Dach

ÉCOLE NATIONALE
DE COMMERCE ET DE
UNIVERSITÉ GESTION DE SETTAT
HASSAN 1ER

Sous le thème :
La conception du tableau de bord
RH au sein de la société LEONI

Réalisé par  : Encadré par :

Pr. BENABOU Zineb
Mlle NASYR Fatima Ezzahra

Année Universitaire : 2012 / 2013

1
 Remerciements
Le présent travail n'est pas seulement le fruit de mes propres efforts, mais
aussi les efforts de bien de personnes à qui j’exprime mes vifs remerciements.

Je tiens à remercier, tout d’abord, L’École Nationale de Commerce et de

Gestion de Settat de m’avoir accordé l’opportunité de travailler sur un projet si
enrichissant pour mon parcours universitaire.

Ensuite, mes remerciements s’adressent plus particulièrement à Mme

BENABOU Zineb pour son encadrement et son temps précieux qu’elle m’a
consacré tout au long de la période de travail.

Et sans oublier de remercier également et infiniment M. BENKSIM

Abdelhadi, Mlle NASYR Fatima Ezzahra et M. SBAI Amine pour leurs
précieuses orientations et l’aide qu’ils m’ont apportées tout au long de cette
expérience.

Enfin, que tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué, moralement ou
matériellement, à l'aboutissement de ce travail puissent trouver ici l’expression
de ma sincère reconnaissance.

2
 Sommaire
Introduction

Partie I : Aspect théorique du tableau de bord RH

Chapitre 1 : Cadre conceptuel du tableau de bord RH

1) Définition…………………………………………………………….........8
2) Objectifs ……………………………………………………………..........9
3) Tableau de bord RH et bilan social………………………………………11
4) Sources d’information …………………………………………………...12

Chapitre 2 : La méthodologie de mise en place d’un tableau de bord RH

1) Définition des indicateurs et fixation des objectifs ……………………...17
2) Définition des axes d’analyse…………………………………………….18
3) Organisation de la collecte de données…………………………………..19
4) Mesure des performances et analyse des écarts…………………………..19

Partie II : La conception du tableau de bord RH au sein de la

société LEONI

Chapitre 1 : Présentation de LEONI

1) Historique …………………………………………………………….....22
2) Fiche signalétique………………………………………………………..25
3) Organigramme…………………………………………………………..26
4) Tâches effectuées au sein de la fonction RH……………………………..27

Chapitre 2 : La mise en place du tableau de bord RH

1) Objectifs et enjeux………………………………………………………31
2) Présentation des données RH …………………………………………..32
3) Élaboration du tableau de bord RH……………………………………..34
4) Synthèse et recommandations…………………………………………...41

Conclusion
Références bibliographiques
Annexes

3
 Introduction
Ce rapport repose sur une conviction et un constat. La conviction est
qu’au sein de l’économie moderne, la fonction Ressources Humaines est appelée
à jouer un rôle majeur, bien supérieur à celui qu’elle assure encore aujourd’hui
dans la plupart des entreprises. Le constat est que, contrairement aux autres
fonctions, la majorité des professionnels RH ne possèdent pas d’outils de
pilotage et de mesure qui permettent de vérifier l’impact réel des actions RH,
tant sur le résultat et la compétitivité de l’entreprise que sur l’employabilité des
salariés.

« Les hommes et les femmes de l’organisation sont la plus grande richesse

de l’entreprise. » Cet aphorisme, tant de fois réitéré dans les discours
managériaux, prend aujourd’hui une signification toute particulière. La vocation
première de l’entreprise a toujours été de générer du profit. En cela rien de
nouveau. Ce qui évolue, c’est le contexte dans lequel s’inscrivent cette mission
et les conditions pour y parvenir. Les entreprises, et notamment celles des pays
les plus industrialisés, sont aujourd’hui jugées non seulement sur leur aptitude à
créer de la valeur – à court, moyen et long terme – pour l’ensemble de leurs
partenaires – investisseurs, clients, fournisseurs et salariés –, mais également sur
leur capacité à respecter des règles d’éthique, d’environnement et d’équilibre
social exigées par la communauté nationale et internationale. Confrontée à ce
cumul d’exigences, engagée dans une course à la compétitivité planétaire, la
gestion des entreprises devient de plus en plus complexe.

4
 Au sein même de cet enjeu, l’émergence de l’économie de la connaissance
réaffirme et accentue l’importance du capital intellectuel et humain. Les
entreprises les plus performantes sont à l’évidence celles qui attirent, retiennent
et développent les talents indispensables pour innover et générer des produits et
services à haute valeur ajoutée. La notion de talent est à considérer dans sa
globalité ; il s’agit pour l’entreprise non seulement de rassembler des managers
de haut niveau aptes à élaborer et déployer les stratégies les plus performantes,
mais également de pouvoir compter sur le niveau d’excellence de l’ensemble
des professionnels de l’organisation – commerciaux, techniciens, chercheurs,
gestionnaires, etc, quels que soient leur spécialité ou leur niveau de
responsabilité.

Ainsi, assujettie à la dynamique d’acquisition, d’évolution et de

circulation des savoirs en tout genre, la réussite de l’entreprise repose sur sa
capacité à mobiliser l’énergie et l’intelligence collective. Les politiques et les
pratiques GRH ont toujours eu cette vocation.

L’attribution d’un siège au comité de direction, depuis longtemps acquis

par certains, ne suffit pas à démontrer la réelle implication de la DRH dans la
stratégie et l’atteinte des résultats. Il s’agit, pour affirmer son rôle dans la
réussite de l’entreprise, de démontrer les capacités d’anticipation, de créativité,
d’adaptation et, enfin, de résultat. L’objet des tableaux de bord RH est de fournir
un éclairage de taille sur le système de pilotage et de contrôle qui permet
d’aligner les actions RH sur les enjeux stratégiques de l’entreprise et d’en
contrôler les résultats. Piloter et contrôler la stratégie RH favorise l’innovation,
la compétitivité, la réussite et la pérennité de l’entreprise qui ne saurait exister
5
sans le développement, l’engagement et la motivation des hommes et des
femmes de l’organisation. C’est participer pleinement à la création de valeur
pour l’entreprise et ses salariés.

Le présent rapport prend l’intitulé : «La conception du tableau de bord

RH au sein de la société LEONI», afin de répondre aux principales questions
suivantes : Comment se construit un tableau de bord RH ? Quels son ses
exigences en matières de donnés et de source d’information ? Quel résultat peut
en tirer d’un tableau de bord RH ? Et comment une décision RH peut être prise à
partir d’un tableau de bord RH ?

La première partie de ce rapport est consacrée pour l’aspect théorique du

tableau de bord RH afin de mettre le lecteur dans le contexte du projet. Elle se
compose de deux chapitres :
- Le chapitre 1 a pour objectif de mieux cerner le concept du tableau de bord
RH, ses objectifs, ses sources d’informations, et de distinguer entre un tableau
de bord Rh et un bilan social.
- Le chapitre 2 concerne la méthodologie de mise en place du système de
pilotage, plus particulièrement d’un tableau de bord RH, ce chapitre vise à
éclaircir le lecteur sur la manière avec laquelle un tableau de bord RH se
construit.

La deuxième partie est consacrée pour l’aspect pratique, qui se

présente dans la conception d’un tableau de bord RH au sein de la société
LEONI. Elle se compose aussi de deux chapitres :
- Le chapitre 1 est destiné à présenter l’environnement de travail ainsi que
les différentes tâches réalisées au cours du stage.
- Le chapitre 2 est consacré pour décrire la méthodologie suivie au cours de la
6
période de stage pour construire, concevoir, et mettre en œuvre un tableau de
bord RH au sein de la société LEONI, présenter les résultats qui en découlent et
les interpréter.

Partie I

Aspect théorique
du tableau de bord RH
« Prenez-moi tout mais laissez-moi

mes hommes et je reconstruirai. »

Henry FORD

7
 Avant d'entrer dans le vif de mon sujet, et pour que nous soyons sur la même
hauteur d'ondes afin de mieux comprendre ce travail, j’ai jugé opportun de définir les
concepts clés de l'intitulé de mon rapport. Cette partie aura pour objectif d'éclaircir le
lecteur sur le sujet de recherche.

