La fonction Ressources Humaines

Professeur M. BAYAD

La diffrence entre un jardin et un dsert, ce nest pas leau cest

lhomme dit le proverbe arabe. Il peut tre transpos au monde
conomique : la diffrence entre lentreprise qui russit et celle qui
vgte repose, avant tout autre avantage comptitif, sur la capacit
de sa fonction ressources humaines crer de la valeur. Les
contraintes que les entreprises doivent intgrer sont aujourdhui plus
nombreuses, plus complexes, plus aigus. Une GRH performante et
adapte permet seule de rpondre aux dfis des annes 2000 en
mobilisant pleinement les Ressources Humaines . Parler de
Ressources Humaines , ce nest pas considrer que les Hommes
sont des ressources, mais que les Hommes ont des ressources
(Jean-Marie PERETTI1).

1 lignes extraites de TOUS DRH sous la direction de Jean-Marie PERETTI (aux ditions
dorganisation)
1

Quelques dfinitions pralables

Organiser : combiner, disposer pour fonctionner.
Organiser une entreprise : constituer les services dune entreprise, en donnant
chacun limportance quil doit avoir, de faon quelle dispose, en temps voulu et au
moindre cot , de tout ce qui est utile son fonctionnement.
Organisation : 3 cas :
-

entit : le mot organisation peut tre envisag en tant quentit et

sappliquer tout regroupement permanent visant la ralisation dobjectifs
dtermins (ex : une entreprise est une organisation, autant quun syndicat)
structure : units administratives visibles dans un organigramme, qui
rpartit les tches, les pouvoirs et les responsabilits.
fonction administrative : processus daction mettant en interrelation les
personnes et les tches accomplir en fonction dun objectif prcis et dune
structure donne.

Grer : administrer pour son propre compte ou pour le compte dune autre
personne.
Gestion : action de grer, administration.
Stratgies : (dans lorganisation) ce sont les plans dactions des organisations. Art
de diriger un ensemble de dispositions.
Ressources humaines : capital humain (diffrent du capital financier ou technique),
ensemble des ressources humaines = ensemble des salaris dune entreprise, de
lquipe dirigeante aux salaris de base.

1. Dfinition et volution de la GRH dans lentreprise

1.1. Dfinition de la GRH
La GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et des activits
(recrutement, ) impliquant des ressources humaines et visant une efficacit et une
performance optimales de la part des employs et de lentreprise.

INDIVIDU

ACTION
INDIVIDUELLE
EFFICACE

Approche
Instrumentale

ORGANISATION

GRH

Approche
Managriale

ACTION
COLLECTIVE
EFFICACE

Approche
Contradictoire

La GRH joue donc un rle primordial dans lentreprise car une bonne pratique de la
GRH pourrait donner une meilleure efficacit de travail des employs, et renforcer ainsi
la position de lentreprise sur le march. Cependant, ce rle primordial peut prendre
trois formes diffrentes dans les organisations :
- Approche instrumentale : le lien entre action individuelle efficace et action
collective efficace est avant tout une affaire doutils et dinstruments de GRH pertinents
( Bests Practices ). Cette approche est fondamentalement universaliste et
hirachique. Les ressources humaines y sont gnralement vues comme un cot.
- Approche managriale : le lien entre action individuelle efficace et action
collective efficace est avant tout une affaire de comportement qui relve des managers
de proximit. Cette approche est fondamentalement contingente et partage Elle a
une forte orientation individuelle et considre les personnes comme une ressource
plutt comme un cot. Elle fait du partage de la fonction RH une priorit.

- Approche des contradictions : le lien entre action individuelle efficace et action

collective efficace est avant tout une affaire de compromis car les intrts des individus
et ceux de lorganisation sont contradictoires.
Ces trois approches sont dates historiquement . Afin de mieux les comprendre, il
est ncessaire de retracer rapidement lvolution de la GRH dans les entreprises.

1.2. Evolution de la GRH dans lentreprise

On peut dire que depuis la rvolution industrielle (invention de la machine vapeur
en 1850), de nombreuses machines ont vu le jour, engendrant dimportants
regroupements de salaris dans des usines.
Ce phnomne industriel a permis de fabriquer en plus grande quantit et plus bas
prix, dabord
en Angleterre, puis
en Europe de lOuest et plus tard
en Amrique du Nord,
tout en changeant considrablement la nature du travail.
En effet, les tches devenaient rptitives et sexcutaient souvent dans un
environnement malsain. En revanche, elles ne ncessitaient que peu de comptences
de la part de louvrier !
Les employeurs, ds la seconde moiti du 19 me sicle, ayant pris conscience des
problmes sociaux gnrs par cette industrialisation, dcidrent doffrir une aide
leurs salaris pour rgler leurs problmes personnels. Cest ainsi quest n dans les
usines le poste de secrtaire au bien-tre .
- Les secrtariats sociaux
Ils apparaissent comme les premiers services en GRH : leur rle consistant surtout
grer et contrler lensemble des salaris, tout en dcourageant la formation de
syndicats.
Jusquen 1880 :
le rendement de la main duvre tait faible :
- les mthodes de travail empiriques
- les employeurs embauchant une main-duvre non spcialise, mais
nombreuse.
Cest cette poque que TAYLOR propose une approche originale de la division du
travail en sintressant laugmentation de la productivit. En parcellisant les tches
et en montrant au travers de ses tudes quun ouvrier spcialis et donc bien

form concourrait une meilleure efficacit dans le travail : il a donn naissance

lorganisation scientifique du travail (OST) base sur lanalyse des temps
(chronomtre), complte quelques dcennies plus tard par FAYOL et ses quatorze
principes defficacit (dont lunit de commandement et lapproche PODC) .
- Les services de personnel
Ils font suite aux secrtariats sociaux, probablement vers 1912, en raison des
dveloppements du taylorisme et des dbuts de la syndicalisation , leurs
principales tches tant :
-

dentretenir des relations avec les syndicats

dadministrer les droits des salaris
de veiller leur adaptation aux progrs technologiques (formation)
de rgler les problmes :
- dvaluation (comptences)
- de rmunration
- de communication

Malgr leurs nombreuses activits, les services du personnel de lpoque ne jouaient

quun rle mineur dans lorganisation, essentiellement un rle :
-

administratif
disciplinaire.

Lorganisation scientifique du travail, atteindra son apoge entre1920 et 1950. En effet,

le souci majeur des employeurs tant la chane de production, au dtriment souvent de
louvrier. Cest cette poque (1930) quElton MAYO, psychologue amricain,
sintresse linfluence des conditions de travail sur la productivit. Ces travaux le
conduiront la conclusion suivante :
Ce nest pas tant lamlioration des conditions objectives de travail que
lattention aux conditions humaines qui permet laccroissement de la
productivit .
Les tudes de MAYO remirent en cause la vision rductrice de la motivation au travail
et donnrent naissance au courant des relations humaines , en rfutant la
philosophie taylorienne de lintrt personnel. Elles ont surtout eu une influence
profonde sur la GRH.
Paralllement, suite la crise conomique de 1929 (la grande dpression ), lEtat
jusqualors non-interventionniste, se met agir directement dans la satisfaction des
besoins sociaux des travailleurs et instaure une lgislation sociale de lEtat . Ces
mesures auront une incidence considrable sur la GRH et seront lorigine de sa
rorientation, surchargeant les charges des Services de personnel qui mettront laccent
cette fois sur :
-

le perfectionnement des mthodes de slection

la formation des salaris.

Enfin, entre 1940 et 1960, le phnomne de la syndicalisation massive des salaris

impose une nouvelle ralit et une nouvelle mission aux Services de personnel : celui
des relations privilgies avec les reprsentants syndicaux. Des spcialistes des
relations collectives de travail intgrent les Services de personnel.
Les Services RH
Les travaux de MAYO, poursuivis par de nombreux chercheurs tels que MASLOW et
HERZBERG (cole des relationnistes ) permettent aux services de personnel
dvoluer pour devenir des services RH .
Aprs 1950, ces services prtent plus dattention :
-

aux motivations des salaris

aux besoins de satisfaction de lindividu au travail (pyramide de
MASLOW)
la sant psychologique
la communication
la participation.

Le dveloppement de la lgislation sociale et laction des syndicats sont lorigine

dune rapide expansion des avantages sociaux : programmes de bien-tre, plans de
retraite, vacances, qui concourent galement une volution des services RH.
A partir des annes 1970, on commence avoir des spcialistes en RH qui
souhaitent tre forms pour leur permettre dassumer au mieux leurs responsabilits
devenues plus lourdes avec le temps. On parle de professionnalisation de la
fonction RH.
En effet, en plus des tches jusqualors excutes, les gestionnaires des RH
subissent de nouvelles contraintes, qui viennent alourdir encore leur quotidien :
-

lamnagement du temps de travail

lintervention plus pousse des gouvernements
les restructurations des systmes de production
lapproche systmique des organisations
le dveloppement des outils de gestion
linfluence de lenvironnement,

La structure des organisations change ; limportance des RH simpose : le concept

de culture voit le jour ! Il grandit dans les annes 1980 et permet de faire passer
lhumain avant la structure .
La GRH
Bien sur, les aspects techniques de la gestion du personnel (GP) font encore rfrence,
mais lon soriente surtout vers la Gestion des Ressources Humaines (GRH) qui

accorde une place importante au management culturel et aux dimensions

psychosociologiques de lorganisation .
Le service des RH ces 20 dernires annes a pris dans la structure organisationnelle, le
mme statut que dautres fonctions, telles que la Production, les Finances,
La GRH et son rle stratgique dans lorganisation actuelle sont reconnus avec
de nouvelles notions son actif :
-

planification stratgique
qualit de vie au travail
partenariat
flexibilit
culture de lentreprise,

Mme si de nombreuses stratgies de restructurations des cots dans les organisations

