Gestion des ressources humaines dans les PME au Maroc et

internationalisation : cas les PME de la rgion du Gharb Chrarda

Beni Hssen

Rsum

Faut-il encore rappeler que les petites et moyennes entreprises (PME) constituent la
principale rponse au march de lemploi, aussi bien dans le monde quau Maroc o elle
emploi plus de 50% de la main duvre ? Cette ralit se prcise, en effet la PME sidentifie
aujourdhui comme le centre nvralgique de lconomie, mais malheureusement sa
contribution reste relativement faible. Alors que plus de 90% des entreprises au Maroc sont
des PME, elles ne contribuent qu hauteur de 20% de la valeur ajoute cre. Pourtant,
lensemble de ces caractristiques en fait un type dentreprise capable de remdier aux
difficults que doit encore surmonter le Maroc pour faire face aux enjeux de la
mondialisation. Pour cela, la PME a besoin dtre srieusement repense tant au niveau
interne, humain quau niveau externe, environnemental.

Ce travail se propose ainsi dexplorer les liens entre le dveloppement international et les
pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) en PME au Maroc en lillustrant
travers le cas des PME situes dans la rgion du Gharb Chrarda Beni Hssen.

Lengagement international reprsente pour les PME un enjeu important et suppose la mise
en place dune stratgie. Les PME sont de plus en plus nombreuses faire face et parier
sur linternational. Les difficults quelles rencontrent sont de tout ordre : administratives,
linguistiques, techniques mais refltent toutes un problme sous-jacent, relatif aux
Ressources Humaines (RH) et leur gestion, non seulement au niveau de la fonction export
mais aussi au niveau de toutes les fonctions de lentreprise. Rares sont les recherches
relatives la GRH en PME, en tout cas au Maroc, qui ont abord la problmatique dans un
contexte international. Les travaux et outils labors sur ce sujet sont davantage tourns
vers la grande entreprise. Dans ce travail, nous proposons trois critres pour typer les
spcificits des pratiques de GRH des PME : la diversit, la sophistication et la gnralisation.
Appliqus dans le contexte des PME ouvertes sur le march international, ces critres seront
utiles pour analyser dune certaine manire de quelle faon la GRH participe la
performance export de ces PME.

Mots cls : GRH, PME, international/internationalisation, stratgie, changement

organisationnel, comportement organisationnel.

1
 Introduction

Bien quil soit difficile de donner une dfinition universelle de la PME 1, lintrt que leur
portent les institutions politiques, conomiques, sociales et scientifiques montre le poids
grandissant de ces entreprises2. Ces entreprises taille humaine sont un vritable atout pour
la vie conomique et sociale aussi bien au niveau local 3, national quinternational.

Cependant, en matire de gestion, on remarque que la majorit des outils et concepts dont
elles peuvent disposer nont pas t conus pour elles et se trouvent souvent inadapts. Ils
ont t mis au point dans et pour les grandes entreprises et simplement, si cela se fait,
transports la PME. Pourtant, en aucune faon, les PME ne sont des embryons de grandes
entreprises. Bien au contraire, elles ont des caractristiques propres que leur confrent leur
taille, leur organisation et leur htrognit. En matire de gestion des ressources
humaines, le mme problme se pose. Les jugements, concepts et outils appliqus ces
organisations sont globaux, normatifs4 et rien de spcifique la PME na t mis en place
ce jour.

Pourtant, la GRH apparat de plus en plus comme une cl de vote de la stratgie car elle
permet daccompagner les changements organisationnels, de valoriser les Hommes aussi
bien dun point de vue individuel que collectif et de ce fait, daccrotre la performance de
lentreprise.

Face aux nouvelles mthodes de production, laccentuation de la concurrence,

lvolution des nouvelles techniques, la performance via la comptitivit est devenue une
ncessit. Quelles soient de petite, moyenne ou grande dimension, les entreprises doivent
tre comptitives pour survivre, dautant plus que la mondialisation des marchs et la

1
Julien P.A. 1993 ; les PME : bilan et perspectives ; Paris ; Presses Inter Universitaires ; Economica, p.24.
2
Il existe certainement autant de dfinitions de la PME que de pays.
A titre dexemple, la Commission et la Banque Europenne dInvestissement utilisent la dfinition
suivante : Toutes entreprises dont leffectif ne dpasse pas les 500 units, dont les immobilisations nettes
sont infrieures 1,9 millions dEuro, et dont le capital nest pas dtenu pour plus dun tiers par une entreprise
de plus grande dimension, ces trois conditions tant cumulatives .
Au Maroc, la Loi n53-00 datant du 23 Juillet 2002 et formant la charte de la PME considre comme PME les
entreprises qui rpondent aux critres suivants :
Pour les entreprises existantes, avoir un effectif permanent ne dpassant pas 200 personnes et avoir ralis,
au cours des 2 derniers exercices, soit un chiffre d'affaires annuel hors taxes n'excdant pas 75 millions de
dirhams, soit un total bilan annuel n'excdant pas 50 millions de dirhams.
Pour les entreprises nouvellement cres, engager un programme d'investissement initial global n'excdant
pas 25 millions de dirhams et respecter un ratio d'investissement de moins de 250 000 dirhams.
Au niveau du royaume, un dynamisme relatif des PME est vrifi statistiquement depuis environs 20 ans. Leur
poids conomique est de plus en plus important, elles contribuent ainsi la valeur ajoute de lconomie
marocaine hauteur de 20%, alors quen France cette valeur est estim plus de 56,4% (Economie et
entreprise, Janvier 2000).
3
Foucarde C. 1991 ; Petite entreprise et dveloppement local ; Paris ; Edition Eska, Thories et Recherches ;
p.123.
4
Garand D.J. 1993 ; Les pratiques de gestion des ressources humaines en PME : une synthse conceptuelle et
empirique ; Cahiers de recherche du GREPME de lUniversit du Quebec ; Chapitre 3.

2
croissance irrgulire obligent les entreprises choisir une orientation et un engagement
international. Aujourdhui, la participation des PME au commerce extrieur du Maroc est
constate, surtout lombre de phnomnes tel que la mondialisation et louverture des
frontires conomiques, corollaire aux accords de lOMC et ceux du libre change. Mme
si il existe une forte disparit entre elles concernant leur activit et leur chiffre daffaire
lexport5, les PME sont de plus en plus nombreuses tre attires par, et parier sur
linternational. Elles rencontrent cependant des difficults de tout ordre : financires,
administratives linguistiques, techniques mais toutes refltent un problme sous-jacent
relatif aux ressources humaines et la GRH, tant au niveau de la fonction export que toutes
les fonctions de lentreprise.

