Université Ibn Zohr

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Dakhla

Matière : Gestion des Ressources Humaines II
Semestre : S7

Rapport de présentation

La motivation des salariés :

Théories et instruments

Réalisé par : Supervisé par :

BOUSSETA Nouhaila Pr. AMAAZOUL Hassane
ELOTMANI Hanae
SABER Nouhaila
HIDAG Fatima Zahra
OUNBARK Khadija

Année universitaire : 2022/2023

1
 REMERCIEMENTS

Ce rapport n’aurait jamais pu voir le jour sans les nombreuses personnes que nous
avons eu l’honneur et le plaisir de côtoyer et qui ont contribué, de près ou de loin, à la
réalisation de ce travail, que ce soit par leur aide, leur soutien ou même leurs critiques.
Nous tenons donc ici à les remercier et leur témoigner de notre reconnaissance.

Nous tenons à remercier tout particulièrement notre professeur AMAAZOUL

Hassane de nous avoir donner cette occasion de réaliser ce travail qui nous sera de
grande utilité dans notre vie professionnelle.

Toutes nos gratitudes et nos remerciements s’adressent également à l’ensemble des

étudiants de notre promotion pour leur temps accordé pour la présentation de notre
travail.

Nos vifs remerciements vont aussi tout naturellement à Monsieur Rhanem Karim
le responsable du suivi des marchés et budget du laboratoire central à l’OCP Jorf
Lasfar pour sa disponibilité, son assistance et les informations partagées qui nous ont
été d’un grand apport.

2
 Sigles et abréviations

- GRH : Gestion des ressources humaines

- OST : Organisation scientifique du travail

- OCP : Office Chérifien des Phosphates

- IAM : Itissalat Al Maghrib

3
 SOMMAIRE

Remerciement………………………………………………………………………………02
Sigles et abréviations………………………………………………………………………...03
Sommaire…………………………………………………………………………………….04
La liste des figures…………………………………………………………………………....06
Introduction………………………………………………………………………………….07
Chapitre 1 : concepts et définitions…………………………………………………………08
I. Qu’est-ce que la motivation ?..............................................................................................08
A. Définition de la motivation………………………………………………………………08
B. La typologie des motivations…………………………………………………………….09
II. Qu’est-ce que la performance ?.........................................................................................10
Chapitre 2 : Les théories de la motivation au travail……………………………………….11
I. Les théories de l’Ecole classique…………………………………………………………..11
A. L’organisation scientifique du travail de Taylor………………………………………..11
1. Division horizontale du travail……………………………………………………………11
2. Division verticale du travail………………………………………………………………11
3. Salaire au rendement et contrôle des tâches……………………………………………..11
B. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi………………………………………………..12
II. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines………………………………………..13
A. Les théories du contenu…………………………………………………………………..13

a. La théorie de l’Homme social……………………………………………………...13

b. La théorie de la hiérarchisation des besoins………………………………………13
c. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg……………..15
d. La théorie X-Y de Mac Gregor…………………………………………………….15
B. Les théories du processus…………………………………………………………………16
a. La théorie du système V.I.E……………………………………………………….16
b. La théorie de l’équité de J.S. Adams………………………………………………18
c. La théorie de la fixation des objectifs de Locke…………………………………...19
4
Chapitre 3 : La motivation des salaries et la performance des entreprises………………..21
I. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management………………….21
II. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés………………………………23
Chapitre 4 : Les facteurs de motivation au travail…………………………………………24
A. Communication et management participatif……………………………………………24
B. Bien être et conditions de travail…………………………………………………………24
C. La culture d’entreprise…………………………………………………………………...24
D. Le développement des compétences professionnelles…………………………………..25
E. La rémunération………………………………………………………………………….25
Chapitre 5 : Etudes de cas …………………………………………………………………..26
LE GROUPE OCP………………………………………………………………………..…26
I. Historique…………………………………………………………………………….……26
II. Outils de motivation utilisés par l’OCP…………………………………………………27
A. Les indemnités…………………………………………………………………………….27
B. Les primes…………………………………………………………………………………28
C. Les actions sociales de l’OCP envers le personnel………………………………………28
1. Promotion des actions et coopération sociale……………………………………..28
2. Infrastructures sociales……………………………………………………………29
3. Centres de loisirs…………………………………………………………………...30
4. Centres de vacances………………………………………………………………..30
III. Témoignage……………………………………………………………………………...30
MAROC TELECOM………………………………………………………………………..32
I. Présentation de l’entreprise………………………………………………………………32
II. Évolution de l'entreprise…………………………………………………………………32
III. Outils de motivation utilisés par IAM…………………………………………………..33
Conclusion……………………………………………………………………………………35
Références……………………………………………………………………………………36