Chapitre 1 : Cadre conceptuel du tableau de bord RH

Avant de traiter le cœur de mon travail, il apparaît opportun d’éclaircir le

lecteur, tout d’abord, sur le sujet de mon rapport. A cet effet, je présenterai les
concepts de base du tableau de bord RH à savoir une définition du tableau de bord RH,
ses objectifs, la distinction entre un tableau de bord RH et un bilan social et enfin je
vais mettre la lumière sur les sources d’informations nécessaires à la mise en place de
tels tableaux.

1) Définition

Le tableau de bord des ressources humaines est un outil de pilotage nécessaire à

la gestion de la fonction RH. Historiquement, le tableau de bord trouve ses origines
dans le monde du transport et plus précisément de la navigation aérienne.

Il se fonde sur un ensemble de données stratégiques dérivant d’une comparaison

entre la situation espérée et la situation réelle. Il permet d’avoir, sous les yeux, une
traduction détaillée de la situation actuelle du service des ressources humaines. Il
fournit au responsable une visibilité sur les différents mouvements, aussi bien
envisagés qu’effectués, de l’ensemble du personnel.

8
 Le tableau de bord des ressources humaines est l’un des outils incontournables
pour la prise de décision. En effet, il fournit de l’aide au responsable et le guide dans
sa prise de décision, grâce aux informations qu’il est capable de produire en terme de
statistiques d’effectifs, de rotation du personnel, d’absentéisme, etc.

C’est un outil d’amélioration des performances et d’orientation de l’entreprise

qui se fixe des objectifs et analyse régulièrement les progrès accomplis. Il s’agit d’un
outil de prise de décision et d’amélioration continue. Le but d’un tableau de bord RH
est d’examiner un ensemble de critères et d’indicateurs définis selon les priorités de
chaque entreprise (Gestion des recrutements, gestion de la formation, Gestion des
rémunérations, Gestion des compétences). La comparaison régulière entre les buts
fixés et les résultats obtenus permet de dresser l’inventaire des écarts. L’évaluation de
cet inventaire déclenchera des mesures rectificatives pour parvenir aux objectifs
désirés.

2) Objectifs

La mise en place d’un tableau de bord RH repose sur un certain nombre

d’objectifs, on en cite quelques uns :
o Le tableau de bord RH permet de concevoir la stratégie de l’entreprise et
de déterminer ses grands axes sur le moyen et long terme : Mettre en place
la stratégie implique de connaitre la situation actuelle. Il faut avoir un maximum
d’informations sur les points à améliorer, les points forts, etc. La direction sait
alors exactement dans quelle direction aller et sur quels points elle doit
accentuer ses efforts. Le tableau de bord RH permet de comparer les éléments
que l’entreprise souhaite réalisé aux éléments qui sont réellement réalisés.

o Il permet de piloter les plans d’action : Sans trop chercher à se focaliser sur le
court terme – les actions RH doivent principalement être mesurées sur le long
terme – le tableau de bord RH permet de présenter les données chiffrées

9
 disponibles afin de comprendre quels angles d’attaque fonctionnent le mieux.
Cela permet une bonne cohérence entre les plans d’action, une bonne
planification et une bonne mise en œuvre de ceux-ci.

o Il permet de coordonner les équipes qui travaillent : Dans la même logique

de cohérence, il est nécessaire que les différentes personnes, ayant un lien au
service RH au sein de l’entreprise, aient accès au même niveau d’information.

o Il permet de réagir rapidement en cas de crise ou de changement : Il est

essentiel, lorsqu’arrive une crise ou un changement rapide concernant le
fonctionnement de l’entreprise, que des décisions justes puissent être prises
dans les meilleurs délais. Afin de faire les bons choix, les décisionnaires
doivent pouvoir consulter instantanément les informations disponibles.

o Il facilite le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques : Le tableau

de bord RH permet, tout d’abord, un échange bidirectionnel d’informations
stratégiques, il permet surtout aux équipes RH de l’entreprise de parler le même
langage que la direction. En effet, la direction reçoit principalement des
données chiffrées de la part des autres services de l’entreprise. Le tableau de
bord RH, qui permet de regrouper des données chiffrées est donc un très bon
outil pour la direction.

o Il permet d’évaluer les actions mises en place : Le tableau de bord RH

permet de juger l’efficacité d’un outil une fois l’action terminée. Chaque outil
peut être jugé en fonction de son retour sur investissement, ce qui permettra par
la suite de choisir le plus efficace. Il est également possible de comparer les
différents outils afin de déterminer le plus efficace pour répondre à une
problématique donnée. Le tableau de bord est également un excellent outil pour

10
 obtenir des critères de jugement objectifs sur les performances des différentes
équipes concernées par la gestion des actions RH.

o Il permet de suivre et d’anticiper les budgets dédiés aux actions RH : Afin
de gérer au mieux les budgets dédiés aux actions RH, il est important de
pouvoir s’appuyer sur un tableau de bord. Tout d’abord, celui-ci permet de
suivre l’évolution des dépenses engagées pour chaque action menée.

Cela permet d’anticiper d’éventuels dérapages budgétaires ou de réallouer une

partie des budgets sur d’autres actions qui le nécessiteraient. De plus, le tableau
de bord RH permet de disposer d’arguments forts lors des négociations pour les
allocations budgétaires par la direction. En effet, la direction a besoin de
données chiffrées pour décider des allocations budgétaires. Le tableau de bord
RH permet de connaître le résultat des actions engagées ainsi que leur retour sur
investissement.

Donc, on peut déduire que la mise en place d’indicateurs pour piloter

l’entreprise est indispensable pour toutes ces raisons. En fonction de la taille de
l’entreprise et des enjeux liés à son secteur d’activité, ces indicateurs peuvent être plus
ou moins nombreux et plus ou moins complexes. C’est à chaque entreprise d’adapter
ceux-ci en fonction de ses objectifs et de ses besoins en information. Le tableau de
bord RH est un outil de pilotage de ressources humaines et d’aide à la décision, il
permet de suivre les variables, détecter des évolutions significatives, anticiper des
situations, il permet également de visualiser une série de données stratégiques
(indicateurs), et pour qu’il soit plus efficace et Pour qu’il y est une meilleure lisibilité,
il peut être sous forme de graphique.

3) Tableau de bord RH et bilan social

Le bilan social représente le tableau de bord obligatoire pour les établissements

de plus de 200 salariés. De part son exhaustivité, il est souvent vécu comme une
contrainte sans être exploité comme un outil.

11
Lien entre bilan social et tableau RH :

Figure N°1: Tableau de bord RH Vs Bilan social

Figure N°2: Distinction entre le tableau de bord RH et le bilan social

Il représente le document de reporting RH de base pour un grand nombre

d’entreprises. Certains éléments constitutifs du bilan social pourraient être
mieux utilisés. L’obligation de normalisation des données offre un réservoir

12
d’informations fiables, bien que parfois décalées dans le temps. Elles sont très
utiles pour l’entreprise qui décide de mettre en place une démarche de pilotage

4) Sources d’information 

Une fois que les objectifs ont été choisis, et que l’on commence à réfléchir aux
indicateurs qui devraient être mesurés, il faut s’assurer que l’on peut obtenir les
données qui vont les nourrir.
Il existe une multitude de sources d’informations qui peuvent aider à élaborer le
tableau de bord RH, le schéma ci-dessus présente les sources d’informations les plus
utilisées pour mettre en place un tableau de bord RH.

Chapitre 2 : La mise en place d’un tableau de bord RH

1) La méthodologie de création d’un tableau de bord RH
2) La formalisation et l’exploitation du tableau de bord RH
3) Exemples de tableau de bord RH
4) Exemples d’indicateurs mis en place

13
 Figure N°3: Les sources d’informations

Ces sources d’informations se décomposent en deux grandes catégories, à

savoir les informations internes et celles externes.

Les informations internes :

La collecte des informations internes nécessaires au processus de pilotage est issue des
systèmes d’information opérationnels de l’entreprise.
o Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel : C’est la
première source d’information pour le pilotage RH. Les possibilités d’analyses
multidimensionnelles permettent d’étudier les données selon des critères
multiples:
 L’absentéisme par service, par tranche d’âge, par catégories socio-
professionnelles, etc ;
 La masse salariale, pouvant être analysée par catégories de personnes,
par établissement, par ancienneté, par métier, etc.

Les mesures d’analyse sont également multiples :

 Absences par type (congés, maladie, accident du travail, etc) ;
 Masse salariale (éléments fixes, primes liées à l’activité, heures
supplémentaires, etc).

o Le bilan social : Comme je l’ai déjà évoqué, il représente le document de

reporting RH de base pour les sociétés. Les éléments constitutifs du bilan social
sont utiles et pourraient être mieux utilisés lorsqu’une entreprise décide de
mettre en œuvre une politique de pilotage et d’évaluation.

