BBS/LICENCE2

Module : INITIATION A LA GRH

Volume horaire : 18H

Filière : GRH

Classe : LICENCE 2

Année 2016-2017

ENSEIGNANT : LOUIS PASCAL MOUKAMBI

DESS-GRH

Téléphone : 07 77 04 14

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1. Description sommaire
Ce module a pour centre d’intérêt de montrer l’historique de la fonction RH, en
prenant comme bases d’analyses les différentes théories des organisations,
d’une part et la dimension actuelle de la fonction sous étude, d’autre part.

2. Objectif général

Maîtriser les fondements et le développement de la fonction ressource humaine.

3. Objectifs spécifiques

L’étudiant doit être en mesure de :

- Maîtriser les concepts généraux GRH ;

- Prendre conscience de l’importance de la fonction GRH au sein d’une entreprise (rôle
stratégique dans la création de la valeur) ;
- Cerner son évolution à travers le temps (connaître les nouvelles tendances) ;
- Comprendre l’importance de la contextualisation et l’individualisation de la GRH
- Définir le rôle du GRH et ses missions.

4. Références bibliographiques

- Bernard Martory. Daniel Crozet, (2002). Gestion des ressources humaines

(pilotage social et performances), Paris, 5e éd, Dunod

- Soulier Daniel (1992), Analyse Economique et stratégie de l’entreprise, paris,

EDICEF/AUPELF

- Jean- Marie PERETTI (2002), Ressources Humaines, Paris, 7e éd Gestion

- THERAUT, R (1991), Guide Mercier sur la gestion des rémunérations : Théorie

et pratique, Gaétan MORIN éditeur, Montréal

- R. BRENNEMAN. S. SEPARI(2001) Economie d’Entreprise (BTS IUT AES

Ecoles de commerce) , Paris, Nathan

- PUJOL, M-D (2003), Ressources Humaines : la boîte à outils de l’entreprise, 2 e

éd, Edition d’Organisation, Paris

- Wilis T, LE LOUARN, J-Y et Guérin G(1991), Planification stratégique des

ressources humaines, les presses universitaires de Montréal

-CADIN. GUERIN. PIGEYRE. PRALONG(2012), Pratiques et éléments de

théorie Gestion des ressources humaines, Dunod, paris

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-MBA, l’essentiel du management(WwW Vos Books CoM)

5. Plan et programmation séquentielle du cours

Introduction générale

Ch. 1 Fondements de la fonction RH

S.1 Historique
S.2 Fonction RH des trente glorieuses
S.3 Fonction RH face à la crise

Ch. 2 La fonction RH aujourd’hui

S.1 Cadre juridique et contextualisation de la fonction
S.2 Dimension stratégique et rôle du GRH
S.3 L’individualisation de la fonction et les nouveaux défis

Ch. 3 les activités dominantes de la GRH

S.1 Administration du personnel
S.2 développement des RH
S.3 Relations sociales

Conclusion générale

6. Méthodologie de l’enseignement

 Exposés magistraux
 Discussions en classe
 Etudes de cas pratiques à résoudre
 Lectures obligatoires
 Travaux d’équipe

7. Supports et logistique pédagogiques

 Support de cours

8. Travaux et Évaluation de l’étudiant(e)

L’évaluation des étudiants se fera par le biais d’un devoir de recherche et les examens
planifiés par la direction de la formation.

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 CAS PRATIQUES

INITIATION A LA GHR/L2 BBS

Enseignant : M. MOUKAMBI

Etude de cas : L’ART DE LA GLISSE

TRAVAIL A FAIRE
En vous inspirant de l’annexe ci-après et des connaissances acquises en management /GRH,
répondez aux questions ci-après :
1- Quelle est la stratégie d’entreprise adoptée par Cécilia ? Quel est son style de
leadership selon la grille de black et mouton ? Justifier votre réponse.

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 2- Identifier les trois pratiques de RH prioritaires qu’il faudrait mettre en place dans
l’entreprise de Cécilia. Faut-il recruter un responsable des RH ? Expliquez les raisons
de votre choix.

Mlle Cécilia, 30 ans, dirige depuis 5ans l’entreprise qu’elle a fondée quelque temps après sa
sortie de l’université. Titulaire d’un Bachelor en administration des affaires , elle voulait
mettre son travail au service de sa passion, le patinage artistique. Cécilia a pratiqué ce sport
pendant près de 15 ans et a participé 3 fois aux jeux de la Sainte Barbe. Après ses études, elle
a ouvert un magasin d’articles de sport spécialisé dans l’équipement pour le patinage de tout
type. Cécilia met un point d’honneur à ne vendre que du matériel de qualité et insiste sur
l’excellence du service : ses vendeurs, tous passionnés de sport, sont très compétents et
peuvent conseiller les clients. Cette exigence a permis à l’ART DE LA GLISSE de se tailler
une part appréciable du marché et d’ouvrir 7autres magasins. A cette date, l’art de la Glisse
comprend 71 employés dont 70% travaillent à temps partiel et 50% de façon temporaire. Le
nombre d’employés par magasin varie de 4 à 15, sans compter le gérant.
L’expansion de l’entreprise est allée de pair avec une diversification des produits vendus. Les
magasins offrent désormais de l’équipement pour tous les sports, mais la politique se
rapportant à la qualité des produits au service est demeurée la même. Pourtant, cette
croissance fulgurante n’a pas été sans heurts. Depuis quelques mois, Cécilia constate un
mécontentement parmi son personnel. Dans 2 des 8 magasins, le taux de roulement est
extrêmement élevé. Il est passé de 10% à 25%. Dans 4 autres magasins, les départs
s’accélèrent aussi mais moins vite : le taux de roulement est passé de 9% à 14%. Quant aux
deux derniers magasins, le taux de roulement est stable et égale à 9%. A cette date, les
transferts d’employés d’un magasin à l’autre sont difficiles car les pratiques de Ressources
Humaines, notamment en ce qui concerne les horaires de travail et les contrats de travail, ne
sont pas uniformes. Les avantages dont bénéficient les employés, en particulier les
réductions de prix sur le matériel et le nombre de jours de congé annuel, ne sont pas non plus
identiques dans tous les magasins. Mais ce qui inquiète le plus Cécilia s’est produit la
semaine dernière, lorsque l’un des gérants du magasin l’a appelé pour la prévenir que ses
employés parlent de syndicalisation. Cécilia veut à tout prix éviter cette syndicalisation et elle
fait appel à vous qui êtes un ami et venez de suivre un cours de Management/ GRH, pour
trouver une solution.
SOURCE : Gosselin, A, Tremlay, M. Wils, T. 1992. Gestion des resources humaines: mise
en situation, exercices pratiques et cas, ERPI, Presses HEC.

