Année universitaire : 2019/2020

Master spécialisé : Management stratégique des

ressources humaines et gouvernance régionale

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Sous thème

Présenté par : Encadré par :Mme. Akioud

El younsi Omar

Salem Mohamed

SadiquiMoaad

El younsy Rachid
 SOMMAIRE

Introduction générale

CHAPITRE I :Généralités sur le changement organisationnel

1.Définitions et formes de changement

2. Les facteurs déclencheurs de changement

3. Gestion et processus de changementorganisationnel

CHAPITRE II :la gestion de ressources humaines

1. Définition
2. Les objectifs de la GRH
3. Les principaux composants de la GRH

CHAPITRE III : La relation entre le management des ressources humaines

et la conduite du changement organisationnel

1. Les approches de la GRH

2. La contribution de la GRH au changement organisationnel
3. Changement organisationnel et management stratégique des ressources
humaines
Conclusion
 Introduction générale

L’intensification de la concurrence, l’accélération technologique et

les différents changements observés dans l’environnement
macroéconomique des entreprises, poussent ces dernières à réagir et être
réactives pour s’adapter et être compétitif. Pour ce faire, les entreprises
dans un tel contexte environnemental se voient contraintes d’intégrer de
nombreux changement en leur sein. Bien que ces changements
organisationnels remettent constamment en question la façon de
concevoir et de gérer et ils demandent souvent que ces derniers
recherchent ou inventent de nouvelles façon de s’ajuster.

Ceci dit, le changement intégré occasionne de nombreux défis pour

les gestionnaires qui ont besoin d’outils et d’accompagnement pour les
aider à gérer cette complexité. En effet il constitue un enjeu majeur dans
la vie de l’organisation et il représente une solution qui permettra à
l’organisation de répondre au problème crucial de l’adaptation à
l’environnement dans lequel elle œuvre et dont elle dépend.

Dés lors, les organisations doivent miser sur l’acteur comme facteur
déterminant de leur transformation, car l’enjeu du changement se trouve
dans la dimension humaine qui est la clé de la réussite ou de l’échec du
changement organisationnel.D’après BAREIL: « le changement
organisationnel ne peut se réaliser sans l’apport des individus » .En
effet, ce sont eux qui vont enrichir, améliorer, donner du sens aux
choses, faire en sorte que les changements apportent les résultats
escomptés.

Le changement organisationnel, une donnée essentielle à la vie et à

la survie des entreprises, couvre tous les aspects de ces entreprises à
 savoir : économique, technique, organisationnel, humain. Ainsi il doit
faire l objet d’une préoccupation constante de la part du sommet
stratégique et des autres niveaux de l’organisation. Les dirigeants ne
doivent pas attendre que des situations de crises se manifestent pour
procéder à la réorientation et au renouvellement de l’entreprise. Ceux ci
doivent plutôt opter pour une stratégie de changement continue.Pour y
arriver ,ils doivent créer une culture organisationnelle réceptive aux
changements,mettre en place des programmes de changement
appropriés, mobiliser les ressources créatrices des membres de
l’organisation et instituer des mécanismes de renforcement propices à
soutenir les efforts de changement.

Cependant, pour que l’organisation change, il faut que les individus

qui la composent changent aussi et qu’ils parviennent à s’adapter à la
nouvelle réalité organisationnelle. Néanmoins, la volonté de changement
et sa conduite s’accompagnent généralement d’incertitude, d’une piètre
communication, de lutte de pouvoir.Ainsi, elle peut se heurter à plusieurs
problèmes au moment du passage à l’action, car sa mise en œuvre doit
tenir compte de la dimension humaine à savoir les valeurs, la culture,
l’environnement.

Changer c’est bien, mais savoir le gérer et le conduire afin

d’atteindre les objectifs fixés a long terme c’est mieux.A travers cette
finalité notre problématique consiste à vérifier les liens entre le
changement organisationnel et les ressources humaines.