Les recherches relatives la GRH en PME ont rarement abord le problme dans le contexte
international6 ; les rflexions ce sujet concernant davantage la grande entreprise.

Le projet que nous proposons sengage explorer les liens entre le dveloppement
international et les pratiques de GRH en PME, et de constater de quelles faons la gestion
des ressources humaines participe la performance des PME internationales.

Ainsi, nous allons essayer didentifier la ralit de la GRH dans la PME marocaine en
lapprhendant partir des critres de diversit, de sophistication et de gnralisation. Ces
critres permettront, nous lesprons, de donner une grille danalyse de la GRH en PME au
Maroc, en se penchant sur le cas des PME de la rgion du Gharb Chrarda Beni Hssen, et
particulirement celles dont une partie de leur chiffre daffaire est ralis lexport.

1. La gestion des ressources humaines en PME

Avec la fin des annes de forte croissance, le type de gestion o lon se limitait grer les
contreparties sociales du progrs conomiques (rmunration, conditions de travail) pouvait
se faire avec un certain empirisme. Ce nest plus le cas de nos jours, surtout avec lvolution
de lHomme et de ses aspirations face au travail. Pour rpondre ces problmes, la gestion
des ressources humaines sest avre tre un outil intressant. Elle permet aux entreprises
de concilier leurs objectifs avec ceux des individus. 7

Bien que pour certaines PME, relativement leur stade de dveloppement, la terminologie
administration du personnel soit encore approprie, nombreuses sont celles qui
reconnaissent limportance des ressources humaines et qui pratiques une vritable GRH.

5
Selon les donnes du ministre de lconomie et des finances (2000), les PMI reprsentent 87,65% du total
des entreprises industrielles, avec une contribution la hauteur de 20,38% du chiffre daffaire du secteur et
une valeur ajoute de plus de 24%. Leur exportation reprsente 22,69% des exportations du secteur industriel
face plus de 32% concernant les PME, affichent une propension lexport de plus de 19%.
6
Wright P.C. 1993 ; Le personnel, les ajustements du personnel et les cots dentre des PME dans les
marchs internationaux , Le Journal des PME, Vol.31, n1, p.83-93.
7
Mah de Boislandelle H. ; 1998 ; gestion des ressources humaines dans les PME ; Paris ; Economica ;
Collection Techniques de Gestion ; p.135.

3
Daprs Fitz (Bayad et Liouville, 1994), la GRH est mentionne prs dune fois sur deux dans
les travaux consacrs aux facteurs de succs de lentreprise.

Il parat donc ncessaire dans notre projet didentifier la contribution des ressources
humaines dans les PME, puis de dvelopper les critres danalyse de la GRH en PME que
nous avons choisi ensuite.

1.1 la contribution des RH dans les PME

Limportance des RH se vrifie dans toutes les entreprises et peut ltre plus vivement
encore dans celles de petite et moyenne dimension. Le facteur de comptitivit quelles
reprsentent justifie la considration de plus en plus grande dont elles font lobjet.

1.1.1 La dimension RH

Les tres humains sont un lment fondamental de lentreprise. Ni les dcouvertes

technologiques, ni la robotisation nont pu les remplacer en intgralit.

De la conception la fabrication, en passant par la commercialisation, leur prsence se situe

tous les niveaux fonctionnels de lentreprise et reste indispensable. A ce titre, les individus
ne sont plus considrs comme de simples fournisseurs de travail mais comme des
ressources, et lutilisation quasi unanime du terme Ressources Humaines est significative de
cette prise de cette prise de conscience.

Outre le potentiel de travail, les ressources humaines reclent un potentiel de

comptences, que lon peut mesurer sur trois chelles :

Le savoir : il sagit dun ensemble de savoirs finaux issus des filires de connaissance ;
Le savoir-faire : fruit de lexprience et de lapprentissage ;
Le savoir vivre : expression de la synergie potentielle des individus lorsquils savent
travailler en groupe.

Ce sont ces savoirs, ces comptences, que les entreprises utilisent, mobilisent pour assurer
une comptitivit technique et conomique. De nombreuses tudes prsentent mme les
ressources humaines comme lavantage comptitif, voire diffrentiel des entreprises8.

1.1.2 Facteur de comptitivit en PME

Ds les annes 60, avec des thoriciens comme Alfred Chandler, puis dans les annes 80
avec des auteurs comme Pascale Hermel, Peretti et Bartoli, de nombreuses recherches ont
reconnu les ressources humaines comme facteur primordial de comptitivit. Cette
considration rsulte de plusieurs observations empiriques. La premire vient du rle que
jouent les RH lors des changements organisationnels. Elles accompagnent ces changements

8
On peut citer par exemple les travaux dAmboise et Garand sur les facteurs de succs de lentreprise, et les
travaux de Bayad et Nebenhaus sur la proposition dun model thorique sur la GRH en PME en 1993.

4
qui sont des conditions de croissance et de survie des entreprises. La deuxime observation
considre les pratiques de GRH comme facteur de motivation et de satisfaction des salaris
et donc de performance. Enfin, la dernire constatation prcise la faon dont la stratgie
conomique et la stratgie sociale simbriquent et montre comment la GRH participe la
comptitivit des entreprises.9

La reconnaissance des RH en tant que facteur de comptitivit des grandes entreprises est
unanime. Elle lest tout autant, voire de faon plus cruciale en PME, car lun des atouts
principaux de ces entreprises, la flexibilit 10, est garantie par les RH. La faiblesse des effectifs
oblige bien souvent la polyvalence des individus, rduit le nombre de niveaux hirarchiques,
facilite la communication et les changes dinformation et de ca fait, simplifie les relations
lintrieur de lorganisation. Les RH peuvent donc sadapter et agir rapidement face des
situations donnes, contribuant ainsi la flexibilit. Les dirigeants de PME misent beaucoup
sur la crativit, la polyvalence, le dynamisme et les comptences du personnel dans leurs
stratgies de dveloppement et pour assurer la performance 11.