5
 La liste des figures

Figure 1 : Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque……………P.09

Figure 2 : Facteurs de motivation………………………………………….P.09

Figure 3 : Pyramide de MASLOW………………………………………...P.14

Figure 4 : La théorie de système V.I.E……………………………………P.17

Figure 5 : La théorie de fixation des objectifs par Locke et Latham……P.19

Figure 6 : La méthode S.M.A.R.T…………………………………………P.20

Figure 7 : Grille managériale………………………………………………P.22

Figure 8 : La carte des principaux sites d’implantation au Maroc……...P.26

Figure 9 : Une brève Histoire d’OCP……………………………………...P.27

Figure 10 : Historique d’IAM……………………………………………...P.32

6
INTRODUCTION

Dans le cadre de la matière gestion des ressources humaines II, nous avons eu la chance
de réaliser ce rapport sous le thème « la motivation des salariés ».
Ce thème nous nous intéresse tout particulièrement car nous nous interroge tout simplement, en
tant que future salariées ou travailleuses dans un poste de GRH. En effet, lors de la réalisation
de ce rapport, nous avons été curieuses de connaître les différentes techniques de motivation
adoptées par les entreprises et de comprendre l’importance de ses enjeux.
Nous pouvons définir la motivation au sens large, comme « la composante ou le
processus qui règle l’engagement d’un organisme vivant dans une action ou une expérience.
Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en
assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste habituellement
par le déploiement d'une énergie. »
La motivation au travail peut donc être définie comme le goût que le salarié a à faire son travail,
la mesure dans laquelle il s’y implique, la persévérance et la continuité de l’effort qu’il consent.
A la suite de nos recherches, une question a émergé, celle du lien réel entre la motivation
des salariés et la performance dans les entreprises. Cette interrogation constituera le fil
conducteur de ce travail.
Nous pensons que cette question de la motivation est centrale, c’est peut-être même d’ailleurs
la principale préoccupation des services ressources humaines. Aujourd’hui, les entreprises se
trouvent dans une situation d’hyper concurrence, et les termes de rentabilité, profits et
économies d’échelle sont devenus des préoccupations majeures. Les services ressources
humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rôle de plus en plus stratégique dans les
entreprises. En effet, ils doivent arriver à concilier satisfaction et rentabilité dans l’entreprise.
Ce sont donc de véritables acteurs de la performance de l’entreprise. Pour cela, ils doivent
motiver leurs salariés afin de s’inscrire dans une logique d’efficience économique pour
l’entreprise.
Par conséquent, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de motivation
adoptées par les entreprises ? La motivation des salariés représente-t-elle un véritable levier de
performance pour les entreprises ?

7
Chapitre 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS

I. Qu’est-ce que la motivation ?

A. Définition de la motivation
La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est
utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la
motivation de l’Homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans
l’entreprise.
La motivation est la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité
précise. Cette notion prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle
se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif.
« La motivation est un processus psychophysiologique qu'on peut difficilement observer
directement ; par contre, on peut étudier ses effets sur les attitudes et les comportements de la
personne au travail » (Morin et Aubé, 2007 : 122).
Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des
individus au travail nous propose la définition suivante :
« La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des
actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :
1- Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné.
2- La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va
consacrer à atteindre cet objectif.
3- La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours
d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.
En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décidé de faire un effort
pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint.
Pour Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit
la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des
objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers
un but précis et non d’une simple dépense d’énergie. »

8
 B. La typologie des motivations
Nous pouvons distinguer deux principaux types de motivation : La motivation intrinsèque ;
La motivation extrinsèque.
- La motivation intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que
l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.
- La motivation extrinsèque : Lorsque la motivation est induite par un facteur externe
(récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’un tiers, etc.), on considère qu’il
s’agit d’une Motivation Extrinsèque. Les récompenses matérielles, l’approbation sociale ou les
plaisirs physiques sont des exemples de sources de Motivation Extrinsèque.
La motivation intrinsèque est le résultat de récompenses internes. En associant facteurs de
motivation intrinsèques et extrinsèques dans votre environnement de travail, vous pouvez
influencer positivement votre équipe et lui donner les moyens de se dépasser.

Figure 1 : Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque

Source :https://asana.com/fr/resources/intrinsic-motivation

Figure 2 : Facteurs de motivation

Source :https://asana.com/fr/resources/intrinsic-motivation

9
II. Qu’est-ce que la performance ?
La performance est un concept complexe et multidimensionnel qui intègre différentes
dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure car elle reste une affaire de
perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance. Elle est, par
ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que
la performance d’une entreprise peut se mesurer sous différents angles et ne se limite pas
uniquement à sa dimension financière. Ainsi pour l’évaluer, il est nécessaire d’effectuer des
mesures au niveau de toutes ses dimensions.
Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de
réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il
s'appuie largement sur les notions d'efficacité et d'efficience.
Le concept de performance peut être défini de plusieurs façons. Selon Le Grand dictionnaire
Larousse, la performance est un mot anglais qui signifie « exécution, achèvement ; par
extension, exploit quelconque ». Cette définition met l’accent sur ce qu’on cherche à réaliser
ultimement et correspond à la définition qu’en donne l’OCDE : « le rendement ou les résultats
d’activités effectuées dans le cadre d’objectifs poursuivis. Sa finalité est de multiplier les cas
dans lesquels les pouvoirs publics atteignent leurs objectifs » (OCDE 2005, p. 65). Par ailleurs,
le dictionnaire Oxford propose une définition de la performance qui met plutôt l’accent sur les
moyens: « the accomplishment, execution, carrying out, working out of anything ordered or
undertaken; the doing of any action or work; working, action ». Parler de performance, c’est
donc, selon ces définitions, réfléchir tant sur les résultats ultimes que l’on cherche à produire
que sur les moyens appropriés pour y parvenir. Plus concrètement, parler de performance
organisationnelle c’est, s’intéresser aux résultats ultimes produits par l’organisation (son profit,
ses parts de marché, etc.) et aux moyens qu’elle utilise pour produire ces résultats (ses modes
de production, sa structure formelle, ses pratiques de gestion des ressources humaines,
matérielles, informationnelles, etc.).

10
Chapitre 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION AU
TRAVAIL
Ce chapitre nous permettra d’appréhender les principales théories de la motivation au travail,
nous distinguerons d’une part les théories relevant de l’Ecole classique, d’autre part les théories
de l’Ecole des Relations Humaines.

I. Les théories de l’Ecole classique

A. L’organisation scientifique du travail de Taylor

Le taylorisme doit son nom à l’ingénieur américain F. W. Taylor (1856-1915) qui a
mis au point une méthode d’organisation du travail dite scientifique. Taylor en présente les
principes dans un ouvrage paru en 1911 intitulé "La Direction scientifique des entreprises". Il
y fait la critique de l’organisation traditionnelle du travail qui repose sur les métiers, plus
précisément sur le savoir-faire d’ouvriers qualifiés, autonomes, responsables de leur temps et
de la conduite de leur activité. Il propose de lui substituer une nouvelle organisation fondée
sur une division technique du travail, c’est-à-dire organisée par postes. L’objectif de
l’organisation scientifique du travail (OST) est d’améliorer la productivité à travers un
meilleur contrôle de l’activité des ouvriers. Taylor souhaite lutter contre la "flânerie" dans les
ateliers et trouver la meilleure façon de produire (the one best way). Après un travail
d’observation et d’analyse du travail ouvrier (gestes, rythmes, cadences, etc.), il préconise
d’adopter trois principes :
1. Division horizontale du travail : C’est la parcellisation des tâches entre les opérateurs
où chaque ouvrier effectue quelques gestes élémentaires délimités et répétitifs, afin
d’automatiser et d’accélérer les gestes.

