Université Sidi Mohamed Ben Abdellah – Fès

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Master spécialisé :

« Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance Régionale»

Les fondements de passage de la

gestion du personnel à la gestion des
ressources humaines

Réalisé par : Encadré par :

Mr.Azizi Youssef Mme.Ezzaoui

Mlle.Allali Hajar

Mlle. Jadiri Hajar

Mlle. Jaoui Amal

Année universitaire : 2020/2021

 Sommaire
Introduction…………………………………………………………………………………….01
Chapitre 1 : la gestion du personnel…………………………………………………02

Section 1 : le contexte historique ………………………………………………………..02

a. Avant la fonction personnel………………………………………………….…02
b. L’émergence de la fonction personnel………………………………………….03

Section 2 : les domaines de la fonction du personnel…………………………………....04

a. administration de personnel…………………………………………………….04
b. la gestion du personnel ………………………………………………………...04
c. la communication et information……………………………………………….05
d. amélioration de condition de travail……………………………………………05
e. les relations sociales…………………………………………………………....06
f. l’analyse sociale……………………………………………………………..….06

Chapitre 2 : le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources

humaines …………………………………………………………………………………………..08
Section 1 : l’évolution de la gestion du personnel ……………………………………....08
Section 2 : les causes de l’évolution de la gestion du personnel………………………...11

Chapitre 3 : les fondements de la gestion des ressources humaines ……….…13

Section 1 : activités, missions et dimensions de la GRH………………………………...13
a. Activités……………………………………………………………….....13
b. Missions………………………………………………………………….14
c. Dimensions……………………………………………………………….15
Section 2 : la digitalisation de la GRH …………………………………………………….....16
a. La transformation digitale des ressources humaines …………………….16
b. Les défis de la RH par les entreprises aujourd’hui……………………………...18

Conclusion……………………………………………………………………………………...….21
Bibliographie .................................................................................................................................22
 Introduction générale
La fonction personnel concerne la gestion des Hommes au travail et c’est vers elle que

convergent tous les problèmes humains de l’entreprise ; c’est une fonction qui a longtemps été

négligée dans une entreprise mais depuis quelques années, elle occupe une place importante au

sein de l’entreprise.

Au delà du simple remplacement du terme gestion du personnel par celui de la gestion des

ressources humaines se cachent des transformations majeures, en effet, mutations

technologiques, ralentissement de croissance, développement de la concurrence

internationale… sont des éléments qui ont, et vont encore, modifies profondément la fonction

gestion des ressources humaines.

Alors la gestion des ressources humaines reste encore un domaine très peu explore, d’autant

plus qu’elle n’est pas une science, mais simplement une pratique issue des exigences du vécu

professionnel, elle puise ses règles dans un certain nombre de disciplines telles que L’économie,

la gestion, la sociologie, la psychologie, les technologies de l’ingénierie, etc.

L’objectif de notre travail portera sur les fondements de passage de la gestion du personnel

à la gestion des ressources humaines.

Alors pour avoir plus de détails sur ce sujet, ce travail sera divisé sur trois chapitres :

Le premier chapitre de notre travail consiste à présenter la gestion du personnel de manière

générale, son contexte historique et ses domaines.
Le deuxième chapitre parle sur le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources
humaines de manière générale, l’évolution de la gestion du personnel et les causes de cette
évolution.
Le troisième chapitre présent les fondements des ressources humaines, ses activités, ses
missions et ses dimensions, ainsi la digitalisation de la GRH.

1
 Chapitre 1 : La gestion du
personnel
La fonction personnel désigne sans sens large, toute activité dont le but est de gérer le
facteur travail dans l’entreprise et dans un sens plus restreint, l’institution et les personnes
chargées plus spécifiquement de la gestion du personnel. Ou, si l’on veut, cette unité
organisationnelle particulière qui a comme tache institutionnelle de s’occuper des problèmes
de personnel, dans laquelle s’incarne la fonction, et qui, selon le niveau d’autonomie atteint et
le rôle joué, s’appelle direction, département ou service du personnel. 1

La première section de notre chapitre consiste à présenter Le contexte historique de la fonction

personnel.
La deuxième section parle sur l’évolution de la fonction du personnel.

