SOMMAIRE

DEDICACE………………………………………………………………………………...….2

REMERCIEMENT…………………………………………………………………………….3

AVANT-PROPOS……………………………………………………………………………..4

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………………..5

INTRODUCTION……………………………………………………………………………..6

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE…………………..7

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE……………………………………………………………8

Chapitre 2 : CADRE METHODOLOGIQUE………………………………………………...17

DEUXIEME PARTIE : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT A PALMCI………………18

Chapitre 3 : PRESENTATION DE PALMCI…………………………………………………19

Chapitre 4 : GENERALITE SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT………………….23

TROISIEME PARTIE : PRESENTATION ET INTERPRETATIONS DES

RESULTATS…………………………………………………………………………………44

Chapitre 5 : PRESENTATION DES RESULTATS…………………………………………..45

Chapitre 6 : INTERPRETATION ET RECOMMANDATIONS……………………………..46

CONCLUSION…………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………47

WEBOGRAPHIE……………………………………………………………………………..49

LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………….50

TABLE DES MATIERES……………………………………………………………………51

~1~
A mes très chers parents plus particulièrement à ma mère Mme
ASSOHOUN née N’GAMAN Abo Justine

~2~
 REMERCIEMENT

Au terme de notre recherche, nous tenons tout d’abord à remercier notre directeur de mémoire
Docteur GUEI Jacques pour nous avoir encadré, guidé et conseillé tout au long de la rédaction
de ce mémoire.

Nos remerciements vont ensuite à l’endroit de l’administration de l’Ecole de Spécialités

Multimédia d’Abidjan (ESMA) avec à sa tête M. DOUMBIAVAKABA et tout son corps
professoral pour la qualité de l’enseignement réussi.

Toute personne est redevable à diverses personnes qui ont contribué à la préparation de sa
production mentale et intellectuelle. C’est donc pour nous un devoir, un acte symbolique et
reconnaissant de remercier mes parents, mes frères et sœurs pour leur soutien constant qu’ils
m’ont toujours accordés dans ma vie scolaire et académique.

Nous remercions plus particulièrement mes très chers parents M. et Mme ASSOHOUN Ahico
pour leur soutien inconditionnel tant sur le plan moral, mais aussi éducatif et financier qu’ils
n’ont cessés de m’accorder durant toute ma vie jusqu’à nos jours.

Nous nous devons également de remercier mes parents ‘’adoptifs’’ M. et Mme BESSOULO
Georges pour leur amour et l’éducation qu’ils m’ont donnée. Un remerciement à mon grand
frère KOUADIO Jean Marc et ma tante Mme ASSOHOU Antoinette pour toutes leurs prières
et conseils. Nous tenons à remercier également mes parents spirituels le Pasteur Jean Claude
ADIBA et son épouse Mme ADIBA Danielle pour leur amour, gentillesse et prière.

Enfin que toutes celles et tous ceux qui nous ont apporté de près ou de loin leur aide trouvent
ici l’expression de nos sentiments de remerciements et de reconnaissance les plus honorables.

~3~
 AVANT-PROPOS

Ce travail de recherche (mémoire) a été réalisé dans le cadre d’obtention d’un diplôme qui
sanctionne trois années d’études : la licence professionnelle en option Gestion des Ressources
Humaines.

La validation du diplôme vient couronner les trois années de formation donnée par des
enseignants de qualité en vue de l’obtention du requis, en fonction des différents cycles et
approuvés à ESMA.

L’ESMA est un établissement crée en 2006, et agrée par le Ministère de l’Enseignement

Supérieur (agrément N°1180 du 14 Décembre 2006). L’Ecole des Spécialités Multimédia
d’Abidjan qui est la Première école en Afrique de l’Ouest a pour vocation la fonction et le
perfectionnement, par un enseignement théorique et pratique, aux métiers de la communication,
et forme aux diplômes suivants : BTS – LICENCE- MASTER dans les domaines de la
Création Digitale, des Ressources Humaines et Communication, du Journalisme, ainsi que la
Gestion Commerciale.

Il a été question pour nous, en tant qu’étudiant en Licence 3 option Ressources Humaines de
porter notre regard sur : L’analyse du processus de recrutement dans une entreprise
industrielle : cas de PALMCI.

Un thème que nous avons choisi pour l’obtention de notre diplôme.

~4~
 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

PALMCI : Palm Cote d’Ivoire

UAI : Unité Agricole Intégrée

DUAI : Directeur des Unités Agricoles Intégrées

MRC : Modèle des Ressources et Compétences

~5~
 INTRODUCTION

Les ressources humaines sont devenues le facteur clé de la réussite de toute organisation ; ce
facteur clé qui est le capital humain c’est-à-dire une main d’œuvre bien outillée et compétente
occupe une place prépondérante. En effet qui parle de personnel dynamique, parle de
l’évolution du chiffre d’affaires de la structure et de l’atteinte de ses objectifs.
Toutefois, l’acquisition de ce capital humain reste tout un art, car il obéit à des normes, à des
codes, à une démarche rigoureuse. En un mot, c’est un processus. C’est pourquoi, pour mieux
gérer les ressources humaines, les organisations en général se dotent de services des ressources
humaines. Ceux-ci sont chargés principalement de la gestion administrative du personnel de
leurs entreprises, d’assurer de bonnes conditions de travail, mais aussi, de recruter le personnel
en fonction des besoins de celles-ci (entreprises).
Le recrutement est stratégique pour l'entreprise, car c'est le premier moment des salariés et il
conditionne le début des autres processus RH, tels que l'intégration, la rémunération,
l'évaluation etc ..., afin de fidéliser les collaborateurs.
L'évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les
difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations premières de
l'entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.
Le recrutement de la personne idéale s’avère être une préoccupation majeure de toute entreprise
dans le monde du travail même en général et particulièrement en milieu industriel. Etant donné
que pour une entreprise industrielle, les profils sont plus ou moins typiques, un recrutement mal
fait peut entraîner des conséquences négatives sur toute la chaine de valeur.
C’est de ce constat que ressort la question suivante : Comment le recrutement du personnel
est-il mené dans une entreprise industrielle ?
Nous avons donc choisi de nous pencher sur l’analyse du processus de recrutement dans une
entreprise industrielle et, plus précisément au sein de PALMCI.

Ce travail s’articule autour de trois (3) principales parties.

La première, aborde les aspects théoriques et méthodologiques. La deuxième partie explore le
processus de recrutement le processus « classique » d’une part et présente d’autre part notre
terrain d’étude. Enfin la troisième partie quant à elle présente les résultats, leur discussion ainsi
que des propositions en découlant.

~6~
 Nouvelle introduction

Les ressources humaines sont devenues un facteur crucial pour le succès de toute organisation.
Le capital humain, c'est-à-dire une main-d'œuvre compétente et bien formée, joue un rôle
prépondérant dans ce succès. En effet, un personnel dynamique est souvent associé à une
augmentation du chiffre d'affaires de l'entreprise et à la réalisation de ses objectifs.

Cependant, l'acquisition de ce capital humain est un processus complexe qui obéit à des
normes, des codes et une démarche rigoureuse. C'est pourquoi de nombreuses organisations se
dotent de services des ressources humaines pour mieux gérer leur personnel. Ces services ont
pour principales responsabilités la gestion administrative du personnel, la création de bonnes
conditions de travail et le recrutement de nouveaux employés en fonction des besoins de
l'entreprise.

Le recrutement revêt une grande importance stratégique pour l'entreprise, car il constitue le
premier contact avec les futurs employés et conditionne le déroulement des autres processus
des ressources humaines, tels que l'intégration, la rémunération, l'évaluation, etc., dans le but de
fidéliser les collaborateurs.

Cependant, le recrutement peut présenter des défis et des échecs, ce qui souligne les difficultés
inhérentes à cette procédure, tout en rappelant les préoccupations essentielles de l'entreprise :
rester compétitif dans un environnement concurrentiel. Le recrutement de la personne idéale est
une préoccupation majeure dans le monde du travail, en particulier dans le contexte industriel,
où les profils des candidats peuvent être plus spécifiques. Un recrutement mal géré peut avoir
des conséquences négatives sur l'ensemble de la chaîne de valeur de l'entreprise.

Cela nous amène à la question centrale : comment se déroule le processus de recrutement

dans une entreprise industrielle ?
Nous allons examiner plus en détail le processus de recrutement au sein de l'entreprise
PALMCI, en nous concentrant sur trois principales parties. La première partie aborde les
aspects théoriques et méthodologiques, la deuxième partie explore le processus de recrutement
"classique" et présente notre terrain d'étude, tandis que la troisième partie présente les résultats,
leur discussion et les recommandations qui en découlent.

~7~
 PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE

~8~
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Il est question dans ce chapitre de mettre en relief la pertinence de la problématique abordée

ainsi que quelques aspects théoriques. Et pour cela, plusieurs axes aspects sont exploré savoir :
La justification du choix du sujet, le problème de recherche, les questions de recherche, les
objectifs et hypothèses de recherche, la définition des mots clés et ainsi qu’une revue de
littérature.

1- Justification du choix du thème

La justification de notre thématique est menée suivant trois axes que sont : la motivation
personnelle, l’intérêt pour le sujet ainsi que la pertinence sociale et scientifique.

1.1 Motivation et intérêt pour le sujet

Pour nous, cette étude nous aura permis de rédiger ce mémoire et de le soutenir afin d’être
définitivement admis au diplôme de Licence Professionnelle option GRH. Elle nous aura aussi
permis de compléter nos connaissances relatives au recrutement.
Car pour nous, mener une étude sur le processus de recrutement, revient à aborder un thème qui
nous a accroché et intéressé lors notre apprentissage. C’est dans cette optique que nous avons
choisi ce thème. Par la suite, comprendre comment se fait le recrutement en milieu industriel tel
que chez PALMCI, va apporter un plus à notre connaissance sur le sujet du recrutement dans la
mesure où nous souhaitons dérouler notre carrière professionnelle dans le domaine de la
gestion des talents.

1.2 Pertinence scientifique

Ce thème fait partir de la problématique générale du monde de la GRH. En effet, le recrutement
est un élément qui joue un rôle capital dans la performance d’une entreprise. Car le but
principal d’un recrutement est de trouver le candidat idéal pour le poste que l’on à pouvoir en
vue d’accroitre la rentabilité de l’entreprise.
Ainsi, mettre en place un processus autour de ce recrutement permet de définir à l’avance les
différentes phases du recrutement afin de ne rien oublier et d’affiner la sélection du bon
candidat.
C’est donc dans le souci de comprendre tout le processus qu’il y a autour du recrutement que
nous avons décidé de travailler sur ce sujet.

~9~
Cette étude vient cependant compléter les recherches antérieures. Et même s’il y a de nom-
breux écrits concernant le processus de recrutement, le sujet reste tant bien que mal d’actualité
dans ce sens où il n’a été totalement abordé sur le plan scientifique.

Notre document pourrait donc servir d’exemple ou de modèle à toutes personnes intéressées
par notre sujet. La revue de littérature réalisée à l’aide des ouvrages et mémoires sur le proces-
sus de recrutement pourra servir de modèle de références scientifiques aux autres étudiants et
pourquoi pas à certains chercheurs.

1.3 Pertinence sociale

A travers ce mémoire, nous voulons montrer la nécessité et l’importance d’un processus de
recrutement en entreprise. En effet le recrutement est le levier fondamental qui permet à toute
entreprise de se développer et de croitre durablement. Cependant, les entreprises doivent jeter
un regard pointu et stricte sur le processus de recrutement afin d’éviter d’éventuelles pertes de
ressources.
Cette étude permettra donc d’analyser et de comprendre le processus de recrutement qui a lieu
à PALMCI et d’apporter certaines idées ou faire des recommandations. Ainsi, nous souhaitons
par ce présent document recommander à PALMCI de parfaire son processus à travers quelques
nouvelles idées.