(le downsizing , le reingeniering ), ces deux dernires dcennies, ont entach
limage des responsables de GRH en leur donnant un rle dexcutant de dcision, dot
de peu dinfluence, plutt que celui dacteur stratgique, auquel ils auraient pu
prtendre : on peut affirmer aujourdhui, que la GRH a atteint sa maturit par
linnovation .
De 1850 nos jours : les caps franchis par la GRH
Pour synthtiser lhistorique de la GRH, je vous propose en annexe 1, une sorte de
tableau , qui reprend les phases importantes de la GRH dans le temps. 2
Enfin, je ne veux pas dvoiler dans ce paragraphe, ce quest la GRH aujourdhui, ni
mme ce quelle pourrait devenir demain, mais propose dexpliquer quelles sont ses
missions dans le chapitre suivant

2 inspir de la figure intitule Fonction RH travers le temps de louvrage GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES (aux ditions De Boeck Universit - 2me dition)
7

De 1850 nos jours : les caps franchis par la GRH

-

1900

Fonction personnel non-formalise

Le patron de lentreprise assure le recrutement
Avec la rvolution industrielle : problmes sociaux importants
pour les employeurs
Apparition de la fonction secrtaire social

Fonction personnel reconnue officiellement dans lorganisation

1900
Le secrtariat social se mute en service de personnel (SP)
Le statut des SP nest que mineur
Les tches des SP concernent la rmunration, le recrutement et lvaluation des RH,
relations avec les salaris
Le travail des SP amliore lenvironnement et la satisfaction des salaris
Les travaux deTaylor et Mayo renforcent les besoins de SP

1940

1960

Monte du syndicalisme de masse

Ncessit davoir dans lorganisation des spcialistes pour entretenir des relations
privilgies avec les reprsentants syndicaux (relations industrielles = RI)
Evolution et restructuration de la fonction personnel en Gestion du Personnel (GP)
Professionnalisation et apparition de spcialistes en RH
Syndicalisme & intervention de lEtat concourent au dveloppement de la Formation et
des avantages sociaux

Evolution de la fonction RH et diminution du pouvoir de lactivit RI

Dveloppement de la lgislation du travail
Tches facilites par outil informatique et traitement de la paye
Professionnalisation des gestionnaires en RH (GRH), nouvelles comptences
La GRH bnficie des sciences comportementales pour amliorer les relations
humaines
Lapproche systmique transforme la GRH

1980

1990

1960

Reconnaissance de la fonction RH dans lorganisation, au mme titre

que la Production, les Finances, Le responsable devient Directeur des
Ressources Humaines (DRH)
Evolution de la GRH avec de nouveaux problmes au travail : retraite
anticipe, gestion de la carrire, motivation, emploi, productivit,
changements technologiques, recyclage, sant et scurit, etc
Recours parfois la sous-traitance (exemple : recrutement, paye), permet
la GRH de se consacrer des tches plus stratgiques.

1990

20..

2. Proposition
dun
modle
danalyse
- Remise
en question
des rles
de la GRH de la GRH
-

Redfinition des comptences des responsables de GRH

Partage de la GRH ?
8

Les activits de la GRH peuvent tre regroupes en 5 grandes stratgies RH que

lon peut qualifier de modle ARDAN :

Acquisition des RH : planification RH, recrutement, slection, intgration

Rtribution des RH : rmunration, valuation des emplois, apprciation
Dveloppement des RH : formation, mobilit, gestion des carrires
Animation des RH : communication, qualit de vie au travail
Ngociation des RH : relations professionnelles, discipline, gestion des conflits

Les activits de GRH doivent tre labors pour aider les gestionnaires des RH
raliser les objectifs de lentreprise et des employs. Les objectifs sont aussi des
standards par rapport auxquels le succs des dcisions des gestionnaires est valu.
Quatre grands ensembles peuvent concourir englober les objectifs des services des
ressources humaines :
- individu : satisfaction au travail, motivation
- groupe : leadership, mtier, dynamique de groupe
- organisation : culture dentreprise, changement organisationnel
- socit : responsabilit sociale, image sociale
Cest travers le degr datteinte de ces objectifs que la GRH contribue la
performance globale de lorganisation.

Modle ARDAN
ACTIVITES RH

OBJECTIFS RH

RESULTATS RH

Acquisition des RH
Socit
Rtribution des RH
Dveloppement des RH
Animation des RH

Organisation
Groupe

Performance
globale

Individu

Ngociation des RH

2.1. Les domaines dintervention et les activits de GRH

2.1.1. Stratgie dacquisition
La planification des effectifs : (ou linventaire prsent des RH et leur prvision
future en fonction des besoins de lorganisation)
Elle consiste :
-

collecter les donnes sur les RH disponibles

dterminer lcart entre les effectifs requis et les effectifs disponibles
mettre sur pied des plans daction.
La planification des Ressources Humaines cest lactivit de base qui
regroupe lensemble des activits permettant aux dirigeants dune
organisation, en collaboration troite et harmonieuse avec tous les niveaux
hirarchiques, didentifier, danalyser, dvaluer et de prvoir les besoins en
effectifs humains qui rpondront la fois aux objectifs de lorganisation et aux
objectifs particuliers des salaris travers des stratgies court, moyen et
long termes . Cette planification est souvent qualifie de gestion
prvisionnelle des RH .
La dfinition mme du terme planifier permet de bien comprendre
limportance capitale que revt cette activit : planifier, cest regarder vers le
futur afin de le cerner de la manire la plus raliste possible .

Lanalyse des emplois

Lanalyse des emplois prcde lvaluation des emplois. Elle est le processus
par lequel seffectue la description des tches et le profil des qualifications, en
fonction des objectifs fixs par lorganisation.
Cette activit doit rpondre 4 questions fondamentales :
-

Que fait le salari ?

Comment le salari fait-il son travail ?
Pourquoi le fait-il ? (identifier les objectifs atteindre)
Quimplique le travail ? (dterminer le profil dexigences pour le poste :
connaissances, habilets, aptitudes spcifiques requises, )

Le recrutement

10

Il consiste :
-

rechercher des individus comptents, qui peuvent devenir membres de

lorganisation (touche toutes les questions de loffre demploi)
distinguer le recrutement interne du recrutement externe
utiliser des techniques de recrutement (CV, lettres de motivation, )
utiliser des modes de recrutement :
interne : affichages, notes de service, journal interne,

externe : relations professionnelles, agences de placement,

chasseurs de tte , annonces, Internet,
mettre en place un processus cohrent.

Le recrutement des RH savre de plus en plus une opration complexe,

longue et coteuse !
De nos jours, les connaissances et capacits intellectuelles deviennent
effectivement de plus en plus la matire premire n 1 des organisations qui
veulent demeurer concurrentielle . Cest pourquoi recruter implique la mise
en uvre de techniques et procdures pour examiner la loupe les profils
des candidats.
On parle aussi de politique de recrutement , lie troitement avec la
stratgie de dveloppement de lorganisation, qui pour tre considre comme
bonne doit dfinir et prvoir des actions permettant lorganisation de :
-

favoriser les promotions internes

donner des possibilits aux candidats locaux dtre les premiers recruts
dfinir clairement les pralables de recrutement
offrir des avantages allchants (ex : retraite complmentaire pour les plus
gs, une participation lactionnariat pour les plus jeunes)

- organiser une procdure rigoureuse dvaluation (qui permette de dcouvrir

les lacunes dans lactivit de recrutement).
La slection
Elle consiste :
-

choisir le candidat qui rpond le mieux aux exigences du poste combler

utiliser un certain nombre de techniques : entrevues, tests, centre
dvaluation,

11

mettre en place un processus qui aboutit lembauche dun candidat

Pour la slection de candidats, lorganisation utilise le plus souvent les 2 moyens

que sont la documentation (reue du candidat : son CV, ses diplmes, certificats,
) et les critres de slection (pour valuer le candidat, les comparer entre eux )
lis au poste combler.
Parmi les techniques utilises, on peut citer : lentrevue, les tests, les centres
dvaluation, lutilisation de questions situationnelles (insres dans une entrevue
ou poses par crit), ...
Quel que soit linstrument de slection utilis, il doit tre rentable pour
justifier de son utilisation et rpondre deux conditions primordiales : la
fidlit (cest dire rendre lauthenticit des changes entre les valuateurs
et les candidats) et la validit (cest dire permettre de prdire de faon
satisfaisante les critres de rendement au poste de travail).
2.1.2. Stratgie de rtribution
Lvaluation des emplois
Elle consiste comparer les exigences pour les diffrents emplois et aboutir
une classification des emplois.
Lvaluation des emplois part de lanalyse des emplois, pour valuer les
diffrentes tches des postes de travail afin de dterminer, aussi
rationnellement que possible, le niveau de rmunration quil convient
dassigner ces tches.
Cette dmarche ne se soucie pas du titulaire de lemploi, mais plutt des
exigences (aptitudes, capacits, habilets, ) ncessaires lemploi et aux
conditions de travail.
Elle a un but fondamental : elle permet ltablissement dune politique
quitable, objective , contrlable et cohrente des salaires . Elle sert
de multiples usages.
La rmunration directe
Elle reprsente :

12

la partie de la rtribution globale que reoit le salari en retour de son

travail dans lentreprise (tablie partir de plusieurs critres) : elle
comprend les paiements en espces et en nature gagnes par les salaris
et les gains rsultant dautres systmes de rmunration, comme les
rgimes dincitation et dintressement, les heures supplmentaires, :
tous les paiements qui ont gnralement un rapport direct avec le travail
accompli
- la suite logique de la description et de lvaluation des emplois
- ce qui permet de dvelopper la notion de structure salariale (en
fonction de la taille de lentreprise, de sa capacit de payer, ) : plusieurs
niveaux de salaires pour une mme catgorie demploi.
Les principaux objectifs dune structure salariale tant :
-

dacqurir des RH comptentes (en attirant par une bonne rmunration, les
meilleurs ), de conserver les RH performantes (viter la concurrence avec
les autres organisations)
de prvenir la discrimination (salaire fonction du poste et non du salari).
de motiver les RH (primes dincitation, dintressement pour uvrer dans le
sens des objectifs de lorganisation)