Section 1 : Le contexte historique

a. Avant la fonction personnel
L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous raconte l’existence de prémices de
pratique de gestion de personnel depuis la période de la révolution industrielle au 19ème siècle,
cette période fut marqué par le développement du capitalisme industriel et financier, le recours
massif a la mécanisation du processus de production.
Alors que les premières entreprises étaient plutôt petites, de nature artisanale et dirigée par leurs
propriétaires, les entreprises manufacturières de l’ère de l’industrialisation sont devenues de
plus en plus grandes, profitant des nouvelles inventions pour bouleverser les modes
traditionnelles de production et de travail.
Progressivement ces entreprises commencent à remettre en cause les pratiques anciennes
de direction du travail et d’adopter de nouvelles pratiques de gestion de l’homme en tant que
facteur de production. Par ailleurs, avec l’exode rural massif et l’émergence des premiers grands
ensembles industriels, dans le second moiti de 19éme siècle, en assiste à l’apparition de
concentrations ouvrières dans certains pays occidentaux.

1 2
Dimitri weiss.pierre Morin, pratique de la fonction personnelle, les éditions d’organisation paris, 1982
Des problèmes sociaux débutent à émerger et a s’aggraver, la nécessité commence à se faire
sentir a la fois d’encadrer une main d’ouvre vivant de situation difficile et en même temps
d’accorder de l’importance de la classe ouvrière.
Pendant cette période la fonction personnel n’existe pas à proprement parler son pour autant
négliger l’existence d’un début de pratique de gestion de personnel non où peu formaliser. Sur
les lieux de travail, les pratiques dominantes consistaient à confier tout le pouvoir au
contremaître, dont Son style de supervision préféré était le système de commandement.
Même si c’est pratique en permet l’obtention d’un rendement élevé pendant de nombreuse
année elles sont aussi être responsable de la monté continu de la frustration parmi les travailleur
et de plusieurs affrontements caractérisé par la violence sur les lieux de travail.

c. L’émergence de la fonction personnel

Les dispositions autocratiques et insensibles des contremaîtres et des responsables dans la

gestion des hommes au travail, le manque d’organisation, de même que les actes de plus en plus
nombreux de violence sur les lieux de travail vont être à l’origine de
multiples dysfonctionnements et d’une baisse significatif de productivité.

Dés le début du 20éme siècle des mouvement de réforme, représenté par le courant de l’ost,
l’école des relations humaines et l’approche de l’économie institutionnel du travail, vont
actualiser l’organisation du travail, formalisé les méthodes de gestion du personnel, protéger
les salaries contre l’arbitraire des contremaître et l’abus du pouvoir du gestionnaire ainsi que
constitue une sorte d’équilibre entre le pouvoir patronale et celui des salaries.
Alors on peut affirmer que c’est durant la première moitié du 20eme siècle qu’il y a eu la
gestation et la naissance de la fonction personnel, les premières embryons de service de
personnel sont observés dans de grands centres de production, la fonction de personnel
émergera explicitement durant l’entre deux guerres avec les missions de traiter les problèmes
sociaux, d’administrer les droits des salaries et de régler les problèmes de rémunération, de
sélection, de formation et d’évaluation des salariés, ainsi que la communication avec les
syndicats.
Après la guerre jusqu’aux années 1960, la gestion des hommes s’étoffe et étend sa gamme de
compétences à plusieurs domaines, le psychosociale, les relations collectives etc.…

3
Les directions du personnel devenir de plus en plus importance et recouvrent des appellations
diverses, la fonction personnelle est en plein essor, sa gestion est désormais entre les mains des
gestionnaires de plus en plus spécialistes.

Cependant, les variables humaines s’effacent encore derrière les aspects techniques, même si
la situation commence à changer.