2- Problème de recherche
Etant une démarche importante au sein de la politique des ressources humaines, le recrutement
se doit de se focaliser sur les diverses activités qui touchent la gestion du personnel.
La mission principale des ressources humaines concerne généralement la gestion, la
mobilisation mais aussi le développement des premières ressources d’une entreprise. De ce fait,
il leur incombe d’entamer les recrutements des candidats potentiels pour les intégrer dans leur
équipe.

Et bien que l’on dise qu’il n’y a pas de travail, certaines entreprises continuent de recruter et
d’autres démissionnent. Néanmoins, malgré le fait qu’embaucher une personne puisse être
facile à faire, les responsabilités qui se cachent derrière l’embauche peuvent être complexes.
Cela sous-entend donc que nous avons besoin de ressources humaines, de ressources humaines
de qualité.
~ 10 ~
Or la porte d’entrée de ces ressources humaines n’est rien d’autre que le recrutement qui est
l’un des éléments fondamentaux voire très important pour une entreprise.
Le recrutement se doit donc de suivre un certain nombre d’étapes afin de s’assurer du bien-
fondé de son aboutissement. (Ces étapes qui sont généralement autour de 7 seront abordées
plus loin dans la deuxième partie de notre travail.)

Etant donné que pour une entreprise industrielle, les profils sont plus ou moins typiques, un
recrutement mal fait peut entraîner des conséquences négatives sur toute la chaine de valeur.
Pour se faire, de plus en plus d’outils sont mis à la disposition du recruteur et leur utilisation
doit être effectuée correctement.
Cependant, la qualité du recrutement du personnel devient très délicate et cruciale. PALMCI ne
reste pas en marge de cette disposition et travaille à utiliser une meilleure procédure de
recrutement de son personnel.
Le choix d’aborder le recrutement sous l’angle processuel permet de renchérir la littérature
existante, mieux d’apporter une réponse à plusieurs questionnements posés par plusieurs
auteurs sur le respect scrupuleux des étapes classiques aujourd’hui.
Dès lors, afin de mener correctement cette étude, une série de questionnement se pose et sera
abordée dans le point suivant.

3- Question de recherche
Selon Paul N’DA (2006), poser des questions c’est agiter le problème sous ses différents angles
ou dimensions. C’est aussi une façon de l’expliquer, de mieux comprendre et mieux
l’appréhender. Pour le chercheur, c’est aussi clarifier ses centres d’intérêts, et se faisant,
préciser de quelle façon il choisit le problème de l’étude.
Les questions de recherche sont des questions directes auxquelles l’étude doit répondre. Ainsi
afin de mieux éclairer notre problème une question centrale s’impose et de cette dernière
découlent également des questions subsidiaires.

3-1 Question Principale

Comment se déroule le processus recrutement de personnel chez PALMCI ?
De cette question centrale se formule des questions secondaires :
3-2 Questions secondaires
-Quel est le processus de recrutement qu’utilise PALMCI pour ses recrutements ?

~ 11 ~
-Le système de processus qu’a PALMCI obéit-il aux grandes étapes du processus de
recrutement ?

4- Objectifs de recherche
Les objectifs de recherche expriment ; décrivent l’intention générale de celui qui effectué
l’étude ou la recherche. Et dans le cadre de notre présent travail, nous formulons un objectif
principal qui se décline aussi en objectifs spécifiques.

4-1 Objectif General

Cette recherche vise à analyser le processus de recrutement au sein de PALMCI

4-2 Objectif Spécifique

De façon spécifique, il s’agit dans ce travail de recherche de:
-Décrire les différentes étapes du processus de recrutement réalisé par PALMCI
-Vérifier la correspondance des étapes de recrutement chez PALMCI avec la démarche
classique

5- Hypothèses de recherche
Plusieurs suppositions sont faites en réponse aux sous-questions de recherche dans le but
d’aider à répondre à la question centrale telle est le sens des hypothèses de recherche.

5-1 Hypothèse Générale

La démarche de recrutement est identique pour chaque recrutement chez PALMCI

5-2 Hypothèses secondaires

-La démarche de recrutement est spécifique pour chaque type de recrutement chez PALMCI
-Le recrutement effectué chez PALMCI répond à la démarche classique

~ 12 ~
 6- Définition des mots clés
Pour Emile Durkheim, il est essentiel que le savoir commence par clairement définir le sujet
qu'il aborde, de manière à ce que l'on comprenne précisément de quoi il s'agit. La définition des
concepts permet avant tout de délimiter le domaine de recherche et d'identifier les phénomènes
en question. En d'autres termes, elle nous aide à parvenir à un consensus sur la signification des
termes utilisés dans le sujet.
Dans le cadre de ce présent travail, les termes clés qui suscitent notre attention sont :
"processus", "recrutement", "processus de recrutement" et "entreprise".

6-1 Processus
Le processus, selon la définition de Théophile Llowa (2015), désigne un ensemble d'ac-
tivités interdépendantes qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie. Ces élé-
ments peuvent être des objets matériels (pouvant être considérés comme des flux par la logis-
tique aux fins d'évaluation), des informations, ou les deux à la fois.
D'un autre côté, selon Albaglic (1997), il existe un lien entre le "processus" et la "pro-
cédure". Le processus décrit les activités de l'entreprise d'une manière transversale par rapport à
son organisation, tandis que la procédure spécifie le "comment faire" au sein de cette organisa-
tion. Une approche basée sur les processus permet d'identifier et de gérer les interactions entre
les différentes activités.
En résumé, en nous appuyant sur les définitions de ces auteurs, nous pouvons com-
prendre le "processus" comme une série d'actions visant un objectif spécifique, ou comme un
ensemble d'événements organisés dans le temps.

6-2 Recrutement

Les définitions du concept vont d’un auteur à un autre, en outre il existe dans la littérature un
important nombre de définitions. Cependant, dans le cadre de ce travail, nous mettons l’accent
sur celles qui ont le plus retenu notre attention.
Au sens de Mbayo (2007), en matière de gestion des ressources humaines, la fonction de
recrutement se révèle essentielle, car elle détermine toutes les autres étapes. Il le définit comme
le procédé par lequel une entreprise acquiert de nouvelles compétences après un appel d’offre.
Pour Martory et Crozet (1984), le recrutement est une démarche rationnelle visant à se procurer
des nouvelles unités de main d'œuvre. Ils vont plus loin en ajoutant que « la démarche de
recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines de l'entreprise ;
elle peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à l'état du potentiel

~ 13 ~
humain d'une unité ». Ainsi, le recrutement étant une démarche rationnelle, elle doit
nécessairement suivre un certain nombre d'étapes en vue d'être efficace.
Dolan, Saba, Jackson et Schuler (2002) définissent le recrutement comme étant l’ensemble des
activités visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle
sorte que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles.
Nous pouvons retenir de ces définitions que le recrutement qui est l’action de recruter, est
l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins de
l’entreprise. Il est important de noter aussi que le recrutement se fait par étape : Définir les
besoins, Description de la fiche de poste, Recherche de candidat, Appréciation et Choix du
candidat, Tests, Décision final & contrat de travail et Accueil & Intégration. Cela dit, en parlant
d’entreprise à quoi faisons allusion ?

6-3 Entreprise
Le terme « entreprise » est d’un usage assez récurrent aussi bien chez les professionnels, les
académiciens que chez le commun des mortels.
Gérard Lelarge (1989), définit l’entreprise comme une organisation qui met en œuvre différents
moyens appelés facteurs de production, de façon si optimale pour atteindre les objectifs qu’elle
s’est fixée pour la production ou la commercialisation des biens ou des services.
Pour Silem et al (2003), l’entreprise est une unité économique autonome combinant divers
facteurs de production, produisant pour la vente des biens et des services, et distribuant des
revenus en contrepartie de l’utilisation. De plus, l’entreprise est surtout une organisation
relativement autonome, dotée des ressources humaines, matérielles et financières en vue
d’exercer une activité économique de façon stable et structurée (Elie Cohen, 1997).
Quant à Separi, S (2001), il définit l’entreprise comme une entité de production de biens et
services de consommation dont le but est orienté vers le profit. Il dit que l’entreprise veille aux
exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix jouent un rôle déterminant dans
l’écoulement des produits.
Drancourt .M (2002) quant à lui ajoute la dimension sociale. Pour lui, l’entreprise est d’abord
un espace communautaire ou des personnes (travailleurs) entretiennent des rapports entre eux.
Les travailleurs tirent profit du revenu de l’entreprise en contrepartie de leur prestation au sein
de celle-ci en vue de satisfaire les besoins de la communauté.
Nous dans notre travail, nous pouvons définir l’entreprise comme étant une organisation
humaine dont le but est de produire des biens ou services en vue de les vendre à des clients.

~ 14 ~
 6-4 L’entreprise industrielle
Une entreprise industrielle est une société de taille plus ou moins importante, petites et
moyennes entreprises, sociétés artisanales ou géants de l’industrie. Elle produit des biens ou
services. Elle diffère de l’entreprise commerciale dans ce sens ou l’entreprise commerciale se
distingue principalement pour les avantages qu’elle accorde aux créateurs d’entreprise alors
que l’entreprise industrielle quant à elle a une unité qui lui est propre.

6-5 Le processus de recrutement

Beaucoup d’auteurs dans la littérature ont des points de vue différents en ce qui concerne la
définition de ce processus.
Selon Laberge (2014), le processus de recrutement ne doit pas être confondu avec le processus
de dotation. St-Onge et al (2014) cités par Laberge définissent le processus de dotation comme
l’acquisition des employés que l’on peut diviser en cinq étapes : L’analyse de poste, le
recrutement, la sélection, la décision finale d’embauche et l’intégration.
Laberge définit cependant le recrutement comme « des actions et activités entreprises par une
organisation afin d’identifier et d’attirer les personnes en temps opportun et en nombre
suffisant »
D’autres auteurs comme Liethielleux (2013) parle du processus comme un tout.
Mehdi Karim dans son rapport de stage portant sur le thème de : Processus de recrutement au
sein de GI, résume le processus comme étant un élément clé de la Gestion des ressources
humaines, un passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des compétences dont
elle a besoin.
Pour notre part, le processus se définit comme étant un ensemble de phases de recrutement qui
permet d’aboutir à la validation et à l’intégration d’un nouvel employé dans une entreprise.

7- La revue de littérature
La revue de littérature est une démarche qui consiste pour le chercheur à passer en revue les
ouvrages qui ont traité de la question étudiée.
Elle consiste à faire l’analyse de plusieurs documents lus, en vue de dégager les similitudes et
différences à la suite de connaissances acquises au cours des lectures de différentes œuvres
écrites ou orales.
Dans le cadre de notre étude, nous faisons l’analyse des écrits théoriques et écrits empiriques.

~ 15 ~
 7-1 Ecrits théoriques
Les auteurs B. MARTORY et D. CROZET, à la page 36 de la 3ème Edition, de leur ouvrage
« Gestion des ressources humaines », affirment que le recrutement est une démarche
rationnelle visant à se procurer des nouvelles unités de main d'œuvre. Ils vont plus loin en
ajoutant que « la démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des
ressources humaines de l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement
contraires à l'état du potentiel humain d'une unité ». Alors, le recrutement étant une démarche
rationnelle, elle doit nécessairement suivre un certain nombre d'étapes en vue d'être efficace.

De même, l’auteur M. MOUTTAKI, dans l’édition 2011 de son ouvrage « Stratégie

ressources humaines, procédure de recrutement » estime que le recrutement est stratégique
pour l'entreprise, car c'est le premier moment des salariés et il conditionne le début des autres
processus RH, tels que l'intégration, la rémunération, l'évaluation et la fidélisation des
travailleurs. Il présente l'enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les
bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement
compétitif.
Dans son ouvrage « Ressources humaines », Jean Marie PERETTI (2011) ajoute : recruter est
une décision qui engage durablement l’entreprise.
De ce fait, tout recrutement s’inscrit donc dans une approche stratégique. Le préalable du
processus est donc une réflexion sur la stratégie de recrutement, en ligne avec les orientations
de l’entreprise. Peretti résume de ce fait les quinze opérations d’un recrutement en cinq étapes :
Stratégie de recrutement, Préparation du recrutement, Recherche des candidats, Sélection des
candidats, Accueil et Intégration.
C’est dans cette optique que CITEAU J. P (2002) souligne dans son ouvrage intitulé « Gestion
des ressources humaines principes généraux et cas pratique » à la p. 83, que le processus de
recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines puisqu’il constitue l’un
des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise des
compétences dont elle a besoin.
Ainsi le choix d’un candidat est une étape stratégique que les entreprises prennent au sérieux et
mettent tous les moyens nécessaires pour garantir la réussite du recrutement.