14
o Le compte de résultat : Les paramètres d’influence de la fonction RH peuvent
agir soit en termes de productivité, soit en termes de création de valeur
économique. Il ne s’agit pas d’obtenir une valeur absolue de l’impact de
l’action RH, mais d’en mesurer la quote-part de contribution. Cette approche
nécessite une collaboration avec les contrôleurs de gestion de l’entreprise qui
auront à isoler une « chaîne de valeur locale » à laquelle doit partiellement
contribuer une action RH. Le compte d’exploitation doit permettre de dégager
des grandeurs mesurables significatives et d’analyser le lien entre leur variation
et un investissement RH. Par exemple :
 Variation des frais de personnel consécutifs à la mise en place d’un
investissement recrutement ou d’un système de prime ;
 Augmentation du CA ou de la valeur ajoutée, reliée à la mise en place
d’un programme de formation ou de mobilisation des équipes.
o Les plans d’actions stratégiques et opérationnels : La création de valeur de la
fonction RH s’articule autour des objectifs de développement stratégiques
déclinés dans les plans d’action opérationnels. Il s’agit d’articuler le plan de
route RH autour des priorités stratégiques, puis de contrôler l’impact réel des
actions déterminées. À côté des données financières figurant au budget, le plan
d’action stratégique comporte un ensemble de prévisions concernant la
performance commerciale, l’innovation, la qualité des processus et, bien
évidemment, les ressources humaines. Ces prévisions permettent d’établir les
principaux chantiers nécessaires au développement du capital humain. Un
certain nombre d’actions RH vont s’ancrer directement sur les indicateurs de
performance opérationnelle.

o Les audits qualités : On peut les décliner comme suit :

 Le système qualité : Le volet RH des procédures de certification contribue
à la recherche d’indicateurs fiables, notamment dans le domaine du
développement des compétences et de la qualité du management des RH.
L’implication des équipes RH dans la démarche qualité a contribué au
développement de la fonction. Au-delà de la complexité et de la lourdeur

15
 de certains aspects méthodologiques, les objectifs d’homologation ont
obligé les professionnels RH à structurer leurs modes de fonctionnement, à
écrire des procédures et à mettre en place des indicateurs. Ces derniers
s’intègrent dans le pilotage de la fonction à tous les niveaux : DRH,
fonctions RH et management RH des entités opérationnelles.
 L’audit social : Né dans le prolongement du bilan social, l’audit social a
pour finalité d’analyser les pratiques de GRH. Il intègre aujourd’hui les
problématiques de RSE (responsabilité sociale d’entreprise). Réalisé par
des consultants accrédités pour conduire ces analyses, il s’appuie sur les
règles de droit du travail international. L’objectif est de comparer les
pratiques de l’entreprise en matière de gestion sociale aux référentiels et
aux codes de conduite en vigueur. Le rapport réalisé par l’auditeur fournit
des informations sur les dysfonctionnements éventuels constatés et les
pistes d’amélioration à envisager.

o Les enquêtes de satisfaction internes : Traditionnellement, la fonction RH se

préoccupe du niveau de satisfaction de ses clients internes, managers et salariés.
Des questionnaires annuels permettent d’évaluer la qualité des services, des
enquêtes de motivation sont régulièrement adressées aux salariés pour recueillir
leur avis sur l’efficacité de la gestion des ressources humaines. Ces exercices
sont des mines d’informations qui, même si elles ne sont pas toujours dénuées
de subjectivité, permettent de mesurer l’impression de valeur ressentie par les
bénéficiaires de la fonction.

Les informations externes :

o Le benchmarking : Pour mesurer leur efficacité, les équipes RH ont besoin

d’information sur l’état de l’art de la profession et sur l’évolution des grandes
tendances économiques, sociales et sociétales. Le benchmarking RH est à ce
titre l’un des outils indispensables à la démarche de pilotage. Il doit néanmoins
être utilisé avec discernement. Autant il est intéressant de connaître ce qui se

16
 fait dans d’autres entreprises, autant il est dangereux de « copier » les soi-disant
meilleures pratiques du marché. Les décisions stratégiques relevant du domaine
RH doivent prendre en compte la culture, l’organisation, le style de
management, les problématiques économiques et techniques, le climat social et
la maturité des équipes. Certains outils parfaitement adaptés au contexte d’une
entreprise peuvent au mieux ne pas fonctionner dans une autre ou au pire y
créer de sérieux problèmes. À ce stade, il est important de regarder ce qui se
passe sur le marché. La réussite d’une action RH repose plus sur la qualité de sa
préparation que sur la technicité de la solution. Il faut pour cela aller le plus loin
possible dans l’identification des résultats souhaités, jusqu’à la définition des
indicateurs de gestion, des performances et/ou de rentabilité, et dans l’analyse
des conditions de succès. Les experts RH peuvent exercer leur rôle de veille
technologique, comparer les solutions existantes et juger de leur pertinence par
rapport aux problématiques qu’ils ont à gérer.

o Les enquêtes de satisfaction externes : Les grandes entreprises participent

régulièrement aux enquêtes conduites auprès des étudiants concernant l’image
employeur. Au-delà du classement parmi les sociétés du panel, ces analyses
apportent des informations intéressantes sur l’évolution des mentalités des
jeunes générations, notamment leur rapport au travail et à l’entreprise.
Classiques pour l’entreprise, mais un peu moins pour les RH, les enquêtes de
satisfaction destinées aux clients externes peuvent fournir des informations sur
les besoins d’amélioration de compétences et de performance : qualité du
service, délais de réalisation, réactivité, niveau d’expertise, compétitivité des
produits, etc.

Chapitre 2 : La méthodologie de mise en place d’un

tableau de bord RH

17
 Le recueil de données a été le point de départ du diagnostic quantitatif des
ressources humaines. Pour savoir sur quoi et comment agir, il est utile d’avoir des
données chiffrées. Cela nécessite que celles-ci soient connues et disponibles.
L’action collective GPEC a permis de relever les difficultés auxquelles ont été
confrontées les associations quant au simple recueil de ces informations (données
détenues par plusieurs personnes, non connues, non mises à jour, etc.)
Sans investir dans des logiciels, des tableaux de bords peuvent remplir une
fonction de recueil et de suivi de ces données. Les données choisies permettront
d’appuyer une décision et d’anticiper des actions à mener. Ce chapitre présentera les
éléments clés à la mise en place d’un tableau de bord des ressources humaines : de sa
création à son évaluation et mesure.
Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord RH sont en nombre de 4 grandes
étapes :
1) Définition des indicateurs et fixation des objectifs
La définition des indicateurs est faite selon la stratégie de l’entreprise et les
objectifs désirés. Ils doivent permettre de mesurer de façon objective l’efficacité des
dispositifs mis en place.

Les indicateurs doivent être faciles à utiliser. Globalement, il est préférable

d’avoir un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) pour faciliter l’analyse
du tableau de bord RH. Le but de cette étape est de repérer les outils de mesure en
fonction des impératifs fixés.

Un tableau de bord RH est un outil d’aide à la décision et à la prévision. Il doit

être conçu pour permettre aux gestionnaires de mesurer les évolutions et d’identifier
les tendances. Il faut être précis et définir avec exactitude les buts recherchés.
Les objectifs du tableau de bord RH varient en fonction de la stratégie de l’entreprise.
Une des difficultés de cette étape est de définir les variables clés de gestion qui vont
contribuer à atteindre les objectifs correspondants. Ces variables dépendent de la
représentation du tableau de bord, et des fonctionnalités que l’on envisage de lui
attribuer.

18
 2) Définition des axes d’analyse

Les indicateurs définis à la première étape doivent pouvoir être décliné selon
divers axes d’analyses. Les 4 axes les plus courants sont :

o Le lieu : qui identifie le degré de décentralisation des tableaux de bord

RH qui indique les niveaux hiérarchiques (direction, responsables
fonctionnels, responsables opérationnels) auxquels les instruments sont
implantés ;
o Le temps : qui définie le degré de réactivité du tableau de bord RH. Il
détermine la mesure dans laquelle les outils sont susceptibles de favoriser
une action rapide sur les évènements en cours. Les éléments qui peuvent
intervenir ici sont par exemple : le délai et la fréquence d’édition, la
présence plus ou moins importante d’indicateurs prévisionnels ou
d’indicateurs de suivi ;
o Le champ d’application du tableau de bord RH dont l’étendue est
fonction de la nature des objets couverts par les outils : Il peut s’agir
enfin de moyens ou de résultats ;
o La nature des données fournies par le tableau de bord : Plusieurs
catégories d’indicateurs peuvent être recherchées que ce soient des
indicateurs quantitatifs ou des indicateurs qualitatifs.

