GRH - Chap II - Les Ressources Humaines - VF

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE II. LES RESSOURCES HUMAINES

La définition d'une politique de l'emploi repose sur la connaissance de la population des Ressources
Humaines : effectifs, caractéristiques, évolutions.
Le point I est consacré au personnel.
Le ^point II porte sur la Gestion des emplois et des compétences
I. LE PERSONNEL
A. LE DECOMPTE DU PERSONNEL : LES EFFECTIFS
NB : Une série d’objectifs sociaux importants gravitent autour des effectifs d’une organisation :
maitrise de la Masse salariale, maitrise de l’absentéisme, maitrise de la productivité…etc.
Le terme effectif recouvre des réalités diverses. L'effectif se compose des salariés liés à l'employeur
par un contrat de travail, quels qu'en soient la forme, la durée, le caractère permanent ou à temps partiel,
même si l'exécution du contrat est suspendue.
Aussi est-il nécessaire de compléter le terme effectif d'un ou de plusieurs qualificatifs permettant de le
définir. Il est également nécessaire de préciser le moment de la mesure de l'effectif et la période
concernée.
Enfin, pour déterminer certains seuils légaux d'effectifs, des travailleurs non liés par un contrat de travail
peuvent être pris en compte.
A.l. Les règles de décompte des effectifs
De nombreux seuils d'effectifs sont utilisés pour l'application de la législation et ou de la règlementation

sociale. Par exemple pour le Niger, en se référant à quelques dispositions du Décret 2008-244 du
31/07/2008 portant modalités d’application du Statut Général de la Fonction Publique de l’Etat du
23/07/2007, on peut citer :
Article 435 : Des délégués du personnel sont obligatoirement élus dans les entreprises ou
établissements assujettis au Code du Travail où sont groupés plus de dix (10) travailleurs, pour une durée
de deux (2) ans. Ils sont rééligibles.
Le chef d'établissement n'est pas pris en compte dans le nombre des travailleurs constituant le collège
électoral et par conséquent ne prend pas part au vote.
Le nombre des délégués du personnel est fixé comme suit :
- de onze (11) à vingt-cinq (25) travailleurs : 1 délégué titulaire et 1 suppléant ;
1
GRH- Chapitre II : Les Ressources Humaines Cours présenté par HASSANE YARI Salissou
- de vingt-six (26) à cinquante (50) travailleurs : 2 délégués titulaires et 2 suppléants ;
- de cinquante un (51) à cent (100) travailleurs : 3 délégués titulaires et 3 suppléants ;
- de cent un (101) à deux cent cinquante (250) travailleurs : 5 délégués titulaires et 5 suppléants ;
- de deux cent cinquante un (251) à cinq cents (500) travailleurs : 7 délégués titulaires et 7 suppléants ;
- de cinq cent un (501) à mille (1000) travailleurs : 9 délégués titulaires et 9 suppléants.
Il est élu un délégué titulaire et un délégué suppléant par tranche supplémentaire de cinq cents (500)
travailleurs.
Article 436 : L'effectif à prendre en considération est celui des travailleurs occupés habituellement
dans l'établissement qu'ils soient ou non-inscrits au registre d'employeur.
Sont notamment pris en compte :

- les apprentis ;
- les travailleurs engagés à l'essai ;
- les travailleurs engagés ou rémunérés à l'heure ou à la journée dès lors qu’ils totalisent, sur une année,
l’équivalent de six (6) mois de travail au service de l'établissement ;
- les travailleurs saisonniers dès lors qu’ils totalisent, sur une année, l’équivalent de six (6) mois de travail
au service de l'établissement.
Sont considérés comme appartenant au personnel de l'établissement auquel ils consacrent la plus grande
partie de leur activité, les travailleurs collaborant à plusieurs établissements dépendants ou non de la
même entreprise.
Les règles ci-dessus sont applicables aux travailleurs à domicile effectuant régulièrement des travaux
pour un ou plusieurs établissements.
Article 460 : Le nombre de délégués syndicaux institués par l’article 223 du Code du Travail est fixé
ainsi :
- de 50 à 500 salariés : 1 délégué ;
- de 501 à 1000 salariés : 2 délégués ;
- de 1001 à 2000 salariés : 3 délégués ;
- au-delà de 2000 salariés : 4 délégués.
Article 461 : L’effectif à prendre en considération pour la désignation des délégués syndicaux est celui
des travailleurs occupés habituellement dans l’établissement, qu’ils soient ou non-inscrits au registre
d’employeur tel que précisé à l’article 435 ci-dessus.
Article 556 : Sauf dérogations visées aux articles 563,564 et 565 du présent décret, toute personne
employant des travailleurs au sens de l’article 2 du Code du Travail doit tenir constamment à jour, au lieu
de l’exploitation, un registre dit : « registre d’employeur », comprenant trois (3) parties.
Tous les travailleurs de l’établissement, sauf l’exception prévue à l’article 566 ci-dessus sont
obligatoirement inscrits au registre d’employeur.
Article 565 : Les manœuvres embauchés à l’heure ou à la journée pour une occupation de courte durée,
et qui sont effectivement réglés en salaire en fin de travail, au plus tard en fin de journée, ne font pas
obligatoirement l’objet d’une inscription sur le registre d’employeur sous réserve qu’ils n’aient pas travaillé
plus de quinze (15) jours par mois dans les conditions ci-dessus.
2
Article 567 : Un règlement intérieur est obligatoire dans toutes les entreprises au sens de l’article 3 du
Code du Travail et occupant habituellement au moins vingt-cinq (25) travailleurs.
Productivité apparente du Travail : Elle désigne le rapport de la valeur ajoutée au coût des facteurs
(VACF) sur les effectifs occupés (INS Niger).
A.2. Les différents types d’effectifs et leur Détermination
Selon les besoins de l’analyse à faire, on peut utiliser les différents types d’effectifs suivants :
Secteur privé Fonction publique

Toute personne ayant un contrat Tout agent public quel que soit
Effectif inscrit de travail avec l’organisation son statut
Effectif permanent Personnel ayant un Contrat à Fonctionnaires titularisés

durée indéterminée (CDI)
Effectif payé ou Effectif Personnel ayant perçu tout ou une Agents publics ayant perçu tout
fiscal partie de leur rémunération ou une partie de leur
habituelle au cours de la période rémunération habituelle au
cours de la période
Effectif présent Personnel rémunéré présent Agents publics rémunérés
effectivement dans l’organisation présents effectivement dans
l’Administration publique
concernée
Effectif au travail Personnel rémunéré présent qui Agents publics rémunérés
est effectivement au poste de présents qui est effectivement
travail habituel et non dans au poste de travail habituel et
d’autres activités non ordinaires non dans d’autres activités non
ordinaires
Effectif moyen annuel ∑ des effectifs mensuels / 12 ou ∑ des effectifs mensuels / 12
(Effectif en début de période + ou (Effectif en début de période
Effectif en fin période) /2 + Effectif en fin période) /2
Effectif Equivalent Temps Effectif au prorata du temps passé Effectif au prorata du temps
Plein - ETP dans l’organisation passé dans l’Administration
publique concernée
L'effectif inscrit regroupe, quelle que soit la nature du contrat de travail, tous les salariés inscrits au
registre unique du personnel.
Ce registre unique obligatoire mentionne les entrées et sorties du personnel, engagements,
licenciements, démissions, expirations des contrats à durée déterminée. Il concerne tous les salariés y
compris les intérimaires et les travailleurs à domicile.
Il est nécessaire de distinguer l'effectif inscrit instantané saisi à un instant donné et l'effectif inscrit moyen
calculé pour une certaine période.
L'effectif permanent se compose des salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée
inscrits à l'effectif pendant toute la période considérée.
L'effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figuré peu ou prou à l'effectif et qui de ce fait; ont perçu de
l'entreprise une rémunération au titre de l'exercice.
L'effectif au travail comporte toutes les personnes qui effectuent dans l'entreprise une période de travail
effectif.
- Effectif total inscrit à un temps t

