Management Stratégique

CSG 2005-2007
21 Décembre 2006

FICHE TECHNIQUE

DIAGNOSTIC DE LA MISE EN ŒUVRE DES

RESSOURCES

Animé par : Pr. Fadel DRISSI

Note préparée par : Anissa BOUHASSOUNE, Abdelali CHATIBA et Imad BENLAMLIH

Décembre 2006

@ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou
utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse.
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

SOMMAIRE
SOMMAIRE 2

1. PREAMBULE 3

2. INTRODUCTION 4

3. APPROCHE CONTINGENTE DU DIAGNOSTIC DES ORGANISATIONS 6

3.1. ADAPTATION DES MOYENS FORMELS 6

3.1.1. LA STRUCTURE 6
3.1.2. QUELQUES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES 6
3.1.3. SYSTEME DE CONTROLE 7
3.1.4. MODES DE COORDINATIONS LATERAUX 8
3.1.5. ADEQUATION ENTRE LA REPARTITION DES TACHES ET LES RESPONSABILITES 8
3.1.6. SYSTEME DE REPORTING ET DE SANCTION/ MOTIVATION 10
3.1.7. DIVISION ET COORDINATION DES TACHES CLES 10
3.2. ADAPTATION DES NORMES DE COMPORTEMENT SOCIALE 10
3.2.1. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE : 10
3.2.2. ADAPTATION DU STYLE MANAGEMENT : 11
3.2.3. ADAPTATION DU COMPORTEMENT ET CULTURE D’ENTREPRISE : 12

4. APPROCHE SOCIOLOGIQUE DU DIAGNOSTIC DES ORGANISATIONS 14

4.1. BASES DE L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 14

4.2. METHODE DE DIAGNOSTIC 15
4.2.1. LE DIAGNOSTIC DU DESIGN ORGANISATIONNEL : 15
4.2.2. LA DESCRIPTION DES STRATEGIES D’ACTEURS ET IDENTIFIER LES
RESSORTS EN RELIANT LES NOTIONS DE STRATEGIE ET DE SYSTEME D’ECHANGE.
16
4.2.3. LA RECONNAISSANCE DES ZONES D’INCERTITUDES ORGANISATIONNELLES
16
4.2.4. L’IDENTIFICATION DES ZONES D’INTERACTION CLE (ZIC) 17

SYNTHESE 19

BIBLIOGRAPHIE 20

LISTE DES FIGURES 21

LISTE DES TABLEAUX 22

2 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Préambule

La place du diagnostic de la mise en œuvre des ressources dans le diagnostic stratégique de

l’entreprise est schématisée ci-dessous :

Figure 1 : Place du diagnostic de MOR dans le processus de diagnostic stratégique

3 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

1. Introduction

La mise en œuvre des ressources par l’entreprise est sa façon d’agencer ses
ressources (internes ou externes) et d’assurer la coordination des interactions entre
les ressources humaines qui disposent ou contrôlent ces ressources afin de
répondre à un objectif fixé par la direction en fonction du contexte environnemental.
Après avoir identifié et diagnostiqué les ressources de l’entreprise :
Management, finance, Recherche et développement, Marketing, production et
approvisionnement, le diagnostic de la mise en œuvre des ressources consiste à
évaluer la création, la production et reproduction des compétences
organisationnelles distinctives :

Figure 2 : Diagnostic de MOR par rapport aux processus de l’entreprise

Notre démarche de diagnostic de la mise en œuvre des ressources reposera
sur deux approches à savoir l’approche contingente du diagnostic des organisations
et l’approche sociologique.
Ces deux approches sont complémentaires puisque la première approche
consiste à analyser les éléments de la structure et les processus managériaux de
l’entreprise à savoir le design organisationnel afin de répondre aux questions
suivantes :
• Comment diviser l’activité de l’entreprise en tâches et comment affecter
ces tâches à des personnes ou groupes de personnes ?
• Comment coordonner entre les différentes tâches de l’entreprise pour
fournir une activité en adéquation avec l’offre de l’entreprise ?
• Comment distribuer le pouvoir de contrôle, de décision et de sanctions
entre les personnes ou groupes de personnes de l’entreprise ?
• Quel circuit de communication pour assurer la remontée des
informations entre les différents acteurs de l’entreprise, pour assurer la
bonne compréhension des objectifs fixés.
• Quel système de motivation et implication des personnes ou groupes
de personnes dans l’atteinte de ces objectifs ?

