Département des Sciences Économiques et de Gestion

Master Spécialisé :
« Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance
Régionale »
Module : Politiques publiques territoriales et
Ressources humaines

Semestre : S3

Groupe N°6

Exposé sous thème :

La GRH territoriale/territorialisée

Réalisé par : Encadré par :

El Haissen Layla
Elmaghnaoui Fatima Ezzahra Professeur : Mme.DEBBAGH
El-Mhiraf Chadia
El bouabdelly M'feddal
Laaroussi Mohammed

Année universitaire : 2021/2022

 Introduction générale

Sous l’effet conjugué de la mondialisation et ses effets en local, au niveau de

l’emploi notamment, de l’évolution de la place de l’État avec la territorialisation des
politiques publiques, et de l’émergence de réseaux interentreprises,

la GRH territoriale commence à s’installer, sous l’impulsion d’acteurs publics et privés

aussi par l’adoption des techniques de gestion du secteur privé transférées dans la théorie
du « nouveau management public.

Cependant, on peut distinguer trois grandes périodes de la GRH au Maroc

 La période coloniale qui se caractérise par une Gestion des Ressources Humaines
très flexible
 Les trois décennies qui vont suivre l’indépendance, dont la marque principale est
la dualité des pratiques de GRH
 La période qui s’amorce à l’aube des années quatre-vingt dix et qui se poursuit au
début de ce millénaire. Les impératifs d’une économie mondialisée sont en train de
reconfigurer les pratiques de GRH. On voit donc se développer des dispositifs de
GRH élargis au territoire, étendus à plusieurs entreprises à l’échelle d’un espace
géographique et social, et constituant peu à peu un niveau complémentaire d’action
pour la GRH.
Le Maroc s’est tôt engagé dans ce processus de modernisation administrative dans
lequel les paramètres de la décentralisation, de la déconcentration et de la régionalisation
ont occupé une place majeure

Le déplacement de la GRH vers ce nouvel espace devrait constituer un levier favorable

au renforcement des intérêts économiques des entreprises et des territoires dont
l’attractivité devient un critère de performance, et donc à la création de ressources
territoriales – compétences spécifiques, diversité et densité des relations sociales.

1
 Dans ce contexte une gouvernance territoriale doit reposer sur les ressources
relationnelles préexistantes. Il est en effet plus facile de développer des projets territoriaux
emplois-compétences sur des territoires où les différents acteurs se connaissent déjà et où
ils ont déjà collaboré. Il est donc important de les mettre en relation autour de projets
territoriaux orientés RH, favorables à la construction de représentations communes, de
modes de compréhension réciproques permettant progressivement de développer des
actions construites.

Alors La problématique qui se pose a ce niveau est la suivante :

Dans quelle mesure une gestion territorialisée des ressources humaines

peut-elle participer au développement de la gouvernance ?

2
 Chapitre 1 : cadre conceptuel de la GRH territoriale.
Ce chapitre s’articule autour 2 Section la première présente définition
des concepts et émergence de la GRH territoriale.et la deuxième section
présente les caractéristiques, dimensions, enjeux et obstacles de GRH
territoriale.

Section 1 : définition et émergence de la GRH territoriale.

1-1 Territoire :

La notion de territoire prend en compte l'espace géographique ainsi que les

réalités politiques, économiques, sociales et culturelles. Elle inclut l'existence de
frontières, pour un territoire politique ou administratif, ou de limites pour un territoire
naturel. La notion de territoire est utilisée en géographie humaine et politique, mais aussi
dans d'autres sciences humaines comme la sociologie.1

Pour Maryvonne Le Berre, « Le territoire peut être défini comme la portion de

la surface terrestre, appropriée par un groupe social pour assurer sa reproduction et la
satisfaction de ses besoins vitaux. C’est une entité spatiale, le lieu de vie du groupe,
indissociable de ce dernier.2

Le territoire est « un construit socio-économique produit par les interactions

entre les acteurs locaux: économiques, techniques, sociaux, institutionnels qui participent
à résoudre un problème productif ou à réaliser un projet de développement collectif » (
B.pecqueur).

1-2 GRH : La gestion des ressources humaines3 :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures
ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus
grande efficacité, au profit de la stratégie d'une organisation.

1
http://www.toupie.org/Dictionnaire/Territoire.htm
2
Maryvonne LE BERRE, « Territoires », in Antoine BAILLY, Robert FERRAS, Denise PUMAIN (dir.), Encyclopédie
de géographie, Paris, Economica, 1995.
3
https://www.emploi-stage-environnement.com/20070307-gestion-ressources-humaines.php

3
Les ressources humaines sont un service de l'entreprise dirigé par le Directeur des
Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif
et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion
administrative du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du
personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion
des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes
d'informations Ressources Humaines (SIRH).

1-3 Définition GRH territoriale.

Définir la GRH territoriale est une tâche ardue, car une pluralité4 de termes est
utilisée afin d’appréhender une réalité émergente et évolutive.

Au sens le plus large, on parle ainsi de « territorialisation de la GRH », ce qui

désigne l’élargissement du périmètre d’application de la gestion des ressources humaines
dite « classique ». A un autre extrême, il est maintenant d’usage de se référer aux termes
de « GPEC territoriale » ou de « GTEC » (gestion territoriale des emplois et des
compétences), dont les dispositifs renvoient à une démarche d’anticipation sur le territoire
au sens strict. Entre ces deux extrêmes, nous choisissons d’employer le terme de GRH
territoriale, afin d’indiquer que les dispositifs étudiés entrent effectivement dans une
logique d’élargissement du périmètre d’action de la GRH, mais qu’il ne s’agit pas
toujours, d’une réelle démarche de GPEC territoriale ou de GTEC. Il s’agit en réalité
d’actions concrètes de GRH plus ou moins formalisées et appuyées sur un dispositif de
gestion. Cette conception de la GRH implique de « favoriser des liens étroits entre acteurs
publics et privés, renforcés par des actions collectives et structurés par des maillages où
les problématiques de GRH peu à peu portées au niveau territorial pour y être
conjointement traitées » (Bories- Azeau et al. 2008).

4
« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de territoire. Expériences et bonnes pratiques des
Comités de bassins d'emploi. Guide pour l'action », Rapport réalisé pour la DGEFP/Sous-direction des
mutations de l'emploi et du développement de l'activité, mai 2009, 138 pages. : « Gestion territoriale des
emplois et des compétences », Focus, par Hervé Dagand, mars 2010. 46 pages ; « Gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences territoriale. Guide d'action. Comprendre, Agir Evaluer », Ministère de l'Économie
de l'industrie et de l'Emploi, mai 2010, 65 pages : « GTEC, une démarche d'anticipation territoriale des activités
et des compétences », Sol et Civilisation, Réseau Rural, décembre 2010. 110 pages

4
 1-4 Relation entre Territoire et GRH
La prise en compte de la dimension territoriale offre à la fonction RH de nouvelles
opportunités d’action. Une alternative semble se dessiner entre une gestion «
territorialisée » des RH qui ne ferait qu’élargir le périmètre d’action du DRH sans en
modifier le contenu et une gestion des RH « territoriale » correspondant à un nouveau
modèle de GRH.

 Depuis une trentaine d’années, Le territoire cesse d’être vu comme un contexte

passif d’action pour l’entreprise mais s’analyse comme un facteur de production à
part entière, source de performance
 La concentration spatiale de petites entreprises spécialisées pouvait produire des
relations de coopération, hors système marchand. Le territoire dans ce cas est vu
comme un espace socio-économique, caractérisé par une interpénétration de
l’échange marchand et de la relation sociale, une « osmose » entre communauté
locale et entreprise
 En sciences de gestion, le territoire est analysé comme une dimension d’une
situation de gestion : c’est d’abord un « espace d’action de référence », « un
agencement territorial », « connectant à l’échelle d’un espace donné un ensemble
de ressources hétérogènes, aussi bien humaines que spatiales, ou encore liées à
des technologies, à des compétences et à des connaissances ».

1-5 L’émergence de formes de GRH étendues au territoire.

Qu’elles soient impulsées par l’état ou émergentes, les formes de coordination
territoriale multi-acteurs sont nombreuses et sources de compétitivité pour ces territoires.
Ces formes de coordination donnent parfois naissance à des dispositifs de GRH envisagés
à l’échelle d’un territoire. La plupart des pôles de compétitivité ont ainsi au moins engagé
une réflexion à ce sujet, voire concrétisé certaines actions de GRH. Ceci implique qu’il
faille dépasser le cadre d’analyse de l’organisation, nécessitant de modifier les repères
classiques de la gestion, car sur ces territoires, « les acteurs ne sont pas liés par des
relations hiérarchiques, ni par des partages d'expérience ou de valeurs communes, ils
5
appartiennent généralement à des institutions différentes. ». Un certain nombre
d’expérimentations en matière de GRH territoriale sont impulsées, malgré ces
interrogations5.