CHAPITRE I : Généralités sur le changement organisationnel

1. Définitions et formes de changement organisationnel :

1.1 Définitions du changement :

Dans les sciences de la gestion, le changement est encore un thème qui «englobe
de nombreuses significations différentes. Changer, c'est tout à la fois devenir,
s'ajuster, s'adapter et transformer»1.

D’après Bélanger (1994) le changement c'est «le passage d'un état actuel à un
état désiré, d'une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre
considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu
ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées»2. Ainsi, selon Bélanger,
le changement peut signifier la recherche d'un nouvel équilibre.

1.2 Définitions du changement organisationnel :

Pour Collerette et al. (1997), le changement organisationnel est «toute

modification relativement durable dans un sous-système de l'organisation,
pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui
sont en relation avec ce système »3.

I.FOGLIERINI-CARNEIRO dans «Organisation et gestion des entreprises»

aborde le changement organisationnel et écrit « La transformation de
l’organisation est faite à partir d’un diagnostic qui met en évidence les nouvelles
opportunités et les menaces de l’évolution de l’environnement ainsi que les
forces et les faiblesses de l’organisation actuelle pour y faire face. Le choix des
changements nécessaires doit être envisagé comme une approche stratégique…
La stratégie interne prévoit la nouvelle organisation, les nouvelles pratiques,
voire les nouveaux comportements nécessaires pour assurer la compétitivité de
l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents. La définition des changements tient
compte également de leur mise en place. Il faut prendre en compte les

1
Beaudoin P. « la gestion du changement : une approche stratégique pour l'entreprise en mutation » 1990,
p.43
2
Bélanger L. « Le changement organisationnel et le développement » 1994, p.357
3
Collerette P. « Le changement organisationnel : théorie et pratique » 1997, p.20
compétences des membres de l’organisation, leurs valeur et leur volonté de
favoriser la concrétisation des nouvelles orientations »4.

1.3 Formes de changement :

Le changement peut prendre diverses formes selon son étendue sa profondeur et

son rythme. Le changement peut être global ou partiel il touchera alors soit
l'organisation dans son ensemble au niveau de ses différentes activités, soit une
partie de l'organisation. De même, le changement peut être majeur ou marginal
selon qu'il s'inscrive dans une optique de continuité ou rupture. le changement
peut également être progressif ou rapide, consister en une démarche graduelle au
cours de laquelle les stratèges développent une nouvelle définition de
l'organisation ou au contraire s'apparenter à une révolution. Le changement est
concept complexe et peut prendre plusieurs formes5:

- Micro et macro changement;

- Changements en période de crise ;

- Changements planifiés, construits, politique de changement.

2. Les facteurs déclencheurs de changement

Cette section présente les facteurs qui contribuent à engager l'organisation dans
un processus de changement organisationnel. Cependant, nous sommes bien
conscients que le changement peut résulter d'autres phénomènes aussi nombreux
que différents.

4
I.FOGLIERINI-CARNEIRO, (1992) « Organisation et gestion des entreprises », Paris, Dunod, p.368
5
Michel Barabel et Olivier Meier ; Manageor, 2006 p.393-396
C'est la spécificité de chaque entreprise qui fait alors que chaque changement
reste finalement unique. Néanmoins, il y a quelques causes communes qui
déclenchent généralement le changement et qui s'expliquent par des facteurs
externes ou internes.

2.1 Facteurs externes

Les facteurs externes sont généralement associés à l'environnement dans lequel

se trouve l'organisation ou à des éléments qui lui sont extérieurs et qui changent.

On trouve :

• Le climat économique

L'expression "climat économique" désigne l'état de l'économie dans son

ensemble. En cas de récession, une entreprise peut être obligée de licencier des
travailleurs, ce qui nécessite une restructuration.

• La demande et le comportement des consommateurs

Le mode de vie des gens et la façon dont ils achètent, travaillent et passent leur
temps libre sont en constante évolution. Depuis l'avènement d'Internet, ces
changements se sont produits à un rythme beaucoup plus rapide.