4 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

La deuxième démarche à savoir l’approche sociologique des organisations

consiste à étudier les comportements effectifs, réels des personnes critiques de
l’organisation. Il faut savoir que tout désign organisationnel fixé par les dirigeants est
tributaire du degré d’appropriation de cet ensemble d’éléments mis en place par la
direction par les personnes de l’entreprise. Pour cette raison, cette approche
consiste à comprendre les logiques d’actions du personnel ou précisément des
acteurs critiques, leur proposer des systèmes qui répondent à leurs enjeux afin e les
adhérer aux enjeux de l’entreprise et par de la répondre ou conserver la source
d’avantage concurrentielle recherchée par l’entreprise.

La figure 3 montre la démarche suivie dans la présente fiche technique :

Approche Contingente
Stratégie Approche Sociologique

Enjeux des dirigeants

Hypothèses sur Hypothèses sur

l’environnement l’environnement
Externe et sur Externe et sur
Les déterminants Les déterminants
Du comportement
Du comportement
Des personnes clés
Design Des personnes clés
organisationnel

Comportement
Comportement réel
Prévu Alignement ? des Personnes clés
Des personnes clés

Compétences Problèmes de mise Boucle 2

Boucle 1
organisationnelles en œuvre de la
distinctives stratégie
Boucle 3

Boucle 1 : réussite et renforcement de la stratégie et du design

Boucle 2 : échec de la stratégie ; remise en cause du design

Boucle 3 : échec de la stratégie et du nouveau design : remise En cause de
la stratégie

Figure 3 : Méthode du diagnostic de MOR

5 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

2. Approche contingente du diagnostic des organisations

3.1. Adaptation des moyens formels

3.1.1. La Structure
La structure est le premier élément clé de la mise en œuvre de la stratégie,
elle peut être définie comme l'ensemble des fonctions et des relations déterminant
formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les
modes de collaboration entre ces unités.
3.1.2. Quelques configurations structurelles
• Structure fonctionnelle
Comme son nom l'indique, la structure fonctionnelle consiste à
diviser le travail dans l'entreprise en fonctions (fonction commerciale,
financière, fonction production, ressources humaines, recherche-
développement, etc....). À la tête de chaque fonction sera nommé un «
chef fonctionnel ». Ce sont donc les fonctions qui constituent le critère de
répartition des tâches.
Cette forme de division du travail apparaît à première vue très
logique. Chaque fonction est clairement individualisée et on constate que
ce type d'organisation est encore assez fréquent. La responsabilité de
chaque fonction est confiée à des cadres spécialistes ce qui constitue a
priori une garantie d'efficacité. Le partage des tâches semble clair.
Toutefois, il s'agit d'une organisation pyramidale et on peut craindre
un certain nombre de dysfonctionnements :
• Sur le plan de la circulation de l'information, les phénomènes de filtrage
et de déformation des informations sont fréquents. Les informations
ascendantes risque d'être bloquées par les niveaux intermédiaires dont
le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs
supérieurs.
• De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et
donc des cloisonnements, incompatibles avec l'esprit d'entreprise
qu'impose la recherche de flexibilité et de créativité.
• D'autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l'édifice, alors que
la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à
leurs performances."
• On peut également craindre une restriction du champ de vision des
cadres qui auront toujours tendance à privilégier leur fonction au
détriment de l'intérêt général de l'entreprise concernée.