La dimension RH intresse les PME, mais les spcificits des PME en matire de GRH obligent
repenser les outils et concepts mis au point et utiliss principalement pour les grandes
entreprises.

1.2 La GRH en PME

Les spcificits des PME en matire de GRH justifient en partie que les observations sur la
GRH en PME sont parfois diffrentes de celles faites en grande entreprise.

1.2.1 Les spcificits des PME en matire de GRH

Pour les entreprises de petite et moyenne dimension, les Hommes sont une ressource
limits. Par consquent, le systme de dcision en matire de GRH est trs centralis autour
du dirigeant. Mme si avec laugmentation de la taille de lentreprise, le dirigeant tend
dlguer ses pouvoirs un cadre ou un autre responsable 12, il garde bien souvent le pouvoir
dcisionnel pour les choix importants. Cela explique pourquoi la fonction RH se formalise
tardivement et pourquoi le DRH est le dernier cadre tre embauch en PME.

Selon Henry Mah de Boislandelle, la dimension RH en PME dpend largement de sa vision

entrepreneuriale qui conditionne en grande partie les pratiques de GRH, la stratgie et la
structure de lentreprise.

9
Bournois F. ; 1991 ; Pratiques de gestion de ressources humaines en Europe ; Revue franaise de gestion ;
n83 ; p.68-83.
10
Julien P.A. 1993 ; les PME : bilan et perspectives ; Paris ; Presses Inter Universitaires ; Economica, p.48.
11
Benoit C. et M.D Rousseau ; 1993, La gestion des ressources humaines dans les PME au Qubec :
perception des dirigeants ; Ministre de la Main-duvre, de la Scurit du revenu et de la formation
professionnelle ; Direction de la Recherche ; Publication du Qubec ; p.86
12
Mah de Boislandelle H. ; 1998 ; gestion des ressources humaines dans les PME ; Paris ; Economica ;
Collection Techniques de Gestion ; p.206

5
Si le dirigeant et sa vision entrepreneuriale apparaissent comme les principaux facteurs
influenant la GRH en PME, les recherches empiriques menes sur le sujet font merger
quelques facteurs de contingence importants tels que la taille, le degr de maturit, lactivit
de lentreprise et la technologie, et bien sr, lenvironnement externe. Dans ce sens, la
recherche tend, aussi bien par ncessite que par souci de performance se dvelopper
depuis plus de 10 ans, et les travaux sur le sujet ont permis dobtenir une somme
dobservations qui semble graduellement appuyer le dveloppement et laboutissement de
vritables outils de mise en place et daccompagnement concernant les pratiques de GRH
dans les PME.

1.2.2 Observations sur la GRH en PME

Les recherches les plus relativement rcentes sur la GRH en PME (Mah de Boislandelle,
1998 ; Hornsby et Kuratko, 1990 ; Benoit et Rousseau, 1993 ; Garand, 1993), et qui feront
lobjet dune tude plus approfondie au courant de ce projet de thse, constituent la base
de lanalyse des pratiques de GRH. Globalement, il ressort de ces recherches que la GRH en
PME est formelle, intuitive, conue au coup par coup et au cas par cas. Les pratiques de GRH
existent rellement en PME mais se prsentent sous des formes adaptes leurs besoins et
directement dpendantes du niveau de formalisation induit par la vision du propritaire-
dirigeant13et la taille de lentreprise. La plupart des travaux sur la GRH en PME montrent le
manque de formalisation des pratiques et procdures, surtout pour les activits de
recrutement et slection.

Bien que la majorit des propritaires-dirigeants reconnat la ncessite fondamentale en

limportance de leurs ressources humaines, et que nombre dentre eux font preuve
dimagination concernant les pratiques de GRH, ils prouvent des difficults persistantes
grer convenablement et systmatiquement leur personnel 14. Les principales difficults se
situent au niveau du recrutement de personnes spcialises, des rapports sociaux et de
ladaptation de main duvre 15. Labsence de planification en GRH, ou du moins le manque
de temps des dirigeants pour traduire formellement leur vision et les objectifs quils
poursuivent, peuvent expliquer ces difficults.

Au Maroc, la PME enregistre un retard particulirement important dans sa faon de grer les
individus. La gestion quantitative du personnel, dans laquelle les individus sont considrs
comme des cots a largement prdomin, et prdomine sans doute encore sur la gestion
qualitative qui reprsente les individus comme des ressources, et la GRH est souvent

13
DAmboise G. et D.J. Garand ; 1993 ; Identification des difficults et besoins des PME en matire de GRH ;
Montreal ; SDQM ; prface.
14
Mah de Boislandelle H. ; 1998 ; gestion des ressources humaines dans les PME ; Paris ; Economica ;
Collection Techniques de Gestion ; p.88
15
Benoit C. et M.D Rousseau ; 1993, La gestion des ressources humaines dans les PME au Qubec :
perception des dirigeants ; Ministre de la Main-duvre, de la Scurit du revenu et de la formation
professionnelle ; Direction de la Recherche ; Publication du Qubec ; p.35

6
considre comme une contrainte. On peut donc se poser la question savoir si cette faon
de percevoir la GRH sexprime et exprime rellement un comportement des PME
marocaines face la pratique de la GRH ou rsulte plutt de linadaptation des outils
proposs par la GRH face la ralit et aux besoins spcifiques de ces PME.

Paralllement aux travaux qui sappliquent observer les pratiques de GRH ou les
comportements des dirigeants en matire de GRH et qui constituent galement une voie de
recherche trs intressante, dautre travaux tiennent de plus en plus compte de la variable
GRH pour expliquer la performance. La recherche que nous proposons, et qui sinscrit dans
ce dernier courant, propose danalyser la GRH en PME en se basant sur trois critres : la
diversit, la sophistication et la gnralisation des pratiques de GRH en PME.

1.3 Trois critres pour une grille danalyse de la GRH en PME

Le concept de formalisation utilis pour analyser les pratiques de GRH en PME apparat
plutt rducteur de la ralit, labsence de formalisation ne signifie pas labsence de
pratiques de GRH ni le manque dintrt des dirigeants pour la GRH. Se limiter alors dire
quil existe une GRH en PME, mais intuitive, rduit la comprhension du problme GRH et ne
reflte pas la complexit des PME. Pour cette raison, il semble ncessaire de dvelopper des
critres qui puissent mettre en vidence lutilisation des pratiques de GRH en PME et
lexpliquer, compte tenu principalement du dirigeant et de sa vision entrepreneuriale, et de
la stratgie de dveloppement.