3) Organisation de la collecte de données

Chaque indicateur RH est susceptible d’entraîner la mise en place d’un système

de collecte de données qui lui est propre. Un indicateur simple peut entraîner la mise
en place d’un système de collecte composée.

Une collecte bien organisée constitue une garantie supplémentaire de la

pertinence des renseignements fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte idéale,
car à chaque tableau de bord RH correspondra une organisation bien précise de la
collecte.

19
 Il convient de formaliser pour chaque indicateur :

o Les sources d’information permettant de l’obtenir;

o Les traitements à opérer sur les données brutes pour produire l’information
recherchée ;
o Son délai de production et sa fréquence ;
o La personne chargée de la collecte et du traitement des données ;
o La forme graphique de restitution de l’indicateur.

4) Mesure des performances et analyse des écarts

En tant qu’outil d’aide à la décision, le tableau de bord RH a pour première

vocation de fournir un ensemble d’informations aux dirigeants pour orienter leurs
décisions et leurs actions en vue d’atteindre les objectifs.

Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites

souvent. Les indicateurs doivent être accompagnés de clignotants qui alertent sur les
écarts par rapport à un objectif, une moyenne ou une norme, et dont le dépassement
implique une action corrective.

En conclusion, le tableau de bord RH n’est pas là pour résoudre les problèmes

mais pour dresser un état des lieux, ses objectifs doivent être clairement définis et
compris par tous, sa forme doit être adaptée pour une plus grande accessibilité, les
indicateurs doivent être bien choisis et pertinents, la segmentation est nécessaire, la
même méthodologie doit être suivie par année pour permettre les comparaisons, et il
doit évoluer selon les besoins en fonction des problématiques. Donc, le tableau de
bord RH est un outil de Management, d’Information, de Planification et de
Concertation et afin d’assurer l’utilité de cette outil et lui donner un sens, il est
impératif de définir au préalable les modalités de suivi et de gestion.

20
Partie II

21
 La conception du tableau de
bord RH au sein de la
société LEONI

Puisque la première partie de ce rapport constitue un point essentiel théorique

pour comprendre les données et les termes de base des tableaux de bord RH, cette
deuxième partie aura pour mission de présenter, dans un premier lieu, la société
LEONI Berrechid dans laquelle j’ai effectué mon stage, les missions et les tâches que
la société m’a confiées durant cette période, puis je décrirai la méthodologie que j’ai
suivie pour concevoir des tableaux de bord RH au sein de la société LEONI Berrechid.
Pour ce faire, je présenterai, dans un premier temps, les objectifs et les enjeux de la
conception de tels tableaux, puis, je présenterai, dans un second temps, les données
que j’ai recueillis et utilisées pour mettre en place des tableaux de bord RH, par la
suite, je présenterai les tableaux de bord élaborés et je décrirai, au fur et à mesure, les

22
résultats de mon travail, et dans un dernier lieu, je mettrai l’accent sur quelques
recommandations.

Chapitre 1 : Présentation de la société LEONI

Dans ce chapitre, je décrirai la société d’accueil LEONI Berrechid,  en présentant
son historique, sa fiche signalétique et sa structure organisationnelle. Ensuite, je
fournirai une présentation générale des tâches que j’étais chargée d’effectuer au sein
du service des Ressources Humaines de l’entreprise LEONI Berrechid.

1) Historique et création

L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthoni

Fournier de Lyon (France) à Nürnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activité de
tréfiler les fils en argent. Cette activité s'est développée suite au développement de
l'industrie. Le tableau ci-dessous montre l’évolution du groupe Leoni depuis sa création
en 1917. La figure suivante présente les grandes dates qui ont marqué la vie du groupe
LEONI.

c hro no lo g ie
Cré atio n de
Le o nis c he Drahtwe rke AG

Co tatio n e n bo urs e

Pro duc tio n de c âble s auto mo bile s

Pro duc tio n de fais c e aux

Pre miè re implantatio n e n Tunis ie

LEONI AG – Holding co. structure

LEONI AG
Ac quis itio n de
Luc a s Ris t
Wiring Harness Wire &
Ac te ur maje ur e n
Division Cable Solutions

EUROP E, NAFTA e t AS IE

Ac quis itio n de

1917 1923 1934 1956 1977 1999 2000 2007 2008

Nom Entrepris e ou Evè ne me nt o u Pro je t e t / o u Interve nant, 22

Date

Figure N°4: Chronologie de l’historique du Groupe LEONI

23
  1917 : trois sociétés : Johann Balthasar Stieber & Sohn/Nuremberg, Johann
Philip Stieber/Roth et Vereinigte Leonische Fabriken/Nuremberg , fusionnent
pour former Leonische Werke Roth-Nürnberg AG.

 1931 : Le nom de la société est modifié pour Leonische Drahtwerke AG.

 1956 : Les premiers faisceaux de câbles sont produits, en augmentant

sensiblement le ratio de la production réelle nette.

 1989 : Le début de la stratégie d'acquisition avec le rachat de Westfälische

Kupfer--und Messingwerke Lüdenscheid, en Allemagne et Kabelfabrik Otto
Zimmermann.

 2008 : LEONI acquiert la division systèmes de câblage de la société française

Valeo au début de l'année, réalisant ainsi la plus importante acquisition dans
l'histoire de l'entreprise. LEONI est le leader du marché européen et fournisseur
des systèmes de câblages fourth biggest dans le monde.

 2009 : LEONI lance un programme très important de réduction de coûts en

raison de la crise économique et financière mondiale.

Et aujourd’hui, le Groupe LEONI emploie 56 136 personnes dans le monde

entier et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 910,7 millions d’euros (1er trimestre
2011). Avec 84% de sa force de travail établie hors de la République Fédérale,
LEONI joue pleinement la carte de la mondialisation : la société produit en
Europe (Allemagne, France, Portugal, etc.), en Amérique (USA, Mexique, Brésil), en
Afrique (Tunisie, Égypte, Maroc, Afrique du Sud) et plus récemment en Asie (Chine,
Inde), en Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).

24
 Exe mple de carte
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Alle mag ne
Site de production Pologne
France
Ce ntre R&D
Ukraine
Slovaquie

Hong rie Roumanie

Italie
Portug al

Espagne

Maro c
Tunisie

Nom Entre prise ou Evènement ou Proje t e t / ou Intervenant, Date 21

Figure N°5: Présence de LEONI dans le monde

Cette forte présence mondiale s’inscrit dans une politique globale de délocalisation
dont l’objectif est la réduction des coûts logistiques et coûts de production. Elle est N° 1 en
Europe avec 24% des parts de Marché suivie par Delphi, Yazaki, Sumitomo. Et elle est
classée au 4ème rang dans le monde Avec près de 9% des parts de marché précédée Delphi,
Yazaki, Sumitomo, par suivie par Lear.

2) Fiche signalétique

o Dénomination de la société : LEONI Wiring System

o Statut social : Société anonyme
o Adresse : Zone Industrielle BERRECHID
o Siège social : Bouskoura (Zone Industrielle
Bouskoura)

25
 o Tél. : 05 22-53-51-00
o Site Internet : http//:www.leoni.com
o Secteur d’activité : Équipement Automobile
o Date création : Avril 2012
o Importation : Europe Figure N°6: Logo de LEONI

LEONI est une grande entreprise multinationale qui compte parmi les plus grands
et plus anciens concepteurs et fabricants mondiaux de fils, de câbles et de systèmes de
câblage. Sur de nombreux marchés internationaux, le Groupe occupe une position de
leader.

Depuis sa création en 1917, l’entreprise s’est caractérisée par sa capacité à apporter

des changements, et des nouveaux développements sur le marché ; satisfaire les besoins
et les exigences des clients est parmi les facteurs de la réussite du groupe.

Plus que 56 000 collaborateurs dans 34 pays et au sein d’une centaine

d’implantations, développent, fabriquent et vendent des produits et solutions dans des
domaines d’application variés : principalement l’industrie automobile, mais aussi les
techniques de communication ou les biens d’équipement.

