ne rien
oublier : installation du bureau du nouveau collaborateur, ouverture des accès informatiques, création du
badge permettant l’accès à l’entreprise, préparer l’annonce de l’arrivée auprès de l’ensemble de l’entreprise,
inventorier les documents à lui remettre, etc. Le livret d’accueil joue ici tout son rôle.

On retrouve généralement dans ce livret l’histoire de l’entreprise, ainsi que ses valeurs, ses réussites, sa
culture, etc. Ce livret a pour but de valoriser la politique RH de l’établissement. Le format papier est de plus
en plus délaissé laissant place à des formats numériques.

Plusieurs points complémentaires peuvent marquer le processus d’intégration du nouveau recruté :

l’entretien d’accueil, la visite de l’entreprise, un déjeuner d’accueil, le tutorat, les phases de bilan à mi-
parcours pendant la période d’intégration, le rapport d’étonnement, la mise en place de formations
complémentaires.