Section 2: les dispositifs et enjeux de la GRHT

La notion de GRH territoriale peut également être appréhendée grâce à ses
différentes dimensions, issues d’une revue de la littérature à la croisée de plusieurs
champs, celui des réseaux inter-organisationnels et celui de l’économie de la proximité
2-1 Les dimensions de la GRH Territoriale
 Le territoire :

Les travaux issus du champ de l’économie de la proximité ont été investis par les
sciences de gestion, car ils permettent de prendre en compte la dimension du territoire
(Lauriol et al. 2008). Torre et Rallet (2005) et Zimmermann (2008) considèrent que le
territoire émerge à la croisée des formes de proximités géographiques et organisées. Le
territoire prend forme lorsque la coordination des acteurs sur cet espace est rendue
possible grâce à ces formes de proximité.

 La gouvernance du dispositif de GRH territoriale :

La nature de la structure de gouvernance du dispositif de GRH territoriale peut

être différente d’un territoire à un autre, de même que les fonctions qui lui sont associées.
La notion de gouvernance territoriale pointe « l’élargissement du champ des acteurs
impliqués, de l’interdépendance des acteurs et des organisations tant privées que
publiques dans le processus de prise de décisions » (Leloup et al. 2005, p.326). Le rôle
de cette gouvernance locale va au-delà d’une simple consultation, car elle doit permettre
de susciter l’adhésion, la participation et l’implication des acteurs locaux autour d’une
visée commune. Mendez et Mercier (2006, p.257) distinguent trois types de structures de
gouvernance locale en fonction des acteurs dominants : une gouvernance privée, où les
acteurs privés pilotent les dispositifs de coordination et de création de ressources ; une

5
Document : GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance d’une gestion territoriale des ressources
humaines. Auteur : Ingrid Mazzilli

6
gouvernance privée collective : l’acteur-clé est une institution formelle qui regroupe des
opérateurs privés; une gouvernance publique, où les institutions publiques sont le moteur
des dispositifs de coordination locale.

Dans la plupart des cas observés, les dispositifs de GRH territoriale relèvent
plutôt d’une gouvernance publique associant des partenaires privés. Les dispositifs de
GRH territoriale prennent corps au sein d’organismes crées ou soutenu par l’Etat ou les
Régions. Il peut s’agir des systèmes productifs locaux (Bobulescu et Calamel, 2009), des
pôles de compétitivité (Colle et al. 2009 ; Defélix et al. 2008), des Maisons de l’Emploi
et de la Formation (Bories- Azeau et Loubès, 2009), des comités de bassin d’emploi. Ils
sont beaucoup plus rarement initiés par les acteurs économiques privés.

 Les dispositifs de gestion :

L’instrument de gestion « se définit par ses caractéristiques idéologiques

(concepts, savoirs, croyances), il agit sur les données et les personnes et produit
des effets contingents déterminés par des phénomènes humains (économiques et socio-
psychologiques). » (p.674). La définition de l’instrument est donc plus large que
celle « d’outils». Ainsi, une instrumentation de gestion regroupe un ensemble
d’instruments, mais nous lui préférerons le terme de « dispositif de gestion » (Moisdon,
1997), spécifiant quels sont « les types d’arrangements des hommes, des objets, des
règles et des outils paraissent opportuns à un moment donné » (p.10-11). Raveyre (2009)
étudie comment une entreprise tente d’équiper les relations inter-organisationnelles
créées avec un ensemble d’acteurs territoriaux. Ces dispositifs sont relativement «
ouverts » (forums, chartes, etc.). La question de l’appareillage gestionnaire des relations
inter-organisationnelles territoriales reste ouverte.

Parmi ces quatre dimensions, il parait intéressant de retenir les dispositifs qui
soutiennent les projets de GRH territoriale. En effet, ce sont ces dispositifs qui constituent
le cœur de ces initiatives et qui suscitent les interrogations aujourd’hui, tant pour le
praticien que le chercheur. En gestion des ressources humaines, la littérature ne
permet pas de définir comment construire un dispositif de gestion territorial.

7
 2-1 La GRH territoriale: les caractéristiques

On voit ainsi se développer des expérimentations de GRH territoriale aux

configurations vairées et que l'on rassemble aujourd'hui sous le terme générique de «
dispositifs de GRH territoriale », dont on peut distinguer quelques caractéristiques
communes: ces dispositifs se développent au sein d'un « réseau territorial », propice aux
situations de travail en Co-activité de proximité; ils sont porteurs d' un modèle de gestion
commune des ressources humaines concernant plusieurs organisations et sont constitués
d'une instrumentation de GRH, formalisée selon divers degrés6.
Enfin, on observe que ces instrumentations sont élaborées par un tiers, dont le rôle
est central (Xhauflair et Pichault, 2009). Ce « tiers » désigne l'organisation à l'origine de
la création et de l'animation du dispositif de GRH territoriale. I peut être un système
productif local (Bobulescu et Calamel, 2009), un pôle de compétitivité (Colle et al. 2009
Defélix et al. 2008), une Maison de l'Emploi et de la Formation (Bories Azeau et Loubès,
2009), une entreprise, un comité de bassin d'emploi', un syndicat de branche
professionnelle, etc.
2-3 les principaux enjeux de la GRH territoriale
Sur le territoire, les enjeux politiques en termes d’emploi sont indéniables : « le territoire
recèle des ressources collectives, produit de son histoire socio-économique et culturelle,
et d’une stratégie visant à favoriser leur gestion, car un territoire est à endogénéise
(Pecqueur, 1986). En période de crise et de fortes tensions sur l’emploi, la question des
ressources territoriales, « capital humain territorial », selon Pecqueur (2010)7, se pose
avec plus d’acuité , en termes de développement économique, d’attractivité du territoire
et de prise en charge des publics fragilisés. Les politiques locaux interviennent
traditionnellement auprès des entreprises dans le cas de PSE, et de plus en plus via les

6
« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de territoire. Expériences et bonnes pratiques des
Comités de bassins d’emploi. Guide pour l’action », Rapport réalisée pour la DGEFP/Sous-direction des
mutations de l’emploi et du développement de l’activité, mai 2009, 138p.
7
Conférence Plénière de la 4ème Université d’été « Emploi, compétences et territoires », Montpellier (2010).

8
subventions octroyées aux entreprises et par crainte d’effets d’aubaine (Le Boulaire et al.,
2010). Sachant que les acteurs politiques et institutionnels peinent parfois à coordonner
et porter des projets territoriaux liés à des choix stratégiques ? A priori, pour la GPEC de
territoire, ces choix dépendent de la compréhension des problématiques d’emploi et de
compétences en lien avec les besoins et externalités d’un territoire : Comment agir sur la
non transposabilité d’une force de travail attachée au territoire (territorialisée), en
anticipant les mutations économiques, avec des choix cohérents sur les publics et emplois
fragiles, à l’instar de la sécurisation des parcours professionnels ? Les territoires, entités
« politiques », doivent trouver des voies d’action spécifiques. Pour Baron (2011), « ce
n’est pas parce que l’emploi est largement déterminé par l’économique que les territoires
peuvent agir sur l’emploi de manière gestionnaire ».

Les enjeux pour les salariés y sont également centraux. Le territoire étant un espace de
mobilité, quel type de mobilité évoque-t-on, sachant la forte prégnance des marchés
internes dans les pays de « type continental » (Gazier, 2008) et que cette segmentation
des marchés internes est difficilement transposable au niveau territorial ? En effet, les
salariés peu qualifiés, qui risquent d’être « piégés » en interne face à des salariés aux
compétences facilement transférables, nécessitent un accompagnement spécifique.

La protection des mobilités est donc en jeu. Dans le cadre d’innovations

institutionnelles, comme les groupements d’employeurs, des négociations sur les
mobilités deviennent possibles, mais aussi un engagement fort des exécutifs régionaux,
et la création d’une base politique favorable (Gazier, 2008). Se fondant sur la théorie des
marchés transitionnels du travail (MTT) en lien avec la flexicurité, Gazier (2008) souligne
le rôle des partenaires sociaux, des firmes et des territoires dans l’aménagement de
mobilités protégées et de noyaux de stabilité. Il est donc risqué d’envisager la GPEC à
l’échelle territoriale comme une territorialisation de la GPEC d’entreprise, et de ne pas
intégrer la sécurisation des mobilités.