2. Division verticale du travail : C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail

intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». De telle
manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les dirigeants se
chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des directives, au lieu de tout confier
aux ouvriers.
3. Salaire au rendement et contrôle des tâches : Selon Taylor, la seule motivation d’un tel
travail ne peut être que l’argent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement (salaire
à la pièce) s’impose. Ainsi à chaque tâche correspond un temps d’exécution, le chronomètre
détermine alors la rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte
contre les temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée
des travailleurs à choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flânerie ouvrière.
Le système de Taylor vise donc à introduire une méthode scientifique dans
l’organisation du travail, en vue d’atteindre le plus haut niveau de productivité et
d’efficacité. Il a pour but de remplacer les vielles méthode empiriques et la « flânerie
11
 systématique » des ouvriers par une gestion scientifique du travail.

Par la suite H. Ford a prolongé le Taylorisme en inventant le travail à la chaîne permettant

de transporter le produit en cours de fabrication vers l’ouvrier. L’ouvrier se trouve alors
assujetti à son poste de travail et à la cadence imposée par la vitesse de la machine. H. Ford
pense également que les pièces produites doivent être standardisée ce qui a l’avantage de
produire en grandes séries, C’est donc la production de masse. En contrepartie, les ouvriers
reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque, appelé le
« Five Dollars Day ». Cette augmentation de salaire a ainsi permis d’accroître le pouvoir
d’achat des ouvriers de l’entreprise Ford et va inciter les employés à rester au sein de l’usine
et à mieux accepter les tâches rébarbatives.

Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de

dégager d’importants gains de productivité pendant la période des Trente Glorieuses.
Cependant ces différentes approches de l’organisation du travail ont été accusées de
déshumanisation de ce dernier. Le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au
travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de
reconnaissance ou le besoin d'accomplissement.1
B. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi
La théorie Z développée par W. Ouchi s’inscrit dans le prolongement de la théorie X-
Y de Mac Grégor que nous verrons ultérieurement. La théorie Z identifie les idées
fondamentales du Japon en matière d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, l’Homme a
besoin de s’impliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel à sa créativité,
à sa capacité d’innovation. Pour cela, l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel du salarié
et les intérêts économiques de l’entreprise. En d’autres termes, cette approche privilégie le
rapport liant l'individu et l'entreprise car ils échangent des biens et des services entre eux.
Ainsi, cette théorie identifie trois types de mécanismes à adopter pour un échange concluant
entre l'individu et l’entreprise :
1. Le mécanisme de marché avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.
2. Le mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la création d'un rapport hiérarchique par
contrat formel prévoyant des formes de contrôle.
3. Le mécanisme de clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant à assurer la
convergence entre les intérêts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture commune.

Selon W. Ouchi, ces principes de gestion pourraient être adoptés dans les entreprises
occidentales.
Nous allons maintenant nous intéresser plus particulièrement aux théories développées par
l’Ecole des Relations Humaines.

1
La motivation des salariés et la performance dans les entreprises Laura Mucha, 3 Décembre 2010.
12
 II. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines
A. Les théories du contenu
Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation, est celle de son
contenu. De quoi est-elle faite ? Qu’est-ce qui motive les individus ? Il s’agit ici de questions
qui sont à la base de l’intérêt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intéresser aux
différents travaux qui constituent les théories dites du contenu.
a. La théorie de l’Homme social
Selon E. Mayo E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du
mouvement des relations humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs
de la sociologie du travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait
en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la
productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains
avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses
expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs. L’une de ses expériences la plus connue est sans doute
l’expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago.
L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière
principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des appareils de
radio.

E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les
modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des
exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées servait
de groupe témoin.

Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en

particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la
suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le
travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe
constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute attente,
tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer.
Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on
s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées
d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en
conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que
l’état matériel de l’environnement de travail.
b. La théorie de la hiérarchisation des besoins
La pyramide des besoins A. Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human
Motivation paru en 1943, expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise
la pyramide des besoins à partir d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow

13
distingue cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous :
- Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou
de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se nourrir,
dormir...
- Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents
dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais
également moral.
- Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la dimension sociale
de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille,
travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc
besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.

Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de Maslow de la manière suivante :

Figure 3 : Pyramide de MASLOW

Source :https://aujourdhui.ma/emploi/accomplissement-de-soi-la-pyramide-de-maslow-cette-
incontournable

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement
que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et
d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de procéder
à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.

14
 c. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg

H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement
des tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et
d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une
part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation.
* Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail en termes de
salaires, d’œuvres sociales, de système d’information, de communication ou encore
l’ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).
* Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie, de
responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de l’épanouissement de
l’individu.
Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de
motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres
termes, il démontre scientifiquement que pour motiver l’Homme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans
l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus
intéressant et valorisant pour le salarié.
d. La théorie X-Y de Mac Gregor

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas
McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux
théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.
D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et
l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent
la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi, les
travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense
attendue comme le salaire par exemple.
Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite
sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de
travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités
puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. Cette théorie
conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les
contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez autoritaire,
souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.
D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de
son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs
de l’entreprise ainsi que développer sa créativité.

15
Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes.
L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation. Ainsi, si le travail
d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation s'améliorera.

Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est
construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. Les employés
utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors
des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance,
la délégation et l'autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu sécurisant, où il y a beaucoup
de stress de la part des employés. En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de
management participatif.
Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les
entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer
des objectifs et de prendre des responsabilités.
B. Les théories du processus :
Contrairement aux théories du contenu, les théories du processus ne recherchent pas à
comprendre ce qu’est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son
fonctionnement. Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi,
nous allons étudier les différents apports des chercheurs qui constituent les théories dites du
processus.

a. La théorie du système V.I.E.

La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes a été
particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système V.I.E. prend en
compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation.
Il s’agit de la valence, l’instrumentalité et l’expectation.

Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti selon
certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées. La théorie de Vroom,
contrairement à Maslow ou Herzberg, ne se focalise pas sur les besoins, mais relie la
motivation d’un individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre. Dès à
présent, nous allons détailler chacun des paramètres de ce système :
* L’instrumentalité ou (l’utilité) : C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou
non suivi d’une récompense. Pour cela deux conditions sont nécessaires :
- Il faut que l’individu voie un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra
en obtenir (argent, sécurité, reconnaissance...)
- Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d’obtenir
les récompenses qu’il souhaite.
La motivation dépend de la confiance qu’a l’individu dans ses capacités à
atteindre l’objectif.