Les critres de sophistication, de diversit 16 et de gnralisation17ont rapidement t

reprs. Ils ont t utiliss dans plusieurs travaux pour constater la relation positive entre les
effets de la dlgation de pouvoir du dirigeant ou la formalisation de structure hirarchiques
et la GRH en PME.

Ces trois critres nont, notre connaissance jamais fait lobjet de dveloppement plus
pouss au niveau des PME au Maroc. Ils sont pourtant intressants pour ltude des
pratiques de GRH car leurs limites comme leurs tendues dpendent de nombreux facteurs.
Par exemple le dirigeant et sa vision entrepreneuriale, figurent, avec la stratgie, parmi les
principaux facteurs agissants sur ces critres. Comme il a t cit plus haut, le dirigeant et sa
vision sont des lments catalyseurs de la GRH en PME. La stratgie quant elle, a un impact
important sur la GRH car elle procure la ligne de conduite lentreprise et augmente son
horizon temporel, ncessitant la mise en uvre de pratiques de GRH pour prparer et
accompagner les changements.

Ces trois critres choisis : la diversit, la sophistication et la gnralisation nous paraissent

intressants pour analyser les pratiques de GRH en PME.
16
Garand D.J. 1993 ; Les pratiques de gestion des ressources humaines en PME : une synthse conceptuelle
et empirique ; Cahiers de recherche du GREPME de lUniversit du Quebec ; p.132-148
17
Mah de Boislandelle H. ; 1990 ; Reprage de la fonction ressources humaines en PME ; Revue
internationale PME ; Vol.3 ; n1 ; p. 3

7
 1.3.1 La diversit des pratiques

Le critre de diversit est utilis pour apprhender la varit des pratiques de GRH. Il permet
de dterminer si ces pratiques se limitent certains domaines comme le recrutement ou
stendent dautres, comme par exemple la formation.

1.3.2 La sophistication des pratiques

Ce critre concerne les pratiques elles-mmes et lutilisation des diffrents outils de GRH
pour une mme pratique. Par exemple, dans le cadre de la rmunration, la sophistication
va permettre de montrer si la GRH se limite la paye ou est tendue lintressement.

1.3.3 La gnralisation des pratiques

Le critre de gnralisation tente de dterminer quelles catgories demploys les

pratiques de le GRH sont appliques, savoir si elles sont limites un service ou tendues
lensemble des services de lentreprise. Il semble intressant dextraire de critre du concept
de formalisation pour obtenir plus de prcisions.

Si les PME ne prsentent pas des pratiques de GRH diversifies, sophistiques et

gnralises, cela ne signifie pas pour autant la non performance, la non-comptitivit de
lentreprise. Lidal pour une PME donne ntant pas forcment latteinte du maximum sur
les trois axes : sophistication, gnralisation et diversit, ce maximum trop coteux en
temps, en nergie et en investissement financier ne serait pas en rapport avec lefficacit
recherche. Il sagit plutt partir de ces trois axes (tout en considrant le concept de
formalisation), de dterminer un quilibre que lont peut qualifier de point de cohrence.

Cet quilibre reprsente la cohrence, voir ladquation entre les pratiques de GRH et les
principaux facteurs influenant tels que la stratgie de dveloppement choisie, la structure,
le dirigeant et sa vision. Compte tenu de ces facteurs, ce point de cohrence reflte limpact
de la GRH sur les performances18 des PME.

La stratgie semble prpondrante pour dterminer le niveau de diversit, de sophistication

et de gnralisation des pratiques de GRH en PME, car elle oblige la mise en place de
pratiques de GRH afin de prvoir, anticiper et accompagner les changements induits.19

18
Lefficience : le chiffre daffaire export/ le chiffre daffaire total, le taux de croissance du pourcentage du
chiffre daffaire export/ le chiffre daffaire total.
Lefficacit : le degr datteinte des objectifs export.
Leffectivit : la motivation et la satisfaction des RH lis lexport.
19
Mah de Boislandelle H. ; 1990 ; Reprage de la fonction ressources humaines en PME ; Revue
internationale PME ; Vol.3 ; n1 ; p. 8

8
Dans le cas du dveloppement international des PME, la stratgie adopte va avoir de
nombreuses rpercussions sur lentreprise, aussi bien au niveau de lensemble des fonctions
de lentreprise, que des structures, des comportements organisationnels et des RH. 20

Ainsi, linternational sollicite les RH, non seulement celles spcialises linternational, mais
aussi celles du reste de lentreprise, car toutes doivent intgrer linternational dans leur
travail.

Les PME internationales, qui par dfinition prsentent donc une stratgie
dinternationalisation, qui ralise une partie de leur chiffre daffaire lexport, et qui se
situent dans la rgion du Gharb Chrarda Beni Hssen apparaissent comme un champ
dinvestigation intressant pour lapplication des critres de diversit, sophistication et
gnralisation qui pourront permettre de dmontrer la contribution de la GRH la
performance sur les marchs trangers.

2. Linternational et la gestion des ressources humaines en PME

Linternational est un phnomne qui sest amplifi depuis les 20 dernires annes et qui
touche de faon plus ou moins forte tous les acteurs de la vie socio-conomique.
Aujourdhui, pour beaucoup de PME, linternational devient une ncessite pour survivre. Il
est constater que mme si les entreprises ne sy engagent pas, linternational simpose
elles.21

Pour assurer leur engagement ltranger, les entreprises doivent adapter leur stratgie de
dveloppement aux contraintes imposes pas lextrieur, compte tenu de leurs ressources,
de leurs moyens et ambitions. Elles mettent en place des stratgies dinternationalisation
plus ou moins importantes qui entrainent des changements plus ou moins grands dans
lentreprise. Plusieurs tudes ont montr que lexportation correspond un choc pour les
PME et ncessite des restructurations profondes, mais aussi le dveloppement des
comptences.22

Par ailleurs, les recherches se sont davantage intresses aux relations entre profil
lexportation et caractristiques des PME. La fonction RH ou du moins les pratiques de GRH
ne sont pas apparues priori comme des lments importants dvaluation dans la
dmarche stratgique lexport du dirigeant 23. Mais avec la reconnaissance des RH
comme lment stratgique et lapparition de littrature de la Gestion Internationale des

20
Lo P.Y., Monnoyer-Long M.C., Philippe J. ; 1990 ; PME stratgies internationales ; Paris ; Economica ;
p.148
21
Joffre P. ; 1994 ; Comprendre la mondialisation de lentreprise ; Paris ; Gestion Poche, Economica ; p.12
22
Guilhon A. ; 1993 ; Etude de la relation entre le changement organisationnel et linvestissement
intellectuel ; Montpellier I, Thse s science de gestion ; p.57
23
Bayad M. ; 1992 ; Internationalisation de la PME et pratiques de GRH ; Lille ; Actes du 3me congrs de
lAGRH, p.390.