• Les nouvelles technologies

Les nouveaux systèmes et dispositifs de haute technologie ont complètement

changé la façon dont les entreprises commerciales font des affaires et
interagissent avec d'autres entités sur le marché.

• Le marché concurrentiel
Si un nouveau concurrent arrive sur le marché avec des comportements
commerciaux complètement différents, les autres acteurs devront peut-être
s'adapter, surtout si ce concurrent parvient à gagner des parts de marché.

• Les règlements ou politique gouvernementale

Lorsque les entreprises sont confrontées à une nouvelle législation ou à de

nouvelles règles imposées par les autorités réglementaires compétentes, elles
doivent non seulement les respecter mais s’y adaptez pour qu'elles puissent
continuer à prospérer6.

3.2 Facteurs internes

Les facteurs internes sont associés à l'organisation elle-même. Ils peuvent

apparaître dans une organisation tout entière ou dans une de ses composantes,
unités ou services. Ils sont aussi généralement reliés aux facteurs externes qui
agissent alors comme déclencheurs de changements.

Grouard et Meston (1998) ont identifié deux facteurs internes, appelés aussi
mobiles des changements: le développement de l'entreprise et sa croissance, et la
vision du dirigeant.

On peut conclure que les facteurs externes et internes constituent des

événements déclencheurs du changement. Il faut bien les identifier si nous
voulons comprendre le changement organisationnel et ce qui conduit les
organisations à changer7.

3. Gestion et processus de changement organisationnel :

3.1 Gestion du changement :

6
Consultez le : https://www.journaldunet.com/management/expert/69996/qu-est-ce-que-le-changement-
organisationnel.shtml
7
Mémoire « comprendre le changement organisationnel » par Rim Zid, université su Québec à Montréal, 2006,
p.28
La variété et la continuité des changements auxquels les organisations modernes
sont soumises, ont donné naissance à de multiples approches de gestion du
changement organisationnel. Cependant toutes approches proposent des
directives générales pour gérer le processus de changement sans pour autant
définir des formalismes permettant de représenter le processus de changement,
la vision du changement, l'impact sur l'organisation et/ou le(s) résultat(s)
possible(s) du processus de changement.

La gestion du changement est généralement dirigée par trois intentions Définir,

Mettre en œuvre et Consolider le changement. La définition du changement
consiste à explorer, analyser et comprendre une situation de changement dans le
contexte d'une organisation, à définir et évaluer les solutions possibles. La mise
en œuvre du changement consiste à implanter le changement dans l'organisation
selon (les) stratégie(s) de mise en œuvre choisie(s). La consolidation du
changement garantit l'assimilation du changement par l'organisation. Ces trois
intentions forment le cycle de vie d'un processus de changement
organisationnel8.

Il faut savoir que « le seul et unique modèle garantissant le succès » n'existe pas.
Les organisations sont difficiles à changer. En effet, plus une organisation a
besoin de changer moins elle est disposée à opérer ce changement et moins elle
est équipée pour le faire. Par conséquent, pour réaliser le changement. il faut
préparer ce qui n'est pas prêt. Face à la nécessite du changement en permanence
la politique ressource humaine se mobilise pour jouer pleinement son rôle dans
un contexte la plupart du temps abstrait9.

3.2 Le processus de changement :

8
Mémoire master sous thème « la GRH et la conduite du changement organisationnel » par Slimane SLIMANI
p35
9
Mémoire master sous thème « rôle de la politique ressources humaines dans la conduite duchangement
organisationnel » reda MAKIK, 2009, p.26
Dans cette partie, nous vous présentons d'abord le modèle de Lewin (1958) et
par la suite, celui de Collerette et al. (1997).

■ Le modèle de Lewin
Selon Lewin Le processus de changement est divisé en trois étapes: (1) le dégel
ou la décristallisation, (2) la transition et (3) enfin, le regel ou la recristallisation
(Lewin, 1958).

Le dégel ou la décristallisation constitue la première phase du modèle de Lewin

et correspond à une période de remise en question des comportements, des
attitudes et des perceptions, que ce soit d'une façon volontaire ou non. En effet,
il ne se limite pas uniquement à l'abandon d'anciens comportements, attitudes ou
perceptions, mais il suppose également l'acquisition d'autres manières de faire.