Et selon MAZOULI, CAMPOY et al (2009) de l’ouvrage «La gestion des ressources

humaines », le recrutement représente pour le salarié la première phase de sa relation avec

~ 16 ~
l’entreprise, mais ce n’est en fait pour la DRH qu’un maillon de son activité qui repose sur une
bonne définition des emplois afin de mieux identifier les exigences de l’emploi à pourvoir et
s’inscrit dans une démarche chargée de multiples enjeux stratégiques dont la réalisation repose
sur des méthodes et outils divers.

Nous couronnons notre lecture avec une citation tiré de l’ouvrage « Le recrutement, quelles
pratiques actuelles ? » à la p. 35 de BILLAUDEAU (2012) qui dit :« le recrutement est une
affaire sérieuse qui a des impacts conséquents sur la santé et la pérennité d’une entreprise. Il
peut permettre à une structure de faire face aux évolutions internes et externes de son
environnement »
Cette citation est intéressante car elle met en exergue à la fois l’importance du recrutement pour
l’entreprise et sa véritable portée stratégique engageant l’entreprise sur le long terme et pouvant
même mettre en danger sa pérennité.

7-2 Ecrits empiriques

BOULESAMER Zorha et MEKREZ Lina (2016) dans leur mémoire intitulé «Processus de
recrutement : Intégration socioprofessionnelle des nouvelles recrues le cas de SPA CEVITAL »
soutiennent que c’est à la DRH de définir un processus d’accueil et d’intégration pour les
nouvelles recrues, et d’assurer la pratique de ce processus pour permettre au salarié de mieux
s’adapter à son poste de travail et de ce fait etre plus compétent.

Dans son mémoire intitulé « Le processus de recrutement au sein de la fonction publique

Algérienne : cas Direction des impôts de la Wilaya », HAMOUDI Sabrina (2021) revient sur le
fait que toute direction des RH doit quotidiennement agir pour offrir à l’organisation des
hommes dont elle a besoin tant en quantités qu’en qualités. Elle a aussi noté que le recrutement
est une activité qui vise à pourvoir des postes vacants ou offerts dans une organisation.
KOUSKOUS Adil (2018) dans son mémoire intitulé « Impact du recrutement et du roulement
du personnel sur la performance financière de l’entreprise : cas des régies de distribution au
Maroc », au travers ses hypothèses a pu démontrer l’effet positif du recrutement sur la
performance financière ; et vérifier une influence négative du départ du personnel sur ladite
performance.
Dans son mémoire intitulé « La gestion du recrutement » ou il était question de comprendre
comment se réalise le processus de recrutement face aux nouvelles contraintes de
l’environnement, Camara KERFALLA (2010) répond tout simplement que l’avènement de la

~ 17 ~
mondialisation et surtout encore des NTIC, représenté en premier lieu par la complexité des
outils incontournable, tel que l’internet, a permis un changement profond du processus de
recrutement et par là même un changement de métier qui le concerne.
D’autre part, à un moment ou les entreprises souffrent du manque de main d’œuvre du marché
de l’emploi mais aussi d’un vieillissement de celle-ci entrainant les conséquences que l’on
connait, l’image de l’entreprise est donc devenue aussi une nouvelle contrainte stratégique pour
lui permettre d’attirer, de séduire puis de fidéliser les meilleurs salariés : il apparait donc
indispensable pour les entreprises aujourd’hui d’intégrer les démarches de recrutement dans le
processus de communication de celle-ci.

Enfin THIGHILT et Ziana KHODJA (2014) dans leur mémoire intitulé « L’impact du
processus de recrutement sur l’intégration socioprofessionnelle des nouvelles recrues »,
déclarent que le recrutement est la pierre angulaire de la réussite de toute organisation car elle
permet de se doter d’un personnel efficace et performant. Le recrutement facilite de ce fait la
mobilité générale des Ressources Humaines ;

Ce sous-chapitre de la première partie de notre travail avait pour mission de présenter des
documents d’autres chercheurs et d’autres étudiants en fin de cycle qui se sont prononcé sur
notre sujet. Nous avons pu constater que plusieurs chercheurs et étudiants se sont intéressés à la
question. On peut donc noter alors l’intérêt des chercheurs concernant le processus de
recrutement.

~ 18 ~
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE

I. LES OBJECTIFS ET LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE QUALITATIVE

EXPLORATOIRE

Dans le cadre de notre présent travail de recherche, nous adoptons une démarche hypothético-
déductive qui consiste à vérifier les hypothèses élaborées en amont. Dans le but de verifier ces
hypothèse tout en tenant compte de l’objet de cette presente etude, nous optons pour une étude
qualitative exploratoire dans un premier temps. Cette démarche qualitative exploratoire
explicitement présentée dans cette section est renforcée par un sondage.

1. Définition et objectifs de l’étude qualitative exploratoire

Les lignes qui vont suivre s’attarderont sur la définition de l’étude qualitative et ses objectifs.

1.1 Définition de la démarche qualitative exploratoire

Selon Demeure (2008), est appelée étude qualitative toute étude dont l’objectif est de permettre
l’analyse, la compréhension et le comportement des individus. Elle se présente généralement
sous trois angles :

 L’usage en amont de l’étude quantitative : elle permet de mettre à jour les connais-
sances qui font ensuite l’objet d’une vérification grâce à une étude quantitative.
 L’usage en aval de l’étude quantitative : le but recherché est d’expliquer certains points
ressortis après l’étude quantitative.
 L’usage seul en vue de mieux comprendre les comportements des individus.

Par ailleurs, Evrard et al (2009), évoquent pour leur part quatre principales finalités concernant
l’étude qualitative que sont :

 Préciser et mieux formuler un problème

 Formuler des hypothèses relativement aux liens entre les variables
 Eliminer certaines éventualités
 Développer des instruments comme le questionnaire ou les échelles de mesures.

1.2 Les objectifs de l’étude qualitative réalisée

En ce qui concerne cette présente recherche, nous optons pour l’usage de l’approche
qualitative en vue de mieux comprendre les comportements des individus.

~ 19 ~
En effet, tout comme la revue de littérature, l’étude qualitative exploratoire a pour but
d’éclairer la problématique de recherche. Cette démarche, nous permet de mieux analyser le
système de recrutement réalisé au sein de la structure PALMCI, ainsi que ses limites en vue
des formuler des mesures correctives.

Selon Thietart et al (2007), l’exploration en management, « consiste à découvrir ou

approfondir une structure ou un fonctionnement pour servir deux objectifs : la recherche de
l’explication et la recherche d’une compréhension ». Selon Lambin (1990), une étude
exploratoire menée au travers d’une approche qualitative, constitue souvent un préalable
indispensable à toute étude quantitative. Son but est de délimiter notre question de recherche,
de se familiariser à cette question, d’en clarifier les concepts théoriques et d’expliciter nos
hypothèses de recherche. Par ailleurs, les méthodologies qualitatives sont plus couramment
utilisées pour les explorations car elles semblent plus efficaces (Thietart et al ,2007). Ce point
de vue est également partagé par Brabet (1988), qui stipule que l’exploration est souvent liée à
une approche qualitative et la vérification à une approche plutôt quantitative.

2. Description de la démarche qualitative et de la collecte de données

Notre étude a débuté par une phase documentaire, qui s’est ensuite fait suivre d’une phase
d’observation non participante et s’est achevée par des entretiens.

2.1 Description de la démarche qualitative exploratoire

a. L’étude documentaire

L’étude documentaire de façon pratique se matérialise par la réalisation de trois principales

activités :

 La recherche et la collecte de l’information

 L’analyse et le traitement des informations
 La synthèse de l’information

Pour ce faire, la conduite de l’étude documentaire requiert l’identification des sources de

l’information dont les principales sont : les supports papiers (revues, rapports, magazines…),
les supports informatiques. La collecte des informations à ce stade s’est faite à travers certaines
sources que nous avons privilégiées à savoir les supports papiers c’est-à-dire les ouvrages, les
~ 20 ~
articles, les rapports, les thèses etc…d’une part et pour la seconde, internet. Ces deux sources
ont fait l’objet de notre choix pour l’accès plus simple aux données qu’elles nous ont permis
d’avoir. Pour les supports papiers, on pouvait les consulter au sein de certaines bibliothèques de
la place.

Une fois ces informations collectées, elles ont fait l’objet d’un traitement. Nous avons donc
procédé par la réalisation des résumés des travaux lus en vue de mieux comprendre et faire un
état de l’art sur les concepts tels que le stress en milieu professionnel, les conditions de travail
ainsi que la culture organisationnelle. Au regard de la complexité de ces concepts, nous avons
eu recours à des travaux de recherche dans certains domaines outre la gestion des ressources
humaines comme la psychologie du travail, la sociologie et la médecine. Cette approche nous a
permis de dégager à un niveau embryonnaire les liens directs entre les différents concepts ainsi
que d’éventuels liens de modération. Cette première partie de la collecte d’information a pavé
la voie à la seconde marche de notre processus à savoir l’observation.

b. L’observation

L’observation est une technique de collecte de données qui consiste pour le chercheur
d’observer lui-même des comportements ou encore des processus qui se déroulent dans une
organisation durant une période bien délimitée. Selon Thietart et al. (2014), le chercheur peut
adopter en fonction des sujets observés ou phénomènes l’approche de l’observation participante
ou non participante. Dans le cadre de cette recherche nous avons eu recours à une observation
non participante réalisées lors de certains recrutements du 04février 2019 au 16 mars 2019.
Pendant cette période nous avons pris note des comportements et réactions aussi bien des
employés que des candidats. Ces observations ont été complétées par des entretiens semi-
directifs.

L’entretien
L’entretien est à la source une technique dérivée de théorie Freudienne, dont le postulat
fondamental suggère que l’inconscient traverse le langage et génère un non-dit. Le recours à
l’entretien dans le cadre de notre présente recherche s’explique par le fait qu’il constitue selon
Vernette (1987), la forme la plus courante d’investigation qualitative.

Dans le tableau ci-dessous, Vernette (1987), nous propose une synthèse des différentes formes
d’entretien en profondeur.

