CHAPITRE III LE RECRUTEMENT

Selon l’ANDP France, Le recrutement « recouvre l’ensemble des opérations de prévision, de prospection,
de sélection, ..etc. qui vont permettre soit de pourvoir à un poste vacant ou qui va devenir vacant ;
soit d’assurer la prise en charge d’un poste à créer ; soit le cas échéant de constituer une réserve de
cadres »

Il s’agit à travers ces opérations d’attirer, d’embaucher et de fidéliser les meilleurs candidats

Le recrutement revêt une importance particulière : des erreurs en la matière coûtent cher et ont des
répercussions psychologiques importantes.

De ce fait, les procédures de recrutement doivent être minutieusement préparées et rigoureusement

appliquées afin de limiter au mieux, les erreurs

Par ailleurs, il faut noter le délai parfois assez long pour mettre en place un nouveau responsable. Il y’a
donc nécessité de disposer d’un plan et d’un planning de recrutement (Cf démarche GPEEC)

I- LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Il s’agit de toutes les étapes possibles que l’organisation suit pour trouver le ou les candidats les plus
qualifiés et les plus aptes pour occuper les postes vacants

A- DEFINITION / IDENTIFICATION DES BESOINS

Les expressions des besoins ou demandes de recrutement émanent des responsables des
différentes structures de l’organisation (Expression des besoins).

Ces besoins en RH peuvent provenir de plusieurs sources ou situations :

 Evolution de l’organisation du travail (modification des contraintes de la

production, répartition des tâches…etc.)

 Croissance des activités entrainant un besoin de ressources humaines

supplémentaires

 Nouvelles technologies entrainant une modification des techniques ou

des outils de travail nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
  Evolution des ressources actuelles suite à des départs, des mutations,
des promotions, créant un écart à combler

Une fois, les besoins identifiés et exprimés par les différents partenaires internes de l’organisation (les
différentes structures : département, directions, divisions, services ; …etc.), il va falloir les analyser.

B- ANALYSE DES BESOINS EXPRIMES / IDENTIFIES

L’analyse des besoins identifiés consiste à :

 Estimer la durabilité du besoin : Est-ce que le besoin en RH est un besoin
de court, moyen ou long terme

 Evaluer les coûts des besoins identifiés et la capacité financière de

l’organisation à satisfaire ces besoins

Cette analyse des besoins va aboutir à la recherche de solutions appropriées à la situation de

l’organisation : abandon de recrutement, recrutement de CDD ou recrutement de CDI ; recours au
personnel intérimaire, réorganisation du travail par une redistribution des tâches, etc.

Une fois que la décision de recruter est prise après l’analyse, il va falloir choisir entre les candidatures
internes ou les candidatures externes pour pourvoir à la vacance du poste.

C- DEFINITION / ACTUALISATION DE LA DEFINITION DES POSTES A

POURVOIR

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de l'emploi à pourvoir. S'il n'existe pas de descriptif
adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.

Le succès ou l'échec d'un recrutement dépend de la qualité de la description du poste. Il faut pouvoir
donner aux candidats une information complète et objective. La description du poste doit correspondre
à la réalité.

Lorsque le poste à pourvoir existe déjà, on procède à son analyse : Que fait-on à ce poste ? Comment le
fait-on ? Pourquoi le fait-on ? Qu’implique le travail à ce poste ?

Cette analyse du poste aboutit à la production d’une fiche de poste qui décrit de manière synthétique
l’identification du poste, les activités principales et les tâches correspondantes, les compétences requises
(Profil du poste)

La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques :

- identification de l'emploi ;
- mission de l’emploi ;
- situation dans la structure ;
- inventaire des situations professionnelles ;
2

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
 - description des activités ;
- marge d'autonomie ;
- contrôle par le supérieur ;
- moyens : humains, matériels.

D- RECHERCHE DES CANDIDATURES INTERNES

Il est mieux indiqué de rechercher en priorité à combler les postes vacants par des travailleurs qui sont
déjà en service au sein de l’organisation.

Le recrutement à l’interne favorise la motivation des travailleurs, limite les départs en cours de carrière,
favorise la mobilité interne. Il est moins coûteux qu’un recrutement à l’externe.

Mais le recrutement à l’interne peut aussi amener de la frustration, de la jalousie, des conflits s’il
est mal mené (mauvaise communication, injustice, …etc.
L'expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si le candidat est
déjà salarié de l'entreprise, il doit affronter les différentes étapes de sélection que les postulants externes .