Section 2 : les domaines de la fonction du personnel

a. administration de personnel

Cet aspect recouvre :

□ Enregistrement, suivi, et contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de
l’entreprise.
□ Tenue des documents et registres imposes par la règlementation en vigueur.
□ Application des dispositions légales et règlementaires dans entreprise.
□ Relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des services
d’information ou de documentation extérieurs.
□ Administrations des rémunérations.
□ Calcul des charges social.
□ Calcul et répartition des avantages sociaux propres a l’entreprise, gestion des activités
d’assistance au personnel.

L’administration du personnel recouvre à la fois l’application des dispositions légales,

règlementaires et conventionnelles et les mesures accompagnant la mise en œuvre des décisions
de gestion du personnel.

b. la gestion du personnel
Expression gestion du personnel recouvre la prise en charge dynamique des hommes dans
l’entreprise. Les composants de la gestion du personnel sont :
✓ La gestion de l’emploi, gestion prévisionnelle de l’emploi, programme de recrutement,
embauchés, plans de carrière et de promotion, analyse des postes, évaluation de
personnel.

4
 ✓ La gestion de rémunérations qui doit partir de l’analyse et de l’évaluation des postes,
grille de salaires, politiques de rémunérations, l’intéressement et la participation.

✓ Les plans de formation et la mise en œuvre des actions.

c. la communication et information

La politique d’information peut être mise en œuvre par la direction de personnel ou par un
service d’information interne.
le responsable intervient dans la définition d’une politique d’information cohérente dans ces
objectifs et ses couts et des procédures d’information, il assure directement la circulations de
l’information générale sur l’entreprise, le personnel, évolution théologique, commerciale,
humaine, etc.
Le responsable intervient également, dans la mise en en œuvre des procédures d’information
ascendante :
• System d’entretiens individuels
• Enquête d’opinion

d. amélioration de condition de travail

Les hommes charges de problème de personnel dans l’entreprise se veulent a juste titre des
acteurs privilèges de l’améliorations des conditions de travail. en effet, outre le rôle qu’ils
doivent jouer dans les instances représentatives qui ont sont charges, leur mission implique
qu’ils aient le souci de faire intégrer les conditions de travail dans les différence décisions de
l’entreprise.

Alors, le responsable de ressources humain est chargée de :

➢ Exercer un rôle traditionnel, comme l’animation de la commission, amélioration de

conditions de travail, variations des commissions pour l’atelier, diminution ou
suppression de la part variable des rémunérations, la mise en place d’horaires
souples…….

5
 ➢ Exercer un rôle d’étude, on peut l’appeler aussi développement social prend une
impotence nouvelle dans le mouvement d’amélioration des conditions de travail, ces
études son basée sur deux rebique :
- analyse des indicateurs des difficultés de fonctionnement, ce sont des indicateurs
basés sur les données aussi objectifs que possibles et qui peuvent fournir des
renseignements sur les difficultés rencontrées par le personnel dans l’exécution de
son travail.

- une étude proprement dite, le problème se pose d’analyse l’ensemble des

conditions de travail, pour fixer des priorités d’action.

➢ exercer un rôle de conseil, ce rôle consiste a conseiller et a guider les hiérarchiques dont
l’expertise théorique se situe dans d’autres domaines : techniques, économiques,
comptable, etc.

e. les relations sociales

Les diverses catégories de représentants du personnel ont vocation a participer a la fonction

personnel dans la mesure ou la loi les désigne comme les interlocuteurs normaux des dirigeants
de l’entreprise, alors que la négociation et la relation avec les instances de concertation
constituent en effet, l’un des aspects dominats du développement actuel de la fonction du
personnel.

f. l’analyse sociale

Il appartient a la fonction du personnel de réaliser des analyse permettant de formuler des

politiques de personnel adaptes. Cette analyse sociale doit permettre de :

✓ Détecter les points de friction et prédire leur évolution probable

✓ Evaluer leur conséquence sur les activités de l’entreprise

✓ Déterminer si l’entreprise peut tirer d’avantage à satisfaire par anticipation les

réclamations.