ETUDE DE CAS 2 ZTE

Dans le cadre de sa quête vers l’émergence du pays, le gouvernement vient d’organiser un séminaire sur la
nécessité de créer un partenariat entre l’université gabonaise et le Patronat.
Lors des travaux en atelier, une communication a été donnée sur l’expérience chinoise au
travers de sa multinationale ZTE.
Travail à faire
Sur la base du document en annexe et de vos connaissances, vous répondrez aux questions
suivantes.
Question 1 : Situez les enjeux du partenariat Universités – entreprises
Question 2 : Quel lien peut-on établir entre Ressources Humaines et Recherches et
Développement dans le contexte de ZTE ?
Question 3 : Quelles sont les conditions de réussite d’un tel partenariat ?
Question 4 : La recherche de l’adéquation formation-emploi est-elle réaliste dans une
économie hyper compétitive où la polyvalence devient la règle ?

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 Document
ZTE, un modèle de réussite du partenariat universités – entreprises
Profil de ZTE :
ZTE corporation est le principal constructeur d’équipement de télécommunication en Chine et un fournisseur leader des
solutions réseaux. Fondé en 1985 et siège à Shenzhen ZTE offre des technologies de pointe. En 1996, le premier
équipementier chinois qui commence à vendre ses produits et services dans le marché intl’. Avec un chiffre d’affaires de 4
milliards en 25 ans, ZTE met son premier pas à l’étranger en 1995. Il a fournit ses produits dans plus de 120 pays et régions.
Jusqu’à ce moment ZTE a établit des partenariats solides avec plus de 500 opérateurs à l’échèle du monde. ZTE a été
introduite en bourse de Shenzhen en 1997 avec 14 milliards en revenu en 2001. A la fin de 2007, 70 millions de téléphones
portables de ZTE ont été vendus dans plus de 100 pays et régions et a été classé parmi les six plus grands fournisseurs de
téléphone portable dans le monde. ZTE vise à être un leader de télécommunication mondiale, qui fournit au client dans le
monde entier des produits et des services satisfaisants et adaptés aux besoins du client. La vie professionnelle des employés
et leurs avantages sont fortement pris en compte par la compagnie, et garantis à se développer parallèlement. ZTE essaie
d’obtenir le meilleur retour sur l’investissement des actionnaires et assume des responsabilités sociales activement. Devenir
un leader mondial dans les communications et être une excellente entreprise sur le plan mondial en 2015. ZTE a établi un
système complet de ressources humaines pour le recrutement, la formation, la nomination et la motivation de ses employés et
a établi un système de formation professionnelle et la formation en service pour cultiver des talents interdisciplinaires et pour
aider à obtenir des compétences pratiques.
Actuellement ZTE compte environ 50 000 employés et environ 8000 de ses employés pour la vente internationales
travaillent à l’étranger, ce qui représente 50% de l’effectif totale des commerciaux de la société.
Tableau n° 1: Structure d’éducation
Niveau d’étude supérieure Nombre Pourcentage
Doctorat 403 0,82%
Master 10308 20,94%
Licence 21032 42,73%
Autres 17475 35,51%
Source : ZTE.
ZTE a établi un centre de développement de technologie pour coordonner la recherche et développement à travers le monde,
un centre postdoctoral pour stimuler des programmes de recherche avec des partenaires universitaire, et 16 instituts de
recherche et de développement en Chine et à l’étranger. ZTE engage plus de 10% de son chiffre d’affaires annuel à la
recherche et développement. Plus de 16 000 ingénieurs et experts travaillent dans la recherche.
Source : ZTE GABON, mai 2011.

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 ETUDE DE CAS 3 : place des RH dans la stratégie de BGFIbank
En vous inspirant du texte ci-annexé, répondez aux questions suivantes
1- En quoi « NOUS-MÊMES, NOUS-MÊMES », initié par Henri Claude OYIMA répond-il à l’esprit du philosophe
Allemand Georg Christoph Lichtenberg , « Rien n’est plus insondable que le système de motivation derrière nos
actions » ?
2- Situez les rôles des ressources humaines dans la réussite actuelle de BGFIBANK ?
3- Dans le nouveau CAP 2015, BGFIBANK entend faire des hommes et des femmes des véritables leviers de performance :
Comment pourrait-elle y parvenir ?