=Personnes faisant partie de l’entité quel que soient la forme, le type de
contrat et/ou leur situation actuelle d’activité
(Effectif pris en compte pour les élections de délégués, le registre du
personnel …etc)
- Effectif payé ou Effectif fiscal

= Effectif inscrit – le personnel absent non rémunéré (disponibilité,
sous les drapeaux…etc) – Mieux adapté pour le calcul du Salaire
moyen d’une période donnée
- Effectif présent
=Effectif payé – le personnel absent rémunéré (malade, en congé
annuel, etc.)
- Effectif au travail
= Effectif présent – Personnes ne travaillant pas réellement pour
l’activité constituant leur occupation habituelle (en formation, en
déplacement temporaire,…etc)
- Effectif moyen annuel = ∑ des effectifs mensuels / 12

= (Effectif en début de période + Effectif en fin
période) /2
- Effectif par catégorie, sexe, âge, ancienneté,
- Effectif en Equivalent temps plein (ETP) = Effectif au prorata du temps passé

dans l’organisation
B. LA STRUCTURE DES EFFECTIFS
La connaissance des diverses caractéristiques du personnel est essentielle pour la mise en œuvre de la
gestion prévisionnelle de l'emploi.
B.l. La pyramide des âges
Une attention particulière doit être portée à la pyramide des âges sous différentes caractéristiques
(exple : répartition par âge des compétences, des catégories, des corps, des cadres, …etc).
En effet, l’examen des pyramides des âges est souvent très révélateur des chances ou des menaces ou
risques qui guettent une organisation. De nombreux enjeux se cachent derrière cette analyse. Parmi
ceux-ci, on peut citer :
 La capacité du personnel de l’organisation à s'adapter aux réformes et aux
changements technologiques dictés par les lois de la conjoncture ;
 Les possibilités de promotion et d’évolution de carrière
 Les risques liés à la concentration de certaines compétences-clé au sein d’un

même groupe d’âge : les départs à la retraite massifs et simultanés de ce groupe
font peser sur l'organisation concernée un risque de perte du savoir-faire
PYRAMIDE DES ÂGES PERSONNEL ENSEIGNANT M.E.S
Indéterminée
60 et plus
55 - 59
Hommes
50 - 54
Femmes
45 - 49
40 - 44
35 - 39
30 -34
25 -29
24 et Moins
-1 500 -1 000 -500 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500
Femmes Hommes
PYRAMIDE DES ÂGES NIVEAU CENTRAL - MIN RENAISSCE
2019
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
15 10 5 0 5 10 15 20 25 30 35
On rencontre des formes caractéristiques de pyramide des âges :

- la « toupie » caractérisée par une classe d'âge intermédiaire très nombreuse.
- le « champignon » correspond à une prédominance des quinquagénaires et des sexagénaires :

importants recrutements dans le passé et puis freins de recrutements. Nombreux départs à la retraite
prévisibles, ce qui offre des possibilités de recrutements. Risques probables : évaporation des
compétences clés
- la « poire écrasée » où prédominent les jeunes. Ce sont les secteurs nouveaux, les entreprises
nouvelles, les établissements récents ou les entreprises à taux élevé de départs (restauration rapide,
grande distribution, cabinets d'audit) qui présentent cette forme. Elle soulève des problèmes d'attractivité,
d'intégration, de fidélisation, d'évolution dans le temps et de gestion des carrières
- l’« os » est caractérisé par deux classes d'âge importantes, les jeunes et les seniors, et peu de
30-50 ans. Les conflits de génération, les difficultés de transfert des connaissances peuvent être
pénalisants ;
- le « cylindre », correspondant à des recrutements réguliers. Il présente de nombreux avantages

pour une gestion dynamique des effectifs.
B.2. La répartition par genre, par classification professionnelle
La répartition par genre présente, elle aussi, une utilité certaine. Le législateur a renforcé l'importance de
la prise en compte du quota hommes – femmes notamment dans l’Administration publique. Cette
tendance est amenée à s’accentuer et à s’étendre dans la sphère des organisations privées comme c’est
le cas dans les pays développés, notamment en Amérique du Nord (Canada, USA) et dans les pays
scandinaves (Lois antidiscrimation sur le genre).
Au Niger, la loi sur les quotas s’insère dans cette dynamique.
L'évolution du taux de féminisation par catégorie et la mixité des effectifs cadres doivent donc être
particulièrement suivies.
EFFECTIF PAR CATEGORIE ET PAR GENRE – Ministère du Plan 2019
Effectif Dont Dont En % % Femmes /
Catégories
Total Femmes Hommes catégories catég
A1 41 5 36 28,08% 12,20%
A2 54 14 40 36,99% 25,93%
A3 12 3 9 8,22% 25,00%
B1 4 4 0 2,74% 100,00%
B2 9 7 2 6,16% 77,78%
C1 1 0 1 0,68% 0,00%
AUX 25 8 17 17,12% 32,00%
Total 146 41 105 100,00% 28,08%
B.3. La pyramide des anciennetés
Cette pyramide présente d'autant plus d'intérêt que l'ancienneté influe non seulement sur le
comportement professionnel du travailleur mais aussi sur son statut dans l'entreprise et sur ses
aspirations.
La pyramide des anciennetés reflète les fluctuations de la politique de recrutement passée et la

fidélité des salariés.
EFFECTIF SEEN PAR ANCIENNETE - 2011

Tranche
Femmes Hommes TOTAL
ancienneté
<= 5 ans 22 145 167
6 à 10 ans 7 73 80
11 à 20 ans 14 81 95
+ de 20 ans 34 209 243
TOTAL 77 508 585
PYRAMIDE+D'ANCIENNETE
de 20 ans 2011 - SEEN
11 à 20 ans
F 6 à 10 ans H
e o
m m
m <= 5 ans m
e e
s s
250 150 50 7 50 150 250
Hommes Femmes
B.4. Les autres caractéristiques
Les entreprises disposent de base de données RH riches d'informations sur le niveau de formation à
l'entrée, l'expérience professionnelle antérieure, le déroulement de la carrière dans l'entreprise, les
mobilités, les formations suivies dans l'entreprise, les compétences acquises, les acquis professionnels
validés.
C. MOUVEMENT ET EVOLUTIONS DES RH
Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la population : Recrutements, Départs,
Promotions modifient le volume et la structure des effectifs.
C.l. Les recrutements

Les recrutements nouveaux viennent augmenter les effectifs. Ces nouvelles entrées peuvent affecter la
structure de qualification, la pyramide des âges, le taux de féminisation, .etc.
C.2. Les départs

Les causes de départs de l'entreprise sont multiples : démissions, licenciements pour cause économique
(dont départs en retraite ou préretraite), licenciements pour d'autres causes, fin de contrats à durée
déterminée, départs au cours de la période d'essai, mutations d'un établissement à un autre, départs
volontaires en retraite et préretraite, décès.
C.3. L'évolution du niveau d'emploi et mobilité du personnel

