MAE ENSIL-ENSCI Pharmacie 3IL 2019-2020

Cas d’évaluation
« Gestion des Ressources
Humaines »

Isabelle SAUVIAT
MAE ENSIL-ENSCI Pharmacie 3IL 2019-2020

CAS « Silnok »
Sujet

Sur la base des informations dont vous disposez sur « Silnok » (en documents joints), il vous
est demandé de mener une analyse managériale en vous situant en tant que cabinet de
consultants (il conviendra à cet effet que vous vous cherchiez un nom) ; étude qui devra
permettre :
-de réaliser un « diagnostic RH de Silnok », qui aura comme objectif de
repérer l’identité de l’organisation, ainsi que ses caractéristiques sociales
majeures ;
-de proposer des « recommandations RH pour Silnok », qui devra orienter les
dirigeants de « Silnok » sur les évolutions sociales qui seraient souhaitables
pour leur entreprise.

Etant entendu que cette démarche devra se fonder sur la mise en évidence d’une
problématique clé (problématique qui sera issue du diagnostic et à laquelle devront répondre
les recommandations), et mobiliser des points de GRH vus en cours. Le document finalisé
devra insérer une introduction présentant l’entreprise et votre démarche, et une conclusion
synthétisant les grandes conclusions apportées à la problématique. Il devra faire entre 5 et 10
pages [TNR – 12 – Interligne simple] (il conviendra à cet effet que le document comporte une
page de garde le nom des membres du groupe, ainsi que le nom du cabinet de consultants que
vous avez choisi, et évidemment que celui-ci ou ceux-ci soient d’une forme « travaillée »).

Ce travail se fera par groupe de trois à quatre personnes.

Ce travail donnera lieu à une présentation orale (problématique) avec un support PP le 22

avril 2020.
Le dossier écrit est à remettre pour le 22 mai 2020, et à envoyer à isabelle.sauviat@unilim.fr.

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Gestion des Ressources Humaines Isabelle Sauviat

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SILNOK :
diagnostic de la GRH
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© CCMP 2015 – H0622

Auteur(s) : Philippe PAILOT

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Etablissement(s) créateur(s) : IAE Lille, SKEMA Business School

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Licence d'utilisation accordée à : UNIVERSITE LIMOGES IAE Limoges

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Sommaire

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I. Contexte ....................................................................................................... 3

II. Recrutement et politique d’emploi ................................................................ 4

III. Organisation du temps de travail & égalité professionnelle .......................... 4

IV. Compétences & évaluation des personnels ................................................... 5

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V. Formation professionnelle continue.............................................................. 7

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VI. Conciliation vie professionnelle/vie privée ................................................... 9

VII. Votre mission .......................................................................................... 9

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SILNOK :

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diagnostic de la GRH

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I. Contexte

SILNOK est un site de production d’un grand groupe industriel, créé au début des années 20, dédié
à la conception, fabrication et vente de composants, de systèmes intégrés et modules destinés
principalement à l’industrie automobile. Ce groupe emploie plus de 50 000 salariés dans 28 pays. Il
se compose de 120 sites de production (SILNOK est l’un d’entre eux), 21 centres de recherche et
40 centres de développement. Son chiffre d’affaires pour l’exercice 2014 s’élève à plus de 7.500

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millions d’euros (- 13,5 %/ CA 2013). En 2014, les dépenses de personnel chargées (incluant le
personnel intérimaire) ont représenté 25,2 % du chiffre d’affaires du Groupe (contre 23,1 % en
2012). Pour ce même exercice, 1/15 des sociétés françaises du Groupe a dégagé une réserve

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spéciale de participation et 1/5 des sociétés françaises a versé un intéressement conformément
aux accords signés dans ce domaine (SILNOK n’en fait pas partie). L’implantation géographique du
groupe favorise fortement la diversité. Les pays comptant le plus de nationalités différentes sont :
la France (59 nationalités), l’Allemagne (36 nationalités) et les États-Unis (23 nationalités). En
juillet 2015, une nouvelle organisation du Groupe est mise en place en vue d’assurer sa rentabilité