16
* Le niveau d’expectation ou (le niveau d’attente) : C’est l’attente par rapport aux efforts
que l’on se pense capable d’effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite que l’on s’attribue
compte tenu de nos propres capacités. En d’autres termes, chaque travailleur va apprécier ses
chances d’atteindre l’objectif proposé, en évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé.
La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort.
* La valence ou (valeur) : C’est la valeur subjective de la récompense. C’est à dire qu’il ne
suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite
réellement les obtenir, qu’elles aient de la valeur pour lui.
La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par l’individu.

Cependant, si la récompense attachée à la performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux
de l’individu, la motivation sera nulle.
Pour que ces trois notions forment un système, pour que la motivation fonctionne en tant que
processus, il faut que ces trois paramètres fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est
absent ou nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette condition
sous forme d’équation telle que :

Motivation = V x I x E

La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de
façon multiplicative.

Figure 4 : La théorie de système V.I.E

Source : https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/La-motivation-
selon-Vroom-325513.htm

17
 b. La théorie de l’équité de J.S. Adams

La théorie de l’équité est née dans les années 1960, suite aux recherches et expériences
menées par le psychologue John Stacey Adams. Elle constitue un élément très important dans
le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu’il considère que
la rétribution de son travail « les avantages du salarié » est en ligne avec sa contribution « les
efforts fournis ».
La rétribution peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou non (reconnaissance,
fierté, sécurité de l’emploi, promotion...).

La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres
biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...

Chaque salarié établit un ratio d’équité en comparant la rétribution de son travail avec l’effort
fourni. Le Ratio d’Equité c’est la différence entre la rétribution et la contribution.
* Ratio d’Équité=Rétribution/Contribution

Chaque salarié a tendance de comparer sa situation (salaire, charges de travail, avantages…)

avec celle des autres salariés au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci. La comparaison
conduit à 3 sentiments :

Situation d’équité (Ratio personnel = Ratio autrui) : l’individu ressent que sa contribution
équivaut à niveau d’implication dans l’organisation. Il ne sent pas désavantagé par rapport à
ses collaborateurs.

Situation d’iniquité favorable (Ratio personnel > Ratio autrui) : l’individu se sent
‘’surpayé ‘’, en situation avantageuse vis- à -vis de ses collaborateurs.
Situation d’iniquité défavorable (Ratio personnel < Ratio autrui) : l’individu se sent
‘’sous-payé ‘’, en situation désavantageuse vis-à-vis de ses collaborateurs.
La motivation serait liée à la comparaison des individus les uns envers les autres. Alors, Le
sentiment d’équité serait moteur et le sentiment d’iniquité serait un frein à la motivation.

18
 c. La théorie de la fixation des objectifs de Locke

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Edwin A. Locke en 1968.
Pour faire simple la théorie stipule que des objectifs clairs, bien définis et mesurables sont
source d'amélioration des performances, contrairement aux objectifs vagues. Le fait de
travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi
permet d’améliorer les performances de
L’individu, des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure
performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. Par la suite Locke a travaillé avec
Latham en 1990.
Ils ont précisé les conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié.
La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes :

Figure 5 : La théorie de fixation des objectifs par Locke et Latham

Source : https://www.manager-go.com/management/dossiers-methodes/locke-et-latham-fixation-
objectifs

19
- Clarté : Les objectifs doivent être clairs et mesurables.

- Complexité : (restez simple) Pour qu'un objectif soit efficace, il doit être simple à comprendre.

- Challenge : L’objectif doit représenter un challenge (un défi). Pour qu'un objectif soit
réellement motivant, il doit être difficile, mais pas totalement impossible à atteindre. La
motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de
l’objectif.

- Engagement : Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un
objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L’individu sera particulièrement
engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur
cette idée : l’individu doit être impliqué dans la prise de décision.

- Feed-back : Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la

motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que les
salariés soient motivés. En d’autres termes, les objectifs doivent répondre à plusieurs
conditions telles que :

Figure 6 : La méthode S.M.A.R.T

Source : https://www.creerentreprise.fr/methode-smart-objectif/

20
 Chapitre 3 : LA MOTIVATION DES SALARIES ET LA
PERFORMANCE DES ENTREPRISES

La performance, ce concept est régulièrement employé à l’heure actuelle, il faut être

performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforcé lorsque l’on parle de
performance en entreprise, en effet, c’est l’objectif premier d’une entreprise. Nous verrons que
selon les auteurs la performance est liée à différentes modalités.

I. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de

management

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la

réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis. »
En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
performance est subjective.

A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant
dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant
non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles
de conduite.
Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous
pouvons visionner sur le schéma ci-après :

21
 Figure7 : grille managériale
Source :https://fr.wikipedia.org/wiki/Grille_manag%C3%A9riale_(Blake_et_Mouton)

Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managériale :

* Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les

responsabilités et les ennuis.
* Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la convivialité
dans ce style de management) (1, 9) décrit un manager prêtant beaucoup d’attention à la
sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance de travail, parfois au
détriment de la production.
* Le style Autocrate (9,1) dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se préoccupe
que de résultats.
* Le style Intégrateur (9,9) représente un manager équilibré, encourageant et aidant son
équipe dans la poursuite des objectifs fixés.
* Le style Institutionnel (5,5) se caractérise par un manager qui accorde une certaine
importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance acceptable.

Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes :

1. Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité. Ils ont
pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au détriment des
relations.

22
 2. Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés. Le
manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de travail
dans l’équipe.2

II. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés

Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les clés de la

performance ont défini cette dernière comme « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une
fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. »
Être performant, c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous
vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et
de tout faire pour l’atteindre.
En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la
nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial. Les objectifs doivent être
réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle régulier.
Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par Emmanuel
MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :

Performance = compétence * motivation * détermination des objectifs

Alors la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs, les
compétences, la motivation et la détermination des objectifs.