6
 ✓ Comprendre les problèmes que soulèveront la mise en œuvre des transformations et les
couts de solutions.
L’analyse sociale doit résoudre deux problème détecter les problèmes sociaux et prédire leur
évolution, et savoir la mesure à adopter pour répondre.

La fonction Personnel n’a cessé d’évoluer et la transformation profonde du contenu

de ses missions a donné naissance à une fonction rebaptisée Ressources Humaines dans
les années 1980.

7
Chapitre 2 : le passage de la gestion
du personnel à la GRH
Pendant cette période, la fonction « administration du personnel » se modifie en fonction

« Gestion des ressources humaines ». Ce changement d’appellation signifie également un changement

de perspective et de pratiques.

Dans la première section on va traiter l’évolution de la gestion du personnel, alors que dans la

seconde section on va présenter les causes de l’évolution de la gestion du personnel.

Section 1 : l’évolution de la gestion du personnel à la gestion des

ressources humaines

ère
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19 siècle se rationalise. D’une force de

travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise
dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des
premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer (138000 employés
en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de
gestion du personnel.

La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les grands
groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs importants,
la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous
l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P. 2d’Iribarne) et voit l’apparition
des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
o Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail. 

o Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève. 

o En 1910 apparaît le code du travail. 

o En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour. 
A cette époque, les patrons

2 8
Philipe d’irbane est un homme d’affaires français et directeur de recherche du CNRS.polytechnicien, diplômé
de L’IEP de paris, il est expérimenté dans le domaine des entreprises et leurs difficultés.
 développent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex : Schneider au
Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont : le recrutement ;
l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de
la fonction et la recherche d’harmonisation ; centralisation du recrutement ;
harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ; prise en compte des
syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la 
gestion des hommes).


Pendant les trente glorieuses :


Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous
l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du
prestige de l’organisation bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des
relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation
et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans
l’entreprise. 

Selon Weiss 3et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
• une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de gestion,
négociation avec les syndicats
• une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien définies et
ordonnées
• une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de
l’entreprise. Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de la fonction
R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche
administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.
• Depuis les années 1970 : 
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit
par le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative
des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

3 9
DIMITRI WEISS a conçu et coordonné « RH » aux Editions d4organisation (3éme édition 2005)
 Approches des RH
(J.Igalens5, 1991)

Approches des RH Gestion du personnel Gestion du RH

(j.igalens4, 1991)

Assomption principale L’homme est un cout qu’il L’homme est une ressource
faut minimiser qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement

poste de travail

Horizon de prévision Court et moyen terme Long terme

Avantage compétitif Marche ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine et organisation machine, organisation et

productive qualité des RH

Source de la motivation Argent et progression de argent, progression de

carrière carrière et nature du travail
confié

Face de changement Résistance au changement La RH est flexible

c’est l’homme qu’on change

Gestion de la main d’œuvre Administration de personnel GRH

Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique

d’œuvre

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

10
4 JACQUES IGALENS est responsable du département GRH de l’institut d’administration des entreprises
(I.A.E) de Toulouse.
 Statut du responsable de la Chef du personnel Drh du membre de direction
fonction

D’après Weiss et col. (1999)

Modèle 1 : adaptation passive et défensive Modèle 2 : activation et mobilisation d’une

des personnels (1975-1985) marche interne des Rh (1985-2000)

- Flexibilité quantitative externe du travail Management idéologique :

-Logique de ct -Discours idéologique

-Gestion quantitative des sureffectifs (mesure -Recherche d’une implication intense des
d’âge) personnes qui doivent tout donner a leur
entreprise
-Intervention de l’état
-Courant affaibli par sa concomitance avec
-Négligence de ressources humaines internes les plans sociaux

-Gestion du personnel concerté sur les Modernisation socio-productive :

restructurations
-Recherche de flexibilité interne qualitative
-Emploi considéré comme une variable
d’ajustement (emploi atypique, -Gestion anticipé des compétences
externalisation)
-Modèle d’organisation qualifiante

-Personnel envisagé comme un

investissement, une ressource.