Les partenaires sociaux ont aussi une place importante, comme le montre le débat
actuel sur le dialogue social territorial (DST), parfois difficile à définir malgré de

9
nombreuses tentatives (comités de bassin d’emploi, conférence régionale du travail,
conseils économiques et sociaux régionaux…). Ce dialogue, qui peut s’ouvrir aux acteurs
territoriaux, « (…) n’est pas la simple déclinaison du dialogue social national ; il
représente la construction de relations adaptées au niveau local entre les partenaires
sociaux pour partager de l’information et construire des propositions » Jobert (2004,
2006)8 distingue à propos du DST : - des dispositifs relevant d’une négociation sociale
territorialisée (accords conclus entre représentants du patronat et des salariés) ; c’est un
dialogue social « classique » décliné au niveau territorial ; - des dispositifs de
gouvernance territoriale, avec de multiples acteurs (Service Public de l’Emploi,
collectivités territoriales, syndicats de salariés et d’employeurs..) et des champs plus
larges : emploi, formation professionnelle (gestion et sécurisation des parcours
professionnels), développement économique…Une autre forme de dialogue social est
esquissée en lien avec l’espace territorial visant une « régulation sociale relevant de
l’action des acteurs autour des règles produites par eux même. Dans le DST, les questions
liées au développement économique et de GRH, les problèmes qui impliquent
l’économique et le social, sont reliées » (Jobert, 2011)9.

L’attachement des collaborateurs au territoire renforce le ré ancrage des

entreprises dans le territoire (Le Boulaire et al., 2010). Le marché de l’emploi apparaît
donc comme territorial.
2-4 Les obstacles et difficultés de la GRHT :
Processus de construction long et méthodique, l’approche territoriale bute parfois
sur des difficultés... Les acteurs du territoire peuvent ainsi avoir du mal à construire une
vision, une stratégie commune, c’est-à-dire à anticiper les mutations à l’œuvre dans le
territoire et à lire les besoins des entreprises sur un moyen terme. L’enjeu n’est pas mince
: il s’agit de construire le futur du territoire en se forgeant progressivement une
représentation du bien commun partagée par le plus grand nombre et au bénéfice du plus

8
« Animer une démarche de dialogue social territorial élargi, vers un projet local pour l’emploi », Cahier
thématique, Ministère de l’emploi, de la cohésion sociale et du logement, décembre 2006
9
Conférence Plénière de la 5me Université d’été « Emploi, compétences et territoires », Montpellier (2011).

10
grand nombre (les entreprises, notamment des TPE et PME, les actifs - demandeurs
d’emploi comme salariés...).

La construction d’une dynamique qui permette de mobiliser et d’articuler

l’ensemble des moyens existants se révèle également complexe. L’absence de vision,
comme on vient de le souligner, mais aussi le manque de pratiques de travail communes
peuvent être en cause. De même que la difficulté des acteurs à s’inscrire dans le temps, à
construire et pérenniser les apprentissages liés aux partenariats. Les difficultés à s’adapter
aux besoins des entreprises et à les mobiliser dans les différents dispositifs sont également
à prendre en compte.10

Territorialiser la GRH n’est pas un chemin facile tant les obstacles peuvent être
nombreux comme: l’absence d’engagement durable d’un ou de plusieurs partenaires,
l’instrumentalisation au profit d’un acteur, la concurrence entre les territoires , et enfin le
risque de superposition avec les dispositifs existants. Les conditions nécessaires de
réussite passent notamment par une connaissance fine de la culture du territoire, la
mutualisation des moyens de réflexion et d’action, le fait de favoriser l’arrivée de
nouveaux acteurs économiques (entreprises, centres de recherche, sociétés de conseil, de
formation). La démarche exige une connaissance la plus complète possible des ressources
territoriales et de leurs potentielles combinaisons.11

10
APPROCHE TERRITORIALE EMPLOI-FORMATION QU’AVONS-NOUS APPRIS ? Retour d’expériences
(2005/2013)
11
https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1137162-gpec-vers-les-rh

11
 Chapitre 2 : Vers une GRH Territoriale / Territorialisée

Depuis quelques années, les liens entre la GRH et le territoire s’affirment. La GRH
n’est plus seulement intra organisationnelle, elle peut aussi revêtir toutes autres formes
lorsqu’elle s’opère sur les territoires.
Il s’agit en effet de nous centrer sur la clarification de la notion de GPEC dont
l’espace s’élargit à l’échelle d’un territoire. Evidement, cette tentative de clarification ne
peut se faire en dehors des différents acteurs, de leurs logiques et de la prise en compte
de la question des interfaces.

Section 1 : : La GRH territoriale et développement d’espace.

L’ampleur du développement local à la base possède une référence politique et

économique qui prend son essor avec les politiques de décentralisation mises en oeuvre
par l’Etat marocain. Au moment où les stratégies de développement menées sous l’égide
des Etats ont manifesté leurs limites, l’émergence de l’approche du développement par le
bas a fait ses preuves depuis plusieurs décennies. Notre pays a déjà accumulé du retard à
cet égard.

Ainsi, toute politique de développement local doit être basée sur l’utilisation des
ressources internes notamment humaines. C’est en ce sens que la GRH doit être
considérée comme un enjeu fondamental dans le processus de développement régional en
raison de sa finalité sociale.
1.1 Les pratiques de la GRH
Les pratiques développées concernent essentiellement les pratiques
d'acquisition et de régulation des ressources humaines (Défélix et Mazzilli, 2009), mais
aussi la mise en réseau et la communication. Les activités d'acquisition renvoient aux
pratiques de recrutement et d'intégration. Il s'agira donc de mettre en place des
plateformes de recrutements mutualisées (Paradas, 2007), des bases de CV communes,
ou encore de travailler à l'attraction des salariés sur un territoire par une démarche de
12
communication. Sur le second, celui de la régulation des RH, les pratiques concernent la
formation, la gestion des carrières et la GPEC.
Les initiatives sont variées sur ce volet. Elles concernent néanmoins
principalement l'organisation de formations inter-entreprises (Bel, 2007), et dans une
moindre mesure, le déploiement d'une gestion territoriale des parcours professionnels
(Nabet, 2007: Culié et al.2009), voire celui de dispositifs de gestion des compétences
(Tixier, 2009) et de GPEC territoriale. Sur le troisième point, celui de la mise en réseau
et de la communication, quelques initiatives visent à créer du lien entre les responsables
RH des entreprises du territoire par l’organisation de réunions d’échanges ou de clubs
RH.
1.2 Le rôle de la gestion des ressources humaines dans le développement
régional

Il s’agit de faire les recrutements nécessaires ou d’encourager la mobilité des

compétences d’une administration à une autre et d’une région à une autre pour
rééquilibrer les régions et pour dynamiser les administrations et surtout doter les conseils
des régions d’un nombre important de ressources humaines en termes de quantités et de
qualité pour s’acquitter des missions qui seront les leurs et qui ne sont pas des moindres.

Ou bien il s’agira de former une certaine élite économique et politique capable de mener
à bien cette mission. La question n’est pas de renouveler ou non l’élite actuelle mais de
préparer une certaine élite en phase avec la nouvelle situation du Royaume et de travailler
sur la préparation d’une autre élite en réserve pour combler les besoins et lacunes futures.
L’administration gagnerait tout en se renforçant par des profils adéquats.

La GRH permettre à la population d’un territoire donné de décider d’elle-même des

affaires de leur localité pour un développement local dynamique. Cependant, cette
logique d’Etat interagit avec une autre logique venant de la société civile.

13
 En effet, parallèlement à l’ambition de l’Etat sur la création des conditions
favorables à un développement local réussi, se forment, de plus en plus, au sein de la
population, des dynamiques populaires autonomes qui ont pour ambition de participer à
la gestion de leur localité et de contribuer à la construction de son développement.

1.3 Le Capital Humain, levier de développement régional

Le capital humain est devenu l’investissement de long terme le plus important

qu’un pays doit consentir pour garantir la prospérité et la qualité de vie de ses citoyens.
Véritable richesse nationale, la population marocaine constitue une aubaine
démographique, un acteur de développement économique et social et un levier pour la
création de la richesse. Ainsi, l’individu constituera la ressource la plus inépuisable au
Maroc12.

L’émergence de l’Economie de la Connaissance et la remontée des théories du

Capital Humain confirment le rôle des individus dans le développement des nations. Le
Capital Humain n’est en effet qu’une des composantes essentielles du Capital Immatériel
que le Maroc est engagé à développer. Ce dernier recouvre tous les actifs intangibles dont
jouit un pays.

Par ailleurs, des progrès notables ont été enregistrés par le Maroc ces dernières
années en matière d’inclusion citoyenne et sociale à travers l’Initiative Nationale pour le
Développement Humain (INDH), de lutte contre les inégalités territoriales à travers les
Plans de Développement Régionaux ainsi que le nouveau modèle de décentralisation et
de régionalisation avancée.