3) Organigramme

Responsable Activité

DRH Leoni
Responsable Seg 4 Bouskoura

26
Magasin
Méthode Ordonnancement
Superviseur Qualité Seg 4 Maintenance RH Seg 4
Production Expédition
 Responsable Responsable
Qualité Responsable Responsable RH
Maintenance Méthode

Techs Assistante
Qualité Gestionnaire Techs RH
PR Méthode
Agent de
Agent saisie
Qualité Techs
Maintenance

Figure N°7: Organigramme LEONI Berrechid

L’organigramme de la société LEONI se présente sous une forme fonctionnelle,

puisque les départements de l’entreprise sont divisés par fonction. Autrement dit, la
structure organisationnelle de l’entreprise se décompose en sept grandes Directions
différentes les unes des autres du point du vu des missions confiées à chacune de ces
Directions, mais elles ont toutes au fonds la même vocation qui est assurer la
continuité et la pérennité de la société à long terme.

4) Tâches effectuées au sein de la fonction RH

Après avoir projeté une présentation générale de la société LEONI
Berrechid, c’est le temps maintenant de présenter, en particulier, le service où

27
j’ai effectué mon stage ainsi que les tâches que j’étais chargée d’accomplir dans
ce service.
4.1) Présentation du service RH

D’une part, ce service acquiert une dimension opérationnelle, il s'agit

d'administrer un personnel qui peut être quantitativement et qualitativement
important et réparti en différents niveaux hiérarchiques, cette administration est
traduite par l’accomplissement d’un certain de nombres de tâches à savoir la
gestion de la paie, le pointage, le recrutement, etc.).
D’autre part, la fonction acquiert également une dimension plus
"fonctionnelle", il s'agit ici -tout en faisant respecter l'organigramme-
d'améliorer la communication transversale disons horizontale entre les différents
services et les divers processus et de mettre en œuvre un développement durable
des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (la gestion des
carrières, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou
(GPEC), le recrutement, etc.).
La Mission du service RH est, entre autres, d’être à la disposition de
l’ensemble des salariés pour faciliter leur intégration, renforcer leurs
compétences et leur apporter l’aide nécessaire aussi bien sur le plan
administratif que sur le plan social.
En cas de besoin, les salariés peuvent s’adresser au service RH pour tout
ce qui concerne : la paie, le transport, les accidents de travail, les documents
administratifs, les absences, les attestations de travail, les états de pointage, les
actions de formation, la communication, l’affichage et la mise à disposition des
informations diverses.
Au sein de la Direction RH, j’ai eu l’occasion d’effectuer des tâches
intéressantes qui m’ont permis des mettre en pratique les enseignements reçus
au cours de mon parcours universitaire.
4.2) Tâches effectuées

28
 Lors de mon stage au sein de la société LEONI Berrechid, j’avais l’occasion
d’effectuer des tâches qui sont liés, directement ou indirectement, à ma formation.

 Le pointage
Le pointage sert à déterminer exactement le temps de présence des
salariés. Chaque salarié a un numéro de pointage et un badge qu’il doit porter
sur lui de manière apparente. Chaque salarié doit pointer son badge à l’entrée et
à la sortie. Pour gérer le système de pointage, j’ai eu l’occasion de travailler sur
un logiciel nommé « OPTITIME » qui sert à gérer le temps de présence des
salariés. Ce logiciel comptabilise le nombre d’heures que chaque salarié a
travaillé ainsi que les retards et les heures supplémentaires. Pour le
fonctionnement de ce logiciel, les heures d’entrée et de sortie entrent
automatiquement au système lorsqu’un individu pointe son badge, mon rôle est
de lancer le calcul des heures de travail.

Chaque jour, les responsables Finance et Production reçoivent une fiche 1

de l’assistante RH dans laquelle est marquée le nombre d’heures de travail ainsi
que l’heure de leurs entrées et sorties, il s’agit de l’état des heures de présence
du personnel. Il est à signaler que les heures supplémentaires sont aussi incluses
dans le calcul des nombres d’heures de travail, elles doivent être confirmées par
le chef de la personne en question et ceci par le biais d’un bon 2 qui doit être
présenté au service RH. Au cas où quelqu’un oublie son badge, il doit remplir
une fiche auprès du service RH signé par son chef pour confirmer sa présence,
cette fiche s’appelle une omission3 de pointage dans laquelle sont présentées les
informations concernant la date et l’heure à laquelle le salarié a oublié de
pointer son badge.

1
Voir annexe N°1
2
Voir annexe N°2
3
Voir annexe N°3
29
 Toute personne, ayant quitté l’entreprise pendant les heures de travail, doit
se munir d’un bon d’autorisation4 de sortie signé par son responsable direct et le
chef de service, ce bon doit être remis au poste de garde à la sortie. Le salarié
doit préalablement pointer son badge, l’agent de sécurité le ramène à son tour
auprès du service RH.

 La gestion des absences

Pour ce qui est des absences, j’ai été chargée de convoquer par téléphone
les personnes qui se sont absentées, et passer des entretiens avec eux tout en
remplissant avec eux une fiche baptisée « Retour D’absence5 ».
IL est à noter qu’il existe, au sein de la société LEONI Berrechid,
plusieurs types ou catégories de raisons d’absences des salariés, on citera
quelques unes : l’absence maladie ; le chômage technique ; le congé de
maternité ; la naissance ; le congé sans solde.

L’entreprise a prévu un certain nombre d’événements familiaux

importants pour lesquels des permissions d’absence doivent être accordées au
salarié. On cite à titre d’exemple : le mariage d’un salarié ou de son enfant ;
Décès du conjoint d’un enfant ou d’un ascendant ; Opération du conjoint ou
d’un enfant.

 Le recrutement 
Dans le cadre du processus de recrutement de la société LEONI
Berrechid, J’ai été chargée de trier les CV (les candidatures spontanées),
convoquer les candidats choisis par téléphone et leur demander de venir passer
les entretiens.

4
Voir annexe N°4
5
Voir annexe N°5
30
 Le Recrutement des ouvriers se fait par le biais d’un questionnaire 6, un
test de logique7, un test de math8 et un entretien. Quant au recrutement du
personnel, il commence par un entretien effectué par son éventuel chef
hiérarchique, puis par le DRH, ensuite, les candidats potentiels passe une
évaluation de candidature et une évaluation de période d’essai d’une durée de 3
mois dans laquelle les candidats sont reliés avec l’entreprise LEONI par un
contrat de travail à durée déterminée (CDD) 9, après la période d’essai, il y aura
lieu soit à un embauche, une prolongation de la durée d’essai ou le départ si le
candidats retenu ne possède pas les compétences requises pour occuper le poste
en question et il n’a pas pu s’adapter aux exigences de ce poste. Une fois une
personne est acceptée pour un poste vacant, elle doit fournir un certain nombre
de documents administratifs10.

En plus de ces tâches décris ci-dessus, j’ai eu également l’occasion de

travailler sur des tâches disons périphériques à savoir:
o Classement des dossiers du personnel ; 
o Suivi des stagiaires en formation ;
o Gestion de distribution des blouses ;
o Gestion de distribution des bulletins de paie ;
o Orientation du personnel.

Dans ce chapitre, j’ai fourni une présentation générale de la société d’accueil

LEONI Berrechid, en jetant la lumière précisément sur son historique, son identité, son

6
Voir annexe N°6
7
Voir annexe N°7
8
Voir annexe N°8
9
Voir annexe N°9
10
Voir annexe N°10
31
organisation interne, sans oublier que j’ai fourni une description profonde des missions
que l’entreprise m’a confiées au sein du service RH.

Chapitre 2 : La mise en place du tableau de bord RH

Puisque le premier chapitre a été consacré à la présentation de la société LEONI

Berrechid, ce deuxième chapitre constitue le cœur de mon travail dans lequel il sera
opportun de présenter les objectifs et les enjeux qui ont poussé l’entreprise LEONI en
général et le DRH en particulier de me confier la mise en place des tableaux de bord
RH, ensuite, je décrirai les données sur lesquelles je m’étais basées pour concevoir ces
tableaux de bord, puis, je présenterai les tableaux de bord RH que j’ai élaborés, par la
suite, je décrirai les résultats de mon étude, et enfin je mettrai l’accent sur quelques
recommandations.