~ 21 ~
Tableau :synthèse des méthodes d'entretiens
caractéristiques Entretien non-directif Entretien semi-directif Entretien papier crayon
Thèmes d’études Motivations,pulsions, Motivations, freins, recueil Recueil d’éléments
privilégiés inhibitions, symboles d’éléments d’image de d’image de marque, usage
représentations, marque… réel d’un produit

Attitude Compréhension, écoute Bienveillance, relance Bienveillance, relance

enquêteur totale, neutralité
encourageante
Support Magnétophone,
d’interview interrogation fondées sur
un schéma « clinique »
avantages Fondations théoriques
solides fournissant un
cadre explicatif du
discours
inconvénients Formation de « clinicien »
adaptation à un contexte
marketing
Source : Vernette (1987)
progressive, orientation
thématique
Magnétophone, guide
d’entretien
Interview plus
« maniable » bonne
adaptation à un contexte
marketing
Formation spécifique des
enquêteurs
systématique, liste précise
de thèmes
Stylo, guide répertoire
Grande flexibilité de
l’interview, formation
rapide des enquêteurs
Investigation
superficielles

Après ce bref exposé, nous optons pour les entretiens semi-directifs qui demeurent aussi au
sens de Gavard-Perret et al (2012), la variante la plus utilisée en sciences de gestion. De plus
l’entretien semi-directif, présente une grande flexibilité qui permet au répondant de s’exprimer
largement sur le sujet abordé et permet à l’enquêteur de tirer d’importantes informations de
l’entretien. Par ailleurs, la formalisation du guide d’entretien favorise des stratégies d’analyses
comparatives et cumulatives entre les répondants et s’adapte mieux aux contraintes de terrain
(faible disponibilité des répondants ou l’incompétence des enquêteurs). Dans le cadre de notre
recherche, le but des entretiens semi-directifs était de d’identifier et cerner les dispositif de
recrutement mis en œuvre . De façon pratique, nous avions déjà un support (magnétophone)
pour enregistrer les entretiens réalisés sur la base d’un guide d’entretien conçu à cet effet.
Partant de ce pas, nous avons automatiquement identifié les grandes thématiques autours
desquelles porteraient les entretiens, à savoir :
 Le stress professionnel et les sources du stress au travail
 Les conditions de travail dans le secteur des délégués médicaux
 Le temps de travail et la charge de travail
 La culture groupale, la culture hiérarchique, la culture rationnelle, la culture développe-
mentale et les autres valeurs mises en avant dans l’organisation

En nous appuyant sur ces thématiques nous avons élaboré notre guide d’entretien tout en
sachant qu’il n’y a pas de recette magique pour sa rédaction. Par ailleurs, nous avons veillé au

~ 22 ~
respect des quatre parties qui doivent figurer dans un guide d’entretien à savoir : l’introduction,
le centrage du sujet, l’approfondissement et la conclusion.
 L’introduction
Elle est l’étape cruciale pour établir une atmosphère de convivialité entre l’enquêteur et
l’enquêté. Dans le même élan, le chercheur remercie le répondant pour sa coopération, puis lui
expose le thème général de la recherche. En outre, lui garantit la confidentialité et l’anonymat
des réponses tout en indiquant que les données collectées seront exploitées pour des analyses
ultérieures. Une fois cela fait, le chercheur demande l’accord pour enregistrer l’entretien. Dans
notre guide d’entretien, cette partie se présentait comme suit :
Encadré 1
-pouvez-vous me parler de votre métier de délégué médical ?
-quelles sont vos motivations et comment êtes-vous arrivé(e) à ce métier ?

Toutefois, les informations collectées au cours de cette phase ne sont pas forcément exploitées
au moment de l’analyse. Après quoi la phase de centrage du sujet.

 Le centrage du sujet
Cette étape pourrait se rapporter à plusieurs sous thèmes abordés via des questions centrées.
L’encadré 2, ci-dessous nous indique comment les thématiques ont été abordées à cette étape.
Encadré 2

-combien d’années d’ancienneté avez-vous dans cette profession ?

- comment votre travail sur le terrain est-il organisé ?
- comment percevez-vous le niveau de stress rattaché à votre job ?
- quel est le type de contrat rattaché qui vous rattache à votre employeur ?
 L’approfondissement
A ce stade de l’entretien,sont abordés les thèmes cruciaux de la recherche. Car le répondant
ayant totalement relâché ses mécanismes de défense, se sent en confiance et est pleinement
immergé, ainsi il est plus à même de s’exprimer librement en profondeur sur les réalités de sa
profession et le réel vécu au quotidien.
Encadré 3

-Quelles sont les grandes valeurs mises en avant dans votre entreprise et qu’en pensez-vous ?
-Seriez-vous prêt (e) à vous sacrifier pour votre entreprise ? pourquoi ?
- Quel est votre système de rémunération et qu’est-ce que vous en pensez ?
-Votre emploi est-il sécurisé ? pourquoi ?
- Ce boulot exige-t-il des efforts physiques et/ou psychologiques ? expliquez
-Quel est votre avis sur les perspectives promotionnelles ?
-Au regard de vos efforts pensez-vous que votre salaire est satisfaisant ?
 La conclusion

~ 23 ~
Cette étape reste capitale même si elle est parfois négligée. Selon Vernette (1987), son objectif
est de faire un rappel général des réponses émises par l’enquêté et recueillir ses dernières
opinions et impressions.
Encadré 4
-Quelles suggestions pouvez-faire pour l’amélioration de votre bien-être au travail ?
-Avez-vous des observations à faire sur l’entretien ? si oui lesquelles ?
-Nous vous remercions pour votre disponibilité et la sincérité de vos réponses, nous vous
recontacterons au besoin.

3. Analyse et validité des résultats de l’étude qualitative

Dans cette partie de notre recherche, nous présentons dans un premier temps la démarche
d’analyse des données recueillies, ensuite les résultats obtenus à l’issue des entretiens réalisés
avec certains délégués médicaux en rapport avec leur activité et le stress qu’ils subissent au
quotidien. Enfin, nous présentons les aspects de la culture organisationnelle identifiés et
prédominants dans l’exercice de leurs fonctions, ce qui nous permet de vérifier des hypothèses
de recherche en vue.

3.1 Méthode d’analyse des données recueillies

L’analyse de contenu, est une technique d’analyse de discours (article, interview, document,
etc.) fondée sur un ensemble de procédures structurées. Elle permet de justifier les jugements
portés sur l’émetteur du discours, sur le message lui-même et le cas échéant sur l’audience du
message (Vernette, 1987). Selon Bardin (2003), c’est un ensemble de techniques d’analyses de
communication visant, par des procédures systématiques et objectives de descriptions du
contenu des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l’inférence de
connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces
messages. L’analyse du contenu de nos données s’est traduite par la mise en œuvre du
processus suivant : La transcription des entretiens, la définition de l’unité d’analyse, la
construction de la grille, le remplissage de la grille, l’analyse thématique ou lexicale, la
quantification et le rapport de synthèse.

3.2 Validité de l’étude qualitative

Selon Thietart et al (2014), l’une des principales préoccupations du chercheur est généralement
relative à la fiabilité ou encore à la validité des résultats issus de la recherche. Mieux, il
s’interroge sur les conditions dans lesquelles les conclusions de la recherche effectuée peuvent-
elles contribuer à son domaine scientifique.En effet, ce questionnement se rapporte aux critères

~ 24 ~
de reproductibilité, commutativité et de généralisation des études qualitatives et/ou
quantitatives. Alors à cette étape de notre recherche, nous devons aussi nous assurer de la
validité de cette dernière. Selon la grille de validité proposée par Conchon (2005),la validité de
l’étude qualitative repose sur trois principaux critères synthétisés dans le tableau ci-dessous :
Tableau : critères de validité de l'étude qualitative

Critère de validité Une enquête qualitative est valide

Validité de l’exploration Si elle rend compte de la réalité de façon authentique
Validité de l’analyse Si ses conclusions sont justes
Validité du résultat Si les idées et les actions qu’elle inspire ont du succès
Source : Conchon (2005)

II. DESCRIPTION DES ASPECTS PRATIQUES DE L’ETUDE

1- Milieu d’étude
Notre enquête a été menée à EHANIA

Située au Sud-Est à 140km d’Abidjan entre Noé et Aboisso, Ehania est l’une des principales
Unités Agricoles Intégrée (UAI) de PALMCI. Elle produit plus de 32% de la production an-
nuelle de la société. Sa population globale est estimée à 12 300 personnes. Son effectif sur site
est de 2 269 personnes avec à sa tête M. OPELY qui occupe le poste DUAI. La période de Jan-
vier à Mai représente plus de 55% de la production annuelle de l’UAI.

2- Population cible
Pour une meilleure qualité des données collectées et dans la pertinence, nous avons interrogé
les le DUAI et quelques personnes du département RH.

3- Echantillonnage (METHODE DU JUGEMENT A PRIORI)

Etudier toute une population lors d’une recherche n’est pas si nécessaire que ça pour mieux la
connaitre ou la juger. On peut bien recueillir les informations que nous souhaitons ou voulons à
travers une fraction c’est-à-dire l’échantillon de cette dite population.
Dans notre cas nous avons interrogé la Direction des Unités Agricoles Intégrées conformément
à la methode du jugement à priori.

~ 25 ~
 4- Méthode de collecte des données du sondage
Pour recueillir les données sur le terrain, nous avons utilisé le questionnaire

 Le questionnaire
C’est une technique qui consiste à poser par écrit, à des personnes, une série de questions
relatives à une situation, à leurs opinions, à leurs attentes, à leur niveau de connaissance ou de
conscience d’un problème ou tout autre point qui intéresse le chercheur. Elle nécessite des
réponses écrites et vise à vérifier les hypothèses.
Le questionnaire est l’outil par excellence pour les recherches quantitatives. Il est administré
auprès de la population afin d’obtenir des informations précises.
Dans notre étude, les questionnaires conçus pour la collecte des données ont été administrés
auprès de deux (2) personnes pour le premier questionnaire et à une vingtaine de personnes
pour le second.
Le premier questionnaire est composé de trois (03) questions ouvertes, trois (03) questions
fermées et trois (03) questions à choix multiples.
Le deuxième questionnaire quant à lui, il est composé d’une (01) question ouverte, deux (02)
questions fermées et six (06) questions à choix multiples.
Voici quelques questions de notre questionnaire :

~ 26 ~
 DEUXIEME PARTIE :

PRESENTATION DE PALMCI ET GENERALITE

SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

~ 27 ~
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE PALMCI

Cette présentation se fait en deux étapes. Il s’agit au premier niveau d’apporter des éléments
d’informations concernant PALMCI (date de création, domaine etc.), missions et activités et au
second niveau de ses étapes du processus de recrutement.

I- L’entreprise PALMCI

1- Information générale sur PALMCI

PALMCI est une société anonyme née en 1997 à la suite de la privatisation de l’ex-société
d’Etat Palm Industrie dont elle a acquis une importante part des actifs. Elle passe en 2008 sous
le contrôle du groupe SIFCA.

PALMCI est spécialisée dans l’exploitation de plantation de palmiers à huile et de la produc-

tion de l’huile de palme brute et de l’huile d’amande de palmiste. Elle emploie plus de 7000
personnes et possède un réseau de 8 Unités Agricoles Intégrées (UIA). Son capital est de 20
milliards de francs CFA et a son siège à Abidjan, Rue des thomiers (zone portuaire). PALMCI
est le leader du marché de l’huile de palme brute en Côte d’Ivoire et a pour DG M. Christophe
KOREKI

Elle a pour missions et activités de créer et exploiter des plantations industrielles de palmiers à
huile, d’acheter des régimes de plantations villageoises en, produire et commercialiser l’huile
de palme brute et l’huile de palmiste.

2- Les différentes directions de PALMCI

Comme dans toute autre structure organisationnelle, PALMCI a en son sein plusieurs directions
que nous essayerons de lister pèle mêle quelques-unes.

 Direction Générale
C’est un organe directif. Il donne les orientations stratégiques de l’entreprise, coordonne les
responsables de services et gère les difficultés. Son tout premier rôle est de préparer l’avenir de
la société, de diriger l’entreprise. Il fonctionne avec un Directeur Général.

 Direction des Opérations Agricoles

C’est elle qui se charge de toutes les opérations agricoles à savoir la production, la culture etc.

~ 28 ~
  Direction des Opérations Industrielles
Elle est en charge de différentes activités relatives à la transformation des matières premières et
des composants et à la gestion du flux amont et aval de transformations (Approvisionnement, la
distribution au client et le service après-vente)

 Direction des Unités Agricoles Intégrées

Elle a en charge des structures Agricoles Intégrées qui gèrent autour d’elles des plantations vil-
lageoises. Et a PALMCI il y en a 8 qui sont : UAI EHANIA, UAI TOUMANGUIE, UAI IRO-
BO, UAI BOUBO, UAI IBOKE, UAI BLIDOUBA, UAI GBAPET et UAI HEKA.

 La Direction de Contrôle Financier

La fonction principale de ce département est d’équilibrer l’état financier de la société. S’occu-

per des taches liées avec la banque ; entre en scène pendant la demande ou le remboursement
d’un emprunt. C’est sur elle que repose aussi la paie des différentes charges de l’entreprise :
loyer, électricité, salaires des personnels et bien d’autre.