TEXTE
Choix stratégiques que l’administrateur directeur général du groupe BGFIBANK, Henri
Claude OYIMA a décliné lors de cette manifestations festive « NOUS-MÊMES, NOUS-
MÊMES », qui a réuni le 8 janvier 2010, à la cité de la Démocratie, l’ensemble des
collaborateurs de toutes les implantations du groupe, pour passer un moment de détente et de
cordialité entre les employés toutes catégories confondues et les dirigeants de l’entreprise
dont l’objectif principal est de souder les équipes , de motiver les troupes afin de renforcer
leur implication et accroître leur efficacité dans la recherche de l’excellence, vocation du
groupe BGFIBANK.
Moment idoine pour Henri Claude OYIMA d’annoncer les nouvelles orientations pour
l’exercice 2010 notamment par l’accélération du développement national et international
ainsi que le renforcement de l’offre et de la qualité des produits et des services banquiers et
financiers diversifiés(…)
« Notre investissement personnel et notre courage devant chaque difficulté rencontrée nous
ont permis d’avancer sur certains projets parmi lesquels la réussite à l’audit intermédiaire de
certification ISO 9001 version 2000, le déploiement opérationnel du dispositif de la gestion
des risques à BGFIBANK SA et au niveau des filiales du Gabon, l’obtention de l’agrément et
le démarrage effectif des activités bancaires à paris ; l’absorption de BGFIBAIL par la
FINATRA dans le cadre du renforcement des synergies et de l’efficience par la mutualisation
des ressources au service du client ; l’augmentation du capital social à 73 milliards de francs ;
l’obtention de l’agrément pour l’exercice des activités de micro finance via la filiale LOXIA
Emf ; l’obtention de l’agrément pour l’exercice des activités bancaires de notre filiale
BGFIBank à Madagascar ; le changement de notre identité visuelle renforçant ainsi la

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marque BGFIBANK ; la livraison des premières villas de BGFI Imo ; le développement du
réseau Western Union et le lancement des activités de monétique au Congo et en Guinée
Equatoriale ;etc. »
M. OYIMA a laissé exploser son enthousiasme devant cet exploit réalisé en cinq ans en ces
termes « Tout simplement parce que en 2005 lorsque je présentais à l’équipe dirigeante ce
projet d’entreprise 2010, très peu ont cru en leurs capacités à le réaliser. Mais ne dit-on pas
qu’impossible n’est pas BGFI ou Bgfien ? Aujourd’hui BGFIBANK est devenu le groupe
bancaire leader en Afrique Centrale auréolée par plusieurs distinctions telles que les
certifications ISO 9001 et 14001 et les prix de Western Union Internationale(…) Il a lancé
officiellement le nouveau projet CAP 2015 qui va permettre au groupe de changer de
dimension en s’appuyant sur quatre axes fondamentaux : le développement commercial et
humain en faisant des hommes et des femmes un puissant levier de performance ; le
management global et la maîtrise des risques ; enfin l’efficience par la maîtrise des coûts et
la création des valeurs ajoutées. Un ambitieux projet qui ne peut se faire si l’on ne met pas à
contribution toute l’équipe des professionnels du groupe. D’où l’entrée en matière dès 2010
de cette manifestions festive et motivante arrosée d’un vin et couronnée d’un immense
gâteau où figurent les noms des filiales africaine et française.
NELTO, Motiver le capital humain, Journal l’UNION du 11 janvier 2010

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Etude de cas 4 : « Ma nouvelle équipe » 12 points

Travail à faire

Comment pourriez- vous vous y prendre pour vous faire accepter comme leader
de ce groupe et créer une forte cohésion ( un « esprit d’équipe ») entre vos
nouveaux collaborateurs ? En vous référant à l’annexe ci-après et aux
enseignements reçus en management.

ANNEXE

Vous venez de prendre la responsabilité d’une unité, dont les tâches relèvent d’un
domaine d’activité que vous connaissez mal. L’équipe dont vous venez de prendre la
direction, est constituée des cinq personnes brièvement présentées ci-après :

 Andrée Claude est une nouvelle qui vient de rejoindre l’unité. Cette jeune
femme est la plus jeune de l’équipe. Elle manque encore clairement de
qualification pour les tâches de l’unité, mais elle fait preuve de bonne
volonté… et il vous semble que son potentiel est indéniable. Par contre, elle
paraît rejetée par le reste de l’équipe et encore un peu perdue et inquiète, face
au travail à faire.
 Charles joseph a 35ans, il travaille depuis quelques années au sein de
l’équipe. Comme il a obtenu, ces dernières années, d’excellents résultats dans
plusieurs des missions qui lui ont été confiées, il est considéré, par tous,
comme l’employé qui monte. Il est effectivement très ambitieux… et
égocentrique. Il suit les consignes reçues de la Direction, mais perçoit
clairement les demandes adressées à l’unité comme une occasion de se faire
valoir, dans la rivalité avec ses collègues, auxquels il s’oppose assez souvent,
au moins larvée, sinon explicite. Vous avez d’ailleurs constaté, qu’il était en
conflit ouvert avec Robert Jules, votre adjoint, qu’il traite de dictateur. Charles
Joseph travaille d’ailleurs, le plus souvent seul et refuse généralement toute
coopération avec les autres. Ce qui ne l’empêche pas de mener à bien
d’excellentes réalisations quand il le veut grâce, en particulier, à sa ténacité.
 Dominique Paul a la quarantaine. Seconde femme de l’équipe, elle en est
aussi la plus ancienne, car a peu fait preuve de mobilité dans l’entreprise. Elle