La prospection interne repose sur :

- l'existence d'un système d'information sur les postes à pourvoir : Affichages, Intranet

- l'exploitation directe des informations disponibles, notamment des entretiens annuels

d'appréciation et des entretiens professionnels

- l’existence de plans de succession et d'un organigramme de remplacement

;
- l'existence de comité de carrière et de revue du personnel

L'exploitation d'informations concernant chaque salarié présent dans l'organisation ouvre des possibilités
de détection des talents internes

La promotion interne a des avantages réels : temps de formation et d'intégration réduit, économie du
coût d'un recrutement externe, stimulation des salariés à développer leurs compétences ; risques
d'erreurs réduits.

La promotion interne présente des limites.

Elle prend parfois en compte davantage les résultats passés que les aptitudes à remplir le nouveau poste.
Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière jusqu'au niveau d'incompétence (cf principe de
Peter); soit que le souci de se débarrasser d'un collaborateur médiocre pousse le responsable
hiérarchique à faciliter sa promotion.

Elle peut susciter des rivalités internes et priver l'entreprise d'un regard neuf.

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
 E- RECHERCHE DES CANDIDATURES EXTERNES

Les candidatures externes peuvent s’avérer utiles voire nécessaires dans certains cas :
- Souci d'enrichir le capital humain par l'apport de « sang nouveau » et/ou de
rajeunir la pyramide des âges ;

- Impossibilité de trouver dans l'organisation, le profil recherché

- L'émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les

recrutements externes.

Avant de lancer la campagne de recrutement, la vacance de postes doit être communiquée à l’ANPE
(Article 11 du Code de travail)

La campagne de recrutement peut être externalisée : confiée à un cabinet de recrutement, à un

bureau de placement, à un « chasseur de têtes », à l’ANPE, etc.

E.1 Les moyens de prospection

De nos jours, de nombreux moyens de prospection existent surtout avec le développement des TIC. On
peut citer :
1. Les candidatures spontanées
2. L'annonce de recrutement
3. Le recrutement en ligne : Les entreprises diffusent leurs offres sur leur site Internet et
reçoivent un flux croissant de candidatures spontanées ou sollicitées par cette voie.
4. Les réseaux sociaux
5. L'approche directe : Pratiquée par les « chasseurs de têtes », l'approche directe s'est
développée. Elle favorise le recrutement de personnalités peu susceptibles d'être
approchées par les autres voies.
6. Les autres sources de recrutement utilisées sont :
▪ Les stages
▪ La cooptation
▪ La transformation des CDD en CDI
▪ Les rencontres informelles avec les candidats : forums emplois, journées
portes ouvertes, etc

E.2 Le Dossier de candidature

Les candidats sont en général invités à soumettre à l’appui de leurs candidatures ; les documents
suivants :
▪ La lettre de motivation
▪ Le Curriculum vitae
▪ Questionnaire / Fiche à renseigner en ligne
▪ Formulaire de demande d’emploi à renseigner

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
 F- SELECTION DES CANDIDATS
Une fois les candidatures réceptionnées, il va falloir les analyser, rencontrer au besoin quelques candidats
et en définitive sélectionner le meilleur.

F.1 La présélection
La sélection débute souvent par l'analyse des curriculums vitae. Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences de l'entreprise conduit à une élimination importante
des candidatures reçues.
A l'issue de ce premier tri, une convocation à un entretien et/ou un questionnaire standard sont adressés
aux candidats retenus avec une présentation du poste et de la société. Les autres reçoivent à ce stade
une lettre de rejet de candidature.

L'analyse du questionnaire et du curriculum vitae permet de convoquer les meilleurs candidats pour un
entretien, outil d'évaluation le plus largement utilisé dans le processus de recrutement

F.2 L’Entretien
Parmi les principaux outils de sélection, l’audition du candidat lors d’un entretien est la plus utilisée.
L’entretien peut prendre plusieurs formes : Face à face (Be to be), en groupe, au téléphone, par
visioconférence, etc.
L'entretien de recrutement a un double but :
- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les perspectives offertes

- lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur son passé
professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc.
C'est l'occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des
arguments convaincants.

La réussite de l'entretien implique qu'il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et

psychologiques et que l'interviewer ait élaboré un schéma d'entretien lui permettant de recueillir des
données pertinentes et contrôlables.

La validité de l'entretien implique une structuration spécifique. Un canevas d’entretien permet de ne rien
oublier des données à rassembler.
Une feuille d'évaluation permet la normalisation des évaluations, d'objectiver les faits et de juger les
expériences du candidat à partir des renseignements fournis. Les faits précis, les qualités de
communication manifestées, l'aptitude au dialogue, la pertinence des questions et des réponses, l'aisance
verbale, l'ouverture d'esprit, l'aptitude à se mettre en valeur, à se « vendre », ainsi que la motivation sont
notés.