9
Ressources Humaines (GIRH)24, quelques auteurs ont tent de souligner le rle de la GRH
dans le dveloppement ltranger des PME.

A ce niveau, il est ncessaire dapprofondir la lecture sur les approches du dveloppement

ltranger des diffrents niveaux douverture hors frontires des PME, les changements
organisationnels entrains par linternational doivent tre abords afin de prciser leur
impact sur la structure et le comportement organisationnel. Puis nous comptons identifier,
travers une enqute de quelle manire la GRH est-elle utilise par les entreprises qui ont
fait, dans la rgion du Gharb Chrarda Beni Hssen, le choix de se dvelopper ltranger.

2.1 Le dveloppement ltranger

Le dveloppement ltranger peut sexpliquer grce ltude des comportements des

entreprises exportatrices ; deux approches de ce dveloppement se dgagent pour tablir la
logique de cet engagement. Mais il est utile aussi de prciser la nature du dveloppement
par rapport au niveau douverture des entreprises sur les marchs trangers.

2.1.1 Les deux approches du dveloppement ltranger

La premire approche : est celle qui considre le dveloppement ltranger comme un

processus25. Lapprentissage graduel dbouche sur un engagement croissant des ressources
et des moyens pour lentreprise. La critique principale faite ce modle rsulte du fait quil
ne prend pas suffisamment en compte le rle des acteurs de lentreprise, et donc des RH,
pour expliquer le dveloppement ltranger.

La deuxime approche : rfre un modle stratgique du dveloppement ltranger.

La particularit de cette approche rside dans laccent mis sur lincidence des dterminants
internes et externes sur la performance. Parmi les dterminants internes de la performance
export, trois principales catgories peuvent tre retenues :

24
On peut citer des auteurs tel que Dowling et Schuler (1990), Urban (1993), Adler (1994), chez qui le concept
de gestion international des ressources humaine a constitu un vritable champ de recherche.
25
La premire approche sinspire de la thorie de lapprentissage et postule que lentreprise procde de faon
progressive. Nombreux sont les auteurs (Bilkey et Tesar ; Hermel ; Guilhon A. ; Sallena) qui rejoignent ce
paradigme pour apprhender linternational. Dautres voient linternationalisation comme un processus
dincrmentation dans le sens o les firmes procdent graduellement lacquisition, lintgration,
lutilisation de connaissances sur les marchs et les activits internationales et sengagent successivement par
tapes sur diffrents marchs. Globalement, les modles proposs par les chercheurs cits se dcomposent en
quatre ou cinq phases :
1-lentreprise nexporte pas et na aucune envie de se lancer lexportation
2-ltape de pr-exportation dans laquelle lentreprise nexporte pas mais a un intrt pour cette activit
3-lentreprise exporte moins de 10% de son chiffre daffaire total
4-lentreprise exporte plus de 10% de sa production.
Par contre, sil est vrai quil y a apprentissage dans le franchissement des tapes, c'est--dire le passage dun
niveau un autre, on ne peut pas pour autant affirmer lexistence dun dterminisme absolu dans le saut des
tapes.

10
 Les avantages diffrentiels de lentreprise : la taille, lge, la technologie, la recherche
et dveloppement, le cycle de vie du produit, et bien sr les acteurs de lentreprise
avec leurs comptences, leur motivation, leur flexibilit.
Les perceptions et aspirations managriales : les prdispositions psychologiques pour
exporter, la perception du risque, les perspectives de profit
Lapproche des marchs trangers par les entreprises : lexploration systmatique
des opportunits internationales, lallocation des ressources lexport.

En ce qui concerne les variables externes, on peut citer le secteur dactivit, les conditions
nationales dexportation et daccs aux marchs, le milieu dans lequel lentreprise volue, et
de faon gnrale, lenvironnement.

Cette approche est intressante car elle considre :

La temporalit, qui permet de diffrencier linternationalisation prcoce rsultant

dune immdiate ncessit (car les niches du march national sont troites) ;
La complexit de linternational avec la nature des marchs, la position gographique
des pays
Les caractristiques de lentreprise et de ses acteurs, et les modes dorganisation
linternational.

Cette approche met en vidence la stratgie de lentreprise et mme si elle nexclut pas
forcment la premire, elle semble plus approprie pour expliquer le phnomne
international en PME. En considrant les facteurs internes, elle souligne le pouvoir explicatif
des variables de comportement (degr d'ouverture, finalits et objectifs, attitude face
l'internationalisation) sur l'internationalisation et leur prminence par rapport aux variables
purement conomiques26.

Dans le contexte de notre recherche, ce modle stratgique du dveloppement semble

pertinent pour lanalyse de la GRH en PME. En loccurrence, il prend en compte les variables
externes mais surtout il met laccent sur les variables internes telles que les RH, dterminant
interne de la performance export que nous essayons didentifier.

De plus, en mettant l'accent sur le nombre de facteurs qui interviennent dans l'ouverture
internationale des PME, le modle laisse entrevoir que le passage aux diffrents stages de
l'international ne s'effectue pas de manire squentielle 27. Chaque PME a un
dveloppement international qui lui est propre.

On distingue gnralement quatre niveaux douverture des entreprises ltranger.