• Structures divisionnelles

La structure divisionnelle s'adapte mieux aux entreprises de grande

taille dont la production est très diversifiée. Les activités de chaque
fonction apparaissent en effet beaucoup trop disparates pour adopter une
structure fonctionnelle -- on préfère alors une structure par produits ou

6 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

structure divisionnelle. On rencontre fréquemment ce type de structure

dans les entreprises conglomérales.
On constate que chaque branche est totalement autonome et que
les branches correspondent souvent à une véritable entreprise à part
entière y compris sur le plan juridique (sociétés filiales, etc...).
Même si la structure divisionnelle apparaît un peu plus flexible que
la structure fonctionnelle (en effet, il est possible d'ajouter ou de supprimer
une branche sans remettre en cause fondamentalement le reste de la
structure) il n'en demeure pas moins que tous les inconvénients liés à la
structure pyramidale classique de management ne sont pas éliminés. Par
ailleurs, les entreprises adoptant une structure par produits sont souvent
de très grands groupes -- il s'agit donc de structures très lourdes à gérer
sur tous les plans et qui, en tout état de cause, manqueront de flexibilité.

• Structure matricielle
La structure matricielle correspond en quelque sorte à une
combinaison des structures précédentes. En effet, si la division du travail
est conçue à la fois en termes de fonction et de branche on parle de
structure matricielle à plusieurs dimensions. La structure matricielle
convient aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits
liés les uns aux autres ou aux entreprises multinationales agissant dans un
environnement complexe.
Pour que de telles organisations puissent bien fonctionner, il faut
donc organiser au mieux le système de coordination, de communication,
ainsi que la décentralisation des responsabilités.

3.1.3. Système de contrôle

Quel type d'influence style est le meilleur pour maximiser la création de valeur
? La réponse est complexe mais dépend et peut être déterminée par le but de
l'entreprise, l'histoire et la culture et sur la réconciliation des paradoxes multiples de
l'avantage des filiales (contrôle versus habilitation, réactivité versus synergie,
portefeuille versus coeur de compétence).

Trois styles génériques de filiales ont été identifiés par Goold et Campbell :
• Contrôle financier
• Planification Stratégique
• Contrôle stratégique

7 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Planification Contrôle Contrôle

stratégique
Points forts • forte coordination des unités
• cohérence des choix
• vision d’ensemble
• Limite conflits inter -unités
• rapidité de décision
stratégique
• en courage dialogue et échanges
(partage information/
compétences)
• Favorise innovation
• Renforce l’implication des
mangers des unités
financier
• Liberté aux managers
d’unités
• Légèreté de structure et et
des processus de coordination
• Centrage sur l’essentiel

Points faibles • Lourdeur processus
• Initiative limitée des unités
• Faible motivation des unités
• la DG peut passer trop de temps
de travail avec les unités
• Règles de coordination risquent
de manquer d’homogénéité dans le
groupe
• Pas d’orientation claires au
niveau groupe
• Risque de dispersion
• Centrage financier risque de
politique court terme

Bien Adapté à • Environnement simple • Unités à activités assez • stratégie de valorisation

(stabilité/mono-produit) semblables permettant de financière type Holding
• Direction ayant grand besoin de constituer expertise • Marchés stables et
pouvoir • Secteur dynamique à besoin de technologies matures
décision locale

Caractéristiques • Nécessité pour la direction de
connaître parfaitement les
importantes processus opérationnelles des
unités
• Direction avec réelle
compétences en négociation et
coordination
• managers d’unités ont mêmes
qualités
• Intérêts managers d’unités et DG
doivent converger
• Direction doit avoir
compétences & autorité pour
structurer les unités en cas de
mauvais résultats financiers
• managers d’unités doivent
connaître parfaitement leurs
activités