 La Direction des Ressources Humaines

Ce département a pour mission principale de gérer les compétences du personnel. Il peut aussi
proposer ou faire des formations, pour optimiser l’efficacité et rentabilité des employés. Il
s’occupe également des recrutements et licenciements de l’équipe. Il est le médiateur avisé
entre le personnel et la direction générale. Il s’assure de la cohérence entre la stratégie de l’en-
treprise et les compétences en place. Il planifie, organise et gère le personnel. C’est à lui que
celui-ci (le personnel) pose ses préoccupations en premier lieu. Il est interdépendant des
autres services de la structure.

Ses missions sont entre autres :

-Gérer sur le plan administratif le personnel c’est-à-dire, veiller à l’amélioration des condi-
tions de travail, au respect des règles d’hygiène et de sécurité ;

-Veiller au respect des conditions de travail, l’aménagement du temps de travail ;

-Superviser les activités de tous les autres services qui sont sous sa responsabilité ;

-Assurer le fonctionnement harmonier entre les services ;

~ 29 ~
 -Faciliter l’accès à l’information au sein de l’entreprise ;

-Être le premier maillon de règlement de conflit entre les employés lorsqu’un survient ;

La DRH de PALMCI compte 15 membres répartis comme suit :

- 1 DRH

- 1 Chef de Département

- 4 différents Responsables (Recrutement, Paie, Formation et Performance et Gestion des

Carrières)

- 3 Assistants

- 6 Stagiaires

 La Direction Agricole chargée de Plantations Villageoises

Ce service comprend un vaste programme de réhabilitation des plantations villageoises articu-

lées en 4 points :

 Appui au Développement

PALMCI fournit des plants, de qualité contrôlée pour le renouvellement des plantations et l’ex-
tension ou la création de nouvelles plantations, en facilitant les conditions de paiement.

 Appui Matériel

Il s’agit de la mise à la disposition des planteurs de l’outillage de récolte, d’équipements de pré-

pesée et d’entretien, d’engrais et de produits chimiques.

 Appui Technique

Ces activités sont organisées en coordination avec les organisations professionnelles. Elles
comprennent entre autres, la formation technique de l’ensemble des acteurs (planteurs, chefs
d’équipe, récolteurs, etc.) aux bonnes pratiques.

 Gestion pour le compte d’une Plantation Villageoise

PALMCI peut prendre en charge la planification et le suivi de toutes les opérations relatives à
l’exploitation d’une plantation privée. Un contrat de gestion est alors signé entre PALMCI et le
planteur. Dans certains cas, les opérations (récolte, ramassage de régimes, paie, etc.) sont préfi-
nancées par PALMCI

~ 30 ~
  La Direction chargée de la Sécurité

C’est elle qui a pour charge d’établir des programmes de prévention afin de réduire le nombre
d’incidents et leur cout. Elle anime et dirige des équipes de techniciens ou de cadres.

II- LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT A PALMCI

La méthode de recrutement à PALMCI existe depuis sa création et n’a pas autant changé. Mais
elle a connu une légère amélioration en 2014. Il a été convenu dans cette légère amélioration
qu’il faudrait attendre 45 jours pour validation finale une fois que le candidat a été accepté.

Les étapes du processus de recrutement de PALMCI sont :

1- Définition des besoins :

C’est la première étape à suivre, la plus importante car c’est elle qui va conditionner la réussite
de toutes les autres. Il s’agit ici de :

 Exprimer son besoin en Personnel

 Analyser le besoin

 Etablir un tableau récupératif des besoins en recrutement

2- Validation de la demande de recrutement

Cette étape consiste à :

 Transmettre au DG ou DRH le tableau récupératif des besoins pour validation et

 Analyser le tableau des besoins et donner son avis

~ 31 ~
 3- Recherche des candidats

Ici il s’agira de faire une prospection en interne pour voir si le profil recherché ne s’y trouve
pas. C’est une démarche assez complexe, rapide et peu couteuse. Et une recherche externe pour
avoir de nouvelles idées

4- Sélection

Cette étape consiste à :

 Faire un tri dans les dossiers

 Procéder aux entretiens avec les candidats retenus

 Sélectionner le candidat répondant au profil du poste

 Informer le candidat de sa sélection

5- Accueil et intégration

La dernière étape qui quant à elle sert à accueillir et intégrer le nouveau membre dans l’entre -
prise que nous avons résumé en 4 étapes :

a. Après avoir passé un entretien et avoir été retenu pour le poste, le nouvel employé ou sta-
giaire entre dans l'entreprise.

b. Une visite guidée des locaux est organisée pour lui. Cette visite est accompagnée par un sa -
larié de l'entreprise, qui est choisi à cet effet.

c. L'accent est mis sur le service ou le département où le nouvel employé sera affecté. Il aura
l'occasion de se familiariser avec l'environnement de travail et de prendre connaissance des
lieux.

d. Pendant la visite, le nouvel employé aura également l'occasion de rencontrer ses futurs col-
lègues et supérieurs hiérarchiques. Ce sera l'occasion pour eux de lui souhaiter la bienvenue
et de faciliter son intégration dans l'entreprise.

~ 32 ~
Ce protocole est une excellente manière de favoriser l'intégration et l'adaptation des nouveaux
employés ou stagiaires à leur nouvel environnement de travail, en leur permettant de se sentir à
l'aise et de créer des liens avec leurs collègues dès le premier jour.

~ 33 ~
CHAPITRE 4 : ANALYSE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Dans ce présent chapitre, il s’agit pour nous de faire une analyse un peu plus avancée sur le
recrutement. C’est-à-dire revenir sur l’évolution historique du recrutement et ses enjeux, pour
ensuite apporter un éclairage relatif aux enjeux actuels du processus de recrutement au sein des
organisations à travers un encrage théorique suivant les théories des ressources et compétences
d’une part et la théorie de l’écologie des populations et terminer par les étapes du processus en
question.

I- Evolution historique et enjeux actuels du recrutement

1. Evolution du recrutement

Le recrutement existe depuis le début de la notion même d’organisation. Et pourtant, si ancien

soit-il, ce n’est pas pour autant un acte facile, anodin. Et si certains pensent que c’est le cas,
laissons-nous vous dire que NON vous vous trompez. Car la majorité de tous ceux qui sont là
parmi par nous ont déjà mené des entretiens ou procéder des recrutements et qui sont passés
entre les mains d’un recruteur (bon ou mauvais), peuvent confirmer, témoigner que cette
pratique est complexe à exercer.

Et étudier le recrutement et son processus est intéressant ; mais il faut quand même se poser la
question sur la création de celui-ci : son évolution historique pour mieux le comprendre

Notons ici qu’il est aussi important de savoir que l’évolution du recrutement s’est faite en 3
étapes : L’avant révolution industrielle, L’après révolution industrielle et Les évolutions à partir
des années 60.

Nous essayerons tant bien que mal dans cette partie de ce mémoire d’expliquer pourquoi ces
périodes ont eu un fort impact sur le recrutement et son processus.

1.1 L’avant révolution industrielle

Avant la révolution industrielle, le recrutement qui était dans un état embryonnaire n’avait pas
réellement d’existence propre compte tenu des spécifiés de l’époque. Il n’y avait pas encore de
véritable marché du travail et les contextes sociaux, économiques et politiques faisaient qu’il
n’y avait pas réellement de procédure.

~ 34 ~
 1.2 La révolution industrielle

La révolution industrielle a changé complètement la situation. En effet, cette époque a été

caractérisée par un grand nombre de changements.la main d’œuvre a changé, les organisations
ont changées et il fallait donc commencer à s’interroger sur le recrutement car le contexte y
était favorable. Nous pouvons remarquer que l’époque de la révolution industrielle a permis
une grande avancée dans la mobilité de la main d’œuvre, celle-ci était désormais capable de se
proposer à plusieurs entreprises contrairement au passé ou les contraintes géographiques étaient
beaucoup plus importantes. Les entreprises ont donc commencé à développer les techniques
afin d’attirer vers elles la main d’œuvre nécessaire pour satisfaire ses besoins.

TAYLOR a fait un apport très important lors de cette révolution industrielle. En effet grâce sa
création l’Organisation Scientifique au Travail (OST), il a commencé à poser les jalons d’une
procédure de recrutement. En effet, au sein des entreprises, même si TAYLOR proposait une
parcellisation des taches, celles-ci devaient être clairement définies et c’est pourquoi, suite à ses
écrits, la fiche de poste a pu être créée. Cependant, cette époque n’a pas permis une avancée
d’une grande envergure en matière de recrutement et celui-ci n’était toujours qu’à ses
balbutiements. En effet, il était généralement effectué par des écriteaux à l’entrée des usines
indiquant quels postes étaient disponibles. Il faut savoir aussi que la sélection était arbitraire et
la main d’œuvre quant à elle était facilement substituable.

Ce n’est qu’au travers de l’apport de l’école des Relations de Mayo en 1929 qu’une véritable
avancée s’opère. Le travail des membres de dette école a abouti sur une critique du taylorisme
et une considération croissante du facteur travail. Pour MAYO, les employés n’étaient pas «
des machines » (comme on pouvait l’imaginer au travers de l’OST) mais plutôt de véritables
humains disposant de motivation et de compétences et de besoins.

1.3 Les évolutions à partir de 1960

A partir de 1960, le recrutement et les ressources humaines ont réellement commencé à prendre
la place importante qu’elles peuvent avoir aujourd’hui au sein des organisations.

En effet des changements considérables ont pu être observés avec un véritable développement
des organisations et donc de cette période que le marché du travail a véritablement commencé à
exister.

~ 35 ~
L’apport continuel de la technologie et des réflexions a permis le développement de nouveaux
outils, aidés par les intermédiaires désormais présents.

A partir des années 1980-1990, l’émergence des tests de personnalités, de raisonnements se

sont démocratisés et sont devenus importants dans les procédures de recrutement.

L’évolution majeure qui a suivie n’était plus lié à la gestion des candidatures que l’entreprise
pouvait recevoir plutôt à la conquête de celle-ci. En effet, à la fin des années 90, grâce à l’outil
informatique, les entreprises disposaient désormais d’outils permettant d’aller chercher les
candidats au lieu de les attendre.

Enfin depuis quelques années, le développement continu d’internet et des médias disponibles a
favorisé une nouvelle ère dans le recrutement et ses procédures. Par le fait, internet est de plus
en plus utilisé pour des recrutements.

Il est certes difficile de retracer un historique précis de l’évolution du recrutement, mais nous
avons pu observer brièvement au travers de ces 3 étapes un développement certain. Au début,
le recrutement n’avait pas réellement de considération et de valeur. Mais celui-ci a évolué avec
la révolution industrielle qui a développé les organisations et leurs besoins ; c’est pourquoi elles
ont dû mener une réflexion sur leur technique et sur leur stratégie.

2. Les enjeux et nouveaux défis liés au recrutement

2.1 Les enjeux du recrutement

Le processus de recrutement est un élément qui joue un rôle capital dans l’entreprise. En effet il
va permettre de sélectionner avec justesse et transparence le meilleur candidat pour le poste à
pourvoir, son organisation et sa culture. Mais il permet également à l’entreprise d’avoir un
aperçu de la qualité de son image de marque employeur.

Les principaux enjeux du recrutement sont de trouver et évaluer les profils et compétences
disponibles sur le marché du travail.

Découvrons ensemble les 9 grands enjeux du recrutement d’aujourd’hui selon Justine URIBE

 Attirer les bons candidats

Être clair sur les exigences et les responsabilités dans la description de poste.