26
Abiassi A.E. ; 1992 ; Processus dinternationalisation : le cas de petites et moyennes entreprises ; IAE Lille,
Thse de doctorat s sciences de gestion. p.115
27
Bayad M. ; 1992 ; Internationalisation de la PME et pratiques de GRH ; Lille ; Actes du 3me congrs de
lAGRH, p.353

11
 2.1.2 Niveaux douverture ltranger

Le niveau national caractrise les firmes qui ont une couverture commerciale rgionale
voire nationale. Pour ce type d'entreprise, l'exportation est le rsultat d'opportunits saisies
comme la sollicitation de clients (stimuli externes). L'exportation reste dans ce cas
occasionnelle mais peut contribuer la reconnaissance d'un potentiel d'affaires l'tranger
et rvle l'entreprise quels peuvent tre ses atouts et ses handicaps face l'international
(stimuli internes). Aucune organisation spcifique l'export nest mise en place, mais ce
niveau est incitatif quant l'engagement plus important de la firme l'international. La
plupart du temps, le dirigeant s'occupe seul des exportations.

Ensuite vient le second niveau de dveloppement l'tranger que l'on qualifie de niveau
international. Il traduit concrtement l'engagement de la firme l'export. Cet engagement
se concrtise par la nomination d'une personne la fonction export. Cette tape met en
exergue le caractre stratgique du dveloppement international car non seulement cette
phase reprsente un cot financier important, mais en plus, elle implique un changement
organisationnel, structurel et comportemental. Dans ce cas, l'entreprise intgre en son sein
l'activit internationale.

La troisime phase du processus de dveloppement l'tranger est la multinationalisation.

L'entreprise acquiert plusieurs nationalits travers son implantation directe dans des pays
trangers. Il s'agit alors de cration de filiales ou encore de dlocalisation de production par
exemple.

Enfin, la globalisation, quant elle, reprsente une extension de la dimension internationale

tous les stades du processus productif de la firme et pas seulement au stade aval. Le
management et l'ensemble des relations de l'entreprise sont adapts et s'effectuent
l'chelle plantaire.

Rares sont les PME qui accdent aux niveaux 3 et 4 relatifs la multinationalisation et la
globalisation. Ces stades concernent davantage la grande entreprise. Les entreprises de
petite et moyenne dimension ont des comportements principalement ethnocentriques et
l'activit internationale concerne davantage l'exportation de la production que la
dlocalisation des activits de production.

C'est pourquoi on parle de PME internationales ou engager dans le dveloppement

international.

Dj, le passage du niveau national au niveau international en PME relve d'une dmarche
rflchie et stratgique dont les rpercussions sur la structure et les comportements
organisationnels sont nombreuses.

2.2 Les RH et la structuration des PME linternational

12
La mise en place ou le dveloppement de la stratgie internationale implique tt ou tard un
changement organisationnel dans l'entreprise. Bien souvent, la structure organisationnelle
et les comportements organisationnels sont les plus concerns pour concrtiser
l'engagement international et en assurer la russite, surtout lorsque l'activit export se
complexifie.

De nombreux auteurs reconnaissent que le succs d'une entreprise ouverte l'international

est largement dpendant de la pertinence de l'organisation qui a t mise en place par la
direction, c'est--dire de la manire dont elle a conu les structures et les relations entre les
diffrentes composantes de l'ensemble. Si l'activit internationale modifie peu les
entreprises de plus de 200 salaris, en revanche elle n'est pas sans effet sur la structure des
PME et les comportements organisationnels.28

2.2.1 Les RH et la structuration de lactivit internationale

Au niveau de la structuration, plusieurs solutions ou combinaisons de solutions 29 sont la

disposition des PME pour assurer la cohrence stratgie-moyens. Mais gnralement, dans
le dveloppement international des entreprises, on observe six tapes au niveau de la
structure organisationnelle (Joffre, 1994). Tout d'abord, le dirigeant s'occupe seul de
l'activit internationale, ensuite il se dcharge auprs d'une secrtaire, puis la nomination
d'un responsable export concrtise la volont stratgique du dirigeant en matire
d'international. Le service export s'toffe avec l'embauche de personnel export, il peut
mme se structurer par zone ou par produit.

Au fur et mesure que l'activit internationale s'amplifie, la structure de l'entreprise se

complexifie. La prsence dans l'organigramme d'une entit, mme rduite, charge des
problmes d'exportation traduit avant tout la volont de la direction de dvelopper l'activit
l'tranger30. Les entreprises avec un service export sont aussi reconnues pour leur
dynamisme31 qui se concrtise par un effort de formation, des choix stratgiques plus
clectiques, signe de maturit, une meilleure veille commerciale et enfin, une insertion et
une utilisation du milieu plus importantes. A ce niveau, on peut constater le lien entre

28
Kalika M. ; 1986 ; La structuration par linternationalisation ; Revue Franaise de Gestion ; p.77-84
29
Relativement cette ncessit de s'organiser l'international, plusieurs solutions ou combinaisons de
solutions sont la disposition des entreprises pour assurer la cohrence stratgie-moyens :
- se regrouper pour partager les cots fixes, soit avec des producteurs "complmentaires", soit avec des
concurrents ;
- utiliser le rseau d'une grande firme en passant avec elle un accord de portage (piggy back). L'entreprise
utilise les rseaux de distribution de la GE l'tranger et bnficie de son savoir-faire.
- externaliser la fonction export en recourant aux services d'entreprises spcialises. Des intermdiaires
comme les socits de commerce international, les bureaux d'achat et autres agents de commerce peuvent
rpondre aux besoins des entreprises en matire de sous-traitance export.
- internaliser la fonction export, c'est--dire crer progressivement sa propre structure export, cote sans
doute plus cher au dpart mais permet un dveloppement mieux contrl.
30
Kalika M. ; 1986 ; La structuration par linternationalisation ; Revue Franaise de Gestion ; p.77-84
31
Lo P.Y, Monnoyer-Long M.C, Philippe J. ; 1990 ; Mtropoles rgionales et PME : lenjeu international ;
Aix-en-Provence ; Serdeco diffusion, p.32

13
existence d'un service export, et plus particulirement d'un responsable export, et la
performance l'exportation. La prsence dans la structure organisationnelle d'un service
export ou de RH spcialises l'international semble avoir des effets marqus sur l'activit
export et met en vidence le rle des RH dans le dveloppement international des
entreprises.

2.2.2 Le comportement organisationnel des RH

Au niveau du comportement organisationnel, le dveloppement international semble aussi

avoir une incidence dans la mesure o il agit sur les diffrentes fonctions de l'entreprise et
entrane des modifications dans le travail lui-mme mais aussi dans les attitudes face au
travail.