- de respecter la lgislation et la rationalisation (lgislation de ltat, respect

des contrats signs avec les syndicats, , respect de la rationalisation des
cots de lorganisation).
Les avantages sociaux
Ils reprsentent la partie de la rtribution globale que ne reoit pas
directement le salari, et un impact financier parfois trs lourd . Ce sont les
rmunrations qui sajoutent au salaire direct sous formes dindemnit et
dautres services que les organisations ou lEtat accorde aux individus.
Souvent pour les organisations, les avantages sociaux jouent un rle
essentiel dans la conduite des relations humaines.
Ainsi, ils peuvent permettre daider :
-

recruter de meilleurs salaris (par lattrait quils reprsentent)

satisfaire davantage les attentes
diminuer le taux dabsentisme
maintenir le stress un niveau acceptable pour optimiser la
performance

13

rduire au minimum le cot du temps supplmentaire

influencer la perception du public,

Enfin, les avantages sociaux permettent la cration dun climat favorable la

performance et la bonne entente entre salaris en suscitant un sentiment
dappartenance plus troit avec lorganisation et donc plus de satisfaction dans
le travail.
Lvaluation de la performance
-

consiste juger de la performance du salari (jugement global et objectif)

durant une priode de temps donne
- suppose une formation adquate chez les valuateurs
- vise une grande efficacit, car la formation des salaris en dpend
- implique lutilisation dune mthode et ltablissement dun processus
- permet aux services de RH des organisations de dterminer diffrents plans
de formation des salaris, de prendre plus efficacement des dcisions
administratives (promotion, rmunration, ).
Mme si le simple fait de parler dvaluation de la performance (souvent
associe au contrle) provoque de lanxit ou de linconfort, on peut reconnatre
sa ncessit, puisquelle :
-

correspond une ncessit au plan conomique (la pression du march

exige une qualit de produit et une productivit leve pour rendre
lorganisation rentable)
reprsente une ncessit au plan organisationnel (permet de juger de la
plus ou moins bonne adaptation des salaris leurs tches)
rpond un besoin humain (se voir progresser dans son travail, tre
remarqu pour ses comptences : permet de motiver les salaris).

2.1.3. Stratgie de dveloppement

La formation
-

consiste fournir des connaissances et des habilets ncessaires pour que

lindividu sadapte mieux son travail
suppose une identification prcise des besoins, et ltablissement de
programmes de formation et dencadrement
14

repose sur des supports, des techniques et la formation des formateurs

Les politiques des organisations face la formation sont diffrentes selon la

taille, le secteur dactivit, la situation conomique,
En revanche, quelle que soit lorganisation, la formation reprsente un
investissement .
La gestion des carrires
-

offre lopportunit au salari de se dvelopper de faon progressive

lintrieur dun plan de carrire personnel
suppose la prise en charge par lemployeur du dveloppement de ses
salaris
incite le salari prendre conscience des bienfaits et des limites de la
gestion de sa carrire
favorise des dmarches de construction de carrires sur mesure

Si le mot carrire au sens strict, peut tre dfini par lensemble des emplois
quun individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reoit une
rtribution ; on peut dire que la gestion des carrires a un sens plus large.
En effet, on peut la dfinir comme un ensemble dactivits entreprises par une
personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en
dedans ou en dehors de lorganisation, de faon lui permettre de dvelopper
pleinement ses aptitudes, habilets et comptences .
La gestion des carrires rsulte dune dmarche qui stend sur une longue
priode.

Pour lindividu, cest considrer son avenir professionnel comme un

patrimoine , autrement dit, sen occuper activement, faire des choix
organiss et articuls en fonction de ses aptitudes, de ses aspirations
personnelles, de ses habilets, de ses comptences actuelles et de son
potentiel. Cest ce qui va laider progresser dans sa vie professionnelle.

Pour lorganisation la gestion des carrires est utile, car elle permet de :
-

dvelopper des RH qualifies pour des promotions

rduire le roulement des ressources
favoriser la croissance de lindividu et de lorganisation
diminuer le risque de sous-utilisation ou de mal-utilisation des RH

15

satisfaire les besoins des ressources humaines

accomplissement, )
soutenir des programmes dquit mis en place.

(reconnaissance,

La gestion des emplois

Pour la dfinir, on peut dire que la gestion des emplois consiste en la promotion
et le soutien du dveloppement des salaris dans leur travail, tout en
satisfaisant loffre et la demande des effectifs dans les organisations.
La gestion des emplois cest en quelque sorte la stratgie visant considrer les
organisations comme un patrimoine collectif (en tout cas, cest ce que
souhaitent les partenaires sociaux). Les organisations pourraient ainsi,
promouvoir de meilleures conditions de vie, puisque celles-ci dpendent trs
largement des stratgies qui entourent les pratiques en gestion des emplois.
Lvolution du travail, le changement, lautomatisation sont autant dlments qui,
sils favorisent souvent la rentabilit, inquitent vritablement les salaris qui
se sentent menacs dans leur emploi (peur, mfiance, dqualification,
progressive disparition, chmage, ).
Ce phnomne provoque des ractions de rsistance au changement .
Cest en rponse cette inquitude que la GRH tient un rle majeur, en
aidant le changement, en impliquant le personnel. Cette implication permet
lemployeur de mieux prvoir lavenir, car les individus rsistent ou acceptent
lautomatisation selon quils la peroivent comme un facteur de gain personnel ou
non.
Pour laider dans cette dmarche, la GRH rajuste ses pratiques et utilise des
mthodes comme la planification des effectifs, les stratgies du maintien en
emploi,
Cependant, elle a de plus en plus souvent recours des formes alternatives de
temps de travail (emploi temps partiel, sous-traitance, poste temporaire, ),
considres par les syndicats comme des emplois prcaires et sources de
nombreuses msententes dans le dialogue social.
2.1.4. Stratgie danimation
La communication

16

La communication est en quelque sorte :

la rponse
salaris !

de

lorganisation

au

besoin

dinformation

des

Elle existe divers niveaux (formelle, informelle, de qualit, interpersonnelle,

intra personnelle, ) et peut revtir de multiples formes (crite, verbale, nonverbale). Son utilisation est rendue intensive grce aux supports modernes
(vido, Internet, Intranet, )
Une bonne communication devient de plus en plus essentielle pour maintenir
un climat de travail productif et satisfaisant pour tous, notamment en
permettant de contourner des obstacles, tels que les rumeurs, la dsinformation,
les interprtations, les prjugs,
La communication est une faon primitive dchange de signes et de valeurs
qui fonde la socit et dfinit ltre social . Cest aussi le fondement des
relations dans le milieu de travail puisquelle permet de transmettre des
renseignements sur les objectifs atteindre, dexpliquer les tches aux salaris,

Enfin, comme la indiqu Lyette CHARTRAND 3:

plus le salari est inform , plus il dveloppe un sentiment
dappartenance et meilleure est sa performance !
La sant et scurit
On regroupe sous ces deux termes : lensemble des conditions existant dans
lenvironnement de travail (conditions de travail, quipement, prsence de
risques chimiques, biologiques, mcaniques) et affectant les salaris
(accidents du travail, maladies professionnelles ou occupationnelles ).
La GRH joue un rle prioritaire dans ce domaine, notamment lors du
recrutement de ressources humaines, en valuant lors des entretiens
dembauche ou lors de recherches dans les antcdents du candidat, ses
capacits excuter son futur travail sans accident majeur.
Enfin, la GRH est appele laborer des rgles de scurit, mettre sur pied
des programmes de sant et de scurit, voire implanter une culture de
prvention.
La gestion du stress
Le mot stress est synonyme deffort intense, de tension. On dit dun individu
quil est stress , lorsquil est tendu, surmen, fatigu, sous pression, Il
3dans LA COMMUNICATION : UN IMPORTANT OUTIL DE GESTION (Avenir - 1990)
17

peut galement ltre la suite dun gain au jeu, dun coup de foudre amoureux,
dun bonheur quil nattendait pas Les ractions au stress peuvent donc tre
positives ou ngatives.
Quoiquil en soit des tudes prouvent aux dires de Sylvie LEMIEUX que
labsence de stress est tout aussi nfaste pour ltre humain que sa
surcharge 4
En effet, ltre vivant a besoin dun minimum de stimulation pour amliorer sa
performance.
Cest laspect ngatif du stress qui proccupe lemployeur. Celui-ci ayant
des consquences sur le travail :
Pour tenter de lenrayer , de nombreuses organisations mettent en place des
programmes de contrle du stress, dans lesquels la GRH joue un rle de premier
plan.
2.1.5. Stratgie de ngociation
Les rapports collectifs de travail
Cest lensemble des relations rgissant salaris et employeurs et plus
prcisment la gestion des msententes au travail . En effet, les rapports
collectifs de travail sont gnrateurs de msententes car trs souvent, ils mettent
en opposition :
-

lefficacit ncessaire au bon fonctionnement de lorganisation

le besoin de scurit des salaris
les lgislations adoptes par ltat.