2
La motivation des salariés et la performance dans les entreprises Laura Mucha, 3 Décembre 2010.
23
Chapitre 4 : LES FACTEURS DE MOTIVATION AU
TRAVAIL

C'est bien connu : un salarié motivé augmente ses performances au travail. Il est donc
important que vos salariés soient impliqués à 100 % avec des objectifs clairs et atteignables,
une reconnaissance de leur travail, une transparence dans la communication et des conditions
de travail appropriées.
Quelles sont les facteurs clés pour motiver ses salariés ?

A. Communication et management participatif :

Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un manager
qui communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire (Système de management
participatif) e. Motiver par le dialogue social est indéniable ! En effet, la limitation des conflits
et la facilitation du dialogue contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup
plus investi et motivé.

B. Bien être et conditions de travail :

Le bien-être des employés au travail est l'un des moteurs les plus importants. Les salariés qui
se sentent mieux se concentrent mieux, sont plus performants et contribuent ainsi de manière
significative au succès de l'entreprise, ce sont les salariés qui ne se laissent pas distraire au
travail. La responsabilité du bien-être au travail se partage entre tous les membres d’une
organisation qui y contribuent de façon directe ou indirecte (locaux décents, horaires
convenable, aménagements (réfectoire, parking privé, etc.)

C. La culture d’entreprise :

C’est réellement l’un des éléments qui permettra au collaborateur de s’investir et surtout de
durer dans l’entreprise. Être intéressé par les différents projets permet de se donner à fond !

24
 D. Le développement des compétences professionnelles :

L’augmentation des connaissances par exemple par le biais du tutorat ou de la formation

permettront au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome mais aussi
plus efficace et donc d’améliorer significativement sa motivation au travail

E. La rémunération :

La rémunération est une des bases d’une politique de ressources humaines qui vise à motiver le
personnel sur le plan individuel et collectif. Elle s'est développée, notamment chez les cadres.
Elle permet de fidéliser les salariés par des avantages immédiats (salaire élevé, avantages en
nature…)
La rémunération n’est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela peut
aussi bien être un facteur de motivation au travail comme de démotivation.
Une chose est sûre : un dispositif de motivation adéquat doit être mis en place.

25
Chapitre 5 : ETUDES DE CAS
LE GROUPE OCP
Le groupe Office Chérifien des Phosphates, constitué de l’OCP et de ses filiales, est un établissement
public à vocation industrielle et commerciale. Il a le monopole de l’exploitation et de la valorisation
des phosphates du royaume, depuis la prospection minière jusqu’à la commercialisation du minerai
et de ses dérivés transformés localement.
Le groupe Office Chérifien des Phosphates exploite trois zones minières (Khouribga, Gantour et
Boucraa) et dispose de deux sites industriels chimiques (Safi et El Jadida). Son siège est situé à
Casablanca.

Figure 8 : La carte des principaux sites d’implantation au Maroc

Source : https://www.ocpgroup.ma/fr

I. Historique
Vers l’année 1917, la présence des phosphates « la première richesse minière nationale » a été
confirmée dans la région d’Oued-Zem zone de Khouribga. Le dahir du 27/01/1920 réserve à l’état
marocain le droit exclusif de la recherche de l’exploitation de phosphate dans l’ensemble des
territoires. Le Dahir 07/08/1920 porte sur la création de l’OCP, établissement public qui doit
fonctionner dans les mêmes conditions qu’une entreprise privée à caractère industriel et commercial
et par conséquent aux mêmes obligations telles aux impôts, droits et douanes.3

3
Rapport de stage d’initiation, Bousseta Nouhaila, juin 2022.
26
 Figure 9 : Une brève Histoire d’OCP
Source : https://www.ocpgroup.ma/fr

II. Outils de motivation utilisés par l’OCP

A. Les indemnités
*Les indemnités de logement : c’est une indemnité qui représente une somme allouée aux
collaborateurs lorsque l’administration ne peut pas offrir un logement a ses collaborateurs
quand ils ont le droit d’avoir un.
*Les indemnités des fêtes : L'indemnité versée pour chaque jour férié est égale à 1/20 du
salaire gagné par le collaborateur au cours des 4 semaines complètes de paye précédant la
semaine du congé. L'indemnité exclut les heures supplémentaires.
*Allocations familiales : L’OCP offre mensuellement 150dh pour chaque enfant légitime du
collaborateur et 300dh pour la naissance de chaque enfant.
*Les indemnités de scolarité : L’OCP accorde un montant de 900dh chaque trimestre pour les
études supérieures des enfants d’un agent de l’OCP et 252dh pour les études primaires et
secondaires et 400dh a chaque entrée scolaire.
*Indemnités forfaitaires de congé : L’agent de L’OCP acquiert une indemnité lors de son
départ au congé qui commence à 170 dh jusqu'à 900dh selon sa situation familiale et son statut
a l’OCP.
*Indemnités de licenciement : L'OCP verse cette indemnité en cas de licenciement pour
inaptitude professionnelle ou physique sans incapacité, de licenciement collectif, Incapacité
permanente totale ou non totale reconnue par les Médecins de l'OCP ou agréés par lui ainsi que
dans cas de décès en service, elle est estimée de 1/3 du salaire de l’agent.
*Indemnité de transport : au cas où l’agent refuse un logement donné par l’office, L’OCP
offre cette indemnité si l’agent est situé plus de 4km de son locale de travail.

27
 B. Les primes
*Les primes de performance : Les primes de performance récompensent individuellement
l'efficacité des employés, son comportement envers ses collègues peut aussi être une mesure de
son efficacité au travail. L’OCP offre cette prime a ses collaborateurs efficaces qui mènent à
l’atteinte des objectifs pour les motiver.
*Les primes de responsabilité : La prime accordée au salarié pour compenser l'augmentation
du pouvoir ou de l'obligation qu'il doit assumer, L’office offre ce prime lorsqu’un collaborateur
est obligé de réaliser un surcroit des tâches ou de travailler des heures supplémentaires dans le
cas où le nombre des collaborateurs disponibles pour ce moment-là est insuffisant.
*Les primes de rendements : qui récompensent la performance individuelle du salarié ou la
performance collective. Elles sont généralement attribuées lors de l'atteinte d'un objectif défini
par un accord collectif.
*Les primes annuelles : L’OCP accorde des primes annuelles a ses collaborateurs en se basant
sur Le système d’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA qui revient à
donner une note sur la base d’une appréciation globale de l’activité de l’évalué, durant toute
l’année. Cette note, combinée avec autres paramètres, notamment, le salaire de base, le grade,
le taux d’absentéisme, des coefficients liés à la productivité de l’entreprise, …, font ressortir,
la prime annuelle à attribuer au concerné au mois de Décembre.
Outre que la prime annuelle, la note attribuée à l’agent est parfois considérée pour l’obtention
de quelques avantages sociaux, notamment, le pèlerinage à la charge de l’entreprise.