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et son efficacité dans un contexte de mondialisation croissante de ses marchés et de ses clients. La
nouvelle structure simplifiée s’organise autour de quatre grands pôles et vise à accélérer la
croissance des familles de produits du groupe.
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La fonction RH est destinée à appuyer la stratégie d’accompagnement du développement
international du Groupe en concevant une politique globale, déployée ensuite dans les différentes
unités du Groupe en prenant en compte les caractéristiques du marché de l’emploi local. « Il n’y a
pas nécessairement une déclinaison mécanique de la politique générale de GRH du Groupe. On
réfléchit avec les services RH des différents sites à des aménagements possibles en fonction des
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réalités et des spécificités des contextes locaux. Mais, la plupart du temps, ces ajustements ne
concernent que les sites implantés à l’étranger pour lesquels les environnements juridiques
peuvent être très différents de celui de la France », précise le DRG du Groupe. Les principaux axes
de la politique de GRH de Groupe se déclinent comme suit :

Développer et conserver tous les talents.

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Valoriser la performance individuelle et collective de tous les collaborateurs.

Fournir à chacun les clés pour un développement à la fois individuel et collectif et contribuer au
développement du collaborateur tout au long de sa carrière dans le Groupe.
Valoriser l’expérience et la compétence des séniors.
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Renforcer la diversité à travers la promotion de la non-discrimination et de l’égalité

professionnelle hommes-femmes.

Au 31 décembre 2014, SILNOK employait 1.024 salariés répartis par catégories professionnelles
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(CP) comme suit :

Agents de production et employés : 626 dont 38,1 % de femmes.

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Administratifs, Techniciens, Agents de Maîtrise (ATAM) : 162 dont 24,6 % de femmes.

Ingénieurs et cadres : 236 dont 18,5 % de femmes.
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II. Recrutement et politique d’emploi

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Entre 2008 et 2010, l’effectif était globalement constant. Les années 2010 et 2014 ont conduit à
une baisse de 15 % des effectifs, essentiellement chez les agents de production. La recherche de
talents n’en reste pas moins un axe important de la stratégie de GRH du groupe : « Nous
cherchons avant tout à identifier, attirer et fidéliser les hommes et les femmes dont le potentiel et

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les compétences nous permettront de réaliser notre stratégie. Nos équipes RH sont chargées
d’anticiper les besoins en matière de recrutement et de veiller à ce que nous disposions bien de
toutes les compétences et qualifications voulues. C’est dans ce cadre que nous avons notamment
créé des chaires d’enseignement et de recherche avec plusieurs grandes écoles. Nous avons
également des partenariats avec différentes universités, établissements d’enseignement supérieur
et instituts de recherche au niveau international. » Nous soutenons également un programme
français qui vise à aider les étudiants de quartiers défavorisés à réussir dans leurs études » précise
le DG général des RH du Groupe. L’entreprise a également construit un partenariat avec

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l’Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales (AIESEC) qui
permet depuis 5 ans à des étudiants originaires de plus de 25 pays de travailler aux côtés des
équipes du Groupe partout dans le monde. Pour aider les managers et les recruteurs à identifier et

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recruter rapidement les meilleurs talents au niveau mondial, SILNOK s’appuie sur une plate-forme
de recrutement en ligne qui permet aux candidats, internes comme externes, de consulter les
offres d’emploi et d’y postuler. Pour s’assurer que le recrutement, à la fois interne et externe, est
conduit de manière cohérente et professionnelle, tous les managers sont formés à l’aide d’un kit de
recrutement fourni par la DRH du Groupe. Ce kit regroupe et synthétise en un seul document les
outils existants tels que la présentation de la marque employeur ou encore la « Charte de