Tableau1 : Systèmes de contrôle

3.1.4. Modes de coordinations latéraux

Ensemble d’activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou
parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et
des compétences pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un
client externe. (Jean Claude Tarondeau – Cahiers Français – N° 321. Les formes du
management.)
L’organisation transversale et la gestion par les processus sont au centre des
préoccupations managériales car elles répondent aux besoins réguliers d’adaptation
des entreprises face aux mutations de leur environnement. Les menaces et
opportunités offertes par l’environnement actuel des entreprises ont fait émerger les
processus comme forme privilégiée de l’action pour les organisations.
Elle s’applique à toutes les formes d’organisations, qu’il s’agisse d’entreprises
industrielles ou de services, d’institutions culturelles. La coopération « transversale »
inter-métiers ou interservices, agencée par processus ou par projet vise à obtenir
des avantages concurrentiels en terme de qualité et d’innovation.
3.1.5. Adéquation entre la répartition des tâches et les responsabilités
Du point de vue diagnostic de mise en œuvre des ressources, les questions
qui se posent ici sont relativement simples :
• La responsabilité des résultats qui ont été définis comme critiques pour
la réussite de l’entreprise est elle clairement attribuée à des personnes
bien identifiées par tous ?
• La responsabilité des décisions et de la conduite de l’action censée
aboutir à ces résultats est-elle clairement identifiée ?

8 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

• La responsabilité du contrôle des résultats est elle bien définie ?

• Les personnes responsables des résultats, des décisions, de la
conduite de l’action et du contrôle ont elles les moyens, c’est à dire les
compétences et le pouvoir nécessaires pour exercer ces
responsabilités.
Le premier niveau d’analyse consiste à vérifier que les responsabilités du
résultat, de la décision, de la conduite de l’action et du contrôle sont bien définies et
attribuées à des personnes précises, si ce n’est pas le cas, la confusion ou l’inertie
s’installe.
Le tableau ci dessous permet de dresser un état des lieux en ce qui concerne
la répartition des responsabilités entre une unité, la division à laquelle est rattachée
et la direction générale de l’entreprise.

Qui est Responsable R Q ui conduit l’Action A

Qui Décide D Qui contrôle C
Types d’items Direction Direction de la Direction de
liés à l’activité générale division l’unité

Chiffre d’affaires C RD A
Résultat C RD A
opérationnel
Budget C R DA
Budget R & D C RD A
Choix des C RD A
avantages
concurrentielles
Choix des C R RD
technologies
Recrutement C RD A
Choix du C RD A
marketing mix
Indicateurs de C R DA
contrôle
Opérations de RC DA
fusion/acquisition
Objectifs sociaux C RD A
Tableau 2 : Les différents modèles de coordination et de contrôle Direction/Unités

9 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

3.1.6. Système de reporting et de sanction/ motivation

Dans une entreprise, le système de reporting et de sanction définit avec plus
ou moins de précision à qui une personne responsable d’une mission va en rendre
compte et selon quels critères elle sera évaluée et sanctionnée (positivement ou
négativement).
Du point de vue d’un diagnostic stratégique, l’attention se portera sur les
résultats liés aux actions clés de l’entreprise telles qu’elles ont été définies
précédemment. Il est essentiel que les personnes critiques pour la réalisation de ces
actions soient évaluées et récompensées par leurs supérieurs hiérarchiques sur la
base d’indicateurs adaptés à ce type de compétence distinctive recherchée. Les
récompenses accordées doivent être en phase avec les attentes de ces personnes.
3.1.7. Division et coordination des tâches clés
Il existe plusieurs modèles de diviser les tâches ai sein d’une unité et selon le
choix effectué, les moyens et processus de coordination à mettre en œuvre seront
différents. Les conséquences de ces choix sur la réussite de la stratégie peuvent être
importantes, car elles conditionnent la création/production/reproduction/ des
compétences organisationnelles recherchées.
Le choix de l’un ou l’autre de ces modèles d’organisation aura aussi des effets
sur d’autres éléments du design organisationnel tels que, par exemple, la répartition
des responsabilités, le rôle et le comportement de la hiérarchie (style de
commandement), les normes de comportement, les compétences techniques et le
degré d’implication attendus des ouvriers de production, le type d’information
nécessaire à chaque personne ou groupe de personne impliqués dans la production.