La transition correspond à la phase d'apprentissage de nouveaux modes de

fonctionnement, d'expérimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de
nouveaux comportements.

Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement dit.

Pendant cette phase, le changement serait intégré spontanément dans les
nouvelles façons de faire. Par ailleurs, les nouvelles attitudes, valeurs et
comportements commencent à se stabiliser et à se recristalliser (Bumes, 2004).

■ Le modèle de Collerette et al. (1997)

Collerette et al. (1997), tout en s'inspirant du modèle de Lewin, proposent
d'examiner les expériences des acteurs qui vivent le changement afin de pouvoir
comprendre ce qu'ils ressentent et comment ils s'y adaptent. Ainsi, ce modèle
explique les interactions entre les individus et entre les groupes pendant que le
changement a cours.

Le modèle proposé par Collerette et al. (1997) est constitué de quatre phases:
l'éveil, la désintégration, la reconstruction et l'intégration. Ces quatre phases
rejoignent celles du modèle de Lewin. En effet «la majeure partie de la
désintégration et toute la reconstruction se déroulent pendant la transition. Et
finalement, l'intégration engloberait toutes les activités de recristallisation»
(Collerette et al. 1997, p. 25).

L'éveil représente une activité mentale consistant à s'interroger sur l'utilité de

porter ou non attention aux pressions en présence. Il s'agit donc d'une opération
de triage. C'est à ce moment-là que l'individu accepte ou refuse de remettre en
cause sa représentation du réel. Lorsque l'individu l'accepte, la désintégration est
amorcée.

La désintégration consiste à «déterminer quels sont les aspects jugés non adaptés
dans le système de représentation et dans les pratiques qui en découlent, pour les
écarter ou en réduire la valeur relative» (Collerette et al. 1997, p. 26). Cette
phase ne conduit pas nécessairement au changement.

En effet, ce sont les phases d'éveil et d'amorce de désintégration qui

correspondent au début du changement. Pendant cette période, les individus
commencent à développer certaines attitudes vis-à-vis du changement et
choisissent alors d'être réceptifs ou réfractaires. À ce moment-là aussi, des
alliances et des coalitions commencent à se former entre les membres des
groupes.

Cette période est généralement accompagnée d'insécurité et d'anxiété. C'est le

moment où il y a plus de questions que de réponses et où les individus ressentent
un mélange d'espoir et de méfiance, d'enthousiasme et d'exaspération (Collerette
et al. 1997).

Durant la phase de la reconstruction, l'individu se met à la recherche de

significations nouvelles qui vont l'aider à réagir de façon satisfaisante aux
situations qui se présentent. Il est en train de s'approprier de nouvelles
significations qui lui permettent de reconstruire sa perception du monde. Cette
phase se déroule concurremment à la désintégration. Cependant, nous ne
sommes pas à la phase de remise en question et non plus à celle du choix final.

La phase d'intégration correspond à celle de la recristallisation dans le modèle de

Lewin. Pendant cette période, «les nouvelles pratiques deviennent plus
naturelles, elles s'harmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font
désormais de plus en plus partie des habitudes» (Collerette et al. 1997, p. 36)10.

10
Mémoire master sous thème « comprendre le changement organisationnel » par Rim Zid, université su
Québec à Montréal, 2006, p.28
 CHAPITRE II :la gestion de ressources humaines

1. Définition

La gestion des ressources humaines GRH est apparait depuis les années
1960 et qu’elle était appelée avant « la gestion du personnel » et qui a connue
une forte accélération dans les années 1980. La gestion des ressources humaines
est le management du personnel, elle s’agit de la mise en place d’un l’ensemble
des procédures et techniques et des philosophies qui permet de développer,
améliorer, assurer, motiver… le capital humain de l’organisation, au profit de
cette dernière. Il s’agit d’un instrument fondamental qui permet le
développement de tout organisme professionnel, et qui vise à améliorer la
qualité de productivité. La GRH est une politique qui organise efficacement le
comportement des employés et celui de l’organisation. La mission du
management des ressources humaines est de développer et mobiliser les
compétences des salariés.11