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 est connu pour son attachement et son dévouement à la société et elle fait
effectivement preuve d’une application particulièrement soigneuse et ne
compte pas ses heures. On peut donc compter sur elle. Par contre, il n’est
guère possible de lui confier des tâches les plus complexes, d’une part parce
que qu’elle a parfois tendance à avoir des réactions émotionnelles mal
contrôlées et un peu violente et, d’autre part, parce que, bien que ses capacités
intellectuelles soient d’un bon niveau, ses compétences techniques présentent
des lacunes et sont, globalement, limitées.
 Yvon Louis est généralement considéré comme l’ « expert » de votre
nouvelle unité. Il a beaucoup changé de fonction dans l’entreprise, où il aura
35 ans d’ancienneté, cette année et sa compétence est très solide. Vous savez
que, ces dernières années, s’il a échoué dans la prise en charge de nouvelles
activités en fort développement, il a eu, par contre, une contribution très
précieuse au contrôle de la bonne application des procédures réglementaires
et, surtout, au traitement de cas litigieux et au redressement de dossiers
compromis. Cependant, depuis votre arrivée, vous avez constaté qu’Yvon
Charles défendait constamment ses intérêts personnels, de manière
revendicative, exprimait ouvertement sa réprobation des orientations de
l’entreprise et même dénigrait ouvertement la Direction, n’en faisait que le
moins possible et refusait, en fait, de changer. Tout ceci vous semble
confirmer ce que vous avait dit votre prédécesseur, le concernant : « il ne
demande qu’à partir ». Il faut dire qu’Yvon Charles est, depuis peu, séparé de
son épouse et en instance de divorce.
 Robert Jules est votre adjoint. C’est effectivement le plus âgé(il est près de
3ans de l’âge e la retraite ) et le plus ancien de l’entreprise… et aussi le mieux
payé des membres de votre nouvelle équipe. C’est aussi un technicien
expérimenté, mais dont les compétences, qui n’ont pas été régulièrement
actualisées, s »avèrent souvent dépassées. Il est vrai qu’au cours des dernières
années, des évolutions technologiques ont profondément transformé le travail
de votre nouvelle équipe. Et Robert Jules, qui a l’habitude de ne faire que ce
qu’il veut, s’y est mal adapté, allant jusqu’à refuser certains changements. De
plus au moins dans ses propos, Robert Jules fait preuve d’une attitude peu
coopérative : il est très critique, en particulier sur le travail effectué par les
autres unités, et met constamment en avant les intérêts particuliers de votre
nouvelle unité et refusant à priori toute coopération transversale avec les
autres fonctions. Enfin, vous avez appris de votre prédécesseur, que Robert
jules a connu, ces derniers temps, des problèmes personnels importants :
divorcé, il n’en été que plus traumatisé par le décès récent d’un de ses enfants,
suite à une maladie grave. Vous pensez que, sous ses dehors souvent
autoritaires, Robert Jules est probablement inquiet, au fond, des
transformations auxquelles fait face son unité.

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TEST DE GRH
M. MOUKAMBI LOUIS PASCAL

Questions à choix multiples

1 . Parmi ces différents postes, quels sont ceux qui sont rattachés à la fonction
RH ?
a. Responsable développement RH
b. Directeur administratif et financier
c. Assistant de direction
d. Assistant juridique
2. « Le responsable RH a décidé de confier la gestion des congés payés aux
responsable opérationnels ». A quel terme managérial se rapporte cette
décision ?
a. L’externalisation de la fonction RH.
b. L’internalisation de la fonction RH
c. La décentralisation de la fonction RH
d. La centralisation de la fonction RH
3. L’ESS (Employee Self Service) fait référence à :
a. L’utilisation de l’outil informatique par le service RH dans ses actions
quotidiennes
b. L’existence d’un forum sur l’intranet d’une organisation pour répondre aux
questions RH des salariés
c. L’existence d’un blog pour chaque salarié via le serveur de son
organisation
d. La possibilité pour chaque salarié de gérer lui-même son dossier individuel
via une application informatique.

4 . L’entreprise MOUTSINGA et FILS , souhaite embaucher un jeune

salarié en contrat de formation et espère ensuite l’intégrer dans l’entreprise.
Quel(s) contrat(s) correspondent à cette situation ?
a. Contrat à durée indéterminée
b. Contrat de professionnalisation
c. Contrat à temps partiel
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d. Contrat à l’ouvrage

5.. Le 25 septembre, L’entreprise MOUTSINGA et FILS et madame

TSOGOU ont finalisé les conditions d’embauche de cette dernière. Elle
rejoindra l’entreprise dès le 1er octobre et une période d’éssai de 2 mois est
prévue. A quel moment doit avoir lieu la visite médicale d’embauche sachant
que Mme TSOGOU est enceinte de quatre mois ?
a. Avant la prise de fonction
b. Le jour de la prise de fonction
c. Avant l’expiration de la période d’essai
d. La visite médicale n’est pas obligatoire
6. L’entreprise MOUTSINGA et FILS évoluant dans le BTP envisage
embaucher pendants les grandes vacances des jeunes ayant de 16 à 18 ans
pour effectuer des travaux de montage et démontage d’échafaudages :
a. l’embauche de mineur de moins de 18 ans pour ces travaux est interdite
b. l’embauche de mineur de moins de 16 ans pour ces travaux est interdite
c. l’embauche de mineur de moins de 18 ans pour ces travaux est autorisée
après vérification de leur aptitude médicale à ces travaux
d. l’embauche de mineur de moins de 16 ans pour ces travaux est autorisée
après vérification de leur aptitude médicale à ces travaux
7. La notion de carrière renvoie à l’idée :
a. Que l’entreprise adapte les ressources futures aux emplois futures
b. Que chaque individu progresse jusqu’à son niveau d’incompétence
c. Qu’individu va occuper va occuper successivement différents emplois dans
l’organisation
d. Que le salarié va rester toute sa vie professionnelle dans la même entreprise.