A partir des informations recueillies relatives aux mouvements d’entrées (Recrutements) et de sorties
(Départs) sur une ou plusieurs périodes, on peut dégager des indicateurs susceptibles d’éclairer sur le
niveau d’emploi, le taux de rotation (Turn over) et la mobilité du personnel.
Il est ainsi possible de déterminer les indicateurs suivants :
 Taux d’évolution de l’Effectif

Effectif au 31/12 N+1 )/(Effectif au 31/12/N ou Effectif moyen N+1 / Effectif moyen
N
 Taux de qualité du recrutement

Effectif parti en cours de période d'essai / Effectif embauché
 Taux de rotation du personnel

Effectif CDI parti pour des causes autres que le licenciement économique / Effectif CDI
 Taux de démission
Nombre de démissions / Effectif moyen
 Taux d’encadrement
Effectif du personnel d’encadrement / Effectif total
II. LA GESTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
Pour maintenir un équilibre constant ; qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences, les
entreprises font recours à la diversification des statuts. L'équilibre hommes-emploi repose sur des
mesures d'adaptation à court, à moyen et à long terme dans le cadre d'une GPEC (gestion prévisionnelle
de l'emploi et des compétences).
A. LES DIFFERENTS TYPES DE DESEQUILIBRES HOMMES - EMPLOIS
La Gestion des emplois essaye toujours d’assurer un équilibre entre les emplois et les personnes qui
occupent ces emplois. Cet équilibre doit être recherché aussi bien sur le plan quantitatif (Effectifs) que
qualitatifs (compétences).
Avant d’aborder les solutions / corrections à apporter aux éventuels déséquilibres, il faut les identifier et
analyser leurs conséquences sur les RH et le fonctionnement de l’organisation
Les situations de déséquilibres qui se présentent assez souvent sont :
1. Situations caractérisées par un niveau de compétences des salariés insuffisants :

présentent des risques de qualité insuffisante et de perte de compétitivité à un moment où la
qualité devient primordiale.
2. Les situations caractérisées par un sous-effectif sont dangereuses, car l'entreprise ne

peut répondre convenablement à la demande et perd des parts de marché, favorisant ainsi
ses concurrents.
3. Les situations marquées par des sureffectifs font supporter à l'entreprise les surcoûts d'un
sureffectif ; alourdissent le ratio frais de personnel/valeur ajoutée et mettent en péril la survie
de l'entreprise.
4. Les situations caractérisées par une sur-qualification du personnel par rapport aux
postes occupés, présentent deux risques :
- surcoûts liés à la rémunération de qualifications plus élevées que nécessaires ;
- insatisfaction des salariés qui n'utilisent pas leurs qualifications et risquent de perdre
leurs compétences non utilisées.
5. Les situations qui cumulent deux types de risques :

- celui lié à l'inadaptation quantitative ;
- celui lié à l'inadaptation qualitative.
L’inadéquation en quantité et en qualité entre les besoins et les ressources à un moment donné, fait courir
des risques dont les impacts négatifs sur la Gestion de Ressources Humaines peuvent être plus ou moins
importants.
Ces risques d’inadéquation peuvent se situer soit au niveau des besoins de l’organisation (c’est à dire
de l’organisation concernée) soit au niveau des attentes des agents.
On peut classer les différents déséquilibres en deux catégories :
9
A.1 L’inadéquation entre les besoins de l’Organisation et ses
ressources peut être d’ordre quantitatif ou qualitatif. Cependant, il faut noter que le quantitatif n’est
pas exclusif du qualitatif : Par exemple, Six (6) Assistants administratifs de santé en sureffectif ne peuvent
pas compenser un sous-effectif de six (6) laborantins.
Les conséquences des risques liés à cette première catégorie d’inadéquations peuvent être résumées
schématiquement comme suit :
SITUATION NATURE DU RISQUE CONSEQUENCES
« Effectifs, catégories, corps » - Gaspillage des ressources

Supérieur à - Augmentation des charges et
« Besoins en effectifs, catég,, corps » des coûts des ressources
« Effectifs, catégories, corps » Surcharge de travail, stress,

Inférieur à Erreurs
« Besoins en effectifs, catég,, corps » -Retards et mauvais climat
Au Niveau Collectif social
« Pyramide des âges et répartition des

compétences par tranche d’âge » Stagnation dans les postes
Egale à : Routine
« Structure équilibrée par âge et Mauvaise évolution de carrière
compétences »
« Exigences du poste » - Travail mal accompli

Supérieur à - Erreurs significatives
« Compétences du titulaire du poste » - Dysfonctionnements divers
Au Niveau
individuel « Exigences du poste » - Démotivation
Inférieur à - Gaspillage des ressources
« Compétences du titulaire du poste » - Inertie
A.2 L’inadéquation entre les attentes (les besoins) des agents et les
réponses de l’organisation à ces besoins est également sources de risques. Cet écart est
généralement qualitatif et ne peut être facilement appréhendé. C’est là une source de
difficultés pour la Gestion Prévisionnelle.
Au niveau collectif, ces risques peuvent engendrer un mauvais climat social, des tensions
sociales pouvant déboucher sur des conflits sociaux (contentieux, grèves).
Au niveau individuel, cet écart peut engendrer le découragement, la baisse de rendement, la

démission, …etc.
10
B. LA RESORPTION DES DESEQUILIBRES A COURT TERME
Avant d’aborder les corrections apportées aux déséquilibres à court terme, il faut passer en revue les
situations de niveau d’activités qui sont à la base desdits déséquilibres
B.1. Les Différentes Situations rencontrées
La gestion à court terme de l'emploi a pour objectif d'assurer l'adéquation régulière entre les besoins de
l'entreprise et la population au travail.
La gestion à court terme de l'emploi doit répondre à trois situations fréquentes :

- les variations saisonnières d'activité ;
- les pointes d'activité ;
- les baisses d'activité.
La gestion à court terme de l'emploi est indissociable de la gestion des temps. La flexibilité peut prendre
la forme de Flexibilité Quantitative Externe (FQE) ou de Flexibilité Quantitative Interne (FQI).
La flexibilité quantitative externe privilégie la variation du niveau d'emploi par le recours notamment aux
emplois précaires (TT; CDD).
La flexibilité quantitative interne repose, elle, sur la variation du nombre d'heures à emploi constant grâce
au recours aux heures supplémentaires, à l'annualisation ou au chômage partiel, par exemple
B.2. Les Solutions d’adaptations à court terme : Recours aux différents

statuts d’emploi et à la modulation du temps d’emploi
Pour répondre aux déséquilibres induits par les situations exceptionnelles d’activités (variations
saisonnières, pointes d’activités, baisse d’activités) ; les organisations ont recours aux différents statuts
d’emplois que leur offrent les lois et règlements en vigueur. Il s’agit de :
1. Le Recours aux Heures supplémentaires