1) Objectifs et enjeux

La mise en place des tableaux de bord RH concernant l’effectif et l’absentéisme

au sein de LEONI Berrechid a pour objectif de :

o Avoir une idée sur l’évolution de l’effectif de LEONI Berrechid durant la

période allant de janvier à juillet et réagir en cas de besoin : voir dans quelles
proportions l’effectif de LEONI Berrechid a évolué durant cette période ;
o Avoir une visibilité sur l’évolution de l’absentéisme au sein de LEONI
Berrechid au cours de la même période : voir dans quelles mesures le taux de
l’absentéisme a augmenté ou a chuté durant cette période ; 
o Proposer et piloter des plans d’action ;
o Réagir rapidement en cas de crise, de changement ou d’un problème urgent
influençant la survie de la société LEONI ou influençant sa rentabilité ;
o Évaluer les actions déjà mises en place.
o Concevoir la stratégie de l’entreprise LEONI Berrechid en termes d’effectif et
déterminer ses grands piliers sur le court, le moyen et long terme ;

32
 2) Présentation des données RH

La mise en place du système de pilotage RH repose sur un ensemble

d’indicateurs regroupés dans différents tableaux de bord. Les sources d’information et
de données sont multiples. L’idéal est de pouvoir appuyer la démarche de pilotage sur
un système d’informations qui garantisse la rapidité d’accès, la qualité et la fiabilité
des données, qui facilite la diffusion et le partage des informations, et présente
suffisamment de souplesse pour s’adapter aux évolutions stratégiques. Les progrès
accomplis dans le domaine des TIC et des progiciels de gestion offrent aujourd’hui des
solutions techniques adaptées, et même souvent surdimensionnées par rapport aux
besoins de pilotage RH.

Pour bénéficier d’un outil efficace, la DRH doit, tout en respectant les règles de
modélisation du système de pilotage de l’entreprise, exprimer clairement ses attentes et
définir la structure de son propre système. Il est important de pouvoir articuler le
système autour des centres de décisions, comités de direction générale et comités
opérationnels, et des processus ou événements RH. De nombreuses actions RH ont un
résultat dans la durée, les informations collectées doivent pouvoir être conservées afin
de réaliser un suivi des indicateurs sur de longues périodes. C’est, par exemple, le cas
de la gestion des talents qui nécessitent souvent un historique de plus de dix ans pour
constater l’efficacité des politiques de gestion de carrière.

Pour l’élaboration du tableau de bord RH de Leoni Berrechid, j’avais besoin

d’un certain nombre de données, surtout celles concernant l’effectif de la société et le
suivi de l’absentéisme de ses salariés.

33
 o Besoin d’information : évolution des effectifs 2013
Le tableau ci-dessous présente un suivi de l’ensemble des contrats signés par
l’entreprise LEONI Berrechid durant la période allant de janvier à juillet, ce qui va
nous donner un éclairage de taille concernant l’évolution des effectifs de la société
LEONI durant cette période.

2013
Contrat JAN FEV MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET Moyenne
CDI 150 149 149 150 149 149 152 149,71
CDD 78 78 78 76 78 80 79 78,14
ANAPEC 105 71 50 24 44 32 41 52,43
INTERIM 0 0 5 6 6 6 6 4,14
Total 333 298 282 256 277 267 278  
Figure N°8: Données effectif LEONI Berrechid 2013

o Besoin d’information : suivi d’absentéisme 2013

Le tableau ci-dessous présente un suivi des absences de l’ensemble des salariés
de la société LEONI Berrechid pour la période allant de janvier à juillet, ce qui va nous
donner un éclairage de taille concernant l’évolution du taux d’absentéisme de l’effectif
de la société, ceci va nous permettre de se prononcer et d’avoir un jugement global sur
la ponctualité et le respect des horaires de travail par les salariés durant cette période.

Janvie Févrie
Indicateurs r r Mars Avril Mai Juin Juillet Moyenne
nbr moyen 9 6 3 5 4 3 7 5,29

34
personnes absentes
Total effectif mois 333 298 282 256 277 267 278 284,43
Objectif : Taux
absentéisme désiré 1,90% 1,90% 1,90% 1,90% 1,90% 1,90% 1,90% 1,90%
Taux absentéisme
réel 3% 2% 1% 2% 1% 1% 3% 2%
nbr entretien de
retour absence 4 5 3 4 3 3 6 4,00

Figure N°9: Données absentéisme LEONI Berrechid 2013

3) Élaboration du tableau de bord RH

2.1) Tableau de bord RH : Effectif Berrechid 2013

Figure N°10: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-CDI

Commentaire :

35
 Concernant les CDI, pour l’année 2013 et jusqu’à le mois de juillet, le nombre
des affectations des CDI aux salariés a été élevé en janvier (150 contrats), puis, il a
chuté en passant de 150 à 149 en février, ce taux a connu une stagnation durant le mois
de mars pour grimper en avril en recourant à sa valeur initiale de 150 contrats. En mai
et juin, le nombre de CDI a stagné autour de 149 puis il a connu une forte
augmentation traduite par un nombre assez important de contrats qui est à la hauteur
de 152. En résumant, on peut dire que le nombre moyen de CDI que LEONI affecte à
ses employés mensuellement est autour de 150 (moyenne=149,71).

Figure N°11: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-CDD

Commentaire :

36
 Pour les CDD, durant la période allant du janvier à juillet, leur nombre a été
stable durant les trois premiers mois de l’année encours avec un nombre de 78
contrats, puis en avril, ce nombre a chuté en passant de 78 à 76 contrats. Durant le
mois de mai, ce nombre a grimpé pour atteindre son niveau initial qui est à l’ordre de
78 CDD. Ensuite, les mois de juin et juillet traduisent une augmentation nette du
nombre des CDD (80 CDD en juin et 79 CDD en juillet).

Figure N°12: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-ANAPEC

Commentaire :

37
 Quant aux contrats ANAPEC, leur nombre peut être considéré en janvier comme
étant important puisqu’il est à la hauteur de 105 contrats ce qui traduit un recours
excessif de l’entreprise LEONI à ce type de contrats, mais durant les mois suivants ce
nombre a connu une chute pour arriver enfin de compte à un nombre réduit de contrat
ANAPEC en juillet (71 en février, 50 en mars, 24 en avril, 44 en mai, 32 en juin et 41
en juillet).

Figure N°13: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-INTERIM

38
Commentaire :

Pour ce qui est des contrats des intérimaires, LEONI n’a affecté aucun contrat
INTERIM durant les premiers mois de l’année, puis elle a affecté 5 contrats INTERIM
en mars, puis, ce nombre a connu une stagnation autour de 6 contrats INTERIM durant
les 4 mois qui suivent.

39
 Figure N°14: Tableau de bord RH : Récapitulatif effectif Berrechid 2013

Commentaire :

Le tableau ci-dessus présente un suivi des contrats signés en 2013 par

l’entreprise LEONI. On remarque que la société recoure excessivement aux contrats
CDI avec une moyenne de 149,71 CDI, donc on peut déduire que les contrats à durée
indéterminée représentent le type de contrats quotidiennement développées par la
société suivie par les CDD avec une moyenne de 78,14 CDD, par les contrats
ANAPEC avec une moyenne de 52,42 contrats, et enfin suivie en dernier lieu par les
contrats INTERIM qui représentent une minorité de 4,14 contrats.

2.2) Tableau de bord RH : Absentéisme Berrechid 2013

Figure N°15: Tableau de bord RH : Absentéisme Berrechid 2013

Commentaire :

40
 Suite au tableau du reporting d'absentéisme présenté ci-dessus, on remarque que
le taux d'absence du mois du janvier a été élevé et ça est du à l'ouverture de l'année
2013 et aux congés accordés aux salariés. Puis, ce taux a connu une réduction durant
les cinq mois suivants à cause de l’organisation excessive des entretiens de retour
d'absences. Et concernant le mois de juillet, le taux d'absentéisme a augmenté avec un
taux de 3% à cause des préoccupations du mois de Ramadan.
Pour faire face au problème d’absentéisme observé au sein de LEONI Berrechid,
des actions RH doivent être mises en place pour remédier à ce dit phénomène. Pour ce
faire, je propose le plan d’action suivant dont le but est de réduire le taux
d’absentéisme enregistré périodiquement.