8. « Les hauts potentiels » sont :

a. Les salariés qui gèrent les équipes de travail
b. Tous les diplômés de l’IUSO ou de Polytechnique de MASSOUKOU
c. L’homme et la femme dans un couple à double carrière
d. des cadres ayant une capacité à manager et pour lesquels l’entreprise fait le
pari qu’ils deviendront dirigeants.
9. Les hauts potentiels son t repérés :
a. dès le plus jeune âge
b. dès le premier entretien de recrutement
c. grâce à des tests de quotient intellectuel
d. par leurs supérieurs et en comité de carrière
10. L’entretien d’évaluation se confond avec :
a. l’entretien préalable au licenciement ;
b. l’entretien professionnel
c. L’entretien d’embauche
d. Aucun de ces trois précédents.
11. L’assessment center est une méthode utilisée :
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a. Pour l’évaluation des candidats lors d’un recrutement
b. Pour l’évaluation des salariés
c. Dans les deux situations précédentes
d. Dans aucune des deus situations précédentes
12. L’évaluation à 180° est une méthode de forced ranking
a. Vraie
b. Faux
13. Si l’employeur propose à un salarié de réaliser un bilan de compétences
dans le cadre du plan de formation, le salarié est obligé d’accepter :
a. Vraie
b. Faux
14. Un salarié peut profiter d’un congé individuel de formation :
a. Sur sa propre initiative
b. à l’initiative de l’employeur
c ; A la demande d’un programme populaire d. Sur demande de l’ONE

15. La notion de compétence désigne :

a. les savoirs
b. Le savoir-faire
c. Le savoir être
d. Les trois
16. Un dispositif GPEC est :
a. un dispositif individuel
b . Un dispositif collectif
c. ni l’un ni l’autre
d. les deux
17. En cas d’augmentation du capital de leur entreprise, les salariés
peuvent :
a. bénéficie des stocks - options
b. profiter du mécanisme des actions gratuites
c. se voit proposer un plan d’actionnariat salarié (pas)
d. débloquer leur PERCO de manière anticipée
18 . Au Gabon, le revenu minimum mensuel est fixé à :
a. 1500 000
b . 2000 000
c. 150 000
d. 175 500
19. Au Gabon, le SMIG est fixé à :
a. 44 000 b. 64 000 c. 85 000 d. 80 000
20. Au Gabon, la durée légale de travail est fixée à 40 heures par semaine.
Pour un salarié mensualisée, cette durée correspond à :
a. 173,75
b. 176,55
c. 173 , 33
d. 173,88
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21. le plafond de la cotisation cnss est fixé à :
a. 600 000
b. 1000 000
c. 85 000
d. 1500 000
22. la durée légale du travail hebdomadaire est :
a. 35heures
b . 41 heures
c. 50 heures
d. 66heures
e. aucune des quatre réponses.
23. L’heure d’embauche au Gabon est :
a. 7h15
b. 7heures 00
c. 7h30
d. 8H00.
24. Est considéré comme du travail de nuit, tout travail entre :
a. 20heures à 55heures
b. 18heures à 24 H
c. 21h à 5heures
d. 22heures à 4heures

25. Les travailleurs à temps partiels peuvent faire :

a . des heures supplémentaires
b. des heures complémentaires
c. les deux d. Ni l’un ni l’autre
d. les heures d’astreintes

26. Le certificat de travail est remis au salarié :

a. En cas de licenciement
b. Au moment de son départ en la retraite ou préretraite
c. En cas de démission d. En cas de départ par accord des parties
d. Quelque soit la cause du départ de l’entreprise.

26. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est :

a. une invention de la GRH
b. une science
c. cercle de pensée managérial,
d. le cœur de la GRH
27. la modalité suivante est un obstacle au recrutement :
a. le potentiel
b. la motivation
c. la réactivité
d. L’âge
28. La rémunération du persel se fonde sur les principes suivants :
14
a. l es rapports affectifs
b. la proximité avec le responsable de l’entreprise
c. les liaisons informelles
d . aucun des trois
29. Un DRH champion des salariés est celui qui :
a. Gère le changement b. Maîtrise l’administration c . Motive son
personnel d. Conduit la stratégie RH.
30. Un conflit intra personnel est celui qui oppose le salarié :
a. au groupe
b. à un individu
c. à un employé
d. à lui même

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ETUDE DE CAS 5 : L’entreprise Gabonaise face au défit de la professionnalisation des
salariés : csa de BGFIbanq

Question1 : Situez les enjeux qui sous-tendent l’ouverture des écoles professionnelles au sein
des entreprises gabonaises, à l’instar de BGFIBANK ;
Question2 : situez les résultats attendus du point de vue de l’entreprise et les apprenants ?
Question 3 : Dans quelle condition le partenariat universités, centres de recherches et
entreprises privées pourrait-il constituer un véritable atout pour la performance et la
compétitivité des dites organisations?