Les ressources humaines qualifiées représentent un moteur incontournable du

progrès. Pour ce faire, le Maroc prépare sa jeunesse aux impressionnants défis comme
aux incroyables opportunités qui accompagnent la révolution technologique. L’éducation

12Tarik Moudden, « Capital Humain : l’homme au cœur du développement de demain », www.masen.ma, 31 Mars 2021, date de
consultation 10/12/2021.

14
et la formation professionnelle sont donc des atouts nécessaires pour répondre aux besoins
stratégiques du Maroc de demain. Ces atouts contribueront à amplifier sa croissance et la
transformer en mouvement durable de convergence économique et d’amélioration du
bien-être d’un pays fort de son histoire et de ses valeurs, qui trace sa propre voie vers la
modernité et avance en confiance, dans un monde ouvert et globalisé.

1.4 Le leadership : monteur de développement régional

Le leadership est associé aux compétences reconnues à une personne (un

leader) ou à un groupe de personnes dans son aptitude à diriger, motiver, impliquer,
impulser, guider, inspirer et / ou influencer son entourage13.

On distingue à cet égard deux grandes catégories : leadership formel et

leadership informel. Le premier est celui dans lequel l’accent est mis sur les
caractéristiques de gestion (management) ou sur les postes de politique. Quant au
deuxième, il porte sur les phénomènes d’influence interpersonnelle émergents dans les
groupes, particulièrement dans les groupes de travail.

Nous estimons qu’un leader, qui doit piloter une région, doit être doté de cinq
qualités :

La crédibilité : cela veut dire l’honnêteté. C’est-à-dire que le chef de la région doit
être intègre, honnête et doit surtout donner l’exemple de ces valeurs.
La vision : c’est un élément primordial (comme dit le proverbe, la vision sans action
est un rêve, l’action sans vision est un passe-temps, mais l’action plus de la vision peuvent
changer le monde, je dirai peuvent changer la région).
Inspirer confiance : persuadez-les que vous êtes là dans le seul but de les informer,
de partager avec eux votre savoir et savoir-faire. Faites-en sorte que les autres vous
suivent.
La compétence : c’est la combinaison entre le savoir, le savoir-faire et le savoir-
être.

13 Farid Chaouki, « Les ressources humaines, levier de développement pour les régions », 18 Mai 2011, date de consultation 10/12/2021.

15
 L’intelligence : c’est à dire la rapidité de réflexion et le degré de résolution des
problèmes.

Section 2 : La gestion territoriale des emplois et des compétences.

Mazzili (2011) se réfère, plus largement, à la territorialisation de la GRH, i.e.

l’élargissement du périmètre d’action de la GRH « classique » ; mais on constate
également la référence à des dispositifs de « GPEC territoriale » ou « GTEC » relevant
de démarches d’anticipation sur le territoire.

La gestion territoriale des emplois et des compétences (GTEC) s’appuie sur une
structure permanente chargée de recenser et de valoriser les besoins communs identifiés
au sein des entreprises. Mais la construction d’un référentiel métier au sein d’un territoire
constitue une vraie difficulté : les partenaires ont des enjeux différents, voire concurrents.
Un travail complémentaire prévoit de mener une réflexion sur l’adaptation de formations
professionnelles. Il s’agit de fournir au pôle de compétitivité, les compétences nécessaires
au développement de sa compétitivité : « Cet axe n’est encore que peu développé car il
s’appuiera sur les résultats de l’axe GTEC » (Mazzilli, 2011).

2.1 La gestion des compétences de l’entreprise au territoire

Pour une entreprise, la GPEC « est une démarche d’ingénierie des ressources
humaines qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et des
pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif
(compétences)…La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle. Sur
le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable
stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un
point de vue quantitatif et qualitatif. Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à
chaque salarié d’être acteur face au marché et de permettre à chaque salarié d’élaborer

16
et de mettre en oeuvre un projet d’évolution professionnelle » (Gilbert et Parlier, in Weiss,
2003).

2.2 les deux versants de la GPEC à l’échelle du territoire

 La GPEC de territoire
La GPEC-T ou GPEC inter-organisationnelle peut être définie comme l’ensemble
des dispositifs qui, à l’intention de plusieurs entreprises, est mis en oeuvre au niveau d’un
territoire ou d’un bassin d’emploi pour améliorer la gestion des ressources humaines et
plus particulièrement anticiper les changements en matière d’emplois et de compétences.
Elle peut être vue à cet égard comme une modalité spécifique des pratiques de «GRH
territoriale» qui se développent depuis quelques années et questionnent le périmètre
d’action de la GRH. (Bories-Azeau & alii, 2008).
 La GPEC territorialisée :

La GPEC territorialisée est initiée par les entreprises sans pour autant en exclure
les institutions locales. Le territoire est construit autour de stratégies partenariales entre
entreprises, qui s’appuient par exemple sur des logiques de coactivité, de mutualisation.
Les dispositifs de GRH élaborés sur la base de ces nouvelles dynamiques sont nombreux
: pôles de mobilité, plates-formes territoriales emplois compétences, bourses d’emplois
interentreprises, plans de formation mutualisés, groupements d’employeurs… Ces deux
grandes orientations constituent des cadres de référence qui masquent toutefois des
réalités bien plus complexes.
Jouvenot et Parlier (2011) confirment l’existence de deux versants de la
GPEC de territoire caractérisée par des démarches prescrites ou construites :

des logiques prescrites découlant des politiques publiques, vers les individus à
faible employabilité, et en difficulté d’emploi

17
 des logiques construites, initiées par le monde de l’entreprise, favorisant les
dynamiques de compétitivité et axées surtout sur des dimensions gestionnaires. Leur
finalité est d’« acquérir, mobiliser et développer les compétences, les fidéliser » ou les «
avoir à disposition ». Pour l’entreprise, la GPEC-T répondrait à un enjeu de flexibilité.
2.3 Les éléments de différenciation, entre la GPEC d’entreprise, la
GPEC territorialisée et la GPEC Territoriale.

Les éléments de différenciation, entre la GPEC d’entreprise, la GPEC

territorialisée et la GPEC Territoriale, décryptés à partir de l’analyse de la littérature sont
proposés dans le tableau suivant. Ils constituent l’ébauche d’une grille d’analyse des
dispositifs de GPEC étendue au territoire.

Tableau n° 1 : Eléments de différenciation entre la GPEC d’entreprise, la GPEC

territorialisée et la GPEC-Territoriale.

« GPEC d’entreprise » « GPEC territorialisée « GPEC-Territoriale »

»
Gestion des Les compétences sont à Réagencement de
compétences attirer, mobiliser, compétences
Evaluation des développer (avantage Transcompétences
compétences Appui sur distinctif) Formations, Compétences
les projets de VAE… territoriales Appui sur
l’entreprise Formation, Mutualisation des les projets professionnels
VAE, DIF… moyens (pôles individuels Formation,
mobilité…) GPEC de VAE…
filière Accompagnement et
mutualisation (cellules
de reclassement,
plateformes…) Edec
territoriaux
Acteurs Acteurs privés Acteurs public et
Acteurs privés dominants : Entreprises, territoriaux dominants
dominants (entreprises) clusters (Pôles de (SPE, MDE, Direccte,
Salariés, employeurs compétitivité, GE, CCI, CC, Pays…)

18
 SPL…) Salariés, Salariés, employeurs et
employeurs territoire Acteur collectif
et territoire

Enjeux Compétitivité et Paix sociale et réduction

Principalement répondre innovation des des inégalités sur le
aux besoins définis par la entreprises ou du cluster territoire Sécurisation
stratégie de l’entreprise Employabilité dans le des salariés fragilisés
en développant cadre du cluster « Montée des
l’employabilité des Flexicurité » qualifications des
salariés salariés au-delà des
besoins des employeurs
actuels Territorialisation
des parcours
professionnels
Responsabilité politique
et sociale des acteurs
territoriaux
(employabilité) Plus
grande efficience des
prestations territoriales
publiques
Territoire Territoire « construit » Territoire « prescrit »,
Lieu de ressources autour de stratégies cadres administratifs
partenariales Inscription dans une
d’entreprises : logiques politique/ stratégie de
de coactivité et de développement territorial
mutualisation

Source : article loubes-bories azeau grth, p 5 et 6.

19
 Conclusion :
La GRH joue un rôle essentiel dans le développement régional et territorial, à
travers ces pratiques concernent essentiellement les pratiques d’acquisition et de
régulation des ressources humaines, mais aussi la mise en réseau et la communication.
Les activités d’acquisition renvoient aux pratiques d’attraction et d’intégration.

En effet le territoire doit être dotée d’une véritable politique des ressources
humaines, axée notamment, sur la Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences
(GTEC), Le développement de ces pratiques (à titre d’illustration) permettra certainement
aux régions de renforcer leurs compétitivités et de bien démocratisé le pouvoir publique,
puisque cette dernière ne peut être atteinte que par le développement des Ressources
humaines.