Constituent des heures supplémentaires (HS), toutes les heures de travail effectuées en sus de la durée
légale hebdomadaire du travail qui est de 40 heures au Niger ou de la durée considérée comme
équivalente
Au Niger, les heures supplémentaires donnent lieu à majoration de salaire dans les conditions et aux taux
minima déterminés ci-après :
1°) toute heure supplémentaire effectuée pendant les heures de travail de jour (5h à 22h) donne
lieu à une majoration minimum de :
- 25% du salaire horaire normal, lorsqu’elle se situe de la quarante unième (41ième) à la
quarante huitième (48ième) heure inclusivement ;
- 35 % lorsqu’elle se situe au-delà de la quarante huitième (48ème) heure.
11
2°) toute heure supplémentaire effectuée pendant les heures de travail de nuit (22h à 5h) donne
lieu à une majoration de 50 % du salaire horaire ;
3°) toute heure supplémentaire effectuée pendant le jour du repos hebdomadaire ou pendant les
jours fériés donne lieu à une majoration de :
- 50% du salaire horaire lorsqu’elle se situe dans les heures de travail de jour ;
- 100 % du salaire horaire lorsqu’elle se situe dans les heures de travail de nuit.
2. Le contrat à durée déterminée (CDD)

Le recours au contrat à durée déterminée (CDD) n'est possible que dans les cas expressément prévus
par la loi. Sa validité repose sur le respect de conditions de forme.
Le contrat de travail à durée déterminée doit être écrit et comporter toutes les mentions obligatoires. Il
doit comporter la définition précise de son objet. Il peut préciser une période d'essai.
Les avantages du CDD pour l'organisation sont réels :

- possibilité d'adapter les effectifs à la charge de travail. Les variations saisonnières, les
surcroîts d'activité dont la permanence n'est pas assurée peuvent être absorbés sans accroissement de
l'effectif permanent ;
- conservation d'une marge de sécurité. Les contrats à durée déterminée constituent un volant
de réduction de l'emploi en cas de diminution de l'activité ;
- l'utilisation du contrat à durée déterminée pour disposer de périodes d'essai assez longues
pour décider d'un recrutement avec un CDI n'est pas réglementaire.
Le contrat à durée déterminée apparaît ainsi comme une des sources de la souplesse recherchée par
les entreprises pour la gestion de l'emploi.
Il constitue, avec le travail temporaire, l'une des modalités de la flexibilité quantitative externe (FQE)
consistant à faire varier le volume de l'emploi en fonction du volume de l'activité.
Les inconvénients d'un fort recours aux CDD sont également réels :
- qualification insuffisante ;
- surcoûts liés au recrutement, à la formation des nouveaux et à la prime de précarité
- sous-productivité liée à l'inexpérience des CDD et, éventuellement ; à une démotivation

issue de la précarité ;
- risque en termes de qualité.
3. Le travail à temps partiel

Sont considérés à temps partiel : les salariés dont la durée du travail est inférieure à la durée légale du
travail qui est actuellement de 40h par semaine au Niger soit 173,33 h par mois [(40h×52)/12]
Le travail à temps partiel est prévu par l’article 99 du CDT du Niger, dernier alinea.
12
Le temps partiel s'est développé pour répondre à des exigences économiques spécifiques : faire face à
des pointes hebdomadaires ou journalières d'activité. Les services aux particuliers ; le commerce de détail
et la restauration comptent un grand nombre d'emplois à temps partiel.
Avantages et limites
Pour l'entreprise, le temps partiel a pour principal avantage d'introduire de la souplesse. Ainsi, dans la
restauration, les pointes journalières et hebdomadaires peuvent être couvertes par l'embauche de
salariés à temps partiel.
Les horaires décalés (soirée), l'ouverture le samedi sont à l'origine de nombreux emplois à temps partiel.
L'élargissement de la durée d'ouverture au public et la variation d'activité tout au long de la journée
favorisent des recrutements à temps partiel.
En atelier ; le travail à temps partiel constitue souvent un compromis permettant de faire tourner les
machines plus longtemps.
Parfois, le travail à temps partiel permet de réduire le volume d'activité sans recourir à des
licenciements ou au chômage partiel.
Un haut niveau d'emplois à temps partiel apporte une grande souplesse. Les personnes travaillant à
temps partiels peuvent effectuer des heures complémentaires dans des limites légales et contractuelles.
L'existence du temps partiel favorise une plus grande réactivité de l'entreprise.
Deux inconvénients sont parfois soulignés.

Le temps partiel peut entraîner une charge accrue d'encadrement, de formation et des difficultés
d'organisation. Pour cette raison, la hiérarchie est souvent peu favorable au développement du temps
partiel.
4. Le travail intermittent (temps partiel annualisé)

Le Travail intermittent est en fait un contrat à durée indéterminée dans lequel l’employeur et le travailleur
conviennent que le travail sera exécuté selon une alternance de périodes travaillées et de périodes non
travaillées.
Le contrat fixe les modalités et les limites de variation des horaires et mentionne :
- la durée annuelle minimale de travail ;
- la définition, sur l'année, des périodes travaillées et non travaillées, et la répartition des heures de travail
à l'intérieur de ces périodes ainsi que les conditions d'une modification éventuelle de cette répartition
Le travail intermittent apparaît comme une source de flexibilité quantitative interne (FQI). Il permet
d'adapter le volume d'heures disponibles aux besoins de l'activité non par la variation du volume d'emploi
(FQE) mais par le nombre d'heures effectuées par les salariés permanents.
Le travail intermittent a des avantages pour l'entreprise en termes de qualité ; de rapidité de mise
en œuvre; d'économie de coûts de recrutement et de formation. Les limites en termes de flexibilité
sont liées à l'acceptabilité par le salarié de contraintes fortes; parfois contradictoires avec la vie privée.
13
5. Le télétravail
Selon l’OCDE, « Le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les
technologies de l’information, dans le cadre d’un contrat ou d’une relation d’emploi, dans laquelle un
travail, qui aurait pu également être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces
locaux de façon régulière ».
Il en ressort que la concomitance de trois caractéristiques est exigée : utilisation des TIC, travail à
distance (au sens de « à l’extérieur de l’entreprise ») et régularité.
Avantages du télétravail
Pour le travailleur, en raison de la réduction des déplacements domicile-lieu de travail, les gains directs
sont d’abord financiers et temporels.
Pour l’entreprise, le télétravail entraîne une réduction des coûts (immobiliers par exemple, car les
besoins de locaux sont moindres) et un accroissement de la productivité lié à une baisse de
l’absentéisme, des retards dus à des problèmes de transport et à des sollicitations des collègues, alors
que, parallèlement, la motivation du travailleur s’accroît.
Pour L’Etat dans son ensemble, le télétravail est également un moyen de recruter plus largement au sens
géographique du terme ou au profit de personnes qui seraient exclues sinon (personnes handicapées,
seniors, par exemple), induisant une augmentation du taux d’emploi au niveau macroéconomique.
Le télétravail peut être un outil de modernisation de l’État en raison notamment des gains de productivité
permis
Le télétravail est présenté comme un instrument du développement durable dans la mesure où il peut
participer à la préservation de l’environnement : la diminution des migrations quotidiennes que le
télétravail autorise réduit la congestion urbaine et par là même la pollution
Inconvénients / Contraintes du télétravail
Pour le travailleur, outre qu’il exige des capacités à travailler de façon autonome, le télétravail présente
des risques liés à la perte du lien social.
L’isolement du télétravailleur peut, en effet, être source de stress et le pénaliser par rapport aux
travailleurs exerçant dans l’entreprise, par exemple en termes de sécurité, d’information, de gestion de
carrière (formation, promotion, etc.), d’évaluation de la charge de travail, etc.
L’entreprise, quant à elle, fait face aux problèmes du coût de mise en place du projet de télétravail, de
sécurisation des données transmises à distance et de contrôle du travail effectué, un glissement s’opérant
d’un raisonnement en termes de temps de travail vers un raisonnement en termes de charge de travail
6. Le travail temporaire (Articles 16 à 23 du CDT Niger)
Il peut être fait appel aux salariés des entreprises de travail temporaire pour l'exécution d'une tâche non
durable dénommée « mission » dans des cas énumérés par la loi. Ces cas de recours sont les mêmes
que ceux prévus par les CDD
Juridiquement, le travail temporaire se caractérise par une relation triangulaire unissant :