Figure N°16: Plan d’action Absentéisme juillet 2013

41
 4) Synthèse et recommandations

Le diagnostic fait à partir du tableau de bord élaboré nous permet de porter les
conclusions suivantes sur la société LEONI Berrechid :

o Le nombre des CDI, des CDD a augmenté de 1% entre la période de janvier et

juillet ;
o Le nombre des contrats INTERIM a augmenté de 20% entre la période allant de
mars à juillet après avoir être nul en janvier et février ;
o Le nombre des contrats ANAPEC a connu une nette chute durant cette période
traduite par un taux de -61% ;
o L’année 2013 a enregistré un nombre très important de CDI avec un taux de
53%, un nombre assez important de CDD avec un taux de 27%, un nombre
réduit de contrats ANAPEC avec un taux de 18% et une minorité des contrats
INTERIM avec un taux de 1%.
o Le taux d’absentéisme a été élevé en début de l’année 2013 (3%) par rapport à
l’objectif visé (1,90%), puis il a été réduit durant les cinq mois suivants pour
recourir à sa valeur initial de 3% en juillet, ce qui représente un problème pour

42
 la société et que des actions correctives et préventives doivent être mises en
place pour résoudre ce problème.

Le tableau de bord RH réalisé au profit de la société LEONI Berrechid

rassemble les éléments clés du système de pilotage RH. Décliné à partir des objectifs
stratégiques, il a présenté une vision globale des enjeux RH de l’entreprise.

Pour être efficacement déployée, la stratégie a besoin d’être clairement exprimée

et relayée dans les objectifs individuels. La direction financière est garante du système
d’information financière, elle organise la planification et le contrôle de la performance
économique. Le DRH est, quant à lui, responsable des processus RH visant la
mobilisation des salariés autour des enjeux stratégiques. Les missions et les objectifs
doivent être clairement déterminés, les compétences réunies et l’ensemble du
personnel motivé.

Quant aux recommandations du système de pilotage RH de LEONI Berrechid,

elles s’articulent autour de 5 dimensions majeures :

o L’acquisition et le développement des compétences, l’adaptation de

l’organisation. On trouve dans cette partie tout ce qui concerne la mise à
niveau et l’enrichissement des connaissances : les actions de formation, la
GPEC, les trajectoires de carrière, mais aussi la circulation et le transfert de
compétences, entre activités et entre générations. Il s’agit pour la DRH de
contrôler la mise en adéquation à court et à long terme des compétences, des
ressources et de la capacité organisationnelle. Cet axe de pilotage intègre les
actions relevant de la conduite du changement et du management de
l’innovation.

o Le management des talents : Cette dimension du tableau de bord RH permet

de mesurer la capacité de l’entreprise à attirer et retenir les talents. Dans
certaines entreprises, touchées par l’évolution démographique et le manque de
qualification disponible, l’enjeu restera longtemps majeur.

43
o Les leviers de la performance et de la motivation : Les processus RH, les
valeurs et les principes organisationnels visent à orienter l’entreprise vers un
comportement de performance. Les moyens nécessaires à chaque salarié pour
atteindre les objectifs qui lui sont fixés doivent être rassemblés. Outre les
indicateurs propres à la gestion de la masse salariale et des rémunérations, il
s’agit de vérifier toutes les composantes de la motivation, notamment le
leadership, l’efficacité du système d’évaluation et de reconnaissance des
performances, l’écoute et la prise en compte des aspirations individuelles et
collectives.

o La responsabilité sociale : Ces dernières années, le volet social et relationnel

avec les partenaires sociaux, climat social, respect de la législation du travail
s’est enrichi de tout ce qui touche au développement durable et à la citoyenneté
de l’entreprise.

o L’efficacité et la rentabilité des services RH : Comme tout manager, le DRH

conçoit et adapte en permanence son organisation en vue d’apporter le meilleur
service. Dans de nombreuses entreprises, les objectifs de rentabilité ont conduit
la DRH à repenser les modes de fonctionnement. Des programmes d’économie
ont été mis en œuvre, conduisant à des opérations d’externalisation, de
centralisation ou de réduction pure et simple des dépenses RH. Dans le domaine
des ressources humaines, ces choix sont lourds de conséquence à moyen et long
terme. Les progrès réalisés dans les technologies de l’information permettent,
quels que soient les impératifs budgétaires, de repenser globalement le
44
 fonctionnement des services RH. La DRH se trouve donc confrontée à une
exigence de reconfiguration globale de son organisation.

Dans cette deuxième partie, j’ai fourni, dans un premier lieu, un aperçu général
sur la société LEONI Berrechid ainsi que sur les missions et les tâches qu’elle m’a
confiées durant cette expérience. Dans un deuxième lieu, j’ai fourni une description
des enjeux qui m’ont poussées d’élaborer des tableaux de bord RH au sein de la
société LEONI, puis, j’ai présenté les données RH indispensables à la mise en place
des tableaux de bord RH, ensuite, j’ai présenté les tableaux de bord que j’ai réalisés
ainsi que les résultats et les synthèses de mon travail.

Conclusion
Selon une étude de la Banque mondiale, dans le monde occidental, la valeur
intangible des entreprises cotées est devenue supérieure à leur valeur comptable. Les
nouvelles normes comptables ont été établies pour mesurer précisément les actifs
immatériels. Le capital humain devient un des enjeux majeur de l’évaluation et de la
réussite des entreprises. Quelle que soit la richesse immatérielle considérée – marque,
brevet, processus, leadership, etc.– elle repose sur l’efficacité du capital humain.

Le management des ressources humaines est au centre du dispositif économique,

responsable de l’actif qui régénère tous les autres. Il est temps pour la fonction RH de
sortir de son rôle technique et administratif pour devenir un partenaire stratégique,
contribuant, au même titre que les autres, aux résultats économiques et sociaux de
l’entreprise.

45
 La mise en place d’un système de pilotage des ressources humaines révélateur
de la performance des processus RH et de l’adaptation du capital humain s’impose
comme une nécessité. En s’impliquant dans le processus de pilotage de l’entreprise, la
DRH démontre sa contribution à la création de valeur économique et favorise la prise
en compte des indicateurs de création de valeur intellectuelle et sociale.

L’évaluation des résultats RH à court terme s’exerce dans le souci de préserver

et préparer la performance du capital humain à moyen et long terme. Le
développement du capital humain se réalise au jour le jour et dans la durée, le système
de mesure traduit cette double nécessité.

Pour apporter une réelle contribution à la création de valeur, les Responsables

RH, tout en maintenant un niveau d’expertise technique indispensable à leur
professionnalisme, doivent s’ouvrir à la culture économique et financière de
l’entreprise et développer une approche entrepreneuriale.

La démarche de pilotage requiert des qualités de leader pour convaincre du bien-

fondé des actions RH, de gestionnaire pour optimiser les investissements,
d’entrepreneur pour innover et de stratège pour intégrer les évolutions de
l’environnement.

Le positionnement stratégique et économique de la fonction RH implique de

nouveaux modes de fonctionnement et de nouvelles compétences des professionnels
RH:

o Mieux formés à la gestion économique et financière, il leur sera plus facile

de modéliser et chiffrer le résultat des actions engagées pour développer le
capital humain. Une organisation moins cloisonnée des services RH est
indispensable à la mobilisation des équipes RH autour des objectifs
communs de création de valeur.

o En démontrant leur performance, la démarche de pilotage facilitera le

déploiement et l’appropriation des outils RH par le management de

46
 proximité. Aucun progrès ne pourra se faire sans qu’ils soient convaincus de
l’intérêt des processus et mieux préparés à manager leurs équipes.

o Un travail étroit avec la direction financière permettra, principalement dans

la phase de lancement, de valider la pertinence des indicateurs RH et des
modes de calcul.

o Enfin, le Système Informatique RH (SIRH) devra s’organiser et développer

les moyens adaptés au pilotage de la fonction.

Le pilotage RH ne part pas de zéro. Le bilan, les tableaux de bord sociaux, les
indicateurs de performance existent depuis longtemps dans les entreprises. Les
exigences de l’économie actuelle représentent une réelle opportunité pour la fonction
RH. La mise en place d’un système de pilotage de la valeur globale favorise
l’émergence de la dimension économique de la fonction, tout en préservant ses valeurs
humanistes. Celles-ci seront d’autant mieux défendues que les DRH seront capables de
démontrer leur contribution à la performance économique de l’entreprise.