La gestion des ressources humaines est un art plutôt qu’une science qui vise
à assurer une rencontre optimale entre les attentes de l’organisation et celles du
personnel. La gestion des ressources humaines est encore un outil décisif
d’adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement.12

2. Les objectifs de la GRH :

Parmi les grands objectifs de la GRH on trouve : améliorer la productivité,
produire plus avec moins, chercher la meilleure adéquation entre l’employé et
son poste, développer les savoirs des salariés, assurer la flexibilité et
adaptabilité pour l’entreprise et pour son capitale humain, fidéliser les employés,
recruter les meilleurs talents, assurer les emplois et les compétences, anticiper
les changement de l’environnement a travers la gestion prévisionnelle des

11
Live de gestion des ressources humaines , l’auteur, JM PERETTI, 2016 , p.01
12
Citée de livre, économie et organisation d’entreprise , l’auteur M.KADOUS ,2014, p.178
emplois et des compétences, renforcer le marketing RH, améliorer la marque
employeur, motiver les salariés, tout cela ou celle pour l’objectif final cumuler le
bénéfice.
La gestion des ressources humaines est considérée également comme un
instrument de prévoir et estimer les situations future en terme des compétences
et s’assurer un équilibre qualitatif et quantitatif.

3.Les principaux composants de la GRH :13

 Recrutement : C’est la mis en place d’un ensemble des processus et des

procédures dans lequel l’organisation faire recruter des nouveaux employés.
Autrement c’est la rencontre entre l’employeur et l’employé, le recrutement
c’est aussi une opération de choisir parmi plein de candidats celui qui est plus
compétent et plus adéquate avec le poste donné. Le recrutement est défini
également comme l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation
un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse
choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles.14
 Rémunération : La gestion des rémunérations prend de plus en plus
d'importance dans la gestion stratégique des ressources humaines. La
rémunération est définit par le contrepartie de la quantité travaille des salariés
 La formation : La formation peut être définie comme l’ensemble des
dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre d’améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs
capacités mentales en vue de s’adapter aux modification de l’organisation du
travail impliquées par les évolutions technologiques et économiques, et de

13
JM PERETTI « Le management des ressource humaines », 2016
14
Dolan, Saba, Jackson et Schuler, 2002
 favoriser leur évolution professionnelle et elle permet également d’améliorer
la qualité du travail au sein de l’organisation 15
 Evaluation : est une technique de mesurer les compétences du personnel
pour une organisation ou une entreprise donnée afin de faire connaitre les
points fortes et les points faible de chaque employé .et aussi pour connaitre
les besoins de formation
 Gestion des carrières : La gestion des carrières ou « développement du
potentiel humain » de l'entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre
possible entre les besoins en hommes des entreprises, les attentes à l'égard du
travail et les potentiels et aspirations du personnel
 Communication : C’est le fait d'établir un dialogue entre les salariés et
l'organisation
 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : C'est une gestion
anticipative dynamique des RH, qui vise à gérer et améliorer le capital
humain dans les années à venir

CHAPITRE III : La relation entre la gestion des ressources humaineset le

changement organisationnel

15
Daniel Crozet « Gestion des ressources humaines » 2016, p.95
 Le développement de toute organisation flexible et innovante n’est pas
sans conséquences sur le management des Hommes. L’objectif de cette section
est d’analyser la relation existante entre le management des ressources humaines
et le changement organisationnel. Pour ce faire nous allons analyser les
différentes approches de la GRH en relation avec la performance. En effet, peu
de travaux font le lien entre les pratiques de la GRH et la réussite du
changement. Nos considérons alors que la réussite du changement est une
condition nécessaire pour atteindre la performance.