Section 2 : les causes de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le
fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité
et la flexibilité.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de
production.

Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle
productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. De fait, l’apprentissage

11
est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002) :
« Gagne celui qui apprend plus vite que
ses concurrents. »

Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe
est source de performance et d’amélioration constante.


Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent
d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences. L’accent mis sur les
compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une
main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.

On note, dans les années récentes :

• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH 
serrée, à la
prévision et aux mesures d’ajustement. 

• Chômage ; 

• Internationalisation: l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la chasse aux
coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements grâce à
l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ; 

• Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions, la
négociation... ; 

• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ; S’enchaînent ou se mêlent des
pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement des tâches, les
cercles de qualité la qualité totale... 


Pour conclure, la gestion du personnel a subi de profondes mutations, évoluant sous la

double influence de son environnement socio-économique et de l’organisation du travail
dans les entreprises.

12
 Chapitre 3 : les fondements de la
gestion des ressources humaines
La GRH est une science de gestion qui participe étroitement au pilotage des organisations.
Elle fait appel à des domaines de connaissances variés : droit du travail et des relations sociales,
sociologie des organisations, psychologie du travail, contrôle de gestion.5
Pour la première section de ce chapitre on va parler sur les activités de la gestion des
ressources humaines, ses missions et ses dimensions et pour la deuxième section on va traiter
la digitalisation de la GRH.

Section 1 : activités, missions et dimensions

a. Activités
Quatre activités font partie de cette approche, ces activités sont inspiraient du vécu quotidien
des salariés dans les organisations : 6

• Activité de Base : On distingue cinq types d’activités :

a. Planification des effectifs : elle est influencée par des variables directes et indirectes,
c’est une activité qui sert à déterminé l’écart entre les effectifs utile et les effectifs disponible.
b. Analyse des emplois : un recueil et une analyse des informations sur l’emploi.
c. Evaluation des emplois : consiste à comparer les exigences pour les différents emplois et
à compléter à leur classification.
d. Rémunération globale : c’est la partie de rémunération globale que reçoivent les salariés
En retour de leurs rendements dans l’organisation.
e. Avantages sociaux.
f. Recrutement et sélection : sélection et embauche, types de contrats de travail.
g. Evaluation de la performance : consiste à juger la performance du salarié durant une
Période de temps donnée.

5 SUZANNE MAURY, la GRH dans la fonction publique, édition 2016-2017, page 7 13

6 W.B. WERTHER, K.DAVIS, H.LEE-GOSSELIN ; Gestion des Ressources Humaines ; 2ème édition, Ed
DALLOZ, 1993, P.318
 h. Formation : Fournit des connaissances et de l’habilité nécessaire pour que l’individu
S’adapte mieux à son travail.
i. Gestion des carrières : offre l’opportunité au salarié de se développer de façon progressive
à l’intérieur d’un plan de carrière personnel.

• Activité de Mobilisation : c’est une activité qui incite à une implication directe de la
part des salariés et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de
l’ensemble d’organisation.
• Activité d’Equilibre : elle regroupe des sujets qui font, souvent, l’objectif d’études de
la part des spécialistes à savoir la gestion de l’équité, la gestion des emplois, la gestion
du stress et la gestion du temps.
• Activité de Rééquilibre : c’est l’intervention directe de l’employeur dans le but de
rétablir l’équilibre perturbé par les comportements des salariés.

b. Missions
On distingue quatre principales missions de la fonction de gestion des RH :

• Administrer efficacement

L'administration du personnel doit être assurée sans carence car c'est à travers elle que sont
perçues les performances des services de gestion des RH par les différents éléments en
particulier la direction générale et les salariés.

• Favoriser le changement

Afin d'être un vecteur de changement, la direction des ressources humaines doit consacrer une
part importante de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces et à
mettre en place une culture de changement et de transformation.