ANNEXE : L’entreprise Gabonaise face au défit de la professionnalisation des salariés

La formation est devenue un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise d’autant qu’elle conditionne sa capacité
à assurer un renouvellement constant des connaissances des salariés en adéquation avec les exigences de son
environnement.
Par définition, la formation est l’ensemble des dispositifs pédagogiques mis à la disposition des salariés. Elle
s’inscrit dans le cadre d’une logique gagnant-gagnant entre l’entreprise et le salarié dans la mesure où elle
permet d’augmenter le potentiel d’adaptabilité des salariés face aux changements organisationnels et de leur
apporter des satisfactions professionnelles. Elle s’intègre dans tous les processus d’accompagnement du
changement.
Les formations peuvent prendre différentes formes : formation reconversion (requalification d’un métier à
l’autre), formation de relèvement du niveau des connaissances(les adaptations préalables aux requalifications,
remise à niveau des connaissances, réactivation mentales, déblocage psychologique, etc.), la formation
diplômant (moyen efficace pour augmenter globalement et par anticipation la qualification du personnel).
Un management stratégique de cette formation s’impose d’autant qu’elle constitue un véritable atout
pour la performance et la compétitivité de l’organisation.
Constat : l’accélération des mutations économiques et technologiques entraine l’obsolescence des
qualifications. Pour gérer ces mutations, toute entreprise doit assurer l’adaptabilité des salariés aux
changements de l’environnement interne et externe en :
- Se dotant d’un outil pédagogique innovant pour pérenniser sa place de leader;
-Offrant un programme pédagogique innovant ;
-Reformant le système de formation continue interne en vue de l’adapter aux nouvelles exigences
environnementales ;
-Créant un pole de formation dont les programmes seront sanctionnés par des diplômes.
Objectif : augmenter la rentabilité ; assurer une meilleure compétitivité face à la concurrence ; augmentation de
la performance des collaborateurs .L’école professionnelle va être le lieu de détection des salariés à haut
potentiels, un véritable vivier qui permettrait aux organisations de se procurer de la main-d’œuvre qu’elle
recherche en cohérence avec leurs objectifs. Une main-d’œuvre sachant allier savoir, savoir-faire, savoir-être,
savoir évoluer et savoir - faire faire. Pour assurer une meilleure adéquation entre formations offertes et
emplois, elle doit être à l’écoute de son environnement interne et externe pour offrir des formations
adaptées aux besoins préalablement exprimés par les parties prenantes. Il s’agira d’adopter la démarche
dite ascendante en vue de recueillir les attentes des entreprises partenaires et des particuliers soucieux de
pérenniser leurs compétences. L’échec d’un tel projet viendrait de la non- implication réelle de la
Direction générale dans son accompagnement, la non prise en compte des attentes des collaborateurs et
des futurs consommateurs des produits dans la conduite globale du projet. L’évaluation serait un moyen
qui permettrait à la formation de remplir pleinement son rôle et de favoriser la mobilité. Elle permettrait
de développer des actions adaptées aux besoins (élaboration des plans de formation et évaluation des

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compétences pour analyser les besoins effectifs par le responsable de la formation). L’évaluation vise ainsi
un double intérêt : contrôler les connaissances individuelles du salarié, vérifier ses capacités et ses
connaissances professionnelles avant la formation. Source : Cahiers Mamaniye, juin 2011.

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ETUDE DE CAS

Le pouvoir de l’expert
Dans une économie du savoir, la gestion des ressources humaines doit refléter le fait que les individus
constituent l’actif le plus précieux.

La capacité à recruter et à retenir certains spécialistes est devenue un des principaux défis
pour les organisations qui évoluent dans l’économie du savoir. Si les idées ne manquent pas, il y a
cependant une perpétuelle pénurie en ce qui concerne les individus capables de les mettre en œuvre.
Les ingénieurs familiers avec les derniers systèmes de CAO, les financiers au fait des approches les
plus récentes en terme de montages complexes ou de produits dérivés, les managers capables
d’animer des équipes virtuelles et internationales ou les opérateurs susceptibles de traiter n’importe
quelle demande des clients sont autant d’expertises inestimables.

Au plus fort de la frénésie Internet, beaucoup d’organisations ont vu leurs meilleurs

employés partir fonder leur propre start-up. Même après l’effondrement de la bulle spéculative, le
taux de rotation du personnel est resté problématique dans de nombreuses industries. Conscients de
leur valeur sur le marché et sachant qu’un CV sur lequel figure une profusion d’employeurs
différents ne constitue plus nécessairement un handicap, beaucoup de spécialistes changent d’emploi
de plus en plus souvent, en augmentant substantiellement leur rémunération à chaque fois. Les
organisations commencent à réagir. Certaines entreprises cherchent à devenir des employeurs de
référence en offrant de généreuses retraites complémentaires, de confortables primes de bienvenue et
d’ancienneté, des horaires flexibles ou des systèmes de garde d’enfants. Les employeurs mettent peu
à peu leurs politiques de qualité de vie dans la balance.

ARM est un bon exemple de cette tendance. Il s’agit d’une entreprise de recherche et
développement qui vit de la cession de licences de fabrication de processeurs, de périphériques et
composants à de grands groupes d’électronique. Dans toutes ses communications, ARM insiste
systématiquement sur l’importance des individus et sur son souci de leur procurer autonomie et bien-
être.