Inclure des questions de sélection dans le formulaire de candidature

~ 36 ~
  Sourcer les bons candidats

Adopter une approche proactive

Profiter des avantages des réseaux sociaux

Mettre en place un plan

 Prospérer une expérience candidat positif

Optimiser le site carrière de l’entreprise

Soigner la communication avec les candidats

 Rationaliser le processus de recrutement

Faire un audit du processus de recrutement

Automatiser les tâches récurrentes et chronophages

 Sélectionner les meilleurs candidats

Proposer des exercices pratiques

Inclure les tests de personnalité

Recruter de façon collaborative

 Mesurer la performance de recrutement

Il s’agira de :

Suivre les indicateurs de performance

Réaliser des sondages auprès des anciens candidats

 Construire une marque employeur solide

Là il faudrait :

• Construire vos candidats persona. Quels sont vos candidats idéaux ?

Pour construire un profil de candidat persona, il est nécessaire de collecter des informations ; Et
parmi elles, on retrouve :

~ 37 ~
* Centres d’intérêts des candidats

* Sources de motivation

* Ambition professionnelle

*les habitudes des digitales

• Déterminer la proposition de valeur employeur

Elle représente la promesse que vous faites aux employés actuels et futurs. C’est le point
central de notre stratégie de marque employeur. Quelques facteurs qui doivent attirer votre
attention sont

*Les opportunités de développement professionnel

Une rémunération attrayante

*Un cadre de travail sain et agréable

*Une politique RH inclusive

*Des actions concrètes d’amélioration de la QVT (Qualité de Vie au Travail)

• Ajuster la marque employeur

Tout comme le processus de recrutement, la stratégie marque employeur doit être en constante
évolution. Prendre en considération les commentaires sur les réseaux sociaux et ceux des
employés

 Attirer les candidats passifs

Comment attirer les candidats passifs ?

Créer un vivier de candidat : l’objectif est de créer et de maintenir l’intérêt pour l’entreprise par
des échanges téléphoniques, des partages d’informations l’actualité de l’entreprise mais aussi
de son secteur d’activité

*Construire un réseau de talents externe : Ici il faudrait mettre en avant « le bouche à oreille »
qui fonctionne très bien dans le recrutement

~ 38 ~
  Tirer profit de la technologie pour le recrutement

Savoir utiliser les outils digitaux pour mieux embaucher est un enjeu important du recrutement.
De ce fait, comment bénéficier de tous les avantages de la technologie pour le recrutement ?

Premièrement il faudrait faire ses propres recherches sur les technologies de recrutement. Et
avant de choisir un outil de recrutement, prenez le temps de vous renseigner sur tout son
fonctionnement. Tout en vous intéressant au fonctionnement de l’outil, vous aurez un meilleur
esprit critique sur la validité de son utilisation dans le recrutement.

Et deuxièmement, il ne faudrait pas tout miser sur l’intelligence artificielle. Quelle que soit la
solution choisie, il est important d’être formé à son utilisation et à l’interprétation des données
collectées. Et bien entendu, l’intelligence artificielle ne remplace pas d’autres méthodes
d’évaluation ; elle s’y ajoute seulement.

Notons aussi que le développement sans précédent de la technologie et de l’intelligence

artificielle va continuer à transformer les métiers du recrutement, sans pour autant réduire
l’importance des relations humaines.

Ce sont des enjeux très importants pour les entreprises en recherche de certaines compétences
difficiles à trouver, mais aussi pour le service public qui propose des formations ou des aides.
Et si les enjeux du recrutement sont nombreux, ils portent avant tout sur l’attraction des talents
de l’efficacité du processus de recrutement

2.2 Les nouveaux défis liés au recrutement

De nombreuses entreprises ont compris tout l’intérêt du numérique pour développer leur e-
réputation. Cette année encore, les RH devront continuer à développer la marque employeur,
via le site carrière et les réseaux sociaux, afin de rester attractif et tenter d’attirer les meilleurs
talents.

~ 39 ~
 II- Ancrage théorique du concept de recrutement

Dans le but d’apporter un éclairage relativement aux enjeux actuels du processus de

recrutement au sein des organisations nous faisons un encrage théorique suivant les théories des
ressources et compétences d’une part et la théorie de l’écologie des populations.

Il s’agit pour nous dans un premier temps de présenter la théorie et dans un second temps de la
contextualiser au regard de la problématique abordée ici

1- Théorie des ressources et compétences

1.1 Présentation de la théorie

L’approche théorique par les ressources et compétences a été notamment développée par C.
Prahalad et G. Hamel (1990) dans le cadre général de la ressource Bases View (les ressources
distinctives).

Le but de la théorie est de créer un avantage concurrentiel en utilisant les potentialités de

l’entreprise. De ce fait, l’avantage concurrentiel des entreprises repose sur la mobilisation de
leurs ressources spécifiques et sur l’activation de leurs compétences distinctives.

1.2 Aspects contextuels de la théorie

L’analyse des ressources et compétences permet d’identifier les capacités stratégiques sur
lesquelles il sera possible de fonder un avantage concurrentiel durable.

Selon Tywoniak (1998) aux pp (174-175) dans le MRC « l’avantage concurrentiel ne réside
plus nécessairement dans l’exploitation d’une position dominante et protégé sur un marché,
mais dans la valorisation supérieure de ses ressources »

Selon le même auteur, pour qu’une ressource ou compétence apporte un avantage concurrentiel
à la firme, il existe six conditions qui sont :

- Valeur : La ressource ou compétence doit avoir de la valeur pour la firme, parce qu’elle
permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace de

~ 40 ~
l’environnement, Barney (1991) ou bien parce cette ressource est supérieure à celles des
concurrents et permet donc l’exploitation potentielle d’une rente.

-Rareté : La ressource doit être rare, c’est-à-dire qu’un nombre limité seulement de firmes
peuvent y avoir accès, idéalement une seule

-Non-imitation : La ressource ou compétence doit être difficilement imitable afin d’empêcher

les concurrents de répliquer la stratégie.

-Longévité : La ressource peut-elle maintenir l’avantage concurrentiel de la firme dans la

durée ?

-Non-substitution : Pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substituts

aisément accessibles.

-Appropriation : Selon Barney (1995), afin d’établir un avantage concurrentiel, la firme doit
organiser ses processus et sa structure afin de réaliser la valeur potentielle de ses ressources et
compétences cardinales.

Ce n’est que lorsque ses six conditions sont respectées qu’une ressource ou une compétence
peut se permettre d’obtenir un avantage concurrentiel.

Le MRC, les diverses activités de la firme reposent sur l’exploitation conjointe d’un nombre
limité de ressources et de compétences cardinales. En outre, une compétence n’est qu’un
avantage potentiel.

Pour finir, pour tenter une synthèse, on peut proposer trois grands axes de recherche sur les
stratégies dans l’organisation

 L’axe Ressources/Compétences

Il est focalisé sur les capacités et a une vision managériale qui lui permet de : Savoir-combiner,
Savoir-apprendre et Savoir- s’adapter.

 L’axe du positionnement

Celui-ci est basé sur l’avantage concurrentiel et est focalisé sur le marché. Il a une vision
économique (secteurs, concurrence, différentiation ...)

~ 41 ~
  L’axe de l’alignement

Quant à lui est basé sur le fit stratégique et est focus sur les performances. Cet axe a pour vision
l’analyse contingente c’est-à-dire la stratégie/structure, la gouvernance etc.

Il est aussi important de savoir que toutes les ressources et compétences de l’entreprise n’ont
pas le même potentiel stratégique.

2- Théorie de l’écologie des populations

2.1 Présentation de la théorie de l’écologie des populations

L’écologie des populations trouve son origine en biologie dans les travaux de Darwin sur la
sélection naturelle. Cette théorie vise à examiner dans la durée, l’environnement dans lequel les
organisations sont en compétition et comment se déroule le processus de sélection naturelle ;
c’est-à-dire création, suivie, disparition.

La théorie de l’écologie des populations s’intéresse par conséquent à la disparition des

organisations (mortalité des entreprises), à leur naissance (fondation) ainsi qu’à la croissance et
aux changements de cette dernière.

2.2 Le recrutement au sens de l’écologie des populations

Dans leurs travaux, Hannan et Freeman cherchent à expliquer la naissance, le développement et

la mort d’organisations. Pour cela ils mettent en parallèle le processus d’évolution d’une
organisation, au sein d’une population d’organisations, avec celui d’un individu au sein d’une
espèce biologique. Cette comparaison inscrit leurs fondements théoriques dans une approche
évolutionniste, abordant le changement comme un phénomène prescrit a priori par des lois,
étudié au niveau de plusieurs entités organisationnelles, ou population.

Si le changement est une préoccupation majeure pour Hannan et Freeman, ils doutent à la fois
du bénéfice que peut apporter celui-ci, et de la capacité des organisations à changer. En effet,
ils estiment que le changement est plus le résultat d’un processus de sélection naturel, que le
résultat d’une volonté des dirigeants de s’adapter aux évolutions de l’environnement. Ils vont

~ 42 ~
même plus loin en émettant l’hypothèse selon laquelle le changement peut mettre en péril la
survie de l’organisation, limitant sa probabilité de survie. Pour autant cela ne signifie pas que
les organisations ne changent pas. Les auteurs reconnaissent alors que le changement est peu
fréquent, ne peut être programmé, mais surtout qu’il constitue un élément déstabilisant pour
l’organisation.

Dans ce chapitre, sont d’abord présentés les fondements théoriques de l’écologie des
populations. Ces fondements permettent alors de mieux comprendre comment la population
d’organisations évolue et pourquoi les organisations font-elles preuve d’une faible capacité à
changer

L’écologie est en biologie la science qui a pour objet l’étude des rapports entretenus entre les
êtres vivants et leur milieu.

Ce terme a été construit au milieu du XIXe afin de rendre compte de « l’économie de la nature
» (ce qui a conduit à garder le même préfixe « éco »), et notamment des formes prises par la
régulation naturelle des populations. L’écologie des populations d’organisations est un courant
théorique américain en sociologie des organisations notamment initié par M. T. Hannan et J.
Freeman (1977) qui n’utilisent pas analogie les mécanismes essentiels du néo-Darwinisme. Ils
rendent compte de l’évolution des organisations au niveau des populations de firmes ayant des
formes organisationnelles similaires. Ces travaux considèrent les organisations comme des
systèmes structurés de procédures d’action enchâssées dans un réseau d’interactions avec
l’environnement externe. Après leur création, se nouent très rapidement des complémentarités
entre les procédures d’action, et avec l’environnement. Les capacités d’évolution disparaissent
au niveau de l’individu (la firme) pour être transférées au niveau de la population. Si
l’environnement évolue ou si l’on change certaines procédures, les risques de disparition
augmentent fortement. M. T. Hannan et J. Freeman (1984) précisent ce dernier point en
expliquant que l’organisation a pour vocation de réaliser collectivement des produits avec un
niveau de qualité que ses clients peuvent prévoir avec confiance. Ensuite, une organisation doit
être en mesure de justifier ses actions quant à l’utilisation de ses ressources en permettant
notamment de reconstruire des séquences de décision. Le « monde moderne » favorise les
acteurs collectifs qui présentent ces deux caractéristiques. Or une tentative de transformation
perturbe le système de production et mécontente les clients. Ensuite, elle occasionne une très
forte déperdition de ressources qu’il est difficile de justifier. On fragilise l’organisation et on
augmente le risque de disparition. En somme, le processus de sélection naturelle élimine les

~ 43 ~
organisations les moins bien adaptées à l’environnement et celles qui se rendent vulnérables
pour changer.

Le processus d’évolution décrit est explicitement néo-darwiniste dans la mesure où en matière

de variation, les firmes ne sont pas supposées évoluer de manière significative par la volonté de
leurs membres. Les pratiques organisationnelles n’évoluent que par accident, de manière
aléatoire, et non par apprentissage dans le milieu. On fait abstraction des « individus » que sont
les firmes, pour ne les considérer que comme des véhicules pour les gènes dont elles n’ont
finalement pas la maîtrise. La sélection naturelle conduit le processus d’évolution, en ne
retenant que les populations qui ont l’organisation la mieux adaptée pour s’approprier des
ressources dans l’environnement. La sélection opère notamment dans le cadre d’une lutte pour
la survie lorsque des nouveaux entrants viennent disputer les ressources à la population en
place. La rétention des caractères organisationnels les mieux adaptés se fait par l’expansion des
entreprises en place qui en disposaient déjà, et par l’arrivée des nouveaux entrant

III- Les objectifs, motifs et étapes du recrutement

1- Les objectifs du recrutement

Le recrutement a plusieurs objectifs :

- Le rajeunissement du personnel ;

- Le rajeunissement ou le renforcement du niveau de compétence ;

- L’amélioration de l’effet ;

- L’amélioration de la qualité du service et des résultats ;

A ce titre il influence :

- Le travail, le climat social ;

- Les résultats de l’entreprise ainsi que son développement.