20
 Chapitre 3 : la place de GRH dans la modernisation des
administrations public marocaine .

La gestion des ressources humaines (GRH) constitue un grand défi pour

l’administration publique d’aujourd’hui, dans la mesure où l’élément humain est la base
de son existence, de ses interventions et de ses réalisations. Disposer d’un capital humain
qualifié et disposant, de façon individuelle et collective, de l’ensemble des compétences
nécessaires constitue l’unique et la principale garantie à n’importe quelle administration
publique pour assumer ses missions et réaliser ses projets et programmes et être à la
mesure de ses engagements à l’égard de l’autorité politique, du citoyen et de l’usager du
service public.

La gouvernance des ressources humaines constitue une dimension fondamentale

dans la gouvernance du service public, la qualité des réalisations et des services dans le
cadre de l’action publique est alors tributaire de la qualité des ressources humaines en
charge.

Section 1 : le processus de modernisation de la GRH dans

l’Administration Publique.
Face aux défis économiques, sociaux et technologiques des années 2000, la qualité
du management des ressources humaines est devenue un facteur clés de succès essentiel

Ce qui est vrai pour l’entreprise privée l’est tout autant, pour les administrations
publiques. La gestion des ressources humaines représente aujourd’hui, un enjeu
stratégique au regard de la réforme de l’administration publique marocaine.

1-1 Les Objectifs de la réforme de la GRH dans la fonction publique

La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques constitue
un enjeu majeur, pour trois raisons principales (Batal, Christian, 1997). Premièrement,
l’importance des effectifs y est considérable, deuxièmement, les enjeux liés à la situation
économique ont placé les administrations publiques devant l’obligation de s’adapter
rapidement au bouleversement de leurs habitudes de fonctionnement, et provoqué une

21
forte tension sur les effectifs puisque les dépenses en ressources humaines représentent
une proportion considérable de leurs budgets. Comme la marge de manoeuvre
quantitative continuera d’être de plus en plus réduite, la dimension qualitative, c’est-à-
dire la gestion des compétences et des motivations des ressources humaines, deviendra
de plus en plus stratégique. Troisièmement, la légitimité du secteur public est liée à
l’efficacité et à la qualité de la prestation des services.

La situation est donc complexe et les administrations publiques devront prendre

un certain nombre d’actions visant à améliorer l’organisation et le fonctionnement des
services publics. La gestion des ressources humaines constitue un moyen, parmi d’autres,
de relever le défi (Lemire, GAGNON, 2002).De ce fait, L’administration marocaine s’est
trouvée dans l’obligation de renouveler d’une manière approprié ses modes de
management et de gestion des ressources humaines en vue d’une meilleure mise en oeuvre
des savoirs et des compétences nécessaires à l’instauration d’une Administration de
développement.

C’est dans cette logique que l’administration marocaine s’est intégrée dans un
nouveau processus de réforme de la gestion publique répondant à l’esprit de la circulaire
du 1er ministre Driss JETTOU de 2004, précisant l’obligation de tous les départements
de disposer d’un Référentiel des Emplois et des Compétences « REC » en vue de bâtir
une Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences «GPEEC », et
de moderniser la GRH, et ce dans l’objectif de mettre en place une politique RH claire et
outillée permettant la réalisation effective et efficace des missions institutionnelles
dédiées à chaque département.

Ce projet de modernisation de la GRH vise alors principalement à la réalisation des

objectifs suivants :

Objectifs généraux :

Développer le professionnalisme de la Fonction Publique ;

22
Mieux répondre aux besoins des services publics, aux aspirations des fonctionnaires et
agents et aux attentes des citoyens ;

Bâtir une administration efficace, resserrée sur ses missions essentielles, dotée des
ressources répondant à ses besoins réels, à l'écoute constante de son environnement.

Objectifs spécifiques

Généraliser le processus de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et

des compétences « GPEEC » au niveau de tous les départements publics ;

Gérer par les compétences afin de prévenir les risques d’inadaptation ;

 Assurer l’employabilité des salariés.

 Permettre une meilleure gestion des carrières.
 Garantir une meilleure efficience de la formation.
 Limiter la perte des connaissances dans l’organisation.
 Rationaliser la GRH et valoriser Le capital humain.

1.2Démarche de la mise en place des outils de la gestion et du

développement des ressources humaines
La richesse des administrations réside incontestablement dans l’intelligence, dans
les ressources humaines, véritables interfaces de la qualité du service public. La force de
l’administration réside donc, dans la qualité et la fiabilité des outils de la gestion de la
connaissance et de dynamisation de la compétence.

La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences « GPEEC

», constitue un outil pilier dans la prise des décisions stratégiques en matière de la GRH,
et a connu un développement sans précèdent vers la fin des années 1980.

La conception et l’élaboration d’un modèle de gestion prévisionnelle des effectifs,

des emplois et des compétences « GPEEC » est conditionnée par les préalables suivants :

23
A) L’élaboration d’un Référentiel des Emplois et des Compétences « REC » ;

b) L’élaboration d’une cartographie des postes « CaP » ;

c) La réalisation d’un diagnostic des RH, la définition d’un plan de formation « PF » et la

proposition d’un système de parcours professionnels types « PPT ».

 REC

Le REC est le premier préalable dans le processus susmentionné, il s’agit d’un outil de
référencement et constitue l’outil de base pour le management des organisations et de la
GRH en particulier.

Le REC permet de définir de manière méthodique et systématique le contenu et la nature

du travail dans un contexte institutionnel déterminé, ainsi que les exigences requises des
personnels appelés à réaliser ce travail.

A ce titre, il contribue à la clarification de la notion de travail et de la notion même de

ressource humaine en donnant à l'une et à l'autre un sens organisé et un fondement
institutionnel.

Il permet ainsi de fonder un modèle de régulation cohérent intégrant le triptyque

homme/emploi/activité et un système d'information efficace et efficient en matière de
GRH.

Le Référentiel des emplois et des compétences constitue non seulement un cadre de

référence et de cohérence de la GRH, mais aussi un outil précieux d'aide à la décision. Il
permet, par son utilisation directe ou sa mise en oeuvre, de :

- Déterminer la structure organisationnelle de l'activité à travers la définition de situations

de travail standards ;

- Définir la structure fonctionnelle de référence en mesure de réaliser les missions du

Département considéré en respectant les impératifs de qualité ;

24
- Constituer un outil de management efficace en ce sens que la description des emplois
permet de clarifier les attentes de l'Administration vis-à-vis de son personnel, de le
responsabiliser et d'assurer sa mobilisation autour de missions claires et précises ;

- Rationaliser les opérations de recrutement en permettant la sélection des candidats

dont le profil professionnel et personnel correspond au profil de l'emploi à occuper et
favorise ainsi l'adéquation poste/profil et, par conséquent permettre la réalisation des
performances ;

- Servir de support pour une évaluation objective et transparente des ressources

humaines.

- Adapter les actions de formation aux besoins réels des employés appréhendés en
relation avec leurs emplois.

- Eviter les redondances dans le processus global du département ;

- Fonder les choix des délégations et la définition d'objectifs opérationnels ;

- Faciliter la constitution d'équipes intelligentes capables de supporter tout projet de

développement institutionnel et organisationnel.

 CAP

Le deuxième préalable pour la GPEEC est la cartographie des postes, il permet de :

 Définir, recenser, décrire et organiser, au sein des structures organisationnelles, les

situations concrètes de travail ;
 Déterminer et décrire l’organisation du travail dans un espace administratif
contextualisé et structuré ;
 Assurer une classification des activités au sein des emplois ;
 Assurer une division équitable de la charge de travail ;
 Définir les résultats attendus de chacun au niveau de son poste.

25
La cartographie des postes permet donc le passage du référencement et de la modélisation
de situations de travail génériques à la description et la spécification de situations de
travail concrètes déployées ou à déployer dans un contexte organisationnel déterminé.

Elle détermine les rapports de chaque cadre et agent par rapport :

− À l’institution ;

− Aux missions institutionnelles ;

− Aux interventions programmées et prévisionnelles ;

− Aux ressources ;

− et par rapport aux autres cadres, horizontalement et verticalement.

C’est donc à la fois un outil de référencement et d’organisation qualitative et

quantitative. En effet, outre les spécifications qualitatives qu’elle comporte, la
cartographie est un moyen pour quantifier les effectifs nécessaires pour assurer les
charges de travail au niveau d’un Département et servir ainsi de base pour une estimation
prévisionnelle et efficiente de l’évolution des effectifs dans une période donnée.

La réalisation d’un diagnostic des ressources humaines

Après l’élaboration du REC et de la CaP (qui constituent les exigences notamment en
matière d’emplois et de compétences), le diagnostic des ressources humaines est
désormais le 3éme préalable pour la réalisation du plan GPEEC.