Une approche alternative consiste à développer l’expertise des employés, que ce soit par la
formation – en particulier grâce à Internet, comme chez Dell – ou en proposant à chacun un PC et un
accès Internet à domicile, comme l’ont fait Vivendi Universal ou Ford. De cette manière, les employés

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peuvent communiquer plus facilement les uns avec les autres, sont plus capables d’utiliser un
ordinateur au travail et acquièrent un état d’esprit plus proche de celui des clients des sites de vente
en ligne, ce qui est en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Tout cela contribue à construire des relation gagnant-gagnant, dans lesquelles les employés
obtiennent la sécurité de l’emploi, des tâches intéressantes et un meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie privée, alors que les meilleurs organisations peuvent construire leur avantage
concurrentiel sur l’expertise des meilleurs spécialistes.

(D’après Jill Shepherd, université de Strathclyde)

sources : Adapté de WWW.arm.com, Business Week, 21 février 2000, P. 41 ; the Economist, 25 mars
200, pp. 101-103 ; The Sunday Times, 29 octobre 2000, section 7, P. 24.

Question:

En vous référent à l’avantage concurrentiel grâce aux ressources humaines (que nous avons
vu en classe), identifiez de quelle manière la gestion des ressources humaines peut procurer un
avantage concurrentiel aux organisations dont la stratégie est fondée sur la connaissance.

ETUDE DE CAS 5 : L’entreprise Gabonaise face au défit de la professionnalisation

des salariés : csa de BGFIbanq

Le Groupe BGFIBANK, spécialisé dans la production des services bancaires de haut de

gamme, a décide de l’ouverture courant octobre 2008 , d’un établissement supérieur
professionnel spécialisé dans les métiers de la banque afin de mieux affronter son
environnement.
En votre qualité d’assistant en ressources humaines, vous tenterez de répondre aux questions
suivantes en vous appuyant sur l’annexe et sur vos connaissances en GRH :

1- Situez les enjeux qui sous-tendent l’ouverture de BBS ?

Question1 : Situez les enjeux qui sous-tendent l’ouverture des écoles professionnelles au sein
des entreprises gabonaises, à l’instar de BGFIBANK ;
Question2 : Quels sont les résultats attendus par l’entreprise et les apprenants ?
Question 3 : Dans quelle condition le partenariat universités, centres de recherches et
entreprises privées pourrait-il constituer un véritable atout pour la performance et la
compétitivité des dites organisations?

ANNEXE : L’entreprise Gabonaise face au défit de la professionnalisation des salariés

2- En quoi BBS peut être un outil stratégique de recrutement des nouveaux

talents?

3- Quelles sont selon vous les conditions à observer chez BGFIBANK afin
d’assurer une meilleur adéquation entre formations offertes et emplois ?

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 4- Quels sont les raisons qui pourraient entraîner l’échec d’un tel programme de
formation ?

5- En quoi l’évaluation des performances et des potentiels (entretien annuel

d’évaluation) peut être un outil indispensable à la mise en œuvre d’un tel
programme de développement des compétences des salariés au plan interne ?

ANNEXE

« BGFI Business School » , une création de BGFIBANK

Le groupe bancaire se lance un nouveau défi en se positionnant dans le domaine de

la formation professionnelle bancaire de haut niveau, avec l’ouverture dès octobre 2008 d’un
établissement d’enseignement supérieur interne.
Le groupe BGFIBANK s’investit désormais dans le domaine de la formation avec
l’ouverture annoncée à la rentrée académique 2008/2009, d’une structure de formation
dénommée « BGFI Business School » -BBS- .L’ouverture des cours en octobre prochain dans
cet établissement d’enseignement supérieur, est un challenge pour BGFIBANK qui va +-se
doter d’un outil pédagogique de premier plan devant lui permettre de pérenniser sa place de
leader dans le domaine bancaire en zone cémac.
Cette école interne du groupe dont les enseignants seront, essentiellement axés sur les
métiers bancaires, se propose d’offrire un programme pédagogique innovant à ses étudiants.
L’établissement est exclusivement dédié à la formation des collaborateurs du Groupe.
La démarche vise deux objectifs essentiels : la reforme du système de formation
continue, telle que pratiquée jusqu’à présent chez BGFIBANK, qui regroupe essentiellement
les formations de types qualifiantes et certifiantes, mais aussi la création d’un pôle de
formation dont les programmes seront sanctionnés par deux diplômes (la Licence
professionnel et le Master professionnel Banque).
S’agissant de la formation diplomante de BBS, seules les classes d’examen seront
ouvertes. C’est ainsi que les programmes de formation offerts concerneront uniquement les
titulaires d’une Licence(L3), et ceux d’un Master (M2), et non la totalité du cursus de
formation (de la première à la cinquième année).
En effet, il ne s’agit pas pour BBS de se substituer à l’enseignement supérieur qui
regroupe des établissements habilités à former des jeunes cadres. Raison pour laquelle nous
n’avons pas le projet de créer une école de commerce classique, mais plutôt un établissement
qui répond à la spécificité de nos besoins en ressources humaines et en compétences, nous a
confier l’ Administrateur – directeur général, du Groupe, Henri Claude OYIMA.
Evolution BBS propose ainsi un programme pédagogique tout à fait unique et
innovant, avec des formations élaborées et animées par un corps professoral mixte, constitué
de professionnels de l’enseignement supérieur et de salariés de la BGFIBANK, experts dans
leurs métiers.
Le Groupe BGFIBANK a, de tout temps, fait de la formation professionnelle, un
investissement important, dans le but notamment de faire face à l’évolution de ses métiers et
de développer sa performance globale, a indiqué son Administrateur directeur général M.
Henri Claude Oyima. ‘Chaque année, notre institution bancaire consacre 260% de sa masse
salariale dans les action de formation’ a-t-il ajouté.
COMPETENCES Au plan générale, le monde de la banque est depuis ces vingt
dernières années, en constante évolution, avec des avancées majeurs dans les techniques
bancaires. Cela impose, de facto, chez BGFIBANK, la nécessité d’un renouvellement