1. Les approches de la GRH16 :

Le management des ressources humaines semble, à ce jour, représenter un

élément stratégique pour l’entreprise. Il constitue ainsi un facteur déterminant
dans l’atteinte des objectifs organisationnels. La littérature scientifique propose
d’ailleurs plusieurs approches théoriques pour tenter d’expliquer le lien de
causalité pouvant exister entre les pratiques de GRH et la performance de
l’entreprise (Wright, Dyer et al, 1999).

Parmi les principales approches théoriques, notons les perspectives

universaliste, configurationnelle et contingente.

Chacune de ces approches présente des présupposées théoriques forts

intéressants.

1.1. L’approche universaliste :

L’approche universaliste des ressources humaines ne reconnait qu’une

seule véritable hypothèse. Selon cette dernière, il existerait des pratiques de
GRH qui, indépendamment du contexte stratégique, permettraient aux
organisations d’accroitre de manière significative leur niveau de performance.
16
Mémoire master « le management stratégique des ressources humaines et la réussite du changement
organisationnel : cas des grandes entreprises marocaines » Bennani Asmae, 2012, p.125-129
Parmi les pratiques ressources humaines les plus souvent citées pour leur
caractère stratégique notons les activités liées à la rémunération incitative, la
participation des employés, la formation et le développement de la main
d’œuvre, ainsi que l’aspect sécurité en emploi (Becker, Gerhart, 1996).

La perspective « universaliste » voudrait que les pratiques les plus

reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois qu’on les applique. Suivant
cette approche, le simple fait d’appliquer une ou plusieurs pratiques de GRH
pourrait influencer directement la performance de l’entreprise. Ainsi, certains
auteurs ont trouvé une relation positive entre l’application des pratiques de
sélection et de recrutement et la performance financière des entreprises
(Terpstra, Rozelle, 1993).

1.2. L’approche configurationnelle

De son coté, la perspective configurationnelle prétend que pour

véritablement accroître le niveau de la performance de la firme, les pratiques de
GRH doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis dans lesquels
ces dernières, de par leur nature et leur finalité commune, pourront s’influencer
mutuellement créant, pour ainsi dire, une véritable réaction en chaîne (Baron,
Kreps).

Le modèle configurationnel, quant à lui, s’attache à mettre en valeur des

ensembles de pratiques plutôt que des pratiques individuelles (Doty, Olick1993).
Suivant cette approche, précisent les auteurs, les pratiques de GRH auraient un
effet synergique entre elles. Les résultats de cette approche aboutissent à des
conclusions relativement homogènes. Le système de pratiques de gestion des
ressources humaines, de type innovatif, basé sur l’engagement des salariés,
apparaît comme positivement lié à la performance de l’entreprise.

1.3. L’approche de la contingence :

 Pour sa part, l’approche de la contingence des ressources humaines
postule que les pratiques et politiques de la GRH n’ont d’utilité réelle pour la
firme que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes
orientations de l’organisation (Schuler, Jackson, 1987 ; Schuler, 1987).

La perspective de « contingence », nuance celle dite universaliste et

suggère que les pratiques GRH, pour être efficaces doivent s’aligner avec autres
facteurs de contingence de l’organisation, particulièrement avec la stratégie
(Delery et Doty, op.cit). Selon cette perspective, une entreprise sera plus
efficace si elle adopte les pratiques appropriées pour sa stratégie de
développement. Les études ayant cherché à établir une relation entre les
pratiques individuelles de GRH, leur alignement avec la stratégie de l’entreprise
et la performance sont rares. Toutefois, nous pouvons mentionner l’étude de
Rajagopalan (1997) qui a établi une relation positive entre le mode de
rémunération de gestionnaires, la stratégie d’affaires et la performance
financière des entreprises.

2. La contribution de la GRH au changement organisationnel :

La gestion des ressources humaines joue un rôle essentiel pour penser et

réussir le changement organisationnel et accompagner ses différentes
transformations. Aujourd’hui, elle permet de mener avec efficacité et efficience
les transformations organisationnelles. Les RH sont libérés de leurs missions
traditionnelles purement administratives et se tournent aujourd’hui vers des
sujets comme l’amélioration des conditions de travail ou encore l’optimisation
du processus de recrutement. Le digital a révolutionné la fonction RH, certains
SIRH sont capables d’assurer la gestion du personnel, la paie, la gestion des
formations de manière autonome, permettant aux professionnels RH de se
concentrer sur la stratégie et le développement RH.