C. Les actions sociales de l’OCP envers le personnel

1. Promotion des actions et coopération sociale
a. Budget socio-éducatif
Constitué de 74 rubriques sociales, il recense l’ensemble des dépenses de fonctionnement de
l’infrastructure sociale. À noter que l’activité football représente à elle seule 40 % du budget
(entretien des terrains, achats d’équipements, organisation de manifestations…).
b. Bourses scolaires
Des bourses peuvent être attribuées aux enfants scolarisés (jusqu’au 1er cycle secondaire) des
agents, retraités, veuves d’agents ou veuves de retraités. Elles concernent chaque année 6.000
postulants agents OCP et 3.000 agents des sociétés filiales. Un certain nombre de critères
d’attribution ont été établis : âge, niveau d’études, résultats scolaires.
De même, une indemnité scolaire peut être versée aux enfants scolarisés dans des lieux éloignés
de leur domicile. Elle n’est pas cumulable avec la bourse scolaire.
Enfin, sous certaines conditions, une bourse d’études secondaires peut être attribuée au profit
des enfants des agents des entreprises minières par la Direction des Mines et de la Géologie.

28
 c. Pèlerinage
Le Groupe OCP permet chaque année à 100 de ses agents (toutes catégories confondues) de
bénéficier d’un pèlerinage à la Mecque. La sélection se fait selon deux critères : ancienneté
(plus de 25 ans) et assiduité.
d. Indemnités de déménagement
Un agent (quelle que soit sa catégorie) qui est amené à changer de centre OCP bénéficie d’une
indemnité destinée à couvrir les frais de déménagement. Elle est composée d’un fixe et d’une
somme variable indexée sur le kilométrage.
e. Mécénat
Le Groupe OCP apporte une aide, sous forme de subventions, aux organismes de bienfaisance
dans le domaine de la création d’emplois, de la lutte contre analphabétisme et de l’assistance
aux associations d’handicapés physiques. Dans tous les cas, le Groupe assure un suivi rigoureux
de l’utilisation des fonds.

2. Infrastructures sociales
Sur le plan social, le Groupe OCP est le fondateur de cinq agglomérations qui regroupent
aujourd’hui plus de 200.000 habitants : Khouribga, Boujniba, Boulanouar, Hattane et Oued
Zem.
Il assure partiellement les servitudes liées à cette activité d’urbanisation (infrastructures
sociales, culturelles et sportives, éclairage public…) mais se désengage au fur et à mesure que
les structures publiques prennent le relais.
a. Etablissements sociaux
- 3 clubs
- 6 économats
- 4 foyers adultes, 5 foyers de jeunes et 5 foyers féminins
- 12 hammams
- 5 mosquées
b. Installations sportives
- 4 terrains de football dont 4 engazonnés
- terrains de handball, basket-ball et volley-ball
- 2 courts de tennis
- 3 piscines
- 1 club hippique
- 1 piste de karting

29
- 1 stand de tir au vol

3. Centres de loisirs
Le Groupe OCP met à la disposition de l’ensemble du personnel trois centres de loisirs équipés
de chalets meublés.
a. Pont Blondin (Mohammedia)
Sur un terrain de 6,3 hectares, le centre dispose de 57 chalets de 52 m2 et de larges
infrastructures sportives (1 terrain de football engazonné, 2 courts de tennis, 1 terrain de basket,
1 parc de jeux pour enfants, 1 club, 1 salle de projection, 1 salle de spectacle…).
b. Immouzer
(10 hectares) Situé à la montagne, près d’Ifrane et à 30 km de la station de ski de Michlifen, ce
centre est équipé de 20 chalets de 42 m2 et d’infrastructures divers (club, parc de jeux pour
enfants).
c. Essaouira
Au bord de l’océan, ce centre propose 88 chalets entre 60 et 90 m2 mais ne dispose pas
d’infrastructures sportives.

4. Centres de vacances

Le Groupe OCP possède trois centres de vacances d’une capacité totale de 1.276 lits. Ces
centres sont mis à la disposition de l’ensemble des enfants des agents par période de 15 jours
pendant les vacances scolaires d’été, en juillet et août.
a. El Jadida
Situé au nord de Casablanca, ce centre de 4 hectares dispose de 4 pavillons de 90 places, 2 sont
réservés aux garçons et 2 aux filles. Soit une capacité d’accueil de 360 places. Il dispose d’une
piscine.
b. Pont Blondin
Situé au bord de l’océan, à proximité de Mohammedia, ce centre de 3,5 hectares dispose de 7
pavillons de 44 places pour les filles, et de 3 pavillons de 66 places et 7 de 24 places pour les
garçons. Soit 674 lits au total.
c. Ifrane
Situé à la montagne, au nord-est du pays, ce centre, qui s’étend sur un hectare, propose 4
pavillons de 22 places pour les filles et de 2 pavillons de 4 places et 3 de 22 places pour les
garçons. Soit 242 places au total.