Cette phase vise à réaliser le diagnostic de l’existant en matière de RH et déterminer le

portefeuille de compétences disponibles et le rapprocher du REC et de la cartographie en
vue d’engager les décisions de progrès qui s’imposent, notamment en matière de
formation.

A ce titre, les départements publics, sous la coordination du MFPMA ont choisi comme
outil de diagnostic le bilan de compétence individuel.

26
 Section 2 : l’Etat de la mise en place des GRH par les administrations
public et leur impact sur l’organisation et le capital humain de
l’administration marocaine.
Ce diagnostic porte sur les axes suivants :
- Le diagnostic de la gestion et du développement des ressources humaines ;
- Le diagnostic de l’organisation de la fonction GRH ;
- Les principales conclusions issues du diagnostic.
2.1 diagnostic de gestion et de développement des ressources
humaines.
Ce diagnostic a couvert un échantillon de 16 ministères (liste en annexe)
représentant différent niveaux de développement en matière de ressources humaines.
Néanmoins, vu que la base de la gestion des ressources humaines est de disposer d’outils
spécifiques dont l’opérationnalisation permet d’atteindre les résultats escomptés, le
diagnostic a porté d’abord sur l’existence ou non de ces outils, ensuite, sur la conformité
de leurs spécifications garantissant l’efficience et l’efficacité de leur utilisation sur la base
des critères issus des sources précitées.

Le tableau ci-après montre les ministères disposant de chaque type d’outils de gestion
des ressources humaines nécessaires pour le référencement ou l’opérationnalisation de
cette gestion.

27
 Il ressort de ce tableau que, à l’exception du référentiel des emplois et des
compétences (REC) réalisé par tous les ministères concernés par l’étude, et hormis la
qualité de leur contenu, ces ministères ne disposent pas de l’ensemble des outils essentiels
de la gestion des ressources humaines. La moitié de ces ministères dispose à peine de
deux outils dont le REC.
Le système de parcours professionnel à côté de l’évaluation et la classification des
emplois demeurent les outils les moins répandus ; alors que la gestion sociale - y compris
les aspects de santé et sécurité - est le grand absent.
De même que la majorité des outils souffrent de déficits à un niveau ou à un autre ce qui
pose la question large du degré de leur efficience et efficacité.
Il est à noter que la communication sur ce sujet reste très restreinte, notamment en ce qui
concerne les résultats et les réalisations des départements en termes d’outils de
développement de la GRH, ce qui explique la pénurie des informations et la non
exclusivité des données.

28
 2.1 La nature de structure en charge des GRH
Il y a lieu de remarquer à cet égard une nette différence dans cette organisation entre le
niveau central et le niveau déconcentré.

a) Organisation de la gestion des ressources humaines au niveau central :

On relève à ce titre :
 Une diversité des intitulés des structures en charge de la GRH ;
 L’imprécision des règles régissant la création de ces structures, leur dénomination
et répartition à l’intérieur des directions en charge de la GRH, ou structures mères qui se
substituent à elles organiquement et fonctionnellement.
b) Organisation de la GRH dans l’organisation déconcentrée

 A l’exception de trois ministères, il n’est pas encore institué à quelque titre que ce
soit, de structures déconcentrées de GRH au niveau régional pour les autres ministères.
 De même que les différents aspects liés à cette gestion demeurent entre les mains
des services centraux en ce qui concerne les décisions administratives (les actes
juridiques). Les aspects de déconcentration ne dépassent pas les actes préparatoires et les
mesures de procédures.
Généralement, l’implication des services déconcentrés dans le processus de
développement de l’administration reste quasi-absente.
Cependant la nouvelle loi relative à la charte nationale de la déconcentration
administrative publiée au bulletin officiel le 03/01/2019 peut constituer une voie pour
mettre fin à cette situation de l’hégémonie de l’administration centrale et permettre aux
services déconcentrés de s’inscrire d’une manière effective au processus de
déconcentration des pouvoirs « les attributions en matière de la GRH en font partie ».
2.3 Principal conclusion de l’étude.
L’étude a permis de dégager cinq conclusions principales reflétant les
problématiques importantes qui se posent à la gestion des ressources humaines dans les
Administrations Publiques et qui constituent des faiblesses auxquelles il faut remédier

29
pour pouvoir promouvoir la GRH et la faire passer d’une gestion qui demeure -malgré les
efforts consentis dans différentes administrations - fondée sur la dimension réglementaire
et quantitative, à une gestion qualitative à même de disposer de ressources humaines
adaptées et capables d’assumer le rôle qui incombe à l’administration publique dans le
domaine du développement durable et

La garantie de la qualité du service public. Ces conclusions se déclinent ainsi qu’il suit :

1. Absence d’un système de référencement des valeurs, d’encadrement et

d’organisation pour la promotion de la GRH, ce qui appelle :

• Une vision partagée et claire autour de la gestion des ressources humaines dans
l’Administration publique ;

• Une base de référence fondatrice des principes et valeurs propres à la GRH ;

• Un modèle définissant les objectifs et le contenu de tout projet de GRH ;

Une disponibilité de référentiels complets et validés pour l’élaboration des outils et

mécanismes se caractérisant par la pertinence, l’efficience et l’efficacité.

2. Multiplicité des expériences dans les tentatives d’élaboration des outils de gestion
et défaut de leur cohérence dans la majorité des cas :

• Défaut de perception, dans la majorité des cas, des objectifs de ces outils et mécanismes
de GRH, de leurs interrelations et rôles complémentaires, ce qui a conduit parfois à des
constructions imparfaites et parfois inopérantes ;

• Les limites des compétences disponibles nécessaires pour la réalisation de ses outils et
mécanismes ou pour s’assurer de la qualité de leur réalisation a conduit dans la majorité
des cas à leur réalisation formelle seulement ;

• La croyance que la GRH est de la seule responsabilité de la direction en charge de cette

gestion ce qui met souvent les responsables, les cadres et les projets de ces directions en
difficulté.

30
3. Défaut d’homogénéité et de la cohérence des bases sur lesquelles se fonde
l’organisation des structures en charge de la GRH ;

4. Centralisation excessive dans le domaine de la GRH à un moment où la

régionalisation s’impose en tant que dimension essentielle dans la politique générale
de l’Etat ;

5. Défaut de mécanismes spécifiques à cette gestion pour accompagner la

régionalisation.

Section 3 : La GRH dans la fonction publique depuis la Régionalisation

Avancée au Maroc : Cas du Ministère de la Santé
3.1 Les principaux défis RH du Ministère de la Santé au Maroc
Selon le ministre de la santé Khalil Ait Taleb, le déficit dans le secteur sanitaire
s’élève à plus de 97.000 professionnels de la santé14. Le manque est, en effet, criant aussi
bien en médecins qu’en infirmiers. Le Maroc ne dispose actuellement que de 1,51
personnel médical pour 1.000 habitants alors que le taux minimal exigé par les standards
internationaux est de 4,4515. Le déficit en médecins dépasse 32.000, dont 12.000 dans le
secteur public. Celui en infirmiers et techniciens de la santé est de plus de 64.000, dont
plus de 50.000 dans le secteur public.

On constate aussi, la mauvaise répartition des travailleurs de la santé entre les

zones urbaines et rurales. Cette mauvaise répartition empêche l'accès équitable aux
services de santé, elle peut contribuer à une augmentation du coût des soins de santé et à
une sous-utilisation des compétences des professionnels du secteur dans les zones
urbaines. Elle représente un obstacle à la mise en place d’une couverture médicale
universelle.

14 Jihane Gattioui, « Maroc : les 1001 défis d’Aït Taleb », www.leseco.ma, 03/11/2020, date de consultation 10/12/2021.
15 Hicham Nejmi, « Bilan d’étape du Plan Santé 2025 », 10 juin 2019.

31
 Cette problématique des RH est due à plusieurs causes, comprenant le verrouillage
de la formation pendant des années, ainsi que le manque d’attractivité du secteur de la
santé publique.

3.2 La Stratégie RH du ministère de la Santé

3.2.1 L’adoption d’un Statut spécial pour les fonctions de la santé et le PPP
Selon le chef du département de la santé l’adoption d’un statut spécial de la
fonction publique de la santé permettrait de mettre en place les incitations adéquates à
travers des rémunérations attractives pour le personnel de la santé afin d’attirer les
ressources humaines escomptées. Il faut dire que parfois, le ministère de la Santé peine à
recruter des médecins ; par conséquent, les postes budgétaires consacrés au secteur, qui
sont jugés trop insuffisants pour répondre aux besoins, restent vacants.