• Développer la motivation des salariés

Le salarié doit être considérer dans une approche client-fournisseur, comme un facteur interne
dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l'entreprise. L'entreprise doit connaitre ses
attentes et en particulier ses besoins.

• Mettre en œuvre la stratégie

14
 La direction des ressources humaines, doit aider l'entreprise à atteindre ses objectifs
stratégiques et faire en sorte que la stratégie des ressources humaines supporte la stratégie de
l'entreprise.

c. Dimensions :
Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur 4 dimensions:

➢ Dimension managériale et économique

Diriger le personnel, c'est aussi exercer une fonction de commandement, qui consiste à
organiser, animer et évaluer. La Gestion des Ressources Humaines est aussi impliquée
notamment dans la gestion ou la production, la prévision du budget et l'analyse des besoins.

➢ Dimension juridique

Conçue à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation
employeur-employé s'est institutionnalisée tout au long du 20ième siècle, générant notamment
un droit du travail dont les textes de plus en plus nombreux régissent de nombreux domaines,
tels que l'embauche, la durée du travail, la discipline, le règlement intérieur, la détermination
du salaire, les congés, la représentation des salariés, la réglementation des conflits, les
licenciements, l'hygiène et la sécurité.

➢ Dimension psycho-sociale

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des mœurs, les recherches en
psychologie, en sociologie des organisations, en communication et en d'autres disciplines
relatives à la gestion ont profondément modifié l'attente des salariés et des cadres.
Pour les premiers, il semble que l'entreprise ou l'institution soit de moins en moins perçue
comme un lieu où l'on aliène son autonomie voire sa personnalité en échange d'un salaire, plutôt
que comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins supérieurs tel
que l'estime des autres, la sécurité, la convivialité, l'opportunités des carrières, et autres.
Quant aux employeurs, ils cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver et
développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

➢ Dimension politique

15
 Diriger des hommes est un acte éminemment politique, car il implique une attitude à
aménager, un rapport de force à conquérir et un pouvoir à exercer sur les autres et à défendre.
L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des salariés
ainsi que la gestion des conflits individuels ou collectifs nécessitent, en plus des connaissances
techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

Section 2 : la digitalisation de la gestion des ressources humaines

a. La transformation digitale des ressources humaines :

➢ Le recrutement :

Il n’y a pas si longtemps que cela (une 15aine d’années environ), il fallait encore publier des
annonces dans la presse pour espérer recevoir des CV. C’était lent, coûteux et surtout pas
pratique du tout ni pour l’entreprise ni pour le candidat. L’Internet et les sites d’offres d’emploi
en ligne ont depuis révolutionné la manière de recruter des collaborateurs en permettant de
publier une offre en quelques minutes seulement et d’y répondre tout aussi rapidement. les
équipes RH ont désormais toutes les cartes en main pour, faire de bons recrutements, plus
rapidement et à moindre frais. 7

➢ La formation :

Tout comme le recrutement, la formation des collaborateurs connaît un véritable renouveau

avec le digital. Rendue dans un 1er temps beaucoup plus accessible grâce au e-Learning
(Formation à distance via une simple connexion internet), la formation s’est depuis
démocratisée avec l’arrivée en force des MOOC (massive open online courses). Le
collaborateur devient de plus en plus autonome et acteur de sa formation, il peut décider de
lui-même de se former à telle ou telle discipline. S'ajoute à cela le développement au sein de
l'entreprise des plateformes de knowledge management (KM) et des communautés de pratique
qui facilitent grandement le partage des compétences.