Sans objectifs préalablement identifies, il est inopportun d’effectuer un recrutement.

Déterminer les objectifs de tout acte de recrutement obéit à une rigueur de gestion, car on évite
ainsi de recruter une personne de manière fantaisie, népotisme, complaisante. Le recrutement

~ 44 ~
 est donc une opération fondamentale pour l’entreprise. En conséquence, il doit être effectue
avec beaucoup de précaution et de rationalité

2- Motifs de recrutement

Plusieurs raisons emmènent un directeur d’entreprise a effectué des recrutements :

- Les motifs liés à la vacance de poste ;

Les motifs liés à l’apparition de nouveaux besoins.

2.1 Les motifs liés à la vacance de poste

Il peut s’agir de vacances définitives ou provisoires. Trois cas peuvent se présenter :

- Les départs de l’entreprise :

 Décès ;pré retraite, licenciement ;

 Démission, départ négocié, etc.

- Les mouvements internes

 Promotion, mutation, rétrogradation

- Les CAS particuliers d’absence

 Formation de longue durée ;

 Congés maladie de longue durée ;

 Congés de maternité ;

 Congés annuels, mise en disponibilité ;

 Service militaire, détachement.

Selon le cas, on aura à faire soit à des recrutements temporaires, ou travail à temps partiel soit à
des recrutements définitifs afin d’assurer la continuité du service.

~ 45 ~
 2.2 Les motifs liés à l’apparition de nouveaux besoins

- Création de nouvelles structures en cas de restructuration ou de développement de l’entreprise

(création de nouveaux produits, de nouvelles activités, de nouveaux métiers) ;

-Augmentation du volume de travail dans certaines unités.

3- Les étapes du processus de recrutement

La question concernant les différentes étapes du processus de recrutement est un peu complexe
car elle diffère d’un auteur à un autre. Mais elles ont toutes le même fond, la même vision et
finalité : LE RECRUTEMENT.

Dans le cadre de notre travail, nous avons énuméré sept (7) étapes :

~ 46 ~
 A. DEFINIR LES BESOINS

a. L’expression de la demande

La demande émane du responsable hiérarchique directement concerné. Elle trouve son origine
dans un départ (démission ou licenciement), mutation, promotion ou encore un besoin
supplémentaire. La demande est ensuite soumise au DG avant d’être enfin envoyée à la
Direction des RH.

b. L’analyse de la demande

La demande est analysée par la DRH qui doit vérifier l’opportunité de la demande. Le but de
cette analyse est de vérifier que des solutions alternatives sont parfois possibles : réorganisation
interne, sous-traitance, travail temporaire, heures supplémentaires ou encore l’aide apportée par
le personnel d’autre service

B. DESCRIPTION DE LA FICHE DE POSTE

a. Définition du profil de poste

Cette étape est fondamentale dans le cas où un poste nouveau est créé. Elle consiste à décrire le
candidat le mieux adapté au poste à pourvoir.

La fiche de poste doit être établie en collaboration avec les opérationnels. Lorsqu’il s’agit d’une
création de poste, la phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les taches et activités de
ce poste.

La description permet d’aboutir à la fiche de poste, un outil de recrutement qui s’établit à partir
d’une analyse de poste en question et peut s’effectuer selon différentes méthodes. En effet on
décrit un poste à partir d’une grille d’analyse qui comprend différentes rubriques.
Il existe plusieurs approches et méthodes permettant d’analyser un poste :
La définition du poste passe par l’évaluation des emplois et la réponse à ces quatre interroga-
tions
-Que fait le titulaire du poste ?
- Comment le fait-il ?
-Ou le fait-il ?
-Pourquoi le fait-il ?

~ 47 ~
La définition du poste se définit à travers les éléments suivants :
-La dénomination du poste
-Sa mission
-La position dans la structure du titulaire du poste
-La liste des principales responsabilités
-Les critères de performances
L’objectif de cette étape, va être d’aider les entreprises à repérer les différentes caractéristiques
du poste afin d’en déduire le profil des personnes occupants ce poste.

b. Les éléments constitutifs d’une fiche de poste

 Intitulé du poste : Le nom couramment utilisé pour désigner le poste

 Cadre d’identification :
Nom,
Prénoms,
Grade,
Etablissement,
Ancienneté dans le poste

 Situation du poste
Localité du poste
Sa place dans l’organigramme

 Finalité du poste
Les raisons de la création du poste
Le besoin essentiel à satisfaire
 Définir en une phrase le poste tenu par la personne
Par un verbe précisant le niveau de responsabilité du poste (assurer, contribuer, partici-
per, maintenir)
Un domaine principal d’action
Les modalités de réalisation
 Contexte
Indiquer les principaux éléments du contexte, en particulier :
Le cadre politique et réglementaire du poste

~ 48 ~
 Les caractéristiques liées aux conditions du travail
Les principales relations à entretenir à l’interne et à l’externe

 Missions du poste
Il s’agit des 3 ou 4 domaines d’intervention du titulaire du poste

 Activités du poste
Elles indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail. Elles sont exprimées
en verbe d’action (conduire, contrôler, conseiller, réparer, élaborer, construire, informer,
aimer, déléguer, etc.)
 Compétences requises
Les compétences nécessaires pour une occupation optimale du poste sont
-Connaissances théoriques
-Compétences théoriques et méthodologiques
-Comportements attendus dans une situation donnée

En général, les éléments retenus dans la description du poste sont les suivants :
-Identification de poste
-Missions du poste
-Description des activités ou taches ou attributions
-Profil ou exigences du poste
-Rattachement hiérarchique et fonctionnel
-Atouts supplémentaires.

Exemples de fiche de poste (voir annexe)

C. RECHERCHE DE CANDIDAT

Une fois le besoin défini et qu’on a établi une fiche de poste avec le profil de candidat, nous
pouvons passer à la recherche des candidats. Et on distingue deux canaux de recherche : Interne
et Externe
a. La recherche ou promotion interne
Moins couteuse et beaucoup plus simple. L’avantage de ce canal est que le candidat est déjà
connu, il s’adapte donc rapidement. Ce dernier n’aura besoin que d’une formation courte et en
plus de cela, c’est quelqu’un qui est déjà familier à la culture de l’entreprise. Notons aussi que

~ 49 ~
ce canal, permettra de motiver les autres salariés. Toutefois elle peut avoir et a des inconvé -
nients qui sont : la jalousie et frustration de certains employés au sein de l’entreprise.
b. La recherche en externe
La raison d’avoir recourt à ce canal, est que souvent aucun collaborateur actuel n’a pas les ca-
pacités, voire la volonté d’occuper le poste à pourvoir. Elle peut se traduire aussi par la volonté
de recruter à l’extérieur : rechercher des jeunes diplômés, acquérir de nouvelles idées (volonté
de bénéficier d’expériences extérieures), recherche de compétences rares etc.
Contrairement à la recherche interne, la recherche externe est couteuse et pas toujours simple.
Elle peut s’opérer via différents outils :
 L’annonce d’une offre d’emploi : C’est l’un des outils les plus utilisés par les recru-
teurs. C’est un mélange de la définition du poste et du profil du candidat recherché.
Cette annonce se fait via différents supports de diffusion. Et la plupart du temps, il s’agit de pe-
tites annonces dans la presse, à la radio, la télévision ou par internet.
En effet, l’annonce est un élément de la stratégie de communication des entreprises qui permet
aux recruteurs de mieux vendre leur entreprise. Pour être efficace, l’annonce doit respecter 4
règles à savoir :
 Faire preuve d’empathie : c’est-à-dire se mettre à la place du candidat pour lui donner
envie de répondre
 Doit comprendre une brève présentation de l’entreprise, pour répondre à sa mission de
communication
 Doit indiquer précieusement la mission : c’est çà dire faire la description du poste
 Doit indiquer les exigences indispensables du profil du candidat

 Les organismes officiels de placement : On peut également rechercher des candidats

grâce aux organismes officiels de placement, ce sont des organisations d’aide à l’em-
bauche
Exemple : AEJ (Agence Emploi Jeune)

 Marché invisible : Les candidats peuvent être également recrutés à partir d’un marché
invisible ; c’est-à-dire en dehors du marché du travail. Ce marché existe à travers 3 phé-
nomènes
 Les candidatures spontanées : Reçues sous forme d’une lettre de motivation et
d’un CV

~ 50 ~
  L’usage des relations personnelles : Recrutement par cooptation ou parrainage
(on demande souvent aux collaborateurs de l’entreprise de proposer des candi-
dats qu’ils connaissent)
 Le stage : On peut embaucher un stagiaire à la suite de sa période de stage

 Les contacts avec les grandes écoles et/ou Universités : Certains grandes écoles et/ou
universités ont de très bons contacts avec des entreprises. Elles peuvent ainsi proposer
des candidats au cas où les entreprises partenaires ont des postes vacants. Il faut savoir
aussi que ce moyen de recrutement est de plus en plus valorisé par certaines entreprises.

 L’approche directe : Elle consiste à contacter un candidat par mail ou par téléphone sans
que celui-ci n’ait sollicité un poste. C’est une méthodologie particulière d’approche de
candidat, elle permet d’identifier des cibles de personnes correspondantes à des attentes
spécifiques de clients.
Son objectif est de dénicher des profils particuliers, des cadres, de dirigeants ou d’experts. Ce
mode ne concerne principalement que des postes hauts placés en hiérarchie.

D. APPRECIATION ET CHOIX DU CANDIDAT

Cette étape permet d’identifier les outils et méthodes à disposition des recruteurs pour leur per-
mettre d’effectuer le choix final du candidat. Les précédés de recherche de candidatures dé-
pendent de la taille de l’entreprise et du poste à pouvoir. Dans tous les cas, l’annonce doit com -
porter toutes les informations susceptibles d’orienter correctement les candidats.
Quel que soit le moyen choisi, le processus d’appréciation, de sélection débute par l’analyse
des lettres de candidature et de Curriculum Vitae. Il existe plusieurs méthodes pour analyser les
dossiers de candidature. Mais nous exposerons deux :

 La méthode des trois tas

-Dresser une liste de critères à partir de la définition et du profil du poste
-Faire le tri des dossiers et les classer suivant trois catégories à partir d’annotations portées sur
chaque dossier : convenable (+ +) ; peu convenable (+ -) et non convenable (- -)

 La méthode des deux tas

Elle consiste à trier les dossiers et à les classer suivant deux catégories (bons et rejets).
~ 51 ~
Le dossier de candidature est composé essentiellement du CV et de la lettre de motivation et ac-
cessoirement de la liste de références et des photos (facultative)
Le Curriculum Vitae : C’est un document écrit présentant l’identité, les savoirs, savoir-faire,
l’expérience professionnelle d’un demandeur d’emploi. Il comprend les éléments suivants :

- Etat civil et adresse : Nom et prénoms, date et lieu de naissance, situation matrimoniale,
adresse postale, téléphonique et électronique
- L’accroche (facultative) : C’est une nouveauté et elle est matérialisée par la présentation de
la fonction que l’on recherche ou par l’objectif professionnel du postulant. L’accroche a
pour objectif de capter l’attention du recruteur sur un élément qui va l’inciter à lire le CV.

Exemple : Ingénieur en Management des Ressources Humaines, assistant DRH, 5ans d’expé-
rience
Objectif : Intégrer une entreprise dynamique et contribuer à la valorisation de Ressources Hu-
maines et à la performance de l’entreprise.