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mobilité ». Un guide du recrutement explique la culture du Groupe ainsi que les messages clés à
faire passer aux candidats. Pour offrir des perspectives intéressantes de carrière aux ingénieurs et
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cadres du Groupe, celui-ci exige qu’au minimum trois postes sur quatre soient pourvus en interne.
« Personne n’est enfermé dans sa fonction » précise le DRH. « Nous pratiquons la reconnaissance
basée sur la compétence. On fait très attention aux aspirations des uns et des autres. Si quelqu’un
exprime le souhait de changer, on lui offre un bilan de compétences avant de lui proposer une
formation » ajoute-t-il. A SILNOK, la moyenne d’âge s’établit à 37,8 ans depuis plusieurs années :
« Nous sommes très attentifs à la pyramide des âges. Nous voulons qu’elle reste la plus plate
possible, avec un mélange homogène de toutes les générations », précise le DRH. Quand un
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recrutement est opéré, le respect de la pyramide des âges est un impératif. « C’est contraignant,
mais je tiens beaucoup à cette politique qui nous permet d’avoir une mixité entre des seniors
expérimentés et des jeunes qui sont familiarisés avec les nouvelles technologies », ajoute-t-il. Sur
les trois dernières années, 24 % des ingénieurs et cadres recrutés étaient des femmes, 30 % chez
les ATAM et 23 % chez les agents. En 2009, les démissions par catégorie professionnelle
représentent 5,6 % de l’effectif permanent des ingénieurs et cadres, 3,9 % des ATAM et 4,3 % des
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agents. Pour la même période, l’absentéisme de SILNOK (ratio du nombre d’heures d’absence sur
le nombre d’heures possibles de travail) est de 2,55 % (dont maladie 82,3 %) contre 3,1 % pour le
Groupe.
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III. Organisation du temps de travail & égalité professionnelle

En 2015, la Direction de SILNOK a signé un accord d’entreprise sur l’organisation du temps de

travail qui reprend un certain nombre d’orientations de l’accord de branche. Celui-ci prévoit
notamment une modulation des horaires hebdomadaires qui peuvent atteindre 44 h en période de
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forte activité et 24 en période de faible activité. « La modulation permet de faire varier l’horaire en
fonction de l’activité de l’entreprise. Nous pouvons ainsi éviter les heures supplémentaires en cas
d’activité intense ou le chômage partiel lors d’une baisse d’activité. Il est clair toutefois que ce
système complexifie la gestion des absences. Il est également beaucoup plus rigide que les heures
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supplémentaires. Les périodes de faible activité sont parfois plus difficiles à vivre que les rushs. Les
gens s’inquiètent du manque de travail. Sur la durée, ils peuvent avoir le sentiment de ne plus
maîtriser leur vie, la frontière entre la maison et l’entreprise devient floue. Les plannings trônent
sur le frigo pour permettre aux uns et aux autres de s’y retrouver. D’où un stress supplémentaire»,
précise le DRH. L’accord prévoit que les salariés soient prévenus des modifications d’horaire en
respectant un délai de prévenance de 7 jours ouvrés. Ce délai peut toutefois être ramené à 24 h si
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des variations soudaines de l’activité l’exigent. Dans ce cas, il est prioritairement fait appel aux
salariés volontaires qui touchent une prime équivalente de 2 h de travail effectif. La rémunération

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mensuelle des régimes de travail modulés est indépendante de l’horaire réel. Elle est lissée, pour
un horaire de travail effectif à 35 heures hebdomadaires, sur la base de 151,67 heures par mois.

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Dans les cas exceptionnels de réalisation d’heures supplémentaires au-delà de plafond haut de
modulation, celles-ci sont payées mensuellement dans les mêmes conditions que les autres
éléments de paie variables en fonction de l’activité. « Normalement, la programmation indicative
relative à l’organisation du travail doit être communiquée aux salariés avant le début de la période.
Or, ce n’est jamais fait, et pour cause, puisque cette programmation indicative n’existe pas. On

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demande alors aux salariés de jouer à un jeu dont ils ne connaissent pas les règles. De plus, cette
modulation s’accompagne d’une perte de salaires pour certains salariés. En effet, les heures
supplémentaires sont celles effectuées au-delà du plafond hebdomadaire de modulation. Les
salariés ne peuvent plus faire d’heures supplémentaires alors qu’ils sont demandeurs. Certains sont
démotivés » précise un délégué syndical.