14
- l'employeur qui est l'entreprise de travail temporaire ;
- le salarié en mission ;
- le client utilisateur
Cela nécessite la conclusion de deux contrats :
- un contrat de mise à disposition conclu entre l'entreprise de travail temporaire (ETT) et l’entreprise ;
- un contrat de mission entre l'ETT et le salarié intérimaire.
Le contrat de mise à disposition qui intervient entre l'entreprise de travail temporaire et l'utilisateur, son
client, pour la mise à disposition de personnel ; est un contrat de prestations de services de nature
commerciale. Il doit obligatoirement être rédigé par écrit pour chaque salarié ;
7. La sous-traitance interne (externalisation)

Dans la sous-traitance interne, une entreprise de services extérieurs réalise, dans les locaux de
l'entreprise donneuse d'ordre, des activités pour le compte de l'entreprise cliente en mettant du personnel
à sa disposition : services informatiques, gardiennage, nettoyage, restauration d'entreprise, standard
téléphonique, gestion du parc automobile, comptabilité, entretien des machines, accueil, etc.
Le développement de la sous-traitance interne crée dans l'entreprise une catégorie de personnel

spécifique.
Ce personnel « périphérique » appartenant aux entreprises prestataires de services ne bénéficie pas du

statut de l'entreprise principale auprès de laquelle il est placé de manière parfois durable bien qu'il ait des
conditions d'exécution du contrat de travail identiques à celles du personnel de l'entreprise utilisatrice.
8. La sous-traitance externe (extériorisation)

La sous-traitance externe correspond à une extériorisation non seulement juridique mais également
physique de l'emploi. Une partie de l'activité de l'entreprise est réalisée à l'extérieur par un sous-traitant.
9. L'emploi aidé
Ayant pour objectif de créer des emplois pour des publics vulnérables (jeunes, seniors, chômeurs de
longue durée, notamment), ces dispositifs ne sont pas sans risque, engendrant en particulier !'« effet
d'aubaine » lorsqu'une entreprise choisit une forme d'emploi en fonction des aides associées.
Programme PIJD au Niger
10. Les stages

En France, la réglementation des stages en entreprise a été renforcée ces dernières années avec une
gratification obligatoire au-delà de deux mois par année scolaire dans une même entreprise, un délai de
carence avant l'arrivée d'un nouveau stagiaire, une durée maximale de six mois sauf dérogation pour
année césure, la signature d'une convention, un nombre maximal de stages en cours...
11. Les autres solutions

✓ la mobilité interne
✓ la replanification des congés et des actions de formation
✓ le report des recrutements ;
15
Les différents statuts d’emplois en cours au niveau de l’Administration publique sont :
1. Le fonctionnariat
2 L’agent auxiliaire
3. L’agent contractuel de la FP
4. Le Service civique national
C. L’ANTICIPATION DES DESEQUILIBRES : LA DEMARCHE GPEC
La GPEC est une démarche appliquée à la gestion des ressources humaines (GRH) qui permet à
l’organisation d’anticiper sur les évolutions de carrière et des emplois pour les adapter aux
nouveaux besoins en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques.
Elle assure la cohérence entre stratégie et gestion des ressources humaines.
Avec quels effectifs, Avec quels types de compétences, Avec quel type de structure organisationnelle
opérera notre organisation dans un horizon d’un à trois ans ? C’est à toutes ces questions qu’essaie de
répondre la démarche GPEC.
La démarche GPEC est suivie d’un plan d’actions qui a pour objet de déterminer les ajustements et
mouvements d’effectifs et de compétences à organiser dans les 3 à 5 ans à venir pour répondre aux
besoins de l’organisation.
C.1. OBJET ET FINALITES DE LA GPEC
La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences – GPEEC , (en anglais,
strategic workforce planning) est définie comme :
- Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, « ayant pour objet de
permettre à une organisation de disposer en temps voulu du personnel ayant les
compétences et la motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activités
ou les fonctions et assumer les responsabilités nécessaires à la vie et à l’évolution de
l’organisation », celà afin de réduire au mieux les risques d’inadéquation entre les besoins
et les ressources.
Elle vise à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers,
des emplois et des compétences, en fonction des contraintes de l’environnement, et des
choix stratégiques de l’organisation,
- Une gestion adaptée aux spécificités de l’organisation, aux enjeux de ses acteurs, et
proportionnée à ses ressources,
- Un outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de

proximité, et un outil de dialogue social avec les représentants du personnel,
16
- Un dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois
et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins
et ressources, et un volet individuel pour aider chaque agent à être acteur de son
parcours professionnel,
- Une démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques en

matière de Gestion des Ressources Humaines."
Finalités
 Détecter en amont les déséquilibres pouvant être induits par l’évolution des métiers,
des emplois et des compétences, en fonction des contraintes de l’environnement, et
des choix stratégiques de l’organisation,
 Répondre aux questions suivantes :

▪ Quel organigramme pour demain ?
▪ Quels métiers et quelles compétences pour demain ?
▪ Quels effectifs pour demain ?
▪ Quel agent à quel poste (adéquation profil-poste) ?
C.2. LES ETAPES DE LA DEMARCHE GPEC
17
ETAPE N° 1 : INVENTORIER LES RESSOURCES DISPONIBLES
Connaître les ressources disponibles c’est procéder à leur inventaire à un temps t0 (au plan quantitatif et
au plan qualitatif), ce qui est préalable à leur utilisation rationnelle (pour éviter leurs gaspillages) et à leurs
valorisations en permanence. Il s’agit donc de recueillir les informations suivantes :
- Les différents types d’effectifs étudiés précédemment
- La répartition de ces effectifs selon diverses caractéristiques : par structure, par classification
professionnelle, par âge, par genre, par ancienneté, par région, par emploi, par compétences,
….etc.
- Etablir la situation des postes « autorisés » ou « planifiés », tant sur le plan quantitatif que
qualitatif : une première analyse comparative peut être effectuée à ce stade, en mesurant
l’adéquation des RH disponibles aux postes prévus, qui peut faire apparaître des écarts
existants en termes quantitatifs (sous-effectifs ou sureffectifs) ou qualitatifs (compétences ou
métiers en tension…)
Notons que le choix des différents éléments de caractérisation du personnel à mettre en avant
dépend des objectifs recherchés au niveau de chaque
Dans l’inventaire des ressources disponibles, on a tendance à négliger parfois, les données qualitatives
individuelles à savoir : la formation, les connaissances générales et spécifiques, la nature et le niveau
des postes occupés, les expériences acquises, compétences managériales…etc.
Ces données qualitatives sont très importantes mais elles sont souvent inexistantes ou présentes
sous une forme peu exploitable. En effet, leur connaissance précise permet de mener des actions
ciblées et appropriées en matière de GPEEC.
Si ces données n’existent pas, il faut pourtant les recueillir afin de constituer un véritable fichier du
personnel à mettre à jour régulièrement. Ce recueil de données peut se faire à travers :
- Le dossier individuel de chaque agent
- L’interview de chaque agent
- Le Curriculum vitae - CV des agents
- L’appréciation des compétences managériales issue des évaluations
- Le Répertoire des Emplois et des Compétences - REC
Pour une meilleure exploitation des données à recueillir, il faut au préalable élaborer des outils
d’analyse et de synthèse : fiche individuelle, fiche récapitulative, …etc
18
ETAPE N° 2 : PROJETER LES RESSOURCES A COURT ET MOYENS TERMES
Il s’agit d’effectuer des exercices de simulation à court terme (1 an) et à moyen terme (2 et 3 ans)
pour savoir ce que deviendront les RH actuelles à cet horizon. Cette phase est technique, elle mobilise
les services statistiques et repose sur la performance des outils de gestion des données RH (SIRH…).
 Projection des départs tous motifs (retraites, démissions, concours,