Le processus de recrutement d'un cadre peut comporter trois ou quatre entretiens : avec le futur
responsable hiérarchique, avec les dirigeants de l’entreprise, avec les futurs collègues, etc.

F.3 Les tests

Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif
est double :

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
 - faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour
le poste ;
- classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre les profils
respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent être classés en plusieurs catégories :

1. Les tests d'aptitudes
Ils donnent lieu à des mesures précises ; et ont en général une bonne valeur prédictive concernant
l'efficacité requise dans l'activité considérée. Les tests d'intelligence et de connaissances entrent dans
cette catégorie

2. Les tests de personnalité

Ils visent à cerner la personnalité du candidat. Les questionnaires ou inventaires de tempérament sont
composés d'une série importante de questions fermées.

Ainsi ;

Les inventaires de personnalité les plus utilisés sont :

• Le SOSIE :
Comme son nom l’indique, ce test ambitionne d’établir un sosie professionnel du candidat. Il est constitué
de 98 questions qui ont pour objectifs de cerner 9 traits de personnalités : , persévérance, stabilité
émotionnelle (résistance au stress), estime de soi, ouverture d’esprit, ascendance, circonspection,
curiosité d’esprit, acceptation des autres,, ascendance, dynamisme,
Les questions sont présentées sous la forme d’un QCM avec 3 ou 4 affirmations proposées au candidat
qui doit choisir l’affirmation qui lui convient le mieux
• Le PAPI (Personality and Preferences Inventory ) du
Dr Max Kostick, USA
Ce test est également basé sur un questionnaire composé de 90 groupes de deux affirmations qui
ambitionnent d’explorer 7 dimensions de la personnalité : comportement face à la hiérarchie, le contrôle
émotionnel, le dynamisme, le niveau d’autorité et de charisme, la capacité d’organisation, l’orientation et
le style de travail, et enfin la sociabilité.
• l'inventaire de tempérament de Guilford-
Zimmerman
Ce test comprend quant à lui, trois cents questions pour explorer 10 traits de personnalité : dynamisme,
sociabilité, objectivité, etc.
• La graphologie

II- LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DU RECRUTEMENT

La performance du recrutement peut être appréhendée à travers un certain nombre d’indicateurs dont
les plus significatifs sont :

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
 A- LE DELAI D’EMBAUCHE

Il s’agit du temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service (Expression de

besoin approuvée) et l’entrée en fonction du candidat.
Dans la mesure du possible, ce délai sera calculé par métier
Plus le délai est long, plus il faut s’atteler à le réduire pour le ramener à un niveau raisonnable

B- SELECTIVITE DU RECRUTEMENT

On le détermine par le ratio :

𝑵𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒕𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒕𝒆𝒏𝒖𝒆𝒔
𝑵𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒕𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒆𝒙𝒂𝒎𝒊𝒏é𝒆𝒔

C- QUALITE DU RECRUTEMENT
La qualité du recrutement s’apprécie en fonction de la longévité des nouveaux recrutés. Cette qualité
est approchée par le ratio :

𝑵𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒕𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒕 𝒂𝒖 𝒃𝒐𝒖𝒕 𝒅′ 𝒖𝒏(𝟏)𝒂𝒏

𝑵𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒕𝒔 𝒆𝒎𝒃𝒂𝒖𝒄𝒉é𝒔

D- COÛT MOYEN DU RECRUTEMENT

Tout au long d'un processus de recrutement, plusieurs personnes de l'entreprise ou extérieures ont un
rôle effectif et y consacrent du temps.
Des coûts directs sont également engagés. L'ensemble des coûts de recrutement comprend plusieurs
aspects :

 Les coûts correspondant aux temps passés par les divers acteurs.

 Les frais directs facturés. Ces frais peuvent être importants. Il s’agit de :
frais d’annonces, honoraires des cabinets de recrutement ou des
« chasseurs de têtes » (en cas de sous-traitance du recrutement),

 Les coûts correspondant à des frais de fonctionnement administratifs des

services de recrutement

 Les coûts de familiarisation ; de formation et d'intégration complète des

recrutements

Le coût moyen du recrutement est donc égal à :

𝑪𝒐û𝒕 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒓𝒖𝒕𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒖𝒏𝒆 𝒑é𝒓𝒊𝒐𝒅𝒆

𝑵𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒄𝒓𝒖𝒕𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖é𝒔

Ce coût moyen mérite d’être comparé, le cas échéant, avec le coût des sources externes de recrutement

GRH- Chapitre III : Le Recrutement Cours présenté par HASSANE YARI Salissou