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Les forfaits annuels ne s’appliquent qu’au personnel-cadre. Ils ne sont destinés qu’aux cadres qui
disposent d’une autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps et dont la nature des
fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable au sein leur établissement. « Le

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forfait annuel en jours correspond à des fonctions dont les missions, les responsabilités et les
compétences nécessitent une autonomie dans l’organisation de l’emploi du temps », précise le
DRH. Pour les forfaits annuels en jours, la durée effective du travail est de 214 jours par an (213
jours + 1 jour au titre de la journée de solidarité). Pour les salariés ayant une convention de forfait
annuel en heures (qui n’est plus proposée aujourd’hui), le forfait est de 1694 heures, soit 1687 H +
7 heures de la journée de solidarité. Les heures de travail effectif seront réalisées en 210 jours,

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quel que soit le calendrier annuel. Pour tous les salariés sous régime de convention de forfait
annuel, le supérieur hiérarchique du salarié est tenu d’assurer un suivi régulier de l’organisation du
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travail et de sa charge de travail. Ils ont tous un entretien individuel annuel au cours duquel sont
évoquées leur organisation et leur charge de travail ainsi que l’amplitude de leurs journées
d’activité, le respect de leur vie privée et familiale et la rémunération. Le manager doit veiller à ce
que cette amplitude et cette charge de travail restent raisonnables et assurer une bonne
répartition, dans le temps, du travail du salarié concerné.
MO

La Direction de SILNOK tente de corriger les écarts de salaire entre hommes et femmes depuis
2004. « Chaque année, le service RH passe les rémunérations en revue au printemps, pour aboutir
à des ajustements éventuels en juillet », explique le DRH. De 2006 à 2008, 180 000 € ont ainsi été
répartis entre 75 personnes. Les montants attribués varient entre 800 et 1200 € de salaire brut
annuel » précise le DRH. Selon lui, le repérage des écarts de salaire n’est pas simple. Il faut tenir
compte des différences d’âge et d’ancienneté sur un même type de poste. Les écarts sont ensuite
traités suivant un ordre de priorité établi par une commission de suivi composée du DRH, de
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managers et de représentants du personnel. L’ajustement s’applique d’abord aux spécialistes que

l’entreprise souhaite fidéliser. Et la performance individuelle vient accélérer ou ralentir la prise en
compte du dossier. Très complexe, cette correction ne fait pas l’objet d’une communication interne.
De peur de susciter des attentes trop fortes. « J’ai appris mon augmentation par surprise, en
rentrant de vacances », confie une salariée. « Nous avons simplement écrit à tous les managers de
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proximité afin de les sensibiliser », précise le DRH.

IV. Compétences & évaluation des personnels

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Pour favoriser la mobilité des ingénieurs et cadres, un plan de succession et de développement est
établi chaque année, afin d’identifier pour chaque ingénieur et cadre, la ou les prochaines étapes
de son évolution de carrière. Ce plan est mis en place dans chaque entité du Groupe, grâce à un
comité chargé de prendre les décisions sur les candidats internes pouvant occuper les postes à
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pourvoir. Afin de préparer les collaborateurs à réussir leur prochaine évolution professionnelle, le
Groupe possède un standard de « plan individuel de développement », comparant les compétences
acquises avec les compétences requises pour leur prochaine mission, permettant ainsi de concevoir
un plan individuel de développement très ciblé. SILNOK a également développé un format
d’entretien de carrière afin de faciliter l’identification des évolutions possibles, à partir de l’analyse
des motivations personnelles et professionnelles du cadre. « L’entretien professionnel se
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substituera progressivement au dispositif existant. La loi de 2014 nous oblige à le mettre en place
pour tous nos collaborateurs. Aujourd’hui, nous ne sommes pas encore prêts », souligne le DRH.