détachements sortants, disponibilités)
 Projection de flux entrants : Il s’agit de ne prendre en compte que les flux entrants
« imposés » (retours de détachement, de mise à disposition, de disponibilité,…)
pour lesquels le DRH n’a pas de marge de manœuvre
 Consolidation d’un état des ressources disponibles à n+1, +2, + 3 ans : Cette
consolidation consiste à ajouter à l’effectif existant le solde des flux entrants et
sortants projetés
 Répartition de l’Etat consolidé des ressources selon les mêmes caractéristiques
de l’étape 1
ETAPE N° 3 : DETERMINER LA CIBLE STRATEGIQUE

Il s’agit de déterminer les besoins en emplois, en effectifs et en compétences, à partir de l’analyse
de l’évolution des missions et de leurs conditions d’exercice, en tenant compte des orientations politiques,
de l’expression des besoins du ministère employeur et des obligations liées aux politiques générales.
NB : Les étapes 2 et 3 ne sont pas chronologiques, elles peuvent être conduites de manière concomitante.
 Connaître les orientations politiques (missions), organisationnelles et
budgétaires de l’organisation
 Recueillir auprès de toutes les structures de l’organisation ; leurs besoins

quantitatifs et qualitatifs en RH
 Prendre en compte les obligations liées aux politiques générales RH (diversité,

parité, handicap...)
 Consolider et traduire les besoins exprimés en emplois, en compétences

(catégories/corps/grades)
 Répartition géographique, et par structure, des besoins en emplois
 Mesurer la soutenabilité budgétaire des scénarios des besoins
 Validation de la cible stratégique
19
ETAPE N° 4 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES ECARTS
Il s’agit ici d’établir, quantitativement et qualitativement, la balance entre les besoins futurs et les RH futurs
disponibles à l’horizon choisi (1,2 et 3 ans).
 Dégager les tendances fortes : quantitatives comme un sur ou sous-effectif pour certains
métiers ou qualitatives liées aux mutations d’emplois
 Préciser le nombre d’agents concernés par une mobilité (fonctionnelle et/ou géographique)
ainsi que leur classement socio-professionnelle (exple : catégorie, corps et grade)
 Concertation avec les partenaires sociaux : il est important de partager le diagnostic avec les
partenaires sociaux
ETAPE N° 5 : ELABORER – SUIVRE ET EVALUER LE PLAN D’ACTION RH
Il s’agit de définir les éléments du plan d’actions RH à mettre en œuvre afin que les RH « projetées » et
les besoins de la cible stratégique s’ajustent au mieux.
Il faut Veiller à la bonne qualité du dialogue social dans la phase de mise en œuvre du plan d’actions.
Nécessité d'établir au préalable un Plan de Communication
En concertation avec les partenaires sociaux, il faut :
1. Elaborer le plan d'actions RH, par combinaison de différentes actions suivantes

:
 La Réorganisation et le fonctionnement des services
 Mobilité interne/externe
 Formation initiale et continue
 Rétribution / Rémunération
 Avancement/promotion
 Conditions de travail
 Action sociale
 Evaluation individuelle
 Enfin, le Recrutement
2. Mettre en œuvre le plan et assurer le suivi de chaque action / services-/métiers
3. Produire un bilan annuel des actions réalisées par service par métiers
4. Ajuster annuellement le plan de GPRH (renvoi aux étapes 1 à 4)
20
EXEMPLE D’ECARTS QUANTITATIFS CATEGORIELS
Etat des Etat des
Turn-Over Ecarts
Effectif Départs dûs Départs Promotions Promotions Etat probable Besoins en Besoins en Ecarts selon
Catégorie moyen sur 2 selon
actuel 2021 au Turn-over retraite (GVT) -Entrées (GVT) -Sorties des RH en 2023 2023 2023 scénario 1
ans scénari 2
(Scenari1) (Scenario 2)
Cadres
supérieurs 20 0,1 2 8 5 15 20 22 -5 -7
Ingénieurs,
cadres et
assimilés 40 0,1 4 10 20 -5 46 55 50 -9 -4
Agents de
maîtrise -
Techniciens 180 0,05 9 21 40 -20 190 210 230 -20 -40
Employés 150 0,08 12 18 -10 120 110 100 10 20
Ouvriers 350 0,1 35 15 -30 300 380 400 -80 -100
TOTAL 740 62 72 65 -65 671 775 802 -104 -131
21
EXEMPLE DE FICHE D’ECARTS QUALITATIFS PROFESSIONNELS D’UN COLLABORATEUR
Emploi Niveaux Niveaux attendus pour Niveaux actuels des Niveaux futurs Commentaires
attendus dans l’emploi futur compétences détenues par le potentiels
l’emploi actuel titulaire
Compétences A
Compétence B
Compétence C
Niveau 1 : avoir une connaissance générale du domaine et suivre les consignes données
Niveau 2 : mettre en œuvre de manière concrète la compétence et avoir un contrôle a posteriori sur ses activités et ses résultats
Niveau 3 : mettre en œuvre de manière approfondie la compétence et être apprécié sur ses résultats
Niveau 4 : être le référent sur la compétence et la faire évoluer
22
EXEMPLE D’ECARTS QUALITATIFS PROFESSIONNELS D’UN CHARGE DE DEDOUANEMENT
Chargé de Niveaux attendus Niveaux attendus Niveaux actuels des Niveaux futurs Commentaires
dédouanement dans l’emploi pour l’emploi futur compétences potentiels du
des actuel détenues par le titulaire
Marchandises titulaire
Connaissances Les compétences attendues
des procédures pour le futur sont déjà
de 2 3 3 3 détenues. RAS
dédouanement
Organisation/ Un gros effort doit être

Rigueur consenti sur ce sujet pour
2 3 1 2 accompagner le collaborateur
Communication Il convient d’analyser pourquoi

cette compétence est
plafonnée à un niveau
3 4 3 3 (problème de motivation, de
formation ?)
Niveau 1 : avoir une connaissance générale du domaine et suivre les consignes données
Niveau 2 : mettre en œuvre de manière concrète la compétence et avoir un contrôle a posteriori sur ses activités et ses résultats
Niveau 3 : mettre en œuvre de manière approfondie la compétence et être apprécié sur ses résultats
Niveau 4 : être le référent sur la compétence et la faire évoluer
23
C.3 CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE GPEC
1. Préalablement à la mise en œuvre d’une démarche de gestion

prévisionnelle des ressources humaines, il est préconisé d’établir un
autodiagnostic de la fonction RH
2. La démarche GPEC doit être conduite comme un véritable projet