3.2. Adaptation des normes de comportement sociale

Cette partie aborde les principales pratiques qui influencent le comportement
des individus d’une organisation (essentiellement les personnes clés) dans la
perspective de les rallier au comportement souhaité par l’entreprise.
3.2.1. Modalités de mise en œuvre de la stratégie :
Il est fondamental de faire participer les personnes critiques, quelque soit leur
position dans la hiérarchie, au processus d’élaboration et de mise en œuvre de la
stratégie de l’organisation. Cela permet de créer un référentiel commun pour un
groupe hétérogène, et surtout de mettre en exergue les objectifs de l’organisation et
fédérer leurs politiques propres autour de ces derniers.
L’analyse stratégique procure une méthodologie et des outils accessibles à
tous. Ces derniers, facilement compréhensibles et applicables, permettent de
structurer et coordonner une vision commune qui prépare le passage à l’action.
L’analyse stratégique projette la réflexion vers le futur et ses incertitudes et
stimule ainsi l’innovation, poussant les personnes critiques à élargir leurs champs de
réflexion. Elle permet aussi à chacune d’elles d’exprimer ses contraintes pour une
compréhension mutuelle et une synergie dans l’action.
La participation à l’élaboration de la stratégie procure une meilleure
compréhension de celle-ci et de facto une meilleure application de ses directives.

10 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

3.2.2. Adaptation du style management :

Le style de management dans une organisation est fortement influencé et
conditionné par le style personnel de son top management. Un processus
décisionnel devient une norme sous l’influence des dirigeants qui ont le pouvoir.
Plusieurs types de dirigeants ont été identifiés, mais deux seulement
retiennent l’attention de par leurs styles saillants : le « manager » et le « leader ». Le
tableau ci-dessous résume leurs caractéristiques.

MANAGER LEADER

► décideur ► visionnaire

► accent sur le court et moyen terme ► accent sur le long terme

► éthique de la compétition ► éthique de la création

► aime la discipline ► aime jouer

► s’attache aux procédures ► expérimentateur

► délègue et contrôle ► fait confiance

► refuse le droit à l’erreur ► donne le droit à l’erreur

► inflexible sur les détails quantitatifs ► inflexible sur les détails qualitatifs

► style posé ► style intense

► est très occupé ► a du temps libre

Tableau 3 : Manager ou leader, caractéristiques du style personnel d’autorité du dirigeant..

Source T.E. Deal et A.A. KENNEDY

Sommairement, nous pouvons relever qu’un même dirigeant ne peut pas

regrouper les traits du manager et du leader simultanément. Au contraire, la
complémentarité des deux styles peut servir pour diriger une organisation : le
manager, par exemple, mobilise ses équipes avec une vision à court et moyen terme
alors que le leader les mobilise en ayant une vision à long terme.
Deux traits principaux caractérisent le style « manager » : le besoin de
réalisation (son succès, celui de l’entreprise et de ses collaborateurs) et le besoins
d’affiliation (harmonie entre personnes.
Le premier se caractérise par :
• Le souci de changer et améliorer l’entreprise
• L’identification à l’entreprise
• La stimulation au travail (résultats, récompense, sanction )
• La contribution au succès (objectifs, réussite)
• Le second par :
• La confiance (fondée sur sa connaissance et d’autrui)
• Relations entre hommes (négociation, dialogue)

11 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

• Travail en groupe (esprit d’équipe)

• Communication (communiquer, expliquer, développer les structure de
communication)
De cette analyse, cinq styles ressortent sur la figure suivante avec leurs
déviations :

Tendance ENTREPRENEUR MAXIMALISTE

à (Autocrate) (Utopiste)

L’engagement

NEGOCIATEUR

(Caméléon)

ORGANISATEUR COOPERATIF

(Bureaucrate) (Démagogue)

Tendance à la coopération

Figure 4 : Types de structures dans l’entreprise

Le recours à des questionnaires d’autodiagnostic permet de déterminer aisément le

style de management d’un dirigeant.