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Le développement des compétences des collaborateurs est un des éléments essentiels de l’édifice.
« Une bonne évaluation relie les performances individuelles aux objectifs stratégiques prioritaires

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de l’entreprise », rappelle le DRH. Pour ce faire, SILNOK a mis en place un dispositif d’évaluation
des personnels selon une double logique.

Pour les personnels non-cadres, il s’agit d’un entretien individuel avec le supérieur hiérarchique
direct qui s’appuie sur un guide d’évaluation commun à des groupes professionnels homogènes.

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Ces outils ont été construits avec une implication des personnels évaluateurs. Cette évaluation
porte sur les compétences et les performances individuelles en fonction d’objectifs prédéfinis avec
les évalués. Ces entretiens abordent également la question des attentes et désirs des salariés par
rapport à leur vie professionnelle (désirs de formation, d’évolution professionnelle, etc.).

Pour les ingénieurs et cadres, le système est différent. Afin de mettre l’accent sur la performance
individuelle, l’entretien d’évaluation des cadres s’appuie sur la méthode de classement forcé
(forced ranking). Le dispositif vise à classer les salariés (par l’attribution d’une note) selon

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certaines catégories, qui vont déterminer l’attribution d’augmentations individuelles de salaire,
mais aussi permettre aux salariés de s’adapter à l’évolution de leur emploi. « Cette méthode
d’évaluation a pour objet de motiver les cadres et les inciter à se dépasser par l’attribution de

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bonus individuels », précise le DRH. Dans cette logique, les évaluateurs doivent identifier deux
catégories de cadres :

5 % de cadres dont la performance n’est pas acceptable. Ils reçoivent la note « i ».

20 % de très bons éléments. Ils reçoivent la note « k ».

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« Ainsi, en fonction de votre lettre, vous devriez deviner rapidement la nature des projets de
l’entreprise vous concernant. L’optimisation de plus en plus poussée du “capital humain” découlant
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de cette technique et consistant à exacerber la concurrence entre les salariés semble avoir des
effets secondaires pour le moins inquiétants. Ainsi, beaucoup de cadres se sentent stressés,
notamment ceux qui ont le sentiment de ne pas être dans les clous. De plus, ce dispositif pose un
vrai problème de légalité. Nous avons été consultés avant sa mise en œuvre et nous étions
contre son application », précise le secrétaire général du CE. Dans la pratique, le sort réservé à
ceux désignés, dans le jargon de SILNOK, comme « low performers » (faibles contributeurs) est le
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suivant : Le « process » de progrès s’étale sur 9 mois, par tranches probatoires de 3 mois, assorti
de plans d’amélioration et d’actions correctives. Si le PRB1 (Process Ranking Bank 1) ne redresse
pas la barre, les augmentations de salaire et les primes annuelles sont suspendues et une
«procédure de mise en garde» est enclenchée. Celle-ci peut conduire au bout de 3 à 6 mois, à un
licenciement pour insuffisance professionnelle. Certains cadres estiment que l’évaluation cache une
adhésion forcée aux choix économiques et politiques de l’entreprise. Les représentants du
personnel affirment qu’ils ont enregistré « une augmentation significative depuis janvier des cas de
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personnes notées k ». Ils ont recensé une dizaine de personnes dans ce cas, en majorité des
salariés âgés de plus de 50 ans. Selon eux, certains d’entre eux ont reçu cette note alors qu’ils
revenaient d’un congé maladie. « Au nom de la culture haute performance, on traque désormais
les maillons faibles, comme si le personnel de l’entreprise devait être une équipe de champions
olympiques, en oubliant que même parmi les champions, il y a des derniers », ajoute un
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représentant du personnel.