Le but des rapports collectifs nest pas dviter les manifestations de ces
msententes (grve, manifestations, ), mais de les orienter davantage vers
la ngociation collective au niveau dune organisation. Cest ainsi quavec les
rapports collectifs sont apparus : les mouvements de solidarit, les
associations et les syndicats (de travailleurs comme de patrons !).
Les contrats de travail
Il sagit de la dtermination des conditions de travail des salaris lintrieur
daccords :
-

conclus entre individus : contrats individuels de travail

avec intervention de reprsentants syndicaux : contrats collectifs

4 DOUBLE TACHE, DOUBLE STRESS lessentiel vol 1 sept 1989

18

La GRH intervient notamment lors des ngociations de contrats ( individuels,

collectifs) et dans leurs gestions.
La gestion de la discipline
La discipline est un ensemble de normes et de rgles pralablement tablies,
rgissant les membres dune organisation et par laquelle lemployeur peut faire
rgner lordre et diriger la conduite au sein du milieu de travail . On peut
galement dire que cest lencadrement des salaris par des mesures
disciplinaires, avec un encadrement juridique de la discipline (contractuel) visant
rduire labsentisme, les retards, les agressions et violences, le non respect
des normes de scurit, la toxicomanie, les vols, linsubordination,
Une discipline efficace repose sur un objectif ducatif et correctif plutt
que punitif.
En effet, nous avons suffisamment de recul aujourdhui pour savoir quune
discipline punitive est souvent lorigine dun climat de travail ngatif,
engendrant de lapathie, de labsentisme, de la crainte, , occasionnant des
relations tendues dans le milieu du travail et nuisant la productivit.
En revanche, une discipline efficace a pour objectif de prvenir les problmes
et de favoriser un rendement et un comportement productifs.
Il existe diffrents types de sanctions disciplinaires, allant du simple
avertissement oral jusquau licenciement disciplinaire, en passant par
lavertissement crit, la suspension, la rtrogradation ou encore la suspension
avant licenciement.
Le tout selon des modalits et des procdures lgales respecter !
Face aux salaris indisciplins, la GRH joue le rle capital de bougie de
dpistage et dallumage , en montant des dossiers prventifs sur les cas
disciplinaires. En dautres termes, la GRH doit dpister, grer et aider les
salaris dits problmes .
La gestion des dysfonctionnements
Cest la mise en place dindicateurs de problmes pour mesurer
labsentisme, le roulement du personnel (turn over), les conflits. Cest

19

galement la recherche des causes pour ces trois phnomnes et

llaboration de solutions pour ces formes de dysfonctionnements.
Parmi les solutions existantes, on peut citer :
pour labsentisme :
le fait dtablir des normes, daffecter les salaris au bon endroit, dagir
lors de lembauche, de reconnatre la contribution individuelle, de mettre
en place un mcanisme dapprciation, de conserver un bon climat de
travail, dassainir les conditions de travail, dtablir un contrle,
la rgle dor tant de ne pas laisser labsentisme sinstaller !
pour le roulement du personnel :
le fait de donner aux travailleurs des salaires et descriptions de tches jugs
quitables, de sintresser au dveloppement des talents des salaris, de
donner aux salaris la libert de prendre leurs propres dcisions au travail, au
lieu dimposer de manire directive, enfin, de fournir aux salaris des
avantages sociaux, le tout dans le but de conserver les plus
performants , dviter les fuites vers la concurrence.
pour les conflits :
le fait de vritablement les grer (surtout ne pas les supprimer ou les
touffer mais les grer !), dintgrer les divergences (sans les masquer),
den tirer des leons, de bien en identifier la nature (mme si cest une
tche souvent difficile), de redorer limage de soi (renvoyer une image
positive : gagnante ), enfin, ne pas ignorer que les conflits font partie de
lenvironnement du travail dans les organisations, et admettre que : sils
sont invitables, ils sont en revanche contrlables !
2. 2. Les objectifs de la GRH : attentes et besoins de ses clients
Parler dobjectifs exige didentifier les clients de la GRH qui sont :
Les Femmes et les Hommes de lentreprise
Les quipes : dpartements, units, services, quipes projets,..
Lorganisation : la Direction de lEntreprise, les autres services

20

 Les externes lentreprise : les clients de lentreprise, les fournisseurs de

lentreprise, les diffrentes Administrations publiques, les futurs employs
Chaque famille de clients (salaris, quipes, organisation, externes) a ses propres
attentes, ses propres besoins.
2.2.1. Lorganisation
Pour accomplir sa mission de production avec un niveau de performance satisfaisant,
un certain nombre de conditions dpendant dune bonne Gestion des Ressources
Humaines sont ncessaires une entreprise.
Conditions ncessaires une bonne progression et lies une bonne
gestion des RH :
-

progresser en matire de qualit et de satisfaction des clients

optimiser les cots, dont les cots salariaux et gnrer des gains de
productivit
dvelopper une capacit dadaptation rapide un environnement en
volution
faire face aux volutions techniques et sadapter de nouvelles
technologies
pouvoir compter sur son personnel

Bien entendu, cette liste nest pas exhaustive.

Besoins de lorganisation :
-

disposer du personnel comptent, motiv et au bon moment

employer les personnes au mieux de leurs comptences
prvenir les risques dinadaptation
prendre appui sur un encadrement et une organisation qui rpondent
aux besoins de ltablissement et des agents : cest dire avoir un
management qui favorise limplication des hommes dans le travail,
lesprit dquipe, linnovation
avoir un bon climat social et des relations constructives avec les
partenaires sociaux
disposer dune administration du personnel efficace, qui assure le
respect des rgles et de la lgislation sociale.

Parmi les rles jous par les DRH, on peut citer celui qui consiste rpondre
prioritairement celui des besoins et attentes des organisations. Aprs analyse, les
besoins de toute organisation vis vis de la GRH sont triples :
1. besoin de concordance entre les politiques du service des RH et les
enjeux de lorganisation

21

2. besoin de support logistique, faisant appel au service des RH en

tant que fonction
3. besoin de service, cest dire reliant les clients internes de
lorganisation au service des RH
A ces besoins correspondent des attentes :
1. de cohrence
2. dexpertise
3. de savoir agir interpersonnel, de la part des professionnels en RH.
Ainsi, vis vis de lorganisation, la GRH devient :
un partenaire stratgique et un agent de changement : elle encourage les
comportements nouveaux plus efficaces et met en place une culture de
changement et de transformation.
un expert fonctionnel : elle amliore la qualit de son engagement avec le
recours aux technologies de linformation, lui laissant ainsi plus de
disponibilits pour sattaquer des problmes plus complexes comme
lvaluation des comptences, la gestion des carrires, De cette manire,
la GRH peut tmoigner de sa valeur ajoute et de sa contribution la
performance de lorganisation.

un champion des clients internes : elle se place en tant que

conseillre des autres membres de la Direction, dans le but de faciliter le
meilleur fonctionnement possible. La GRH devient le consultant actif, pour
rsoudre des problmes particuliers en collaboration avec dautres cadres de
direction.

Le travail de la GRH en rponse aux attentes et besoins de lorganisation na cess de

se modifier, dvoluer pour coller la ralit des changements qui soprent sans
cesse dans les organisations linterne, lobligeant se dpasser constamment.
Si par le pass, il existait souvent une incompatibilit entre les objectifs conomiques et
les objectifs sociaux de lorganisation, aujourdhui, le potentiel humain est de plus
en plus considr comme un atout essentiel pour lorganisation. Cest l que la
GRH interprte son plus grand rle en oprant sur la ressource rare de notre poque :
le capital humain.
Devant laccroissement de la concurrence entre les employeurs dsireux dattirer les
bons candidats et la ncessit de conserver leur service les meilleurs salaris ,
la GRH en tant que fournisseur de lorganisation doit faire du recrutement une
vritable priorit dans le futur.

22

2. 2. 2. Le groupe
Le groupe, cest un ensemble des personnes ayant des caractristiques communes,
au plan individuel ou organisationnel, qui contribuent latteinte des objectifs fixs.
Un individu nest jamais seul dans lentreprise. Il cherche toujours intgrer au
moins dans un groupe (professionnel, intrts, projet,) o il se trouve laise. En
gnral, selon les modes de comportement entre les individus dans un groupe, sil
existe deux types de groupe : formel et informel.
- Groupe formel : cest le groupe dont la structure est dtermin par des tches
et le fonctionnement du groupe dpend des rgles hirarchique et de lautorit.
- Groupe informel : se base sur des caractristiques plutt psycho-logiques afin
de rpondre aux besoins individuels.
Les pratiques de GRH, parmi lesquelles la communication implique fortement le
comportement des membres du groupe formel et/ou informel. La GRH est intimement
lie au leadership et la culture de travail au sein des groupes.

Leadership
Le leadership est dfini comme la capacit dune personne dinfluencer les autres pour
se comporter diffremment en les orientant vers la ralisation des objectifs du groupe et
de lentreprise.
Rles du leader :
- fournir les informations ncessaires chaque membre
- prciser les finalits du travail travers des objectifs claires et prcises
- tablir des communications efficaces et de bonne relations de travail
- vivre avec son quipe en employant le langage du groupe
- intervenir rapidement en cas de conflits

Culture au travail
La culture , de manire gnrale : cest lensemble de valeurs, dattitudes et
de comportements partags par des individus et des groupes fondant leurs
acquis sur des perceptions inconscientes et profondes . Ces perceptions
acquises tout au long dune vie ont un impact sur le fonctionnement des tres
humains au travail. Ainsi, dans lenvironnement du travail, il nest pas rare de
constater des individus qui peinent sintgrer dans une quipe, simplement
pour un motif culturel .
2. 2. 3. Les salaris

23

Les femmes et les hommes au travail sont devenus beaucoup plus exigeants
quauparavant. Ces derniers, comme toute clientle ne cessent davoir de
nouveaux besoins, de nouvelles attentes, Sans doute lorigine de lvolution de la
GRH !
Le rle social de la GRH auprs des salaris (et leurs syndicats) consiste connatre
leurs besoins (quit, employabilit, thique, ) et leurs attentes , tre sensible
leurs problmes (prcarisation des emplois, diminution de leurs possibilits de
dveloppement personnel, individualisme croissant, ) et viter de prendre des
positions lencontre de leurs intrts.
Si les besoins du personnel varient dun individu lautre, globalement on retrouve un
certain nombre de facteurs que la GRH doit sattacher prendre en compte.
Qualit de vie au travail, scurit et stabilit :
-

disposer de conditions de travail qui conviennent en termes dhygine,

scurit, horaires, rythmes ;
avoir un emploi stable.

Rmunration :
-

avoir un travail quitablement rmunr avec des possibilits

dvolution

Appartenance :
-

faire partie dun ensemble solidaire et reconnu par les autres fonctions.
sidentifier une quipe, en partager les objectifs, avoir la visibilit de
ses rsultats.

Reconnaissance :
-

tre reconnu par sa hirarchie et par lentreprise ;

tre cout, tre reprsent, avoir un recours.
avoir un dirigeant bien identifi et disponible.
participer, pouvoir sexprimer.

Responsabilit :
-

avoir des possibilits dinitiative, bnficier dun minimum dautorit

comprendre son propre rle dans la chane des activits
avoir des objectifs avec des dlgations clairement dfinies

Ralisation de soi :

24

avoir un travail intressant et valorisant

pouvoir crer, faire des propositions innovantes
avoir la possibilit dvoluer dans son activit et dans sa carrire,
pouvoir tre form en consquence

Information :
-

tre inform des vnements influenant la vie de ltablissement

tre inform des politiques de lentreprise et des projets pouvant avoir
une incidence court ou moyen terme sur la vie professionnelle ou
prive.