7 François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 16

2016, page 28
 Cela a permet aux collaborateurs de développer leurs compétences et de profiter d’une
meilleure formation.8

➢ La GPEC :

La « gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences » se réinvente elle aussi avec le

digital. Elle peut désormais fonder ses recommandations sur l’analyse précise des nombreuses
données collectées par le SIRH (Système d’information des ressources humaines).
La digitalisation a permis au service RH d’aller plus loin dans la gestion des ressources
humaines.9

➢ La communication RH :

Le digital impacte fortement le métier de RH en termes de communication, aussi bien interne

qu’externe. Afin d’attirer de nouveaux talents et retenir les meilleurs éléments, les équipes RH
ont la lourde tâche de valoriser autant que possible l’image de l’entreprise et développer sa
«marque employeur ». Dans ce domaine, internet et les réseaux sociaux occupent aujourd’hui
une position incontournable que l’entreprise se doit d’investir pour se forger une excellente e-
réputation. Cela passe notamment par de la transparence, de la proximité et de la cohérence.
Les enjeux de cette communication sont stratégiques et ses effets durables, aussi l’entreprise
doit doter ses équipes RH des moyens suffisants pour mener à bien cette importante mission.10

➢ L’évaluation des collaborateurs :

Jusqu’à présent, l’évaluation des collaborateurs s’effectue principalement à l’occasion d’un

entretien annuel on ne peut plus formel. Le moins que l’on puisse dire c’est que cela manque
de spontanéité. Le digital, et la réactivité qu’il autorise, encourage au contraire l’interactivité et
le feedback en temps réel. Collaborateurs et managers peuvent échanger au fil de l’eau et opter
pour une démarche d’amélioration continue beaucoup plus efficace qu’un simple rendez-vous

17
8
François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 28

9
François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 28

10
François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 29
annuel. Le manager peut désormais assurer son rôle de coach et ne plus se limiter à celui de
responsable hiérarchique.
Les équipes RH doivent savoir profiter de cette évolution offerte par le digital et mettre en
place les outils de suivi permettant l’évaluation ‘en continu’ des collaborateurs.11

b. Les défis de la RH par les entreprises aujourd’hui

• Les mutations technologiques et la transformation numérique :

Toutes les entreprises aujourd’hui misent sur le digital, En s’intéressant à la fonction RH on
peut citer certains nouveaux objectifs attendus avec le numérique :
- Maintenir un niveau quantitatif et qualitatif adéquat
- Assurer une veille technologique
- Suivie de l’employabilité de chacun
- Une gestion préventive
- Développement de mobilité et des nouveaux recrutements

On traite quatre mutations technologiques dominantes :

✓ La transformation de l’organisation : Les NTIC (nouvelles technologies
d’information et de communication) ont bouleversé l’organisation du travail et même la
structure de l’organisation. Alors la fonction RH est dans l’obligation de suivi la
transformation.
✓ L’accroissement de productivité : Le progrès technologique arrive à augmenter la
productivité dans certains fonctions ou établissements ce qu’impose des organisations à
réduire l’effectif.
✓ La modification des compétences requises : Une évolution des organisations, des
marchés, implique une évolution de production, et par la suite des nouvelles méthodes,
procédures et machines. Alors on met l’accent sur la compétence du personnel, est ce
qu’il est capable de s’adapter ? Est ce que l’organisation doit le lui former ?
✓ L’enrichissement du cout d’équipement : Les nouvelles technologiques sont
généralement couteuses et ils ont toujours en risque d’être obsolescence alors que les

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François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 29
 organisations cherchent toujours d’augmenter sa durée d’exploitation et les amorties sur
la durée la plus courtes possibles.

• L’accentuation de la concurrence au niveau mondial :

Dans la période actuelle l’économie mondiale a intégré un vent de mondialisation et de
globalisation à la faveur d’une libéralisation des économies à l’échelle mondiale. Dont un tel
contexte, les entreprises marocains se trouve donc dans l’obligation de chercher les meilleurs
moyens et outils ainsi que les mesures nécessaires afin d’assurer leur compétitivité et obtenir
leur avantage concurrentiel.
Pour qu’une entreprise reste sur le terrain, il doit aller loin et vite, il doit innover, découvrir le
potentiel de ces salariés le développer, le mobiliser, il doit jouer sur l’imagination de ses
hommes, de leurs créativités, les motivés, les fidélisé. Enfin il doit s’intéressé sur la notion
« marque employeur ». Il doit avoir une vision stratégique pour qu’il puisse résiste.