D’inspiration anglo-saxonne, le système d’évaluation des cadres de SILNOK s’appuie en fait sur six
valeurs : le « focus client », la « création de valeurs », « l’intégrité », le « travail en équipe »,
« l’innovation » et la « responsabilité ». Pour familiariser les cadres à cette nouvelle méthode
d’évaluation, l’entreprise a organisé sur une demi-journée des sessions de formation et
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d’information par groupes de 25 salariés, animées par un représentant de la DRH et un consultant

externe avec pour objectif « d’impliquer et mobiliser les évalués de manière à les rendre acteurs de
leur propre évaluation ». Les représentants des salariés au comité d’entreprise avaient émis de
sérieuses critiques dès la présentation du système d’évaluation. Ils estiment que ces valeurs sont
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floues et considèrent que « la multiplication de critères comportementaux détachés de la réalité du

travail accompli implique la multiplication de performances à atteindre qui ne sont pas dénuées
d’équivoques et peuvent placer les salariés dans une forte insécurité psychologique ». « Nous
n’avons jamais remis en cause le principe de l’évaluation, ce qui nous choque ici, c’est le caractère
abstrait, subjectif et non adapté à la réalité des métiers », explique un premier cadre de SILNOK.
De son côté, le DRH reconnaît que l’entreprise « a sûrement péché par manque de communication
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et de pédagogie ». Le CHSCT craint toutefois que ce système de notation soit source de risques
psychosociaux et a demandé en conséquence une expertise. Celle-ci fut confiée, début 2015, au

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cabinet Sextant, avec pour mission d’évaluer l’impact de la mise en place de l’outil sur
l’organisation, les conditions de travail et la santé des salariés.

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Le rapport d’expertise a estimé que « l’évaluation des comportements est de nature à affecter le
travail, c’est-à-dire l’activité réelle de chaque collaborateur. En effet, au-delà du “savoir-faire”
(mesurable par les résultats sur objectifs), l’évaluation des comportements induit des consignes en
matière de “savoir-être” (compétences comportementales) ». Il concluait : « L’évaluation

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comportementale nous paraît aller à l’encontre de la préservation de la santé des salariés ». Par
ailleurs, un médecin du travail a constaté des « pics de stress » à l’approche des entretiens
d’évaluation. « Cette méthode d’évaluation fait qu’il y a toujours dans un groupe un meilleur et un
“moins bon”, le “moins bon” d’une année pouvait avoir été le meilleur de l’année précédente. D’où
la déstabilisation, le sentiment d’injustice qu’il fait naître. La remise en cause permanente des
compétences par la hiérarchie entretient le doute et de la peur dans l’esprit des salariés. Les règles
du jeu ne sont pas claires, il est impossible de comparer les salaires. Comme c’est opaque, on
imagine le pire. Certains responsables jouent sur les rivalités et il existe des salariés qui sont

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favorisés », note un second cadre du site.

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V. Formation professionnelle continue

La formation professionnelle continue est une préoccupation centrale de la D.R.H. du site. Dans un
environnement hautement compétitif, la formation est vue comme un levier essentiel du
renforcement des compétences des salariés. La formation est déterminante pour renforcer

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l’employabilité. Elle est considérée comme un investissement partagé : il appartient à chacun d’être
proactif et de s’impliquer dans son propre parcours de formation, en dialogue avec son manager et
GE
les Ressources Humaines. Le Groupe a créé une « université d’entreprise » qui a pour principale
mission d’aider les salariés à réussir dans leur fonction actuelle et à s’adapter aux enjeux de
demain. Destinée aux salariés des différents sites et aux clients du Groupe, elle conçoit et dispense
des formations qualifiantes dans différents domaines : gestion de projets, vente, services,
développement du leadership et transformation IP. Dotée de 20 centres de formation accrédités
dans le monde, cette structure, qui a reçu une accréditation de l’European Foundation for
Management Development (EFMD), s’attache à améliorer l’accès à la formation grâce à la gestion
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d’un système intégré de formation et au e-learning. Le groupe a également élaboré un panel

d’outils de formation et de coaching visant à promouvoir la parité homme/femme. Des plans de
développement de carrière personnalisés sont ainsi définis pour les hauts potentiels féminins.