(Mode Projet) :
 Objectifs définis – Planification des travaux –

Validation – Evaluation
 Mise en place de structures de suivi : Comité de
pilotage, Comité de validation,…etc
3. La démarche GPEEC doit être supportée par une démarche de

communication :
 Réunions d’information – Implication des cadres –

Concertation
 Accompagnement des acteurs
4. La démarche GPEEC doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des

objectifs initiaux :
 Dispositif de veille
 Adaptation et évaluation des outils
C.4 OUTILS IMPORTANTS UTILISES DANS LA DEMARCHE GPEC

(Cf Cas Douanes Niger : voir en annexes)
1. Répertoire / Référentiel des emplois
Le référentiel des emplois permet de connaitre en les recensant, l’ensemble des métiers d’une
organisation donc d’élaborer des descriptifs de postes correspondants afin d’évaluer les compétences
des agents. Il permet également de déterminer les aires de mobilité dans le cadre d’une gestion de
carrière du personnel de l’organisation
Famille professionnelle
Ensemble de métiers présentant une même finalité de service et une même culture professionnelle.
Métier
Ensemble d’emplois liés par une même technicité
Emploi
Ensemble de postes de travail
24
Poste de travail
Situation individuelle de travail.
2. Référentiel des compétences

La Compétence est définie comme un ensemble intégré de savoirs (Connaissances), de savoir-faire
(habiletés), et de savoir-être (attitudes, comportements)
Le référentiel des compétences liste et décrit les compétences requises pour réaliser les tâches
essentielles d’un poste. Il est l’élément central du système de pilotage des RH et l’outil qualitatif de base
permettant d’ajuster les compétences aux besoins de la stratégie.
3. Dictionnaire des compétences

Le Dictionnaire des Compétences est un document présentant les compétences organisées les unes par
rapport aux autres du niveau élémentaire au niveau le plus élevé. Pour chaque compétence répertoriée,
le Dictionnaire des compétences donne une brève définition de ladite compétence et les différents
niveaux de compétence avec leur contenu chacun.
4. Fiche descriptive des postes

Cette fiche se présente schématiquement sous la forme d’un tableau donnant les indications suivantes
de chaque poste de l’organisation :
- Intitulé du poste, Structure de rattachement, Rattachements
hiérarchiques, Mission-Responsabilités, Activités/tâches
principales, Compétences nécessaires, Qualifications,
Environnement de travail (interne et externe) ...etc.
25
DEMARCHE COMPETENCES – DOUANES NIGER
VISION , MISSIONS ET OBJECTIFS

STRATEGIQUES
(PLANS STRATEGIQUES)
REFERENTIEL DES EMPLOIS REFERENTIEL DES ACTIVITES
(Organigramme et Texte (Manuels de procédures,

portant organisation de la Attributions des services)
DGD)
REFERENTIEL DES COMPETENCES
(Compétences opérationnelles, de supports, managériales,

comportementales=
DICTIONNAIRE DES COMPETENCES
(Définitions et Niveaux de de compétences : 1= Elémentaire ; 2 =

Intermédiaire ; 3 = Confirmé ; 4 = Expert
DESCRIPTIF DE POSTES
26
SCHEMA INDICATIF REFERENTIEL DES EMPLOIS – EXTRAIT REFERENTIEL DES EMPLOIS DOUANES NIGER
FAMILLES PROFESSIONNELLES EMPLOIS POSTES DE TRAVAIL
▪ Chargés de la Direction Générale • Directeur Général

METIERS PILOTAGE ET ▪ Chargés des Directions Nationales • Directeur de la Facilitation et du
STRATEGIES ▪ Chargé des Directions Régionales Partenariat
• Directeur Régional de Niamey
METIERS DOUANIERS OU • Chef de bureau des op commerc

OPERATIONNELS ▪ Chargés de dédouanements • Chef de bureau adjoint
de marchandises • Chef Section
• Vérificateurs
▪ Chargés de la GRH
METIERS SUPPORTS OU ▪ Chargés du développement • Chef Serv Gest Adm du perso
SOUTIENS RH • Agents GRH
▪ Chargés des finances et de la • Formateurs
Comptabilité • Agents comptables
27
EXEMPLE DE REFERENTIEL DE COMPETENCES – EXTRAIT DU REFERENTIEL COMPETENCES DES
DOUANES - NIGER
SYSTEME DE VALEURS
Professionnalisme, Efficacité, Solidarité, Intégrité, Transparence, Modernisation
COMPETENCES COMPETENCES COMPETENCES COMPETENCES
DOUANIERES SUPPORT TRANSVERSALES MANAGERIALES ET
COMPORTEMENTALE
S
1. Dédouanement des 1. Communication & 1. Code des Douanes 1. Management
Marchandises Gestion de Communautaire • Planification
• Procédures de l’information • Réglementatio stratégique
dédouaneme • Gestion du n sur la CITES • Management
nt courrier • Réglementatio d’équipe
• Législation • Techniques n de changes • Leadership
douanière d’archivage • Conventions • Conduite du
• Technologie • Animation de TIRS et ATA changement
tarifaire l’internet • Code Général • Conduite de
• Accords, • Animation de des impôts réunion
conventions l’intranet • Code minier • Méthode et
et règles • Rédaction • Code des Organisation
d’origine administrative marchés • ………etc
• Evaluation en • Techniques publics
douanes d’accueil • Code des 2. Comportements
• …….etc • ……etc investissement • Initiative et
s anticipation
2. Contrôle des 2. Gestion des • ………etc • Vigilance
voyageurs Ressources • Travail en
• Techniques de Humaines équipe
ciblage • Droit et • Capacité
• Techniques de Réglementatio d’analyse
fouille n du travail • Gestion du
• ………etc • Gestion de la temps
dotation • Gestion du
3. Surveillance et lutte • Gestion des stress
contre la fraude dossiers • ……etc
• Organisation et disciplinaires
fonctionnement • Gestion de la
de la filière de formation
surveillance • E-learning
• Technique de • ……etc
surveillance
• …..etc
28
EXEMPLE DE DICTIONNAIRE DE COMPETENCES – EXTRAIT DICTIONNAIRE COMPETENCES DOUANES NIGER
COMPETENCE : PROCEDURES DE DEDOUANEMENT
DEFINITION CODE
Ensemble des actes, des formalités et des processus à suivre pour le COD/ DM1
dédouanement des marchandises
Niveau 1 Niveau 2
• Connaitre les documents délivrés par les autres intervenants • Comprendre le circuit de dédouanement (conduite en douane,
(Transporteurs, aéroports, etc.) mise en douane : enregistrement, dépôt physique, vérification et
• Connaitre les formules de déclaration en détails (DDU, Déclarations contrôle, main levée, enlèvement)
conventionnelles, simplifiées), les documents à annexer selon le • Assimiler les modes de dédouanement (par anticipation,
régime assigné, les destinataires des exemplaires DDU, … provisionnel, global, simplifié, combiné, …) ainsi que la procédure
• Savoir parfaitement la codification des régimes douaniers de déclaration provisoire
• Connaitre les titres d’importation et d’exportations • Connaitre les méthodes de contrôle des opérations d’exportation
• Savoir identifier les colis et quantifier leur contenu en simple sortie, ou en suite de RED
• Savoir mettre en place les scellés et vérifier leurs intégrités • Connaitre les principes pour vérifier l’accomplissement des
formalités non douanières
• Être en mesure de se référer pour établir un bulletin d’analyse et
connaitre les organismes habilités à effectuer lesdites analyses
Niveau 3 Niveau 4
• Être en mesure d’appliquer les principes des opérations du • Maitriser les circuits de dédouanement et les implications de
commerce extérieur et les formalités devant être accomplies chaque stade
auprès des autres intervenants (aéroports, transporteurs, etc.) • Maitriser les conditions de dépôt de la déclaration, de sa
• Maitriser les régimes douaniers, leur fonctionnement, et les rectification, de son annulation, ou son remplacement
conditions réglementaires les régissant • Maitriser les formalités non douanières
• Maitriser les circuits de dédouanement dès la conduite des • Pouvoir apprécier les opérations de dédouanement et à ré-
marchandises en douanes jusqu’à leur enlèvement sélectionner pour la visite physique ou à soumettre à un contrôle
• Exploitation les documents annexés à la déclaration en détail (DED) approfondi de la valeur, de l’origine
pour l’application des lois et règlements et le calcul des droits et • Maitriser le contrôle des bordereaux d’émissions
taxes • Pouvoir évaluer les procédures mises en place et proposer des
• Appliquer les mesures de facilitations accordées à certaines améliorations
catégories d’opérateurs économiques et leurs conditions d’octroi
• Vérifier l’accomplissement des formalités non douanières
SIGNES DE NON DETENTION DE LA COMPETENCE : Non maitrise de la codification, du circuit et des formalités de dédouanement
29
EXEMPLE DE FICHE DESCRIPTIVE DE POSTES – EXTRAIT FICHE DOUANES NIGER
INTITULE DU POSTE Directeur des Ressources Humaines et de la Formation
CLASSIFICATION DU POSTE A1
DIRECTION / SCE Direction Générale / Direction des Ressources Humaines et de la Format°
D’AFFECTATION
SUPERIEUR HIERARCHIQUE Directeur Général des Douanes
DIRECT
PERSONNEL DIRECTEMENT Responsables de division, de services, et agents
GERE
OBJECTIF GENERAL DU POSTE Contribuer à la conception et au suivi de la mise en œuvre de la stratégie RH et au développement des compétences
du personnel de la DGD
RESPONSABILITES/ ACTIVITES R1-Veiller à l’élaboration et au suivi de la Mise en œuvre de la stratégie RH et de l’action sociale
R2- Veiller à la conception et à l’implémentation de la stratégie de développement du personnel
R3 - Veiller à l’épanouissement personnel et professionnel de ses collaborateurs
TÂCHES R1-Veiller à l’élaboration et au suivi de la Mise en œuvre de la stratégie RH et de l’action sociale