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permanent des compétences de ses collaborations dans un corps de métiers en constante
évolution.
‘Le renouvellement de ces compétences passe, chez BGFIBANK, par le recrutement
des meilleurs talents afin qu’ils bénéficient des formations de haut niveau dans le
domaine bancaire. Le but recherché est celui de l’appropriation par ces nouvelles
recrues des techniques bancaires telles pratiquées chez BGFIBANK’ a ajouté M. OYIMA.
L’idée majeur pour le Groupe est de disposer d’un outil qui lui permettra d’anticiper ses
besoins en matière de ressources humaines et de valoriser ses propres savoir-faire avec pour
objectif à moyen et à long terme, de développer sa performance, et partant, renforcer son
leadership’ a-t-il observé ensuite. BGFI Business School a donc pour vocation
d’accompagner le développement du Groupe avec la mise à disposition d’effectifs
opérationnels qui correspondent à sa capacité réelle d’absorption.
Les formations dispensées au sein de cette école sont accessibles à deux catégories
de candidats : le candidat externe, c’est-à-dire le jeune diplômé (Bac+3 à Bac+4) à la
recherche d’un emploi, l’étudiant en quête d’une spécialisation, et l’actif, intéressé par les
métiers de la banque. Enfin, le candidat interne, le salarier du Groupe BGFIBANK. L’entré à
BBS se fait sur concours. A l’issue de leur formation, les nouveaux diplômés sont
directement intégrés au sein des effectif du Groupe.
Il est important de préciser à ce stade, que les étudiants de BBS bénéficieront , durant la
durée de leur formation, du versement par le Groupe, d’une allocation mensuel forfaitaire.
BGFI Business School est entre autre, une initiative qui permettra au Groupe BGFIBANK de
raffermir, auprès de l’ensemble du personnel, l’identification et l’appartenance au Groupe
ainsi que le développement de la culture prônée par groupe bancaire..
Notre identité et notre savoir- faire sont nos forces et BBS constitue le chemin menant
vers l’excellence ! a conclu Henri Claude Oyima.

Source : journal Union du mardi 24 juin 2008

La GRH a-t- elle sa place dans les PME ?

Annexe
 43% des salariés de l’industrie, du commerce et des services travaillent dans des entreprises
de moins de 50 salariés, celles qui passent pour démunies en moyens humains et techniques
dans la gestion de leurs ressources humaines. La GRH serait-elle un concept propre aux
grandes entreprises auquel leurs congénères petites et moyennes n’auraient pas accès ? ou
peut-être sont-ce les termes « GRH », « GPEC », qui font peur ? La PME, comme le
Bourgeois Gentilhomme qui faisait de la prose sans le avoir, ferait-elle de la GRH sans le
savoir ?(…).

 « Un seul être vous manque et tout est dépeuplé. » En entreprise, cela vaut d’autant plus que
l’établissement est modeste. En PME, les hommes sont moins interchangeables, et les
compétences détenues ou développées par les collaborateurs constituent sa principale
richesse. Les PME en sont parfaitement conscientes.(…) Une enquête de l’observatoire des
PME, menée auprès de 1000 entreprises de moins de 50 salariés en 2002 montre qu’elles
reconnaissent l’importance de la GRH car elles savent que chaque salarié est un rouage
essentiel, 86% d’entre elles se disent intéressées par la gestion de leur personnel. Plus
intéressant sans doute, les aspects qui retiennent le plus leur attention sont le relationnel, la

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 fidélisation, la motivation. Inversement, les questions de formation, d’organisation du travail,
d’évaluation et de performance des salariés sont moins citées par les interrogés. Paradoxal
quand on sait que ce sont ces différents éléments qui sont privilégiés pour réduire le
turnover !

 Autre point délicat, comment décliner les enseignements et les préceptes de GRH forgés dans
les grands groupes ? Certains se dotent d’outils originaux : telle entreprise de 40 salariés fait
le choix de présenter sa stratégie à son personnel, de créer une charte interne, de mettre en
place des entretiens d’évaluation et de multiplier par deux ses dépenses de formation. Une
autre de 120 salariés, pour faire face au papyboom annoncé, a décidé de capitaliser les savoirs
et de créer des postes d’adjoints qui pourront prendre la relève.
Malheureusement, cela reste l’exception : les dirigeants des PME gèrent le plus souvent dans
l’urgence. Ils doivent prendre conscience que l’absences des règles formelles, de procédures, de
normes (sans pour cela inventer des « usines à gaz » inapplicables) entraînent souvent
dysfonctionnements et insatisfactions. Le caractère intuitif de la stratégie des responsables des
petites structures s’avère souvent un gage de flexibilité et de souplesse, mais sur un thème comme
la GRH, il vaut mieux agir en professionnel.

 Il faudrait donc les dirigeants acceptent de se faire aider, mais justement, le recours aux
cabinets conseil et aux experts n’est pas la culture des PME. Trop cher, pas assez
rentable. Résultat, au lieu d’une politique raisonnée de gestion de ressources humaines,
on se contente trop souvent d’une gestion administrative du personnel au jour le jour.
Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre annoncé à court ou moyen terme, les petites
entreprises pourraient bien le payer rapidement très cher.
Source : Capital RH, la lettre électronique d’information de la CCIP sur les Ressources Humaines,
consultable sur la page « Les lettres d’informations »du portail, www.ccip.fr
Doc. Autorisés.

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