Cette nouvelle fonction RH continue de gagner en maturité et se positionne

comme un membre actif et dynamique de la direction. Elle délivre des conseils
avisés pour sa direction générale et participe ainsi pleinement aux décisions
stratégiques prises par la société.

Les professionnels des RH placent l’humain au cœur de la politique de

productivité de l’entreprise. Favoriser une gestion des ressources basée sur la
motivation, le leadership, la gestion prévisionnel des emplois et compétences, la
formation, la mobilité et la gestion des talents, pour Permettre à l’entreprise de
renforcer son organisation et d’accompagner ses transformations, tout en
préservant ses ressources, fait partie des attributions du nouveau RH.17

Développer le capital humain grâce à la fonction RH permet d’apporter

une autre dimension à l’innovation, plus humaine, mais aussi plus authentique.
La performance opérationnelle analysée avec un prisme RH est l’une des clés de
la réussite des transformations organisationnelles.

Les RH doivent insuffler une nouvelle dynamique et s’approprier leur

nouveau rôle afin d’être les moteurs des transformations organisationnelles.

Les RH, un acteur central dans la stratégie de l’entreprise.

L’un des premiers rôles des RH s’apparente à celui de « garde-fou » dans la

mesure où ils sont garants du bon fonctionnement de l’organisation et de la
préservation du climat social. Leur périmètre couvre différents axes majeurs,
notamment :

17
Article : Le nouveau rôle des RH à l’heure de la transformation des organisations30/06/2017
  Assurer les processus RH liés à la fonction administrative du métier.

 Garantir la viabilité des processus organisationnels. Le Responsable RH

s’assure que l’ensemble des départements fonctionnent de manière
harmonieuse pour garantir la réussite des transformations.

 Etre un moteur, le RH doit communiquer sa vision stratégique auprès

des autres directions financière, marketing, juridique…

La fonction RH détient les clés de la mise en place des conditions favorables

des transformations organisationnelles, notamment par le recrutement de profils
moins conventionnels, la création de nouveaux parcours de formation,
l’évolution des référentiels de compétences (construits à partir de nouveaux
critères d’évaluation) mais aussi par le changement des comportements
managériaux.

La fonction doit, par ailleurs, elle-même s’organiser pour s’inscrire dans une
démarche d’innovation. Le but étant de s’orienter davantage vers la conception
d’une stratégie RH axée autour du management du capital humain. Ceci
permettant une nouvelle approche des projets de transformation, sous le prisme
par exemple d’une ingénierie de formations innovante ou encore d’une refonte
des relations sociales.

3. Le Changement organisationnel et le management stratégique des ressources

humaines : les défis à relever

BAYAD et SCHMITT18 énumèrent cinq défis de la gestion des ressources

humaines face au changement organisationnel :

● Le premier défi pour la GRH concerne les problèmes liés au repérage

des connaissances cruciales, c’est-à-dire les savoirs (connaissances explicites et

18
BAYAD M., SCHMITT C., GRH et changement organisationnel : quelle relation à travers les théories des
organisations ?
connaissances tacites) qui sont nécessaires aux processus de décision et au
déroulement des processus essentiels qui constituent le cœur des activités de
l’entreprise ; il faut les identifier, les localiser, les caractériser, en faire des
cartographies, estimer leur valeur économique et les hiérarchiser.

● Le deuxième défi pour la GRH concerne les problèmes liés à la

préservation des connaissances, il faut les acquérir auprès des porteurs de
connaissances, les mobiliser, les formaliser et les conserver.