Dans la relation clients - fournisseurs qui lie la GRH aux salaris, diverses
interrogations se posent. Notamment lorsquon admet lide quaujourdhui, on tend de
plus en plus vers une individualisation , non seulement des rmunrations, des
plans de formation ou de carrire, mais aussi dans le traitement des attitudes et des
comportements au travail ce qui signifie pour la GRH :
quil ne sagit plus de gestion des ressources humaines,
mais de gestion des personnes comme la indiqu M.
THEVENET.5
2.2.4. Les externes lentreprise
Lors du 8me congrs mondial de gestion des ressources humaines, organis Paris en
mai 2001, Jeffrey JOERRES, Prsident et CEO de MANPOWER a effectu la
prsentation dune tude internationale dont le principal enseignement est quil existe
un vritable consensus sur la fonction stratgique du DRH dans lentreprise du XXIme
sicle . Sur les tendances de fond qui simposeront aux entreprises dans les annes
qui viennent, J. JOERRES a insist sur les liens entre lentreprise et son
environnement. Il a ainsi dclar :
Toute entreprise est implique dans une communaut plus large
et dans la socit. Cela suppose que la culture de lentreprise
corresponde celle de la communaut et sy intgre de faon
positive. Les relations entre lentreprise et la socit laquelle elle
appartient constituent dsormais une mission de premire
importance qui revient aux DRH .
Cette citation me permet dexpliquer que les relations quune entreprise entretient avec
la socit (en gnral) ou plus prcisment avec ses fournisseurs, ses clients, et les
diffrentes administrations (notamment linspection du travail , les instances juridiques
ou sociales, les lus locaux, ) sont dune importance capitale.
5 dans larticle : LE RETOUR DU TRAVAIL ET LA FIN DES RESSOURCES HUMAINES - la revue
franaise de gestion de nov./ dc. 99).
25

Certes, selon lorganisation, lentreprise dispose quelquefois dun service logistique ( ou

achats vis vis des fournisseurs), dun service clientle (spcialis dans laprsvente vis vis des clients de lentreprise), dun service commercial important (pour
toute la partie ventes vis vis de la clientle) ou encore dun service
communication (charg des relations publiques) ; et dans ce cas, les clients
externes la GRH ne sont pas lgions.
En revanche, lorsque de tels dpartements nexistent pas, le relationnel est
souvent assur par le responsable du personnel .
Quelle que soit lorganisation mise en place, on peut dire que dans ce domaine, la GRH
tient un rle important, ne serait-ce quau niveau du choix des salaris. En effet, lors
des recrutements, dans les profils mis en place pour telle ou telle fonction, si la
slection des candidats est bien effectue, le client final sen trouvera
satisfait.
Enfin, il est une clientle externe identifiable qui dpend directement de la GRH : les
candidats potentiels, les futurs salaris !
Pour cette catgorie de personnes, on peut parler de vritables attentes et besoins,
que seule une bonne GRH peut satisfaire, permettant ainsi lentreprise de cultiver
une bonne image de marque.
Attentes et besoins des candidats ( clients externes ) :
Ils tournent essentiellement sur :
une forte demande de renseignements :
-

sur le poste pourvoir (responsabilits, conditions de travail, volution

de carrire, )
sur la sant de lentreprise (position par rapport la concurrence,
stabilit de lemploi dans lentreprise, )
sur les procdures de slection, de recrutement, dintgration
sur la rmunration et les avantages sociaux propres lentreprise

le respect de lquit dans le traitement des diffrentes candidatures

(notamment : limpartialit du recruteur)
lobservation dune relle transparence sur les profils recherchs
la rponse dans un dlai raisonnable sur la suite rserve la
candidature, accompagne dun ventuel feed back par rapport aux
entretiens.

26

Pour limage de lentreprise, il est indispensable que la GRH effectue son

recrutement en observant les besoins qui viennent dtre lists, et en sefforant de les
satisfaire : cest un paramtre dterminant pour pouvoir esprer un flux constant de
candidats, parmi les meilleurs .
Nous venons de montrer que la GRH en tant que fournisseur de services sert un certain
nombre de clients internes essentiellement, mais aussi externes lentreprise.
1

La performance globale : une conception quatre dimensions

La performance dune organisation ne saurait se limiter son seul succs conomique,

ni la satisfaction de sa clientle. Cette critique sattaque la conception
prdominante de la performance qui sest longtemps focalise sur les seuls indicateurs
financiers, comptables et boursiers.
Bien quil existe en littrature, de nombreux essais et classifications 6 de la performance
et de ces dterminants, la typologie prsente par Morin et al. (1994) a le mrite de
recouper les diverses conceptions et dimensions de la performance.
Dans le but de prsenter le plus exhaustivement possible 7 ltat actuel des
connaissances sur le concept de la performance, les auteurs, ont propos une typologie
en quatre dimensions : conomique, sociale, politique et systmique que nous
reprenons ci-aprs.
2.3.1. Dimension conomique (Organisation)
La dimension conomique a longtemps t la dimension dominante dans la mesure de
la performance. Elle se rapporte lchange des ressources quemploient
lorganisation ; il sagit donc dvaluer la qualit et la quantit des ressources acquises
et pargnes, ncessaires au bon fonctionnement de lorganisation.
Cette dimension regroupe la fois des indicateurs financiers lis aux march boursier
(valeur boursire et sa variation ; Q de Tobin8 ; valeur actualise des revenus futurs)
et des indicateurs oprationnels.
6 A lexemple de la typologie propose par Louarn et Wils (2001) : une cole de pense conomique et
une cole de pense organisationnelle ou de la typologie dveloppe par Martory (2001) : performance
court et plus long terme ; intrinsque et extrinsque ; apparente et relle ; individuelle et collective
7 Du moins du point de vue des gestionnaires. Sur ce point les auteurs affirment que les quatre
conceptions constituent notre connaissance, le seul inventaire exhaustif des thories, des objectifs et des
critres de lefficacit organisationnelle fonde sur les reprsentations fonctionnalistes de lorganisation.
8 ce ratio peut tre calcul en rapportant la valeur estime dune firme (par le march) au cot de
remplacement de ces actifs (Lindberg et Ross, 1981 ; Blose et Shieh, 1997)
27

Parmi ces indicateurs oprationnels de la performance organisationnelle relatifs la

conception conomique, on peut retenir :
la productivit qui peut tre dfinie comme la quantit de production du bien
principal rapporte une unit individuelle, groupale ou organisationnelle ;
la production ou la capacit de livrer de faon constante et prvisible les
produits ;
lefficience qui dsigne le rapport issu de la comparaison dun certain aspect
dune unit de performance avec les cots qui y sont associs ;
le profit qui peut tre calcul par la somme des revenus des ventes diminue des
cots payer et des obligations remplir ;
la qualit qui correspond aux attributs du produit principal de lorganisation,
mesurs en terme de rendement, de taux de rejet ou de rebut, de pertes etc.
la croissance qui peut tre value par le taux daccroissement de la main
duvre, des installations, des actifs, des ventes, ou des profits

2.3.2. Dimension sociale (Salaris)

La conception sociale de la performance suppose une forte corrlation 9 entre la faon
de traiter le personnel et la performance de lorganisation. Il sagit de chercher
sapprocher le plus possible de la cohsion sociale qui caractrise lquilibre de la
structure organisationnelle.
Appele galement valeur des ressources humaines , la dimension sociale traduit la
contribution du personnel la valeur de lorganisation : il sagit dvaluer le degr
auquel le personnel est travailleur (rendement), le degr auquel le personnel est
intress par son travail (mobilisation), le degr auquel le personnel est comptent
(dveloppement), la qualit du climat et la satisfaction du personnel (moral).
Ces diffrents indicateurs de la conception sociale des objectifs de lorganisation ont t
rsums par les quatre critres:

le moral qui indique la disposition des membres de lorganisation investir un

effort supplmentaire dans le travail ; il inclut limplication, lengagement,
ladhsion ; il transparat dans la mesure du climat, de la satisfaction et de
lengagement ;
la cohsion par laquelle une organisation runit ses individus qui sapprcient
mutuellement, travaillent bien ensemble, communiquent ouvertement et
coordonnent leurs efforts de travail ;

9 Comme laffirme Morin, la relation quasi linaire teste na pu tre valide attendue mais non
dmontre
28

le conflit qui permet de caractriser une organisation sujette des affrontements

verbaux et physiques, une faible coordination et une mauvaise communication ;
la comptence des RH qui reflte le degr de formation et de dveloppement
quont connu les RH quant leurs habilets techniques, interpersonnelles et
caractre organisationnel (politiques, culturelles).

2.3.3. Dimension politique (Lgitimit de lorganisation auprs des groupes

externes)
Dans la conception politique, la performance est optimale lorsque lorganisation arrive
dgager une plus-value suffisante pour que chacun des diffrents lments de son
environnement (ou partenaires externes) puisse trouver son compte.
La lgitimit dune organisation lui permet de mettre en oeuvre ses stratgies pour
atteindre ses objectifs sans sopposer une grande rsistance de son environnement.
Elle permet galement lorganisation de traverser les priodes difficiles ou de crise
grce au soutien des lments de son environnement.
Evaluer la lgitimit de lorganisation dans son environnement revient souvent valuer
:

la satisfaction des bailleurs de fonds ;

la satisfaction de la clientle ;

la satisfaction des organismes rgulateurs et

la satisfaction de la communaut.