En 2014, la participation au financement de la formation professionnelle était de 2,8 % de la masse

salariale brute (contre 3,2 % en 2013). Il devrait rester stable pour l’exercice 2015. « En 2014, la
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formation a clairement été un poste directement touché dans le cadre de restrictions budgétaires
et de rationalisation des dépenses. Mais en général, dans notre entreprise, le financement de la
formation professionnelle continue dépend moins de la conjoncture que des enjeux de
développement des compétences liées aux caractéristiques structurelles. Dans notre secteur, la
formation reste un facteur stratégique dans le développement et le management des compétences.
TE

La réforme du financement de la formation professionnelle ne devrait pas changer notre politique »

précise le DRH du site. Sur le site, les taux d’accès à la formation professionnelle dans le cadre du
plan de formation selon les CP s’établissent comme suit (ces taux sont relativement stables d’un
exercice à l’autre) :
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Catégories socioprofessionnelles (CSP) Plan de formation

Ingénieurs, cadres 86,9 %

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ATAM 82,5 %

Agents 72 %

% de personnes formées au total 77,1 %

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L’investissement par personne formée est de 556 € et la durée de formation est en moyenne de 22
heures. Le nombre moyen d’heures de formation par CSP se répartit comme suit :

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CSP Durée moyenne de
formation (en heures)

Lim
Ingénieurs, cadres 33

ATAM 29

Agents 14

Nbre 22

E
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La répartition entre formations dédiées à la prise de fonction ou l’adaptation au poste (65 %) et les
formations consacrées au développement de nouvelles compétences transversales (afin de
préparer à la mobilité interne) ou à l’évolution dans un métier du Groupe (35 %) est restée stable
depuis plusieurs exercices. La stratégie de formation du Groupe consiste à renforcer les
compétences des collaborateurs en s’appuyant sur différents moyens pédagogiques. Cette stratégie

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permet de s’adapter aux contraintes de temps et de mobilité géographique, mais aussi aux thèmes
traités, aux modes et rythmes d’apprentissage propres à chacun, grâce à des :
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sessions animées en salle ou à distance (classes virtuelles, visioconférences, cours par
téléphone) par des formateurs externes ou des Experts du Groupe, favorisant le partage
d’expériences et des bonnes pratiques entre les participants ;
formations-actions sur le terrain, impliquant le management de proximité, pour renforcer la
polyvalence et la polycompétence des opérateurs ;
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modules d’autoformation en ligne avec ou sans tutorat, soit pour acquérir les bases théoriques
nécessaires avant une session en salle ou sur le terrain, soit pour créer des parcours de
formation individualisés, échelonnés dans le temps, alternant enseignement théorique et
périodes de mise en pratique tutorées.

Sur le site de SILNOK, les besoins de formation sont analysés à partir des évaluations intégrant les
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compétences nécessaires à la tenue du poste ou à l’évolution des métiers et de la mobilité interne.

Des Plans Individuels de Développement sont construits pour accompagner le développement des
talents en intégrant trois étapes : formation théorique, mise en situation dans le contexte
professionnel et partage d’expérience, exposition tutorée et retour d’expérience. En 2015, les
programmes liés à la connaissance des matériaux, produits, systèmes et processus de fabrication
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restent les plus élevés en nombre d’heures de formation (22 heures). Les formations à la sécurité
représentent 18 % des heures totales (pour 51 % des effectifs inscrits) et celles liées aux
méthodes et outils Qualité 23 %. L’évaluation de la formation relève essentiellement d’une mesure
de la satisfaction des apprenants (à travers notamment l’utilisation d’outils Intranet) et une
validation des acquis pédagogiques (pour les formations techniques). Concernant la mise en place
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du compte personnel de formation (CPF), l’entreprise n’est pas couverte par un accord collectif lui
permettant de financer directement le CPF de ses salariés : « Une gestion interne du CPF nous
priverait du bénéfice de la prise en charge par l’Opca des formations de nos salariés pendant la
durée de l’accord. Je ne suis pas sûr que cela soit une bonne chose », note le DRH.
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VI. Conciliation vie professionnelle/vie privée