● Le troisième défi pour la GRH concerne les problèmes liés à la

valorisation des connaissances : il faut les mettre au service du développement
de l’entreprise c’est-à-dire les rendre accessibles selon certaines règles de
confidentialité et de sécurité, les diffuser, les partager, les exploiter, les
combiner et créer des connaissances nouvelles.

● Le quatrième défi pour la GRH concerne les problèmes liés à

l’actualisation des connaissances : il faut les évaluer, les mettre à jour et les
enrichir au fur et à mesure des retours d’expériences, de la création de
connaissances nouvelles et de l’apport de connaissances externes.

● Le cinquième défi pour la GRH concerne les interactions entre les

différents problèmes mentionnés précédemment. C’est là que se positionne le
management des activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation et la
création des connaissances dans les organisations, communément appelé
« Management des connaissances ». En fait, l’expression « Management des
connaissances » couvre toutes les actions de GRH visant à répondre à la
problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble : il faut
aligner le management des connaissances sur les orientations stratégiques de
l’organisation ; mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les
former, les encourager et les motiver ; organiser et piloter les activités et les
processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances ;
susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et
encourager le partage des connaissances ; élaborer des indicateurs permettant
d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les
résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions. Toute une
nouvelle approche pour la GRH.

En résumé, « capitaliser les connaissances de l’entreprise » consiste pour

la GRH à repérer les connaissances cruciales, à les préserver et les pérenniser
tout en faisant en sorte qu’elles soient partagées et utilisées par le plus grand
nombre au profit de l’augmentation de richesse de l’entreprise. En fait, il s’agit
de renforcer tout ce qui, au-delà des tâches répétitives et automatisables, peur
améliorer les moyens de gestion des connaissances, permettre de formaliser des
pans de savoirs et partager les connaissances non structurées. La GRH joue donc
actuellement un rôle d’avantage concurrentiel majeur pour les entreprises.
 Conclusion

Dans le processus de changement, les actions managériales occupent un rôle

fondamental dans le cadre du redressement et le pilotage des entreprises en
mutations ou en difficultés. Les managers sont appelés à répondre à la fois aux
exigences de la direction tout en considérant les conséquences de ces décisions
sur une échelle individuelle, de gérer les déclinaisons et les impacts du
changement.

Dans un contexte de difficultés, l’organisation doit porter une attention

particulière à la mobilisation de l’encadrement et au développement de ses
capacités managériales pour se donner toutes les chances de dépasser ses
lacunes.

Pour s’assurer de bonnes chances de dépasser ses difficultés, l’entreprise à

travers sa fonction RH doit mettre à disposition des agents et de leur
encadrement des outils RH permettant de favoriser cette recherche de
redressement en joignant le projet individuel de l’agent et l’objectif de
l’organisation.
 Bibliographie

Beaudoin P. « la gestion du changement : une approche stratégique pour l'entreprise en

mutation » 1990, p.43

Bélanger L. « Le changement organisationnel et le développement » 1994, p.357

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BAYAD M., SCHMITT C., GRH et changement organisationnel : quelle relation à travers
les théories des organisations ?

Mémoires
Mémoire master sous thème « rôle de la politique ressources humaines dans la conduite du
changement organisationnel » reda MAKIK, 2009, p.26

Mémoire master sous thème « la GRH et la conduite du changement organisationnel » par

Slimane SLIMANI p.35

Mémoire master sous thème« comprendre le changement organisationnel » par Rim Zid,
université su Québec à Montréal, 2006, p.28

Mémoire Online Economie et FinanceL'incidence du rôle des ressources dans le processus de

changement organisationnel d’un ONG. Cas du GADHOP (Groupe d'Association de Droits
de l'Homme et de la Paix).

Articles
Article : Le nouveau rôle des RH à l’heure de la transformation des organisations publié le
30/06/2017

Webographie
https://www.journaldunet.com/management/expert/69996/qu-est-ce-que-le-changement-
organisationnel.shtml

https://www.journaldunet.com/management/expert/69996/qu-est-ce-que-le-changement-
organisationnel.shtml

https://www.etudier/dissertation/Changement-organisationnel/279415.html