• Les mutations économiques :

Dans contexte où l’entreprise doit rendre compte à ses parties prenantes, les charges du
département RH représente une grande somme que l’entreprise doit l’analyser. On peut parler
du ratio suivant : Frais de personnel

Valeur ajoutée

On sait tous que la manière la plus efficace d’un ratio c’est de le lui comparer avec les ratios
des concurrents. 12

• L’évolution démographique :
Dans un contexte marocain l’entreprise se trouve face à un défi de prendre des jeunes et les
suivent jusqu’au leurs retraite, comment il se peut fidéliser un personnel jeune, le lui formé,
Motivé, rémunéré.

• Les mutations sociologiques et la diversité :

On parle d’un monde de diversités aujourd’hui, de la mondialisation et de la globalisation.
Chose qui se traduit sur le personnel de l’entreprise, différents âges, formation initial,
qualifications professionnelles et surtout différents attends.

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Abdelkrim Moussa : « Cours d’analyse fin » Telefac, Année universitaire 2016/2017, Page 147
 • Les partenaires sociaux :
On parle généralement des représentant des salariés qu’ils jouent un rôle primordial dans la
relation entreprise-employées dans la fixation des buts de l’organisation, de la Fonction RH et
les normes à respecter. 13

• Le cadre législatif et réglementaire :

La législation sociale a connu depuis l'après-guerre un développement important, renforçant les
obligations de l'entreprise dans plusieurs domaines. On parle d’un code de travail englobe
plusieurs réglementation et lois qui régissent les relations (employeurs- employées).

• L’investissement socialement responsable :

Un investisseur socialement responsable c’est une notion qui vient de s’ajouter dans le
vocabulaire économique. C’est d’élaborer les actions quotidiennes de l’entreprise en toute
respect de l’entourage social, sociétal et environnemental.

La fonction RH ne peut rester insensible aux évolutions de l'environnement dans la

mesure où elle est elle-même impactée par celles-ci. En effet, elle est censée éclairer et
accompagner les mutations touchant les individus ; leurs emplois et leurs contextes de
travail.

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Henri Mintzberg : « Le pouvoir dans les entreprises », éditions d’organisation, 1983, Page : 84
 Conclusion
Jusqu’au les années 50s, l’homme est considéré comme une machine qu’est là
pour l’exécution des taches spécifiques afin qu’il reçoit une rémunération faible
mais maintenant est devenu, au fil du temps, et à travers le raisonnement de
chaque théorie, qui a naturellement reflété la conjoncture et le contexte
économique de son époque , un facteur clé de succès et de compétitivité de
l’entreprise, un facteur chef d’un « pilotage » de gestion, respectant tout à la fois
les impératifs de l’efficacité économique et les valeurs humanistes de notre
civilisation.

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 Bibliographie

• JEAN- MARIE PERETTI, Gestion Personnel, Edition : Vuibert ,1981

• Dimitri weiss.pierre Morin, pratique de la fonction personnelle, les éditions

d’organisation paris, 1982

• JEAN-MARIE PERETTI. Ressources humaines, 7e édition (2020)

• Cours GRH/IFSE maxime Moreno sur proposition de caroline manville maitre de

conférences GRH, IAE- UTI.

• SUZANNE MAURY, la GRH dans la fonction publique, édition 2016-2017

• W.B. WERTHER, K.DAVIS, H.LEE-GOSSELIN ; Gestion des Ressources Humaines

; 2ème édition, Ed DALLOZ, 1993

• Jean-Marie Peretti, « gestion des ressources humaines », Ed Vuibert, 12éme édition,

2004-2005

• François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise »

Omninnov, 2016

• Abdelkrim Moussa : « Cours d’analyse fin » Telefac, Année universitaire 2016/2017

• Henri Mintzberg : « Le pouvoir dans les entreprises », éditions d’organisation, 1983

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