A l'international, le comportement organisationnel dpend du degr d'ouverture et de

l'attitude des RH, et de la faon dont elles assimilent les finalits et objectifs de
l'international, mais aussi de la culture de l'entreprise, des individus et du pays. Les
entreprises internationales doivent donc agir sur les comportements organisationnels afin
de faciliter leur engagement sur les marchs trangers32 car comme l'a constat Bonnet
(1986), les comportements des membres du personnel peuvent entraner des blocages sur la
mise en uvre des objectifs stratgiques.

Il semble donc que dans les PME internationales, la structure et le comportement

organisationnels soient des lments importants prendre en considration pour expliquer
les pratiques de GRH et le rle qu'elles jouent sur la performance.

2.3 La GRH et le dveloppement international de la PME : vers la Gestion

Internationale des Ressources Humaines (GIRH)

L'intgration des RH la stratgie d'internationalisation est un passage oblig pour assurer le

dveloppement international des PME. Les RH spcialises l'international, comme celles de
l'ensemble de l'entreprise, sont sollicites plus ou moins directement par cet engagement
international.

La GRH dans les PME internationales revt un caractre stratgique et l'impact des
changements entrans par linternational ncessite une gestion stratgique et quasi
scientifique des RH, tous les niveaux fonctionnels, et un dveloppement des
comptences33.

32
Adler N.J. ; 1994 ; Comportement organisationnel : une approche multiculturelle ; Repentigny Qubec ;
Editions Reynald Goulet ; p.64-72
33
Guilhon A. ; 1993 ; Etude de la relation entre le changement organisationnel et linvestissement
intellectuel ; Montpellier I, Thse s science de gestion ; p.92

14
A partir de ces observations, nous pensons que la Gestion internationale des ressources
humaines ne serait pas un domaine rserv aux grandes entreprises, les PME internationales
pouvant elles aussi pratiquer une GIRH pour assurer la russite de leur activit l'tranger.

Au niveau de notre recherche, la ncessit de se pencher sur le concept de la GIRH parait

vidente et indispensable, dautant plus que cette discipline est, notre connaissance
rarement aborde au niveau des PME Marocaines bien quelle pourrait constituer un champ
dinvestigation labourer et dont les fruits ne peuvent que profiter nos PME.

2.3.1 La Gestion Internationale des Ressources Humaines

La GIRH s'est surtout dveloppe partir des annes 1990. On peut la diffrencier de la GRH
par rapport la complexit qu'elle gnre, complexit du fait de l'intervention de
l'entreprise dans diffrents pays et de l'emploi de personnel de diffrentes nationalits34.
Cela ncessite une connaissance de la lgislation dans les pays o les individus sont envoys,
la mise en place de mesures d'accompagnement aux changements...

Selon une recension bibliographique 35, les recherches en GIRH sorientent dans trois
domaines :

Bases, dimensions et perspectives de la GIRH ;

La fonction RH et les stratgies dans un contexte international ;
tudes comparatives en GRH entre pays.

Au Maroc, et jusqu aujourdhui, nous navons pas pu trouver dtude(s) qui traite de la
GIRH, et particulirement en ce qui concerne les PME qui sengagent sur la voie de
linternational.

2.3.2 La GIRH en PME

Il est rare de trouver des recherches dont lobjet le dveloppement international des PME au
Maroc, ou en tout cas, trs peu on intgr la dimension RH de ces entreprises.

Or, en PME les RH sont un facteur de comptitivit avec lequel les entreprises doivent jouer
pour assurer leur performance. Cependant, rares sont les recherches, en tout cas au Maroc,
qui ont utilis les RH et la GRH pour expliquer la russite internationale des PME. en France,
par exemple il ressort de quelques tudes que certaines pratiques de GRH comme la
rmunration variable ont une incidence importante sur le volume dactivits des
exportations et lenvergure du march des entreprises exportatrices ; certaines tudes vont
jusqu prsenter lintrt dune GRH agressive base sur lorientation internationale du
personnel, un systme de rcompense, de formation et de dveloppement du personnel,

34
Bayad M. ; 1992 ; Internationalisation de la PME et pratiques de GRH ; Lille ; Actes du 3me congrs de
lAGRH, p.295
35
Zeffane R., Poole M. ; La Gestion Internationale des Ressources Humaines : recension bibliographique ; Le
journal international du dveloppement des ressources humaines ; n5 ; p.533-537

15
pour rduire les obstacles dune entreprise lexport et pour assurer la performance
export36.

Un second axe de recherche a tent dexpliquer la GIRH en PME travers lorganisation de

lentreprise, cest--dire la structure et le comportement organisationnels. Les travaux de
Bayad (1992) ont montr que "plus les moyens humains affects l'activit export, en
particulier la prsence d'un spcialiste en commerce international sont rguliers et
l'organisation structure, plus les politiques du personnel ont une dimension stratgique".37

Au Maroc, les deux dimensions, structure et comportement organisationnels ont t

ngliges pour expliquer la GRH en PME et linternational. Pourtant, il semble intressant
dapprhender le problme de la GIRH en PME en considrant ces deux axes
organisationnels : structure et comportement organisationnels, car ils sont avec la stratgie
des facteurs incontournables pour expliquer le dveloppement international des PME. En
s'appuyant sur ces trois facteurs, cette recherche tente d'apporter une comprhension plus
globale du rle de la GRH dans les PME internationales au Maroc, en adoptant comme sujet
de recherche les PME internationales de la rgion du Gharb Chrarda Beni Hssen, et
d'expliquer ainsi la contribution de la GRH la performance export des PME au Maroc dans
le mouvement de mondialisation que connat le pays.

A prsent, compte tenu de la quantit modeste dinformation dont nous disposons et

travers lesquelles on a essay de formuler une problmatique susceptible dtre
apprhende en profondeur, deux hypothses peuvent tre formules, dautres peuvent
tre additionnes fur et mesure que le travail avance :

Hypothse 1 : le cadre international sollicite les RH et oblige ainsi les PME internationales
marocaines adopter des pratiques de GRH pour encadrer leur dveloppement
organisationnel.

Hypothse 2 : La performance internationale des PME de la rgion du Gharb Chrarda Beni

Hssen rsulte :

1. De ladoption de pratiques de GRH adaptes aux impratifs dinternationalisation

quelles pratiquent ou quelles comptent dvelopper ;
2. De la cohrence entre les pratiques de GRH et la stratgie de lentreprise ;
3. De lexistence et de la cohrence entre la diversit, la sophistication et la
gnralisation des pratiques de GRH appliques aux RH spcialises dans
linternational et lensemble des RH de lentreprise.