- La formation : Diplômes, date d’obtention, établissements, admissibilité etc…

N.B : Les formations se présentent de façon chronologique en commerçant par la plus récente.

- Les expériences professionnelles : Cette partie indique les postes occupés, les missions ac-
complies, les stages effectués et résultats obtenus, les responsabilités assurées
- Activité extra professionnelles (facultative) : Il faut les mentionner si cela peut renforcer
votre CV

Exemple de CV et lettre de motivation (voir annexe)

E. LES TEST
Ils ont un double enjeu :
-Fait apparaitre les points faibles éventuels pouvant constituer les contres indications pour le
poste
-Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils
du poste :
Il existe trois catégories de tests :
*Les tests psychotechniques : Ils permettent de vérifier les aptitudes visuelles et aptitudes mo-
trices relatives à une tache donnée, mais aussi les tests d’intelligence et de connaissance

~ 52 ~
*Les tests cliniques : Ils permettent de connaitre la personnalité du candidat et son tempérament
(dynamisme, sociabilité) on peut citer par exemple :
-la graphologie qui permet de déterminer la personnalité du candidat à travers l’écriture
-les tests projectifs permettent de connaitre l’organisation dynamique de la personnalité du can-
didat
Les tests cliniques visent à cerner la personnalité de l’examiner.
*Les tests de groupe : Ils permettent de proposer une situation de groupe rassemblant les der-
niers candidats en liste autour d’un thème, d’un jeu de rôle. Les participants dévoilent ainsi une
partie de leur comportement, de leur personnalité.

F. DECISION FINALE ET CONTRAT DE TRAVAIL

a. La décision de recruter

Une fois achevé les étapes précédentes, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement présente des candidats retenus aux responsables hiérarchiques du service
demandeur, un entretien à généralement lieu entre les candidats retenu, le responsable
hiérarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui.

Au terme de cet entretien, une réunion de synthèse entre les différents interviewés permet une
confrontation des opinions émises sur les différents candidats.
La décision finale de recruter est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de
l’ensemble des données recueillies.
La décision de recrutement doit être matérialisée par une décision d’embauché c’est-à-dire, une
lettre d’embauche ou un contrat de travail.

b. L’établissement du contrat de travail

Conformément aux dispositions du code du travail et de la convention collective en vigueur, le
contrat de travail doit comporter les mentions suivantes :
-La date et le lieu d’établissement du contrat
-La nature et la durée du contrat
-Les noms et prénoms, profession et domicile de l’employeur
-Les noms et prénoms, sexe et lieu de naissance, filiation, domicile et la nationalité du tra -
vailleur, son m étier ou sa profession
-Le classement du travailleur dans sa catégorie professionnelle

~ 53 ~
-Le salaire et les accessoires de salaire
-L’emploi à occuper
-Les références des textes qui régissent les rapports entre employeur et travailleurs
-Les clauses particulières convenues entre les deux parties

G. ACCUEIL ET INTEGRATION
a. Accueil
Une fois la décision d’embaucher le candidat prise, il faut à la date convenue fait enter le nou-
veau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration. La
réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise et du suivi
de l’adaptation. Certaines entreprises choisissent l’institution du tutorat, le tuteur est donc char -
gé de suivre et de conseiller le nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation, il lui donne les
informations nécessaires pour accomplir sa mission et de se familiariser le plus rapidement pos-
sible avec son milieu de travail, il l’aide à résoudre des problèmes ponctuels.

b. La période d’intégration
La période d’intégration dure plus longtemps que la période d’accueil. Ce suivi repose généra-
lement sur un rythme plus rapide d’entretien individuel : Un entretien de 3 mois, 6 mois et 1 an
par exemple. Le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai puisque pen-
dant ce laps de temps les deux parties peuvent retenir sur leur décision.
La seule différence entre l’essai et le contrat définitif réside dans le régime de la rupture
applicable à ce type de contrat. Le contrat à l’essai peut à tout moment être rompu sans qu’il y
ait lieu d’observer un quelconque délai de prévenance.

La durée des essais n’est pas réglementée par des textes légaux, elle est fonction des usages et
le plus souvent des conventions collectives. En l’absence de convention collective ou d’usage,
les parties conservent leur liberté pour la fixer.

~ 54 ~
 TROISIEME PARTIE :

PRESENTATION ET INTERPRETATION DES

RESULTATS

~ 55 ~
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS

NATURE DE CONTRAT DES RECRUES

14%
24%

CDD
CDI
STAGE

62%

~ 56 ~
CHAPITRE 6 : INTERPRETATION ET RECOMMANDATIONS

~ 57 ~
CONCLUSION

~ 58 ~
 BIBLIOGRAPHIE

 Ouvrages

Ahmed SILEM, Alain et Charles Martinez (2003), Lexique de gestion, 6ème édition Dal-
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CITEAU J. P (2002), Gestion des ressources humaines principes généraux et ces pra-
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Paul N’DA (2002) : Méthodologie de la recherche, de la problématique à la discussion

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édition revue et augmentée, EDUCI

Sabine SEPARI, Rudolf BRENNEMANN (2001), Economie d’entreprise

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~ 60 ~
 WEBOGRAPHIE

Théorie de l’écologie des populations des organisations : 30 Octobre 2022 à

20h30 ;https://fr.scribd.com/document/501904328/Theorie-de-l-Ecologie-Des-
Populations-Des-Organisations

Théorie des ressources et compétences : 30 Octobre 2022 à

19h15 ;https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-83.htm

Analyse de processus de recrutement : 4 Mars 2022 à

16h50 ;https://www.etudier.com/dissertations/Analyse-De-Processus-De-Recrutement-
Apec/571381.html

PALMCI : 2 Février 2022 à ;https://www.groupesifca.com/palmci.php

Comment les ressources et compétences peuvent-elles être un outil d’évolution ? 7

Novembre 2022 à 11h51 ;https://www.memoireonline.com/04/12/5619/m_Comment-
les-ressources-et-competences-peuvent-elles-tre-un-outil-d-evolution-pour-les-
stations-d11.html

Théorie des ressources et compétences : 11 Novembre 2022 à 9h39 ;

http://www.sietmanagement.fr/modele-ressourcescompetences-competences-cles-
capacites-organisationnelles-g-hamel-et-c-prahalad

~ 61 ~
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien

~ 62 ~
Annexe 2 : Exemple de fiche poste

~ 63 ~
Annexe 2 : Exemple de CV

~ 64 ~
Annexe 3 : Exemple de lettre de motivation

~ 65 ~
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE…………………………………………………………………………………….1

DEDICACE………………………………………………………………………………...….2

REMERCIEMENT…………………………………………………………………………….3

AVANT-PROPOS……………………………………………………………………………..4

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………………..5

INTRODUCTION……………………………………………………………………………..6

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE…………………..7

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE……………………………………………………………8

1-Justification du choix du thème……………………………………………………..………..8

1.1 Motivation et intérêt pour le sujet……………………………………………………..8

1.2 Pertinence scientifique ……………………………………………………………….8

1.3 Pertinence sociale ……………………………………………………………………9

2-Problème de recherche……………………………………………………………………..9

3- Question de recherche……………………………………………………………………..10

3.1 Question principale………………………………………………………………………...10

3.2 Questions secondaires………………………………………………………………………

10

4- Objectifs de
recherche………………………………………………………………………..11

4.1 Objectif générale……………………………………………………………………………

11

4.2 Objectifs spécifiques………………………………………………………………………11

~ 66 ~
5- Hypothèse de recherche…………………………………………………………………….11

5.1 Hypothèse générale…………………………………………………………………………

11

5.2 Hypothèses secondaires…………………………………………………………………..11

6- Définition des mots clés…………………………………………………………………….11

6.1 Processus……………………………………………………………………………………
11

6.2 Recrutement………………………………………………………………………………12

6.3 Entreprise…………………………………………………………………………………13.

6.4 L’entreprise industrielle………………………………………………………………….13

6.5 Le processus de recrutement………………………………………………………………14

7- La revue de littérature……………………………………………………………………….14

7.1 Ecrits
théoriques…………………………………………………………………………….14

7.2 Ecrits empiriques…………………………………………………………………………16

Chapitre 2 : CADRE METHODOLOGIQUE………………………………………………...17

1- Milieu d’étude………………………………………………………………………………18

2- Population cible…………………………………………………………………………….18

3- Echantillonnage……………………………………………………………………………18

4- Méthode de collecte de données……………………………………………………………18.

DEUXIEME PARTIE : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT A PALMCI………………20

Chapitre 3 : PRESENTATION DE PALMCI…………………………………………………21

I- L’entreprise PALMCI…………………………………………………………………..21

1- Information générale sur PALMCI……………………………………………………21

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2- Les différentes directions de PALMCI…………………………………………………21

II- LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT A PALMCI…………………

24

1-Définition des besoins ……………………………………………………………………….24

2-Validation de la demande de
recrutement…………………………………………………….24

3-Recherche des candidats……………………………………………………………………24

4- Sélection…………………………………………………………………………………….25

5-Accueil et intégration………………………………………………………………………..25

Chapitre 4 : GENERALITE SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT………………….26

I-Evolution historique et enjeux actuels du recrutement……………………………………….26

1- Evolution du recrutement……………………………………………………………………26

1.1 L’avant révolution industrielle……………………………………………………………..26

1.2 La révolution industrielle…………………………………………………………………27

1.3 Les évolutions à partir de 1960……………………………………………………………27

2- Les enjeux et nouveaux défis liés au recrutement…………………………………………..28

2.1 Les enjeux du recrutement………………………………………………………………….28

2.2 Les nouveaux défis liés au recrutement……………………………………………………31

II-Ancrage théorique du concept de

recrutement……………………………………………….31

1- Théorie des ressources et compétences………………………………………………………

32

1.1 Présentation de la théorie …………………………………………………………………32

1.2 Aspects contextuels de la théorie…………………………………………………………..32

~ 68 ~
2.Théorie de l’écologie des populations……………………………………………………….34

2.1 Présentation de la théorie de l’écologie des

populations…………………………………….34

2.2 Le recrutement au sens de l’écologie des populations………………………………………

34

III- Les objectifs, motifs et étapes du

recrutement…………………………………………..36

1- Les objectifs du recrutement………………………………………………………………..36

2-Motifs du recrutement……………………………………………………………………….36

2.1 Les motifs liés à la vacance de poste………………………………………………………37

2.2 Les motifs liés à l’apparition de nouveaux

besoins………………………………………….37

3- Les étapes du processus de recrutement……………………………………………………..38

A. Définir les besoins…………………………………………………………………………39

a.L’expression de la demande………………………………………………………………..39

b. L’analyse de la demande…………………………………………………………………….39

B. Description de la fiche de poste……………………………………………………………..39

a. Définition du profil de poste…………………………………………………………………39

b. Les éléments constitutifs d’une fiche de

poste……………………………………………….40

C. Recherche de
candidat……………………………………………………………………….41

a. La recherche ou promotion interne…………………………………………………………41

b. La recherche en externe……………………………………………………………………42

D. Appréciation et choix du candidat…………………………………………………………43

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E. Les tests……………………………………………………………………………………44

F. Décision finale et contrat de travail…………………………………………………………45

a. La décision de recruter………………………………………………………………………45

b. L’établissement du contrat de travail…………………………………………………………

45

G. Accueil et intégration ……………………………………………………………………….46

a. Accueil……………………………………………………………………………………….46

b. La période d’intégration……………………………………………………………………..46

TROISIEME PARTIE : PRESENTATION ET INTERPRETATIONS DES

RESULTATS…………………………………………………………………………………..47

Chapitre 5 : PRESENTATION DES RESULTATS……………………………………………

48

Chapitre 6 : INTERPRETATION ET RECOMMANDATIONS………………………………

49

CONCLUSION………………………………………………………………………………..50

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………….51

WEBOGRAPHIE………………………………………………………………………………53

LISTE DES ANNEXES………………………………………………………………………..54

TABLE DES MATIERES……………………………………………………………………...58

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