III. Témoignage :
Nous avons posé des questions sur le responsable du suivi des marchés et budget du laboratoire
central à l’OCP JORF LASFAR Monsieur Rhanem Karim, afin de savoir son avis sur les outils
utilisés par l’OCP pour motiver son personnel. Et ses réponses étaient comme suit :

30
Question 1 : Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans l’entreprise ? Combien d’année
d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise ? Quel âge avez-vous ?
Réponse 1 : Je suis Rhanem Karim le responsable du suivi des marchés et budget du
laboratoire central à l’OCP JORF LASFAR. J'ai 38 ans et 13 ans d’ancienneté.
Question 2 : Selon vous que représente la motivation des salariés ?
Réponse 2 : La motivation des salariés représente avant tout le fait de travailler pour
l’entreprise et faire en sorte que le salarié contribue à la bonne santé de celle-ci et à son
avancement.
Question 3 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ?
Réponse 3 : Le principal facteur de motivation des salariés porte tout d’abord sur une
communication irréprochable. L’entreprise doit avoir un discours clair en termes de direction.
C'est-à-dire que l’entreprise doit expliquer de manière précise aux salariés ce que l’on attend
d’eux et ce vers quoi on tend en fixant dès le départ les objectifs pour l’entreprise et en
expliquant également pourquoi on a pris telles ou telles décisions plutôt que d’autres. Ensuite,
c’est de maintenir des esprits d’équipe au niveau des différents services, le contact des
managers et l’impulsion des managers est extrêmement important, pour donner un
engouement et une envie de faire.
Question 4 : Selon vous la motivation des salariés entraîne-t-elle un véritable levier de
performance pour l’entreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la
motivation et la performance ?
Réponse 4 : Bien sûr que la motivation est un levier de performance, quelqu’un qui a envie
d’avancer, qui a envie de faire, va être certainement plus novateur, va être beaucoup plus
force de propositions, et va probablement davantage anticiper les attentes que pourrait lui
faire quelqu’un qui est un peu coincé dans son poste, qui ne sait plus ce qu’il veut, ou qui a
envie de rester et de stagner.
Question 5 : Vous-même en tant que salarié de l’OCP, pensez-vous que les techniques de
motivation employées sont efficaces ?
Réponse 5 : Je pense qu’il est difficile de faire mieux car l’OCP est assez performante dans
ce domaine ; notamment sur toutes les mises en place de formations, de primes, de sorties
sportives et voyages de groupes et de toute sorte de motivation dans le groupe qui apportent
un esprit positif au sein de l’équipe. Il n'y a pas grand-chose à rajouter que de suivre ce que le
groupe a impulsé.
En termes de conclusion je trouve que les techniques de motivation utilisées par l'OCP est de
manière générale très positif pour le salarié et pour l’entreprise elle-même. Par exemple les
séminaires permettraient de faciliter la connaissance et le rapprochement des personnes, ce
qui favoriserait par la suite une bonne équipe et ambiance de travail.

31
 MAROC TELECOM

I. Présentation de l’entreprise
Itissalat Al-Maghrib, société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de 5
274 572 040 dirhams née en 1998 de la scission de l’Office National des Postes et
Télécommunications (ONPT). Dont le siège social est à Rabat, avenue Annakhil, Hay Ryad
immatriculée au registre du commerce de Rabat sous le n° 48 947
Organisé en Directions Générales et Régionales autour de ses métiers et services, Maroc
Telecom regroupe d’une part des activités opérationnelles Mobile, Fixe et Internet et, d’autre
part, des fonctions supports, Réseaux et Administratif & Financier.
Maroc Telecom est le premier fournisseur de télécommunications au niveau du Maroc.
L'entreprise a contribué grandement à la modernisation des infrastructures du royaume.

II. Évolution de l'entreprise

Avant 1998 : L'ONPT (Office National des Postes et des Télécommunications) était
l'organisation étatique qui détenait le domaine des télécommunications au Maroc.
En 1998 : Le 25 Février 1998 Maroc Télécom (Itissalat-al-maghrib) a vu jour, sous forme de
société anonyme à Conseil de Surveillance et à Directoire.

Figure 10 : Historique d’IAM

Source : https://www.iam.ma/groupe-maroc-telecom/nous-connaitre/gouvernance-et-dates-
cles/organisation/leaders-des-telecoms.aspx

32
III. Outils de motivation utilisés par IAM

A. L’évaluation de la performance
L’entretien annuel de progrès, instrument de dialogue entre le manager et son
collaborateur, permet d’évaluer les réalisations de l’année passée, de fixer les objectifs
individuels pour que chacun comprenne sa contribution aux résultats de l’entreprise.
L’entretien annuel est également un moment privilégié d’échange sur les aspirations
du collaborateur, ses souhaits d’évolution et les moyens à mettre en œuvre pour les
accompagner.

B. Le développement des compétences

La gestion des compétences des collaborateurs de Maroc Telecom est un axe fort de sa politique
des Ressources Humaines. Elle vise l’adaptation professionnelle des collaborateurs à leur
emploi, mais aussi leur développement au travers des parcours professionnels adaptés à leur
évolution et à celle de l’entreprise. Pour accroître le professionnalisme de ses collaborateurs et
accompagner leurs projets d’évolution, Maroc Telecom met en œuvre d’importants
programmes de formation. Chaque année, la Direction des Ressources Humaines élabore un
nouveau plan de formation en fonction des objectifs et besoins de l’entreprise.

C. Le développement professionnel
La mobilité est une priorité dans la politique des Ressources Humaines de Maroc Telecom car
elle est à la base de l’évolution des carrières des collaborateurs et encourage l’esprit d’initiative.
Elle permet en effet à nos collaborateurs de capitaliser sur leur expérience et de développer de
nouvelles compétences. Tous les postes à pourvoir sont mis en ligne sur l’Intranet pour soutenir
les candidatures internes.

D. Rémunération
La rémunération est un élément clé de la politique Ressources Humaines de Maroc Telecom.
Au-delà des perspectives de développement offertes à ses collaborateurs, l'entreprise s'assure
en permanence, de l'attractivité de ses rémunérations par rapport au marché de l'emploi et de
l'équité interne. Cette politique de rémunération repose sur des règles qui prennent
principalement en compte, le niveau de maîtrise de l'emploi et la contribution de chacun dans
l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

E. Politique sociale
Maroc Telecom a développé une politique sociale pour contribuer au bien-être de ses
collaborateurs et de leurs familles qui s’est traduite par des avancées significatives en la matière,
notamment en leur offrant la possibilité de :
- Souscrire une couverture médicale complémentaire assurant le remboursement de 100% des
frais médicaux,
- Bénéficier des soins dispensés dans des centres médico-sociaux animés par plusieurs médecins
conventionnés dont quelques spécialistes,

33
- Bénéficier d'un prêt pour l’achat ou la construction d’un logement grâce à des conventions
conclues avec des banques,
- Adhérer à un régime de retraite complémentaire,
- Bénéficier des opportunités d’estivage dans les centres de vacances de Maroc Telecom ou
dans des hôtels conventionnés avec des promoteurs touristiques à des tarifs préférentiels
garantissant un bon rapport qualité/prix.