Outre la nécessité de l’adoption d’un statut spécial pour les professionnels de la

santé, le partenariat public-privé est l’une des issues stratégiques pour s’attaquer à la
problématique des ressources humaines, à condition que le secteur soit doté des moyens
financiers nécessaires. En attendant la grande réforme, le système de santé public pourra
aussi recourir aux services des professionnels qui exercent dans le privé.

3.2.2 La déconcentration et la régionalisation de la gestion du secteur

sanitaire
Le ministère de la santé a œuvré depuis 2011 à la généralisation de la politique
de déconcentration administrative par la création de directions régionales de la santé dans
les différentes régions du Royaume, ainsi que des délégations au niveau des provinces et
préfectures. La finalité de la déconcentration du pouvoir de décision est de garantir
l’existence de services déconcentrés qualifiés, considérés comme des points focaux de la
politique nationale de santé offrant des prestations de proximité mais aussi de qualité aux
usagers. Les attributions qui ont été déléguées concernent principalement la gestion des
ressources humaines et la gestion financière16.

16 Ministère de la Santé, « Le schéma directeur de la déconcentration administrative du ministère de la santé », 2019.

32
Le ministère de la santé envisage aussi la création des agences régionales de santé dans
différentes régions, revêtant la forme d’établissements publics dotés de l’autonomie
financière et administrative, qui remplaceront les directions régionales de la santé. Ces
agences pourront disposer de tous les pouvoirs et attributions nécessaires pour mener une
politique sanitaire régionale et pour la gestion des ressources financières et humaines, et
des aspects relevant du domaine sanitaire au niveau de la région. À noter qu’environ 96%
des fonctionnaires du ministère de la Santé exercent leurs fonctions dans les services
déconcentrés.

La mise en œuvre du schéma directeur de la déconcentration du département

de la santé devra donner une nouvelle orientation à la gestion des RH du ministère et de
ses délégations régionales. Ce schéma comprend d’importantes mesures qui permettraient
d’apporter des changements radicaux au modèle de gestion déconcentrée en vigueur au
ministère de la Santé depuis la création des services déconcentrés17.

Le recrutement régional est aussi présenté comme une solution concrète à la crise
des ressources humaines. Pour atteindre cet objectif, il faut aussi régionaliser la formation
et créer des centres de formation régionaux. La territorialisation de la gestion du secteur
s’impose dans la vision de réforme.

La carte nationale de santé doit être remplacée par des cartes régionales, Le
nouveau système doit être basé sur la contractualisation au niveau régional avec les
partenaires sociaux, les politiciens, ainsi que les secteurs publics, semi-publics et privés.
Cette approche va permettre de mieux cerner les besoins en fonction des spécificités de
chaque région, et de cibler les recrutements des ressources humaines médicales et
paramédicales. Chaque région sera, de ce fait, indépendante dans le domaine de la santé.
L’implication des collectivités territoriales, surtout les conseils régionaux qui sont dotés
de compétences relatives au secteur de la santé, permettra d’améliorer la gouvernance du

17Younes Bennajah, « Déconcentration : comment la gestion sanitaire devrait évoluer ? », www.leseco.ma, 24/05/2021, date de
consultation 09/12/2021.

33
système et de renforcer l’accès aux services de santé de manière équitable et équilibrée
sur le plan territorial.

3.2.3 La stratégie de développement des RH du Ministère de la Santé

A. Le renforcement des RH dans le secteur sanitaire

La problématique du renforcement des ressources humaines dans le secteur de la

santé a fait l’objet d’un débat durant deux jours à Skhirat et qui a réuni l’ensemble des
intervenants dans le processus du recrutement dans le domaine sanitaire. La rencontre qui
s’est déroulée les 25 et 26 juin 2021 a permis de mettre en avant les grandes priorités pour
renforcer les effectifs travaillant dans le secteur, ainsi que pour la mise en œuvre du
schéma de la déconcentration qui devra donner une nouvelle orientation à la gestion des
RH du ministère et de ses délégations régionales.

Selon Adil Zniber, directeur des ressources humaines au ministère de la Santé,

le principal enjeu est « la qualification du système de formation, le renforcement de la
gestion régionale des ressources humaines, l’adoption de la digitalisation et la
simplification des procédures, afin d’assurer une gestion exemplaire des ressources
humaines du département de la Santé en 2021-2022 ».

Les ressources humaines de la santé devront être renforcées pour pouvoir réaliser
la couverture sanitaire universelle. Les points de référence existants des effectifs de santé
se concentrent exclusivement sur la densité des médecins, infirmiers et sages-femmes, et
ils ont été développés avec l'objectif d'atteindre une couverture relativement élevée des
accouchements médicalisés et des autres services de santé essentiels qui sont importants
pour la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) de la santé.

Cependant, la réalisation de la couverture sanitaire universelle ne dépendra pas seulement

de la disponibilité d'un nombre approprié de professionnels de la santé, mais également
de la distribution, de la qualité et de la performance des effectifs de santé disponibles.
Pour assurer l'accessibilité aux services de santé, des mesures ont été entreprises pour

34
réduire les obstacles géographiques, en particulier dans les zones rurales pauvres, ce qui
est essentiel pour réaliser la couverture sanitaire universelle.

Le plan stratégique 2021-2022 de développement des RH dans le secteur repose

principalement sur la qualification du système de formation fondamentale et
professionnelle à travers l’augmentation du nombre de sièges pédagogiques alloués à la
formation des infirmières et des techniciens de santé au sein des Instituts Supérieurs des
Professions Infirmières et Techniques de Santé (ISPITS) et les instituts relevant du
ministère de la Santé, lesquels devraient passer de 3.000 sièges en 2020 à 4.000 au titre
de la rentrée universitaire 2021-2022 (tout en insistant sur l’insuffisance de ces postes
budgétaires pour combler tous les besoins et renforcer l’offre de santé).

Il s’agit aussi de poursuivre les efforts destinés à la généralisation d’un

ensemble de spécialités qui connaissent un manque de cadres au niveau de plusieurs
régions, ainsi qu’à la création de nouvelles spécialités au niveau des ISPITS, dont
l’infirmerie gériatrique, et au niveau des instituts de formation professionnelle dans le
domaine de la santé.

L’objectif pour les années à venir est également d’attirer et de conserver les
richesses humaines qui font l’excellence du département. A ce titre, les parcours
professionnels et la politique sociale seront renforcés en collaboration avec la Fondation
Hassan II des œuvres sociales du personnel du secteur public de la santé.

À côté de la mise en adéquation de la formation avec les besoins des unités

hospitalières et des centres de santé, la priorité sera aussi accordée à la mise en place de
mécanismes efficaces de coordination et d’accompagnement des services décentralisés,
notamment dans le volet relatif à l’emploi.

Le ministère de la Santé prévoit aussi le lancement du deuxième bouquet des

services du portail de gestion des ressources humaines « @SIRH », lequel comprend un
ensemble de nouveaux services destinés au ministère de tutelle et aux fonctionnaires du
département de la Santé. En ligne de mire, l’élaboration de la version finale du guide de

35
référence des actes administratifs délégués et des prérogatives liées à la gestion des
ressources humaines dans les services décentralisés.

B. L’amélioration des conditions de travail

Dans un souci d’amélioration des conditions de travail, une « culture de

prévention des risques professionnels, de santé et de sécurité au travail » pour l’ensemble
des professionnels de la santé sera développée. La prise en compte des effets physiques
et psychiques du travail liés à l’exposition à des risques est essentielle. Ces actions doivent
permettre un exercice professionnel sécurisé et s’inscrire dans une politique volontariste
de prévention. Ainsi, des équipes de prévention et de santé au travail seront créées et
professionnalisées.

C. Le dialogue Social

L’objectif est de garantir une qualité du dialogue social et veiller à la participation

des fonctionnaires et des syndicats. La participation des RH constitue le moyen de
mobilisation par excellence. Elle leur permet d’utiliser pleinement leurs capacités, de
s’exprimer et de se sentir davantage impliqués. La participation se définit comme l’étape
couronnant une vision mobilisatrice de la gestion des ressources humaines.

D. La politique sociale

Dans le cadre de la prise en compte de l’articulation entre la vie personnelle et la

vie professionnelle et en collaboration avec la fondation des œuvres sociales, la DRH
veillera à l’amélioration des conditions de vie du personnel et à son accès aux services
socioéconomiques. Ceci constitue un atout essentiel pour le recrutement et la fidélisation.

36
 Conclusion Générale
Relever le défi de la régionalisation passe inévitablement par la
modernisation du management des ressources humaines dans les collectivités
territoriales. Celles-ci, composées d’élus territoriaux, de personnel relevant des
collectivités territoriales et de personnel des services déconcentrés, doivent
impérativement revoir leur stratégie afin de se mettre en consonnance avec les exigences
de la régionalisation.