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Pour favoriser la conciliation vie professionnelle/vie privée, de nombreuses initiatives locales et
d’accords d’aménagement du temps de travail ont vu le jour. Sur certains sites, le groupe a
parrainé la création de crèches situées à proximité de l’entreprise. Plus largement, grâce aux
communications à haut débit, de nombreux salariés bénéficient d’une flexibilité renforcée dans

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l’organisation du travail. Ils peuvent accéder en temps réel à leurs données professionnelles et
travailler en équipe et avec leurs clients depuis leur domicile ou un autre site du Groupe. Le
télétravail fait déjà partie du quotidien des collaborateurs du Groupe dans beaucoup de pays
(Australie, Belgique, France, Allemagne, etc.). Dès 2007, le Groupe a élaboré pour l’Europe une
chartre sur le télétravail. De nombreuses initiatives locales permettent aux salariés de choisir leur
lieu de travail, une forte flexibilité de leur temps de travail et des possibilités de travailler
régulièrement depuis leur domicile.

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Le 15 septembre 2014, un accord relatif à l’équilibre vie de travail/vie privée a été signé avec les
cinq syndicats de SILNOK pour une durée de trois ans, aux termes desquels il fera l’objet d’un bilan
qualitatif et économique. Cet accord prévoit notamment l’instauration d’un temps partiel

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temporaire accessible de droit pour permettre aux collaborateurs de faire face à des problèmes de
santé ou familiaux, pour une période déterminée d’un mois ou plus. La perte de salaire peut alors
être limitée par l’utilisation de jours placés sur un compte épargne temps (CET). De même, le
travail à domicile est accessible, pour une période de trois mois et renouvelable une fois, à des
salariés qui rencontrent des problèmes particuliers dans leur vie privée. Un budget annuel (0,1 %

S
de la MSB) est prévu pour financer des aides à la parentalité, négociées au niveau des sites, telles
que des services de garde périscolaire pour les enfants de plus de trois ans, de soutien scolaire et
de garde d’enfant d’urgence. Les dispositions prises pour la maternité prévoient une réduction de la
GE
durée de travail d’une heure par jour à partir du 5e mois de grossesse et de 2 heures par jour à
partir du 7e mois. Ces heures peuvent être cumulées et prises sur une journée. L’entreprise
allonge également la durée du congé maternité d’une semaine (rémunérée à 100 %) et, à son
retour dans l’entreprise, la salariée peut, durant la première semaine de sa reprise, aménager son
horaire dans le cadre d’un travail à mi-temps, sans perte de salaire. « Par ailleurs, les DRH des
sites doivent prendre contact avec la collaboratrice pour planifier avec elle un “entretien de retour”
MO

au moins un mois avant la fin du congé maternité » souligne le DRH du site. Pour les engagements
caritatifs, l’accord propose un congé sans solde de 12 mois. L’entreprise s’engage aussi, pour
atténuer les effets du congé, à faire bénéficier au salarié, à son retour, d’une augmentation de
salaire au moins égale aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations
individuelles allouées au sein de sa CSP.
LI

VII. Votre mission

TE

- Proposez un diagnostic de la GRH de cette entreprise en respectant la démarche de la

méthode des cas.

- Dégagez des axes de solutions visant à résoudre les problèmes que vous aurez identifiés et
analysés.
SI
ER
IV

© CCMP 2015 – H0622 - SILNOK : diagnostic de la GRH – Philippe PAILOT – IAE Lille, SKEMA Business School 9
UN

Licence d'utilisation accordée à : UNIVERSITE LIMOGES IAE Limoges