F. Formation
La formation est considérée comme un investissement essentiel pour l’avenir de Maroc
Telecom. Elle s’inscrit dans une démarche globale de développement et d’adaptation des
ressources humaines aux besoins de l’entreprise. Ceci s’est traduit par la réalisation de plusieurs
journées de formation au profit du personnel.

G. Convention collective
La première richesse de Maroc Telecom est ses femmes et ses hommes. Le Groupe veille ainsi
à les protéger et à leur offrir le meilleur environnement de travail. C'est ainsi que Maroc
Telecom et ses partenaires sociaux avaient signé la première convention collective, en 2004,
qui réglemente les relations du travail entre les collaborateurs et Maroc Telecom. Cette
convention a été renouvelée quatre fois depuis cette date.
Cette convention guide la gestion des Ressources Humaines et garantit un nouveau cadre qui
offre plus d'avantages, d'opportunités de développement et de promotions à l'ensemble des
collaborateurs.
Cette convention est la première régissant le secteur des télécommunications au Maroc.

34
CONCLUSION

Pour conclure, L’objet de ce rapport a porté sur la motivation des salariés comme levier de
performance pour les entreprises. Afin de mener à bien ce travail, nous avons expliqué dans
une première partie les différents concepts tels que la motivation et la performance pour une
entreprise, mais également les diverses théories relatives à la motivation des salariés. Puis, nous
avons abordé le problème actuel, celle de la démotivation des travailleurs, en développant les
causes mais aussi en montrant comment certaines entreprises se différencient par rapport à
d’autres en maintenant la motivation des salariés.
Dans une seconde partie, nous avons aborder un exemple d’étude de cas de l’office chérifien
des phosphates en illustrant sa stratégie de motivation de ses personnels.
La réalisation de ce rapport nous a permis d’acquérir de nombreuses connaissances au sujet de
la motivation des salariés, ce qui nous sera utile pour notre future carrière professionnelle dans
les ressources humaines. Les études de cas nous ont aidé à appréhender ce sujet de manière plus
concrète.
La réussite ou l’échec d’un projet sont intimement liés aux membres de l’équipe et à la façon
dont ils effectuent leur travail. Donc les entreprises doivent montrer plus d’intérêt à motiver
leurs personnels pour obtenir plus de rendement possible.

35
 REFERENCES

* Ouvrages :
- Etienne SERUPIA SEMUHOZA, Théories de la motivation au travail, Edition l’Harmattan,
2009.
- Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans les entreprises, Edition d’Organisation, 1998.
- Eric COBUT, Géraldine BOMAL, Motiver, être motivé et réussir ensemble, Edition Edipro,
2009.
- Emmanuel MAIRE, Matthieu DUBOST, Les clés de la performance, Edition DEMOS, 2004
Nicole.
- AUBERT, Diriger et motiver, Editions d’Organisation (2ème édition), 2005.
- Gandy, G.M. (2008). Motiver vos collaborateurs. Collection « Solutions pour… ». Afnor.
Saint-Denis.
- WalubilaMukelo, E. (2012). De la motivation à la performance du travailleur dans une société
à haute contrainte sécuritaire.

* Revues scientifiques :
- Philippe ROBIN, Richard DACOURY, Stéphane DIAGANA, Didier MARLIER, L’art de
motiver une équipe en période de crise, L’expansion management review, N° 134, Septembre
2009.

* Articles d’une revue électronique :

- La fidélité professionnelle de la génération Y : Cas des cadres supérieurs de l’OCP Jorf Lasfar.
International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 2(2),
394-409. https://doi.org/10.5281/zenodo.4641506.
- Les facteurs de motivation du personnel dans le secteur public - cas des professionnels de
l’enseignement public au Maroc : Essai de modélisation. International Journal of Accounting,
Finance, Auditing, Management and Economics, 2(6-1), 182-196.
https://doi.org/10.5281/zenodo.5730578.
- Nathalie SCHNEIDER, Juliette GHUILAMILA, Claude LEVY-LEBOYER, Gilles
VERRIER, Maurice THEVENET, Christine CLOAREC, La crise de la motivation au travail,
Sciences humaine.com.

36
* Mémoires :
- La motivation des salariés et la performance dans les entreprises Laura Mucha, 3 Décembre
2010.
- Rapport de stage d’initiation, Bousseta Nouhaila, juin 2022.
- La motivation au travail- Cas : SONATRACH, Le laboratoire d'Analyse de Prospective et de
Développement des Emplois et des Compétences -LAPDEC- en collaboration avec la Faculté
des Sciences Economiques, Commerciales et des sciences de Gestion, 2016.

* Sites internet :
- Développement-RH.com, Le climat social. Disponible sur :
http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-duclimat-social
- Techno-science.net, définition de la motivation. Disponible sur :
http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741
- Accomplissement de soi : La pyramide de Maslow, disponible sur :
https://aujourdhui.ma/emploi/accomplissement-de-soi-la-pyramide-de-maslow-cette-
incontournable
- La méthode SMART en entreprise, disponible sur :
https://www.creerentreprise.fr/methode-smart-objectif/
- La grille managériale disponible sur :
https://fr.wikipedia.org/wiki/Grille_manag%C3%A9riale_(Blake_et_Mouton)
- Les principaux facteurs de motivation au travail, disponible sur :
https://myrhline.com/type-article/les-5-principaux-facteurs-de-motivation-au-travail/
- Rekrute : la confiance des managers motive les collaborateurs, disponible sur :
https://www.challenge.ma/rekrute-la-confiance-des-managers-reste-primordiale-pour-les-
collaborateurs-102760/
- Les facteurs qui tuent la motivation des collaborateurs, disponible sur :
https://lematin.ma/journal/2019/facteurs-tuent-motivation-collaborateurs/316650.html
- Les facteurs de motivation des marocains au travail, disponible sur :
https://www.rekrute.com/emplois-les-facteurs-de-motivation-des-marocains-au-travail-
conseils-carriere-6010.html#.Y0X50HbMJnJ
- Site officiel du groupe OCP, à consulter sur :
https://www.ocpgroup.ma/fr

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