Mais ceci suppose également l’implication de toutes les parties prenantes, y

compris les partis politiques, les professionnels RH, les établissements de l’enseignement
et de la formation et la société civile, qui ont le devoir d’accompagner la mise en place
de la régionalisation avancée18. Pour réussir ce projet ambitieux, il est nécessaire
d’accorder une attention particulière à l’acquisition, la mobilisation et la fidélisation de
compétences.

Dans la fonction publique, le seul statut qui est appliqué aussi bien au personnel
de l’État qu’à celui des collectivités locales date de 1958. La prévalence du système de
carrière dans la fonction publique fait que les fonctionnaires se sentent à l’abri d’aléas
tels que le licenciement et les sanctions, tombant ainsi dans le laxisme et dans des
pratiques de dévoiement. En plus, la fonction publique favorise l’égalitarisme : «il n’y a
pas de prise en compte de la notion de mérite et de compétences, juste de l’automatisme
dans les avancements »19.

En fait, tous les piliers de la GRH diffèrent entre secteurs public et privé, qu’il
s’agisse de recrutement, de rémunération, de formation, de gestion de carrière, de
mobilité, de motivation ou de sanction. Il s’agit plus d’administration du personnel que
de gestion des ressources humaines.

18Le Matin, « La GRH à l'épreuve de la régionalisation avancée », 27/12/2015, date de consultation 10/12/2021.
19Jalil Bouabid, lors d’une intervention à l’occasion d’une rencontre organisée par l’École nationale de commerce et de gestion de
Casablanca sur le thème : «Les ressources humaines, levier de développement de la nouvelle politique de régionalisation avancée»

37
 Aujourd’hui, il existe tout un chantier de déconstruction et de refonte du Statut
général de la fonction publique au Maroc, mais, pour réussir le projet de la régionalisation
avancée, il est préférable d’élaborer un statut propre à la collectivité locale et qu’on puisse
parler de fonction publique locale.

Les jeunes lauréats sont invités, à leur tour, à devenir des « acteurs actifs dans la
réussite de la régionalisation avancée, en acceptant d’aller travailler dans des régions
éloignées ».

Il est aussi nécessité de prendre en considération les spécificités de chaque région

dans le mode de gestion à adopter et les pratiques RH à déployer. « Il ne faut pas imposer
sa manière de faire, mais s’adapter avec les spécificités de la région pour tirer le meilleur
de ses potentialités ».

38
 Bibliographie /Webographie.

Jalil Bouabid, lors d’une intervention à l’occasion d’une rencontre organisée par l’École nationale de commerce et de gestion
de Casablanca sur le thème : «Les ressources humaines, levier de développement de la nouvelle politique de régionalisation
avancée»

Le Matin, « La GRH à l'épreuve de la régionalisation avancée », 27/12/2015, date de consultation 10/12/2021.

Younes Bennajah, « Déconcentration : comment la gestion sanitaire devrait évoluer ? », www.leseco.ma, 24/05/2021, date de
consultation 09/12/2021.

Ministère de la Santé, « Le schéma directeur de la déconcentration administrative du ministère de la santé », 2019

Hicham Nejmi, « Bilan d’étape du Plan Santé 2025 », 10 juin 2019.

Jihane Gattioui, « Maroc : les 1001 défis d’Aït Taleb », www.leseco.ma, 03/11/2020, date de consultation 10/12/2021.

Farid Chaouki, « Les ressources humaines, levier de développement pour les régions », 18 Mai 2011, date de consultation
10/12/2021.

Tarik Moudden, « Capital Humain : l’homme au cœur du développement de demain », www.masen.ma, 31 Mars 2021, date
de consultation 10/12/2021.

https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1137162-gpec-vers-les-rh

APPROCHE TERRITORIALE EMPLOI-FORMATION QU’AVONS-NOUS APPRIS ? Retour

d’expériences (2005/2013)

Conférence Plénière de la 5me Université d’été « Emploi, compétences et territoires »,

Montpellier (2011)
« Animer une démarche de dialogue social territorial élargi, vers un projet local pour l’emploi
», Cahier thématique, Ministère de l’emploi, de la cohésion sociale et du logement, décembre
2006
« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de territoire. Expériences et bonnes
pratiques des
Comités de bassins d’emploi. Guide pour l’action », Rapport réalisée pour la DGEFP/Sous-direction
des
Mutations de l’emploi et du développement de l’activité, mai 2009, 138p.

Document : GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance d’une gestion territoriale des
ressources humaines. Auteur : Ingrid Mazzilli

« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de territoire. Expériences et bonnes

pratiques des Comités de bassins d'emploi. Guide pour l'action », Rapport réalisé pour la
DGEFP/Sous-direction des mutations de l'emploi et du développement de l'activité, mai 2009, 138
pages. : « Gestion territoriale des emplois et des compétences », Focus, par Hervé Dagand, mars 2010.
46 pages ; « Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences territoriale. Guide d'action.
Comprendre, Agir Evaluer », Ministère de l'Économie de l'industrie et de l'Emploi, mai 2010, 65 pages

39
: « GTEC, une démarche d'anticipation territoriale des activités et des compétences », Sol et
Civilisation, Réseau Rural, décembre 2010. 110 pages

Maryvonne LE BERRE, « Territoires », in Antoine BAILLY, Robert FERRAS, Denise PUMAIN

(dir.), Encyclopédie de géographie, Paris, Economica, 1995

https://www.emploi-stage-environnement.com/20070307-gestion-ressources-humaines.php

40
Table des matières
Introduction générale.............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : cadre conceptuel de la GRH territoriale. ......................................................................... 3
Section 1 : définition et émergence de la GRH territoriale. ............................................................ 3
1-1 Territoire :........................................................................................................................ 3
1-2 GRH : La gestion des ressources humaines : ........................................................................ 3
1-3 Définition GRH territoriale. ................................................................................................... 4
1-4 Relation entre Territoire et GRH ........................................................................................... 5
1-5 L’émergence de formes de GRH étendues au territoire. ...................................................... 5
Section 2: les dispositifs et enjeux de la GRHT ................................................................................ 6
2-1 Les dimensions de la GRH Territoriale .................................................................................. 6
2-1 La GRH territoriale: les caractéristiques .......................................................................... 8
2-3 les principaux enjeux de la GRH territoriale.......................................................................... 8
2-4 Les obstacles et difficultés de la GRHT : .............................................................................. 10
Chapitre 2 : Vers une GRH Territoriale / Territorialisée .................................................................... 12
Section 1 : : La GRH territoriale et développement d’espace. ...................................................... 12
1.1 Les pratiques de la GRH ....................................................................................................... 12
1.2 Le rôle de la gestion des ressources humaines dans le développement régional .............. 13
1.3 Le Capital Humain, levier de développement régional ....................................................... 14
1.4 Le leadership : monteur de développement régional ......................................................... 15
Section 2 : La gestion territoriale des emplois et des compétences. ............................................ 16
2.1 La gestion des compétences de l’entreprise au territoire .................................................. 16
2.2 les deux versants de la GPEC à l’échelle du territoire ......................................................... 17
2.3 Les éléments de différenciation, entre la GPEC d’entreprise, la GPEC territorialisée et la
GPEC Territoriale. ...................................................................................................................... 18
Chapitre 3 : la place de GRH dans la modernisation des administrations public marocaine ........... 21
Section 1 : le processus de modernisation de la GRH dans l’Administration Publique. ............... 21
1-1 Les Objectifs de la réforme de la GRH dans la fonction publique ....................................... 21
 Objectifs généraux :............................................................................................................... 22
 Objectifs spécifiques ............................................................................................................. 23
1.2 Démarche de la mise en place des outils de la gestion et du développement des
ressources humaines ................................................................................................................. 23
Section 2 : l’Etat de la mise en place des GRH par les administrations public et leur impact sur
l’organisation et le capital humain de l’administration marocaine. ............................................. 27
2.1 diagnostic de gestion et de développement des ressources humaines. ............................ 27
2.1 La nature de structure en charge des GRH.......................................................................... 29

41
 2.3 Principal conclusion de l’étude............................................................................................ 29
Section 3 : La GRH dans la fonction publique depuis la Régionalisation Avancée au Maroc : Cas
du Ministère de la Santé ............................................................................................................... 31
3.1 Les principaux défis RH du Ministère de la Santé au Maroc ............................................... 31
3.2 La Stratégie RH du ministère de la Santé ............................................................................ 32
3.2.1 L’adoption d’un Statut spécial pour les fonctions de la santé et le PPP ...................... 32
3.2.2 La déconcentration et la régionalisation de la gestion du secteur sanitaire ............... 32
3.2.3 La stratégie de développement des RH du Ministère de la Santé ............................... 34
Conclusion Générale.............................................................................................................................. 37
Bibliographie /Webographie. ................................................................................................................ 39

42