• Coordonner les activités d’élaboration et de mise en œuvre des procédures et pratiques modernes RH
• Superviser l’élaboration de la politique de planification et de dotation en personnel
• Piloter les processus de gestion de carrière et de gestion de la performance du personnel
• Proposer des recommandations visant une gestion adéquate des opérations de rotation et de mobilité
….etc
R2- Veiller à la conception et à l’implémentation de la stratégie de développement du personnel
• Piloter le processus de conception et de mise en œuvre du schéma… directeur pour le développement des RH
• ……………………………………………..
R3 - Veiller à l’épanouissement personnel et professionnel de ses collaborateurs
• ……………………………………………
Libellé compétence Niveau Niveau atteint Observations
requis par le titulaire du
poste
• Procédure de dédouanement 2
COMPETENCES
• GPEC 4
• Législation douanière 2
• Droit du travail 3
• Management d’équipes 4
• …………………………… ?
30
QUALIFICATIONS Diplôme d’Inspecteur des douanesI
31

GRH - Chap II - Les Ressources Humaines - VF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GRH - Chap II - Les Ressources Humaines - VF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE II. LES RESSOURCES HUMAINES

Le point I est consacré au personnel.

Le ^point II porte sur la Gestion des emplois et des compétences

A. LE DECOMPTE DU PERSONNEL : LES EFFECTIFS

A.l. Les règles de décompte des effectifs

De nombreux seuils d'effectifs sont utilisés pour l'application de la législation et ou de la règlementation

Sont notamment pris en compte :

A.2. Les différents types d’effectifs et leur Détermination

Secteur privé Fonction publique

Effectif permanent Personnel ayant un Contrat à Fonctionnaires titularisés

- Effectif total inscrit à un temps t

- Effectif payé ou Effectif fiscal

- Effectif moyen annuel = ∑ des effectifs mensuels / 12

- Effectif par catégorie, sexe, âge, ancienneté,

- Effectif en Equivalent temps plein (ETP) = Effectif au prorata du temps passé

B.l. La pyramide des âges

 Les possibilités de promotion et d’évolution de carrière

 Les risques liés à la concentration de certaines compétences-clé au sein d’un

PYRAMIDE DES ÂGES PERSONNEL ENSEIGNANT M.E.S

On rencontre des formes caractéristiques de pyramide des âges :

- le « champignon » correspond à une prédominance des quinquagénaires et des sexagénaires :

- le « cylindre », correspondant à des recrutements réguliers. Il présente de nombreux avantages

B.2. La répartition par genre, par classification professionnelle

B.3. La pyramide des anciennetés

La pyramide des anciennetés reflète les fluctuations de la politique de recrutement passée et la

EFFECTIF SEEN PAR ANCIENNETE - 2011

C. MOUVEMENT ET EVOLUTIONS DES RH

C.l. Les recrutements

C.2. Les départs

C.3. L'évolution du niveau d'emploi et mobilité du personnel

Il est ainsi possible de déterminer les indicateurs suivants :

 Taux d’évolution de l’Effectif

 Taux de qualité du recrutement

 Taux de rotation du personnel

A. LES DIFFERENTS TYPES DE DESEQUILIBRES HOMMES - EMPLOIS

Les situations de déséquilibres qui se présentent assez souvent sont :

1. Situations caractérisées par un niveau de compétences des salariés insuffisants :

2. Les situations caractérisées par un sous-effectif sont dangereuses, car l'entreprise ne

5. Les situations qui cumulent deux types de risques :

SITUATION NATURE DU RISQUE CONSEQUENCES

« Effectifs, catégories, corps » - Gaspillage des ressources

« Effectifs, catégories, corps » Surcharge de travail, stress,

« Pyramide des âges et répartition des

« Exigences du poste » - Travail mal accompli

Au niveau individuel, cet écart peut engendrer le découragement, la baisse de rendement, la

B.1. Les Différentes Situations rencontrées

La gestion à court terme de l'emploi doit répondre à trois situations fréquentes :

B.2. Les Solutions d’adaptations à court terme : Recours aux différents

1. Le Recours aux Heures supplémentaires

2. Le contrat à durée déterminée (CDD)

Les avantages du CDD pour l'organisation sont réels :

- surcoûts liés au recrutement, à la formation des nouveaux et à la prime de précarité

- sous-productivité liée à l'inexpérience des CDD et, éventuellement ; à une démotivation

- risque en termes de qualité.

3. Le travail à temps partiel

L'existence du temps partiel favorise une plus grande réactivité de l'entreprise.

Deux inconvénients sont parfois soulignés.

4. Le travail intermittent (temps partiel annualisé)

Inconvénients / Contraintes du télétravail

6. Le travail temporaire (Articles 16 à 23 du CDT Niger)

Juridiquement, le travail temporaire se caractérise par une relation triangulaire unissant :

7. La sous-traitance interne (externalisation)