Liste des figures

Figure N°1: Tableau de bord RH Vs Bilan social
Figure N°2: Distinction entre le tableau de bord RH et le bilan social
Figure N°3: Les sources d’informations
Figure N°4: Chronologie de l’historique du Groupe LEONI
Figure N°5: Présence de LEONI dans le monde
Figure N°6: Logo de LEONI
Figure N°7: Organigramme LEONI Berrechid
Figure N°8: Données effectif LEONI Berrechid 2013
Figure N°9: Données absentéisme LEONI Berrechid 2013

47
Figure N°10: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-CDI
Figure N°11: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-CDD
Figure N°12: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-ANAPEC
Figure N°13: Tableau de bord RH : effectif Berrechid 2013-INTERIM
Figure N°14: Tableau de bord RH : Récapitulatif effectif Berrechid 2013
Figure N°15: Tableau de bord RH : Absentéisme Berrechid 2013
Figure N°16: Plan d’action Absentéisme juillet 2013

Références Bibliographiques
Sites Internet :
 1er Portail de Services de Proximité pour Créateurs et Patrons de Petites
Entreprises, Définition du tableau de bord des Ressources Humaines, pages
consultées le 09, 10 et le 11 juillet 2013, sur le lien www.petite-entreprise.net ;
 Blog RH Maroc : Blog dédié à la gestion de la paie et les ressources humaines
au Maroc - Blog Paie et RH, Tableau de bord des Ressources Humaines :
Piloter la performance de la GRH, Pages consultées le 12 et le 13 juillet 2013,
sur le lien www.blog.ojraweb.com.
Articles :

48
  Abdelilah Sefrioui, 12 décembre 2008, Concevoir un tableau de bord RH, la Vie
éco ;

 Jean DUBEARNES, novembre 2012, Méthodologie de mise en place d’un

tableau de bord pour piloter la fonction RH : Pourquoi un tableau de bord RH,
Blog Interaction.

Ouvrages :
 Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de
pilotage, Jöelle IMBRET, Groupe EYROLLES Éditions d’organisation Paris
juin 2007, Collection Ressources Humaines, pages : 37-40 ;

 Fiche technique : Élaborer des tableaux de bord Ressources Humaines,

capitalisation de l’action GPEC, Adéquation consluting, URIOPSS Haute
Normandie et le Ministère de travail, de relations sociales et de la solidarité,
Édition 2010.

 Repenser le pilotage de l’entreprise, DELAFARGUE, Bertrand, et RIVARD,

François, Edition Maxima, 2006, pages 30-60.

Annexes

49
Annexes N°1 : L’état des heures de présence du personnel

A°1

50
 Annexes N°2 : Bon d’autorisation des heures supplémentaires

LEONI A °2
Date : …/…/2013

Demande de Régularisation de Pointage

Emetteur : Mr …………………………
Destinataire : Mr ………………………
 Omission de pointage :  Entrée : …. H : ….
Je vous signale que Mr (Mme) ……………………..….. 
Sortie : …...Matricule
H : ….………
 .......... de
EquipeOublie horaire
badge de … H …à… H…
UAP / Service…………………..…….

Était présent (e) Le : .....................................

 Perte de badge

 Autres : 51
 VISA intéressé VISA Responsable n+1

NB : Document à remettre au service RH dans la journée

Annexes N°3 : Omission de pointage

A°3

52
Annexes N°4 : Bon d’autorisation de sortie

A °4

53
 Annexes N°5 : Retour D’absence

LEONI QUESTIONNAIRE DE RECRUTEMENT Date d’entretien :

A°5

ETAT CIVIL
Nom 
Prénom 
Nationalité
Date de naissance
Lieu de naissance 
Adresse
Tel
C.I.N 
C.N.S.S
C.I.M.R 
Célibataire marié(e) Divorcé (e) Veuf (e)
Situation familiale

54
 FORMATION
Niveau d’instruction

Diplômes

Langues
(parlée et écrites)

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Employeur Durée Emploi occupé Motif départ Précision
(nom de la société) Emploi Stage

SIGNATURE DU CANDIDAT

Annexes N°6 : Questionnaire de recrutement

TEST DE LOGIQUE A°6

NOM :……………………….
PRENOM :…………………..

1) Dans un sac il y a 284 boules dont, 79 boules noires.

Combien y a-t-il de boules autres que noires ?..............................................................

2) Dans les boules noires, il y en a de petites, des moyennes et des grosses.

Le nombre de grosses est 15, celui des moyennes est triple de celui des grosses.
Combien y en a-t-il de petites ?.....................................................................................

3) Dans les boules qui ne sont pas de couleur noire, il y en a 23 qui sont rouges, 9 sont rouges et
blanches, 40 sont blanches, 15 sont rouges et noires, 31 sont bleues, 32 sont bleues et blanches, 12
sont bleues et noires, 22 sont bleues et rouges et les autres sont ou jaunes ou vertes.

a) Combien y a-t-il dans l’ensemble du sac de boules qui portent une seule couleur ?
……………………………………………………………………………………………
55
 b) Combien dans l’ensemble du sac, y a-t-il de boules qui portent 2 couleurs ?
..…………………………………………………………………………………………

c) Combien dans l’ensemble du sac, y a-t-il de boules qui portent du rouge ?

.…………………………………………………………………………………………

d) Combien dans l’ensemble du sac, y a-t-il de boules qui portent du bleu ?

.…………………………………………………………………………………………

e) Combien dans l’ensemble du sac, y a-t-il de boules qui portent du blanc ?

………………………………………………………………………………………

f) Combien y a-t-il de boules ou jaunes ou vertes au total ?

…………………………………………………………………………………………

g) Pour 6 boules jaunes, il y a une boule verte.

Combien y a-t-il de boules jaunes ?
…………………………………………………………….
Combien y a-t-il de boules verte  ?
…………………………………………………………….

Annexes N°7 : Test de logique

NOM…………………………. DATE ……. /……../……...

A°7
PRENOM…………………….

Effectuer les opérations suivantes :

1) Additions

19 654 4796 578254 7654321

+13 +789 +8213 +386190 +6543210
+1234567
________ ________ _______ _________ ___________
= ………… = ……….. = .……… =…………. =……………

2) Soustraction

18 579 8973 7892189 498798683

56
 -13 -421 -4985 -3254887 -197899794
_______ __________ __________ ___________ _____________
= …….. =………… =………… =………….. =…………….

4) Multiplication

32 68 736 835 6953

x 9 x 71 x 97 x 7,8 x 7008
_______ __________ __________ ___________ _____________
= …….. =………… =………… =………….. =…………….

5) Division

85 5 928 9 587 37 589 39,7 65432.1 12,34

TEST DE MATHEMATIQUES
Annexes N°8 : Test de math

CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE

A°8
Entre
La société LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A au capital de 36.625.800,00 DH dont le siège est
à Bouskoura, Z I, CASABLANCA, inscrite au registre du commerce sous le n° 31.339, représentée
par M. DESSAINT désignée ci-après par LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A
D’une part,

Et

Mr (Mme) Matricule :
Né(e) le
Demeurant à
Désigné(e) ci-après par le salarié
D’autre part,
IL A ÉTÉ CONVENU ET ARRÊTÉ CE QUI SUIT :

1– OBJET
Le salarié est embauché par LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A en qualité de
……….sur son site sis à BOUSKOURA.

2– DUREE

57
Le présent contrat prend effet à la date du …………..et conclu pour la durée d’un mois. Il demeure
cependant renouvelable en fonction des besoins de l’entreprise de mois en mois par tacite
reconduction pour une durée globale n’excédant pas une année. Il prendra fin au plus tard le
…………….

3– RESILIATION
Chacune des parties a la faculté de mettre fin au contrat avant terme, elle devra alors à l’autre partie, à
titre de dommages-intérêts, l’équivalent des salaires correspondant à la durée restant à courir jusqu’à
l’échéance de la période en cours.

4- REMUNERATION
Le salarié percevra un salaire horaire de base de ……. DH duquel seront déduits, le cas échéant, tous
prélèvements obligatoires.

5– HORAIRE DE TRAVAIL
Le travail est organisé sur cinq ou six jours en horaire continu selon les besoins du service sur la base
légale. L’horaire du travail est établi par LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A qui se réserve le
droit de le modifier et de fixer l’heure d’entrée et de sortie.
Fait en deux exemplaires à Casablanca, le ………………

H.HANNIOUI Le Salarié
Responsable Ressources Humaines Site
(Signature légalisée)
M.DESSAINT
Directeur Site
Annexes N°9 : Contrat de travail à durée déterminée (CDD)
Document à fournir pour la signature du contrat A°9

o 4- copie légalisées de la CIN

o Déclaration sur l’honneur légalisé

o 2- Copie (s) de diplôme (s) légalisées

o Protocole d’accord signé

o 4- Photo

o 2 – Acte de naissance

o N° du compte bancaire (24 chiffres)

o CV

58
NB : Ces documents sont à retourner au RH, au plus vite, pour préparation du
contrat.

Annexes N°10 : Pièces à fournir

A°10

59