36
Bayad M. et Liouville J. ; 1994 ; Stratgies de gestion des ressources humaines et performances dans les
me
PME : rsultats dune recherche exploratoire ; Actes de la 39 Confrence Mondiale de lICSB ; Strasbourg.
37
Bayad M. ; 1992 ; Internationalisation de la PME et pratiques de GRH ; Lille ; Actes du 3me congrs de
lAGRH, p.243

16
Prsentation de la mthodologie :

Etant donn que cette recherche sinscrit dans le cadre des recherches en Amnagement du
Territoire entreprises par lUniversit Ibn Tofail qui se situe Kenitra, il nous parait judicieux
de poursuivre les investigations auprs dun chantillon de PME internationales de la rgion
du Gharb Chrarda Beni Hssen. Le choix entre une tude uni sectorielle et pluri sectorielle se
prcisera aprs le recensement des PME internationales de la rgion.

Le choix de lanalyse qualitative (tude de cas) est apparu pertinent pour valider
empiriquement la recherche.

Cette mthode, en plus du fait quelle est trs utilise pour tudier la GRH aussi bien au
Maroc quailleurs, permet dobtenir une description dtaille et une vision pertinente du
phnomne tudier. Lintrt de cette mthode est dautant plus important que lidentit
du rpondant, c'est--dire le dirigeant-propritaire, soit garantie, car bien souvent en PME,
les dirigeants sont seuls responsables de la GRH, et possesseurs dune vision globale de
lentreprise.

A partir des donnes que nous pouvons rcolter auprs du Centre Rgional
dInvestissement, de la Chambre du Commerce et de lIndustrie et du Registre de Commerce
du Tribunal de 1re Instance de Kenitra, nous essayerons de retenir un nombre dentreprises
qui rpondent aux critres suivants :

Le chiffre daffaire lexport suprieur 20% du chiffre daffaire total car cela fournit
lassurance de louverture internationale de lentreprise ;
Lindpendance de lentreprise pour sassurer que le dirigeant dispose dune
autonomie managriale ;
Leffectif des salaris inferieur 200 personnes car les PME au Maroc sont dfinies
partir de ce seuil.

Suite au recensement, les dirigeants de ces PME seront sollicits et informs de notre tude.
Et tout au long de ces contacts, seront limine les entreprises qui ne rpondent pas aux
critres ou qui ne voudrons pas participer ltude, et ce afin dassurer une meilleure
reprsentativit de notre chantillon en terme de disponibilit, de secteur(s) dactivit et
denvergure internationale. Un nombre de PME sera fix avant de procder lenqute sur
le terrain.

Les entrevues seront ralises auprs de propritaires dirigeants. Les informations seront
collectes sur la base dentretiens directifs et semi directifs qui dcomposent les axes de la
recherche. Le premier prsente lentreprise sous diffrents aspects (identification de
lentreprise, principales donnes comptables et structure) ; le second est relatif la direction
et devrait permettre de mettre en vidence le profil du dirigeant et sa stratgie ; le troisime
devrait soccuper des marchs de lentreprise avec ses produits, la concurrence et

17
lenvironnement ; le quatrime axe devrait porter sur le cadre international en dpeignant la
situation de lactivit export, la stratgie et la structuration export ; le cinquime se
proposera ventuellement analyser la gestion des ressources humaines internationales et
du reste de lentreprise partir du mix social. Toutefois, ces axes formuls partir dune
lecture de plusieurs tudes ralises autours de la question de la GRH en PME, et bien quils
nous semblent assez exhaustifs, sont susceptibles dtre modifis ou dplacs en fonctions
de lavancement du travail.

Objectifs et intrt de la recherche :

Lobjectif gnral est de mieux comprendre les pratiques, en matire de gestion des
ressources humaines, des petites et moyennes entreprises au Maroc, dont une part de
lactivit est oriente lexport, qui ont une tendance sinternationaliser. Le but ntant
pas seulement de reconnaitre ces pratiques, de les dpeindre, mais aussi pour dfinir, ou en
loccurrence redfinir ces pratiques par rapport linfluence des tendances
lexternalisation de ces entreprises dun point de vu organisationnel.

La thmatique thorique de ce projet vise premirement rassembler dans un seul travail,

une lecture des diffrents crits concernant la gestion des ressources humaines en PME,
notamment au Maroc, et les contraintes organisationnelles rencontres par ces PME
lorsquelles dcident de sinternationaliser. Puis, le sujet du travail empirique sera la
reprsentation de la ralit des pratiques en matire de gestion des ressources humaines
dans les PME internationales, et loutil de recherche ce niveau sera une enqute sur le
terrain, travers des entretiens avec les dirigeants dun chantillon de PME dans la rgion
du Gharb Chrarda Beni Hssen.

Ainsi, lanalyse qualitative a pour ambition de dgager lexistence, la pluralit des

reprsentations, ltendu et linfluence des pratiques de GRH sur la performance des PME
internationales de la rgion, den extraire la spcificit, les points de convergences et de
divergences pour, et non seulement pour, crer une typologie et formuler des propositions
et des recommandations dans ce sens en matire de GRH pour ces PME.

Par ailleurs, cette recherche prsente de nombreux intrts, au niveau thorique, elle a pour
ambition de pallier au manque vident dtudes concernant les pratiques de GRH dans les
PME internationales au Maroc, ou du moins daugmenter le capital de ces recherches, pour
un usage aussi bien acadmique que pratique. Cette recherche propose galement
dapporter une nouvelle rflexion sur la ncessit de ladaptation des pratiques de la GRH
dans les PME au Maroc en gnral, et dans la rgion du Gharb en particulier afin de les
inciter mieux apprhender leur environnement et sy adapter lorsquelles se trouvent dans
une logique dinternationalisation.

18
Sinscrivant dans le cadre de la gestion des ressources, et dans le cadre du dveloppement
territorial, cette tude sintresse la dimension humaine de ce dveloppement en
adoptant la logique par laquelle le dveloppement du territoire passe aussi et surtout par le
dveloppement dune bonne gestion de ses ressources humaines.

19
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