Les fondateurs de la conception politique de la performance, dfinissent la performance

comme le degr de satisfaction des besoins des constituants dans leurs transactions
avec lorganisation. Ils proposent trois grands critres pour valuer la performance :

la rentabilit de lorganisation
le degr de satisfaction de ses membres
la valeur que lui accorde la socit laquelle elle appartient

2.3.4. Dimension systmique (groupes)

Comme son nom lindique, cette approche conoit lorganisation comme un systme
compos de sous-systmes (groupes), dot dobjectifs ou de finalits, interagissant
avec un environnement interne et externe avec lequel il change et transforme des
29

ressources. Cette conception de la performance renvoie la capacit dadaptation des

quipes de lorganisation leur environnement qui est lorigine de sa prennit.
Pour mesurer les dterminants de la performance selon la conception systmique
(adaptation, efficience, lgitimit, complmentarit), cinq indicateurs peuvent tre
utiliss :
1. la flexibilit qui permet de mesurer la capacit des quipes introduire des
changements dans ces procdures suite des changements dans son
environnement ;
2. la promptitude est un jugement global sur la probabilit que les quipes de
lorganisation peuvent accomplir avec succs certaines tches si on les leur
demande ;
3. la qualit issue des interfaces entre les quipes et qui runit les attributs du
principal produit de lorganisation.
La performance peut tre galement exprime dans cette conception laide dautres
critres :

la productivit des quipes qui signifie progrs dans latteinte des objectifs ;
la flexibilit des quipes synonyme de capacit sadapter aux changements
internes et externes.
labsence de tension ou de conflits dquipes lintrieur de lorganisation qui
renseigne sur la capacit rsoudre les problmes.

La typologie de la performance selon les quatre dimensions peut tre assimile un

modle gnrique permettant de mieux comprendre les diffrents dterminants de ce
concept. A cet gard, on peut affirmer que les quatre dimensions seules, constituent
autant de cadres de rfrence partiels pour juger de cette efficacit mais qui, ensemble,
couvrent la surface connue de la performance globale.

30

Conception
systmique
prennit
flexibilit
productivit
utilit de
lorganisation

adaptation de
lorganisation
son environnement

qualit du
produit
comptitivit
efficience

Conception
politique

lgitimit de
rentabilit
financire
satisfaction des lorganisation
jugement
constituants de
lenvironnement ouverture sur
lenvironnement
externe
productivit

justice
sociale

satisfaction
du personnel

utilit du
produit
contrle
satisfaction des
intrts des
propritaires

Conception
conomique

conformit

rendement

moral
mobilisation

comptence

cohsion

Conception
sociale
Figure XX : Les diffrents indicateurs de la performance dunerganisation
o
: adapt de (Morin et al., 1994)

Les diffrents indicateurs de la performance dune organisation ; adapt de

(Morin et al., 1994)

3. Rle et contexte de la GRH

Lensemble du modle ARDAN se dploie dans le cadre de lenvironnement de
lentreprise la fois externe et interne selon les objectifs fixs. Ces objectifs sont
31

dtermins par la stratgie de lentreprise. Autrement dit, il sagit dintgrer les

stratgies de GRH la vision stratgique de lorganisation. Ainsi, la GRH doit la fois
tablir des liens stratgiques avec les autres fonctions dans lentreprise : financires,
techniques et commerciales et des rapports troits entre une gestion court terme
(tches courantes, suivi administratifs) et des orientations plus long terme (prvisions,
projets, mise en uvre de changements organisationnels).
3.1. Le rle de la GRH
La finalit de la GRH est dassurer une bonne adquation entre les moyens
humains et les besoins de lorganisation : adquation en effectifs, en comptences
et mises en place en temps voulu.
La GRH sattache galement crer les conditions de motivation et dimplication
du personnel. Elle contribue satisfaire les aspirations des salaris dans leur
travail ainsi que lensemble des parties prenantes de lorganisation.
Elle assure la prise en compte du facteur humain dans lEntreprise en associant progrs
conomique et progrs social.
Pour bien la dfinir, on peut dire que la GRH consiste en un ensemble de techniques
et de processus dintgration des individus (RH) dans la conduite et la ralisation
des objectifs de lorganisation tout en considrant les personnes comme une
ressource et non comme un cot.

Proactif

RELATIONS HUMAINES

RESSOURCES HUMAINES

PERSONNEL
Minimisation
(cots)
RELATIONS SOCIALES

Optimisation
(ressources)

DEVELOPPEMENT SOCIAL

32

ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Ractif

3.1.1. Rle et position dans lorganisation

Lvolution de la fonction RH dans lentreprise ncessite dlaboration dun service RH
dans lorganigramme dentreprise car il est ncessaire de :
-

Spcifier les tches qui permettent datteindre les objectifs de lentreprise

Regrouper ces tches sous des postes dans le cadre dune mthode ou dune
structure logique
Pourvoir ces postes par des personnes qui possdent des comptences pour
excuter le travail et leur dlguer de lautorit ainsi que des responsabilits
attaches chacun des postes.

La figure suivante illustre le rle la fois dappui, dassistance et de pilotage du service

RH dans une entreprise de grande taille.

Direction gnrale

Direction des achats

Direction marketing Direction finance comptabilit

Direction
ressources humaines

Direction des oprations pour les tablissements

Etablissement A

Etablissement B

Etablissement C

Service achat - vente

Service RH
33

Position hirarchique
Position dtat major
Position de spcialit

Dans les PME, les modes de prise en charge de la fonction GRH varient en fonction du
degr dimplication du dirigeant et du degr de formalisation organisationnel en matire
de GRH :
Formel

MODELE DU PARTENAIRE
(50 100 salaris)

MODELE HIERARCHIQUE
(100 150 salaris)

Implication

Dlgation
MODELE DE LACTEUR ASSISTE
(10 20 salaris)

MODELE DE LACTEUR CENTRAL

( < 10 salaris)
Informel

MODELE DU TECHNICIEN
(20 50 salaris)

3.1.2. Rle et comptences ncessaires dun responsable du SRH (manager

des RH)
A partir de la complexit de la fonction ressources humaines dans lentreprise, le
responsable des RH doit assumer des rles spcifiques comme suit :

34

* Le manager des RH collabore avec la direction dans :

- renforcement de la comptitivit par des stratgies claires sur ressources
humaines
- construction des objectifs en RH dans le plan gnral
- application de nouvelles approches en RH qui donnent des bnfices pour
l'entreprise
* Le manager des RH assiste d'autres managers pour :
- rendre conscience de leur responsabilits dans la gestion des employs
- identifier les problmes de management qui peuvent tre rsolus par le
renforcement de l'efficacit de la GRH
- travailler avec d'autres pour dvelopper des disciplines homognes et efficaces
- fournir assistance dans recrutement, promotion et rsolution des problme
* Le manager des RH assiste les employs pour :
- assurer que les rglements relis la gestion du personnel sont appliqus
rgulirement
- grer les politiques sociales
- rsoudre des problmes affectant leur efficacit
- assurer un bon environnement de travail
Pour bien assumer ces rles et responsabilits, le manager des ressources
humaines doit acqurir les connaissances et comptences suivantes :
Au niveau de la formation, il doit avoir des connaissances solides en gestion des
ressources humaines ou en relations industrielles,
Au niveau de lexprience, il doit avoir une bonne exprience dans le secteur
dactivit de lentreprise
Au niveau des qualits personnelles, il doit possder des aptitudes pour
communiquer une vision, influencer et persuader ; avoir des habilets au plan de
la communication, de la conceptualisation et de la crativit ; avoir un sens de
lthique, de la confiance en soi, de lenthousiasme et de linitiative.

3.1.3. GRH et environnement

La GRH volue dans un environnement interne & externe qui linfluence invitablement.
a) environnement interne
Pour ce qui concerne lenvironnement interne, les thmes principaux qui le constituent
sont :

35

les caractristiques gnrales et orientations prises par lorganisation : les

performances, missions, objectifs, stratgies, politiques,
la Direction gnrale : le dirigeant, lquipe de direction, le style de
leadership ,
la culture dentreprise : les valeurs, lhistoire, les orientations,
les Ressources Humaines : dans leur ensemble, les groupes de travail, la
prsence ou pas de syndicats,

b) environnement externe
De la mme manire, lenvironnement externe revt une importance capitale pour la
GRH. On peut citer entre autres laspect :
-

conomique : le contexte, taux de chmage, taux dinflation, taux dintrt, la

fiscalit, la concurrence,
socioculturel : la dmographie, la place de la femme professionnellement, le
systme de valeur, les convictions,
politico-juridique : le gouvernement, les lois et rglements, le rle de ltat,
les contrats avec les salaris
technologique : innovations
et recherches, effets de lautomatisation
ENVIRONNEMENTS
thique, normes de conduite : sociales, personnelles, organisationnelles.
INTERNE

EXTERNE

Cest donc dans cet environnement que la GRH intervient et doit assurer ses activits.
. caractristiques
. orientations
. direction
. culture dorganisation
. ressources humaines

INTRANTS

(ressources)

ORGANISATION
Lenvironnement de la GRH

TRANSFORMATION

..
. Objectifs de lorganisation raliser
. Salaris avec leurs attentes, leurs motivations et leurs
. Tches avec leurs exigences et leurs rmunrations
. Suprieurs immdiats avec leur style de leadership

. conomique
. socioculturel
. politico-juridique
. technologique
. thique

EXTRANTS

(rsultats)

Activits de GRH
. Planification des effectifs
. Analyse des emplois . Objectifs organisationnels raliss
. Evaluation des emplois
capacits
. Rmunration directe. Salaris motivs et satisfaits
. Tches excutes
. Avantages sociaux
. Recrutement
. Suprieurs immdiats avec un style
. Slection
. Image sociale de lorganisation
. Evaluation de la performance
. Formation
. Gestion des carrires
. Rapports collectifs
. Contrats de travail
. Gestion du temps
. Sant et scurit
. Motivation, leadership
. Communication
. Gestion de lquit
. Gestion de la discipline
. Gestion du stress
. etc.

Rtroaction
& rajustement

de leadership adquat

36

3.1.4. GRH et intgration stratgique

Chaque organisation, chaque entreprise, pour raliser son objet social, arrte une
stratgie gnrale, partir de ce quelle veut faire ( le plan) et de ce quelle veut tre
( le projet), qui prend corps grce aux ressources humaines.
Le but fondamental de la GRH est donc de faire en sorte que ces ressources
prennent en charge la stratgie, de sa conception la production du rsultat
attendu.

VISION
RESSOURCES

BESOINS

STRATEGIE

PROJET

PLAN
Activits

Rsultats
RESSOURCES
HUMAINES

ORGANISATION
PROCESS

EMPLOIS
ECARTS
PRODUITS

CHARGES

ECARTS
Production

Cots

Exigences

COMPETENCES

Postes

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EFFECTIFS

Les raisons dune intgration des ressources humaines dans la stratgie

Elles sont nombreuses et identifiables :
-

les exigences croissantes de qualit et de service client

ladaptation permanente des structures de fonctionnement en raison de
lvolution des attentes des clients
lacclration de linnovation technologique ou de la rglementation
lajustement indispensable de la ressource la plus importante, la
Ressource Humaine, au plan quantitatif comme celui du niveau des
qualifications
la rduction des cots de production ou lapproche du march
la turbulence et limprvisibilit de lenvironnement
etc

Consquences et enjeux de cette intgration

Ds lors quune entreprise modifie sa stratgie, son organisation ou ses
mthodes de production/ventes, des interactions existent (voir schma page
prcdente).
Lincidence provoque sur les activits influence directement la gestion des
ressources humaines (nouvelles exigences en matire de qualification et de
postes de travail).
A linverse, la rflexion stratgique peut sappuyer sur les ressources
humaines disponibles ou potentielles de lentreprise, porteuses de
comptences et de motivations pour en dduire un amnagement de ses
choix stratgiques ou organisationnels.
Gnralement, les deux approches sont mises en uvre de faon itrative
pour faire merger les rponses les plus pertinentes face aux problmes
poss.
Dans cette logique, une part importante de laction de gestion des
Ressources Humaines, consiste piloter et grer les carts quantitatifs et

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qualitatifs par la mise en uvre dune politique globale de GRH assortie

dobjectifs par domaine daction.
Administrer et grer dans le cadre dune politique cohrente
Administrer le personnel cest appliquer la loi, la rglementation et les
dispositions contractuelles (paie, congs, ). Cette approche administrative a
longtemps prvalu. Elle demeure ncessaire, mais ne suffit plus.
Grer les ressources humaines cest exercer les diffrentes missions de la
gestion des ressources humaines (diffrentes dmarches de recrutement,
dapprciation, de formation, de rmunration, ) dans le sens des
orientations politiques choisies. Le droit du travail (et ventuellement les
conventions collectives) dtermine le cadre gnral de cette gestion.
La politique de gestion des Ressources Humaines dfinit les grands axes qui
orientent les choix de gestion. Elle permet aussi de les coordonner, vitant
que les choix en matire de recrutement ne viennent contredire les choix en
matire de classification ou de rmunration, etc La politique explicite le but
unificateur des actes multiples de la gestion, elle en fonde la cohrence (voir
schma ci- aprs).

Fonctions
de la GRH

- Recrutement
- Accueil

ENTREE

Politique
de GRH

- Rmunration
- Dparts naturels
- Affectation
- Licenciements
- Formation
- etc
- Organisation du travail
- etc
VIE DANS LENTREPRISE

- P. demploi
- P. dinsertion
- P. dimage sur le
march du travail

SORTIE

- P. de mobilisation - P. dincitation la sortie

- P. de dveloppt
- P. de fidlisation
du potentiel
- etc

Pour obtenir ladquation quantitative et qualitative de la RH aux besoins

En tant que moyen, la ressource humaine doit correspondre aux besoins
induits par la stratgie adopte pour aborder le march. Chaque entreprise

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doit donc dfinir une politique dadquation quantitative et qualitative des

ressources humaines. Elle se concrtise gnralement dans une dmarche
de gestion des emplois et des personnes ; lenjeu tant la performance
conomique et ladaptation de la rponse aux marchs de lentreprise.
Pour obtenir un comportement entrepreneurial des RH
Cette ressource a la particularit (et non linconvnient !) dtre humaine,
cest dire sujet de ses actes, plus ou moins motive, plus ou moins
implique, plus ou moins dsireuse de prendre en charge la stratgie de
lentreprise pour laquelle elle travaille.
Cette dimension est capitale ds lors que le travail consiste :
-

ragir rapidement aux sollicitations du march

prendre des initiatives dutilisation du systme dinformation
participer llaboration de la stratgie

La nature nouvelle du travail exige limplication, car il faut dsormais savoir

convaincre pour vendre et reconnatre quil nexiste plus de situation
acquise.
Lengagement commercial dune entreprise devient dterminant, face une
clientle qui sait comparer entre elles les diffrentes entreprises dun mme
secteur, aprs avoir appris les frquenter (absence de fidlit).
Chaque entreprise cherche donc stimuler cette implication en dfinissant sa
politique de dynamisation des nergies ; la proccupation dadquation
dune ressource nayant pas de sens si lentreprise omet la
proccupation de dveloppement entrepreneurial.
3.2. Les conditions de mise en uvre pour une GRH russie
Pour une entreprise, la mise en uvre russie et performante de sa gestion des
ressources humaines passe tout dabord par une parfaite matrise des activits
dadministration du personnel (paie, gestion du temps, traitements sociaux et
dclarations obligatoires ).
En effet, la fonction Personnel aurait des difficults tablir et conforter son rle
dans la gestion sociale et humaine de lentreprise, si elle ne se montrait pas capable,
aux yeux de lensemble des acteurs internes, de matriser les fondements de sa
mission dans le domaine de ladministration du personnel.

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Au del de ce premier niveau de matrise, la GRH en entreprise sappuie gnralement

sur deux leviers pour accrotre la fois la pertinence de ses objectifs et lappropriation
relle des rponses apportes :
le partage de la fonction personnel
une politique de communication interne renforce
3.2.1 Pour une GRH rsolument partage
La gestion des femmes et des hommes dune entreprise ne se cantonne pas la
mission exclusive de la seule Direction des Ressources Humaines. Sa responsabilit
est de crer les conditions pour que les responsables oprationnels grent, le plus
largement possible, les aspects Ressources Humaines de leurs quipes.
A titre dillustration de ce partage entre la hirarchie et les gestionnaires de personnel,
le schma (page suivante) prsente la rpartition des rles gnralement recherche
dans le cadre dun systme dapprciation et dvolution professionnelle.
Le systme dapprciation constitue souvent la pierre angulaire du
dispositif global de connaissance et de gestion des personnes. Cest
lvidence du rle de la hirarchie dexercer cette responsabilit.
Le rle de la DRH consiste assister la hirarchie dans cette mission par
la mise disposition des outils et des procdures, par la formation des
responsables aux objectifs de ces entretiens et la manire pertinente de les
conduire .
Il appartient ensuite la DRH, en concertation avec les responsables
hirarchiques de mettre en uvre les parcours professionnels aptes
conforter le dveloppement des expriences et des comptences du plus
grand nombre et de faciliter ainsi la slection et la promotion des talents
internes.
Au del de ce lien de co-responsabilit dans la GRH, les gestionnaires des RH
peuvent promouvoir des dispositifs sadressant directement aux salaris,
indpendamment du rle et de la disponibilit de la hirarchie directe. Il sagit alors de
systmes dorientation professionnelle, de conseil en formation, dans lesquels les
salaris peuvent sinscrire et trouver lopportunit dune relle coute et ainsi tre mieux
informs des possibilits et des contraintes de lentreprise face au projet professionnel
quils expriment.

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HIERARCHI

Apprciation
Des
potentiels

Apprciation
De la
performance

GESTIONNAIRES
DES RH

SALARIES
Apprciation
De la
Capacit prouve

GESTION PREVENTIVE

Aspects
Aspects
ET ANTICIPATRICE
collectifs
individuels
de la GRH
de la GRH
En plus de cette co-responsabilit voque prcdemment, on peut affirmer sans
trop de risques, que la dcentralisation de la fonction GRH vers les managers
oprationnels est devenue ncessaire.
Lcole de Harvard, qui la premire en a pris conscience, part du constat suivant : le
travail (intelligent et complexe) que font quotidiennement les spcialistes de la fonction
RH na rien voir avec les besoins vritables de GRH et les dcisions qui ont une
vritable influence sur les RH ne sont jamais prises par les DRH mais le sont par les
oprationnels .
Pour eux la GRH nest plus lensemble dlimit par les sous fonctions classiques
dadministration, de gestion et de dveloppement : cest la gestion du lien entre
lindividu et lorganisation .
Enfin, J. IGALENS :10 na-t-il pas crit en parlant des besoins des ressources
humaines :
Besoin de sens, besoin dobjectif, besoin de feed-back,
besoin dencouragement et besoin daide
10 dans AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES aux ditions Liaisons/ Collection Option
Gestion/1994 - 2me dition
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Il sagit bien l de nouveaux besoins fondamentaux que seul un management de

proximit peut prendre en charge.
3.2.2. Une politique de communication interne renforce
Pour rpondre aux questions fondamentales sur les orientations stratgiques de
lentreprise et expliquer davantage son propre avenir, chaque salari doit pouvoir se
situer dans lvolution de lentreprise et cibler ses efforts, comprendre les enjeux et
le sens des actions mener.
Cest lobjet de la communication globale et plus particulirement de la
communication interne de rpondre de manire efficace et authentique ces
proccupations.
Les entreprises mettent en uvre des moyens et des techniques dinformation et de
communication, relays par lencadrement , qui cherchent :
-

faire partager un mme projet, et partag par tous

raliser la convergence des volonts
persuader, faire agir, mobiliser sur les enjeux
changer et tre lcoute.

La communication interne est alors au service de la direction dans le

dveloppement de sa stratgie sociale et de ses objectifs.
Elle est dune part un tat desprit, un climat quotidien de confiance, de dialogue et
dchange, qui concerne tous les acteurs de lentreprise. Mais elle est aussi une
fonction, une srie dactions qui sintgrent dans la stratgie globale.
La communication, parce quelle permet la participation, devient un outil de
management.
Lencadrement, dans cette conception participative, voit son rle voluer. Sa position
hirarchique et son double champ daction (lquipe et lentreprise) en font un acteur
cl de la GRH.

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QUESTIONS DE SYNTHESE

1. Dfinissez en vos propres mots en quoi consiste la GRH :

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2. Dfinissez ce quest un service des RH par rapport la fonction RH :

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3. Identifiez les facteurs qui influencent lvolution dun service des RH :

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CAS St DANCING
Sylvie JEAN, 31 ans, dirige depuis 8 ans lentreprise quelle a fonde sa sortie de
luniversit. Titulaire dune matrise en sciences de gestion (spcialit marketing), Sylvie
voulait mettre ses connaissances au service de sa passion : la danse. Elle a en effet
pratiqu cette discipline pendant prs de 15 ans et a particip de nombreuses
manifestations renommes. Aprs ses tudes en gestion, elle a dcid douvrir un
magasin darticles de danse spcialis dans lquipement des amateurs exigeants
(tenues, chaussures, dittique, ouvrages, musiques,). Sylvie met un point dhonneur
ne vendre que des produits de qualit et insiste sur lexcellence de ses services : ses
vendeurs, tous des passionns de danse et de sport, sont trs comptents et peuvent
conseiller finement les clients. Cette recherche de qualit tant en ce qui concerne le
service que les produits a permis Sylvie de se tailler une part apprciable du march,
et d'ouvrir 11 autres magasins en France.
Sylvie JEAN est prsent la tte dun groupe de 179 personnes. Lexpansion de
lentreprise est alle de pair avec une diversification des produits offerts : les magasins
offrent dsormais de lquipement pour dautres sports (gymnastique, fitness,) mais la
politique se rapportant la qualit des produits et services est demeure la mme.
Pourtant, cette croissance fulgurante na pas t sans heurts et, depuis quelques mois,
Sylvie constate un certain mcontentement parmi son personnel. Dans 3 magasins, le
turnover est extrmement lev. Les transferts dun magasin un autre sont difficiles
car les pratiques notamment en ce qui concerne les horaires de travail ne sont pas
uniformes. Les avantages dont bnficient les employs en particulier les rductions
de prix sur le matriel ne sont pas non plus identiques dans tous les magasins.
De mme, le domaine des rmunrations parat manquer dune logique gnrale.
Ainsi : dune part, certains collaborateurs occupant des postes au contenu semblable et
ayant la mme anciennet nont pas le mme niveau de salaire de base (hors primes
de performance) ! Certains sen sont aperu, et Sylvie na pas pu faire autrement que
daligner les salaires des plaignants sur ceux des mieux lotis Dautre part, lors dun
recrutement, le salaire propos ne repose sur aucune base commune, et chaque
magasin continue dterminer les rmunrations des nouveaux indpendamment des
autres. Sylvie sest encore aperu dernirement que deux nouveaux collaborateurs
embauchs quelques jours dintervalle ne reoivent pas le mme salaire
qualification, exprience et poste quivalents, et sans que les candidats naient
marchand leur salaire !
Ces phnomnes commencent tre connus de tous les employs, ce qui entrane la
fois de nombreux mcontentements et revendications. A tel point que, la semaine
dernire, le grant dun de ses plus gros magasins (26 employs) a appel Sylvie pour
la prvenir que le personnel parlait srieusement de se mettre en grve !
Sylvie veut tout prix que cette situation sarrte et fait appel vous pour laider
trouver une solution. Elle vous demande en particulier dtudier la possibilit de crer
un service des ressources humaines centralis.

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1. Pourquoi faudrait-il crer un tel service ? Est-ce indispensable ?

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2. Quels seraient le rle et les missions de ce service ?

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3. Quelle serait sa place dans le structure organisationnelle ?

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3. Quel serait le profil du directeur de ce service ?

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CAS St LUXINVEST
LUXINVEST est une socit de conseil en investissements qui emploie 86 personnes.
Ce secteur est lun des plus dynamiques au Luxembourg, notamment pour une
entreprise prive. Lactivit de cette socit rpond aux besoins et aux exigences rels
des investisseurs locaux et trangers. Avec limportante ouverture conomique du
Luxembourg, de plus en plus dentreprises trangres viennent sy installer. Le nombre
croissant de projets dinvestissements fournit aux socits de conseil un march
prometteur en matire de recherche de partenariats, dtudes de faisabilit, de
renseignement sur les procdures juridiques et dautres services concernant les
activits dinvestissement.
Bien form en management, Benot KLEIN, directeur de la socit, voudrait
grer LUXINVEST de manire professionnelle. Il trouve que la seule stratgie de
march possible, dans un environnement concurrentiel et changeant, est dassurer la
qualit des services de conseil de la socit. Ainsi, offrir des services de grande qualit
au bon moment devient un des objectifs stratgiques de Benot KLEIN. De plus, avec
lavantage de flexibilit dune entreprise prive, LUXINVEST, peut fournir des services
de bonne qualit avec rapidit et un prix raisonnable. lobjectif de Benot KLEIN est de
devenir une des socits leaders au Luxembourg dans les services de conseil en
investissements. Ainsi, Qualit Rapidit Prix raisonnable est le crdo de
Benot KLEIN.
Cependant, les ressources humaines de LUXINVEST restent un grand dfi pour
raliser ses objectifs. En tant que socit de conseil, LUXINVEST a besoin de
personnes comptentes en matire de projets dinvestissements, danalyse des
march, de culture dentreprise, de fiscalit et de relations avec les autorits. Ces
personnes qualifies ne sont pas faciles trouver pour toute socit de conseil, plus
particulirement pour une petite socit comme LUXINVEST. La croissance des
investissements trangers cre des opportunits pour cette socit mais aussi des
soucis : les entreprise trangres et les entreprises locales peuvent offrir des salaires
plus levs et de meilleures conditions de travail que notre socit. Cest pourquoi,
elles attirent la majorit des personnes qualifies. Nous ne pouvons pas concurrencer
avec elles souligne Benot KLEIN. Il ajoute: Nous avons actuellement plusieurs
clients et des projets en attente de traitement. Mais nous navons pas suffisamment de
personnes capables dy rpondre. Il nous arrive des fois de refuser des commandes et
notre rputation se dgrade progressivement. Je ne sais pas quel sera lavenir de notre
socit si cette situation persiste .
A la question, pourquoi votre socit rencontre-t-elle des difficults en matire
de ressources humaines alors que le Luxembourg est considr avoir un march du
travail dynamique dans la rgion Sar-Lor-Lux et que le nombre des diplms augmente
rgulirement ? , Benot KLEIN rpond : oui, nous ne manquons pas de ressources
humaines. Nous avons beaucoup de candidats pour nos offres demploi. Cependant,
les personnes vraiment qualifies dont nous avons besoin se comptent sur le bout des
doigts . Aprs de nombreux essais de rsolution de ces problmes avec son directeur
administratif et financier, Benot KLEIN se dclare dpit : pour plusieurs personnes,
des entreprises comme la ntre ne sont quun abri temporaire. Plusieurs diplms qui

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nont pas dexpriences acceptent de travailler dans notre socit pour renforcer leurs
connaissances et comptences. Mais ds quils estiment que leur qualification est
suffisamment bonne, ils quittent notre socit sans nous dire un mot .
Benot KLEIN veut remdier cette situation et fait appel vous pour laider trouver
une solution. Il vous demande en particulier de laider monter un plan global de
gestion des ressources humaines.
1. Quels sont les dfis que doit relever cette entreprise en matire de gestion
ressources humaines ?
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2. Si vous tiez Benot KLEIN, que feriez - vous pour surmonter ces dfis ?
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3. Quelles seraient les pratiques de GRH requises pour permettre LUXINVEST

datteindre ses objectifs ?
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4. Discutez de la faisabilit de votre plan global de GRH (obstacles de mise en uvre,

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INTRODUCTION TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

All managers in the organization are vitally concerned with human resource
management. They must achieve organizational goals through other peopIes
efforts. Personnel managers normally act in an advisory (staff) capacity when
working with other managers. They have the primary responsibility of
coordinating the firms human resource management activities. The personnel
or human resource manager is at the heart of a human resource management
system.
In order to fulfill the firms personnel and human resource needs, the personnel
manager must perform tasks in a wide variety of functions. These include:
(1) human resource planning, recruitment, and selection;
(2) training and development;
(3) compensation and benefits;
(4) communication, safety and health;
(5) employee and labor relations;
The personnel department has had to respond in a positive manner to the major
changes on the business scene in recent years. Line management increasingly
needs and expects greater support from Personnel.
Within Personnel there are various classifications that should be understood. An
executive is a top level manager. Generalists are people who perform tasks in a
wide variety of personnel-related activities. Specialists are concerned with but
one of six functional areas. Many of these personnel people have progressed to
their firms top level managerial position.
A profession exists when there is a common body of knowledge and there is a
procedure for certifying members of the profession. In Personnel, there are
several well-known organizations. Among the more prominent are the American
Society for Training and Development, the American Compensation Association,
the American Society for Personnel Administration, the International Association
for Personnel Women, the Personnel Accreditation Institute, and the
International Personnel Management Association.
Human resource managers interact with other managers as they strive to
achieve the goals of the organization. In a real sense, all managers are

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managers of human resources. Personnels job is not accomplished in a

vacuum. Many interacting factors affect the performance of specific tasks and
can be grouped under two primary headings:
(1) the external environment;
(2) the internal environment.
The external environment consists of those factors that affect a firms human
resources from outside organizational boundaries. Major external factors
include: legal considerations, customers, unions, society, technology, the labor
force, competition, and stockholders. The primary internal factors include
company mission, company policies, and corporate culture. In addition,
personnel professionals constantly work with people from other functional areas
such as marketing, production, and finance. They must understand the different
perspectives of people from various disciplines in order to perform their tasks.
Understanding the many interrelationships involved in human resource
management is quite important as the personnel professional works with other
managers to assist them in resolving their daily problems. The effect of a
particular act must be considered in light of its impact on the entire organization.
This framework emphasizes the big picture rather than concentration on a
narrow phase of the companys operations.
The basic tasks assigned the personnel activity remain essentially the same
regardless of the impact exerted from either the external or internal
environments. However, the manner in which they are accomplished may be
altered substantially. None of the personnel functions should be studied without
considering the results of a decision on each of the other functions.

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