3.2.3. Adaptation du comportement et culture d’entreprise :

Cohabiter au sein d’une organisation en ayant un même objectif génère des
habitudes communes (relations avec les autres et avec l’environnement) : c’est la
culture d’entreprise.
Plusieurs points doivent être abordés dans le cadre du diagnostic d’une
organisation dont :
La cohérence entre les normes de comportement et les valeurs partagées
dans l’organisation d’une part, et :
• les évolutions stratégiques et l’évolution de l’environnement
• l’organisation et les ressources
L’existence effective ou non de normes de comportement et de valeurs
partagées ou existence de mico cultures différentes au sein de l’organisation.
Pour éclaircir ces différents points, l’analyse du comportement et des valeurs
dans une organisation est nécessaire afin de réduire la subjectivité de la perception
de ces valeurs par des dirigeants et cadres de l’entité.

12 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Pour ce faire, trois méthodes peuvent être adoptées :

• analyse des comportements par un expert externe. Démarche fiable
mais longue en cas d’organisation diversifiée
• entretiens approfondis par un expert, mais à condition de cibler un
échantillon diversifié
• analyse des comportements et des valeurs par un questionnaire permet
de toucher un grand nombre de personnes rapidement.

13 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

3. Approche sociologique du diagnostic des organisations

L’approche sociologique du diagnostic des organisations consiste à étudier les

comportements des acteurs critiques de l’organisation, ces acteurs sont engagés
directement dans la réalisation et la pérennité de l’avantage concurrentielle de
l’entreprise.
Avant d’entamer la méthode de diagnostic fondée sur l’approche sociologique,
il serait utile de donner quelques idées claires et succinctes sur les bases de
l’approche sociologique des organisations.
4.1. Bases de l’approche sociologique des organisations
Tout design organisationnel fixe des règles mises en place par la direction,
accepté ou non par les individus ou les acteurs de cette organisation.
La définition d’acteur selon P. Bernoux est : « un acteur est un individu ou
groupe d’individus qui participe à une action et qui a des intérêts communs pour
cette action »
Le fonctionnement d’une entreprise dépendra alors du système d’action
effective de ses acteurs clés, cette action dépendra des enjeux et des intérêts des
acteurs vis-à-vis de l’action entreprise.
Un bon manager doit comprendre la logique d’action des acteurs clés de
l’organisation afin de pouvoir influencer efficacement sur leurs comportements pour
atteindre l’objectif fixé par l’organisation.
La figure suivante montre l’interrelation des enjeux stratégiques de l’entreprise
avec les intérêts des acteurs clés et le rôle du manager dans cette dualité:
Enjeux liés aux choix
stratégiques de l’entreprise

Identification des Identification des ressources

actions clés relatives et compétences distinctes
à ces enjeux associées à ces actions

Identification des acteurs ou groupes critiques

maîtrisant les ressources & compétences en fonction :

Analyse des comportements de ces

acteurs par rapport aux actions clés

Des structures d’action De leurs enjeux et intérêts perçus

collectives où ils sont impliqués Par rapport aux actions à mener

Design organisationnel Système social

Figure 5 : L’analyse du comportement dans le cadre du diagnostic stratégique

14 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

De par ce qui a été dans cette fiche technique et selon ce schéma

organisationnel, on peut dire que le diagnostic de la mise en œuvre des ressources
est fondé sur les trois piliers suivants :
• Enjeu stratégique pour l’entreprise,
• Actions liés à cet enjeu se matérialisant par la mise en œuvre des
processus de la chaîne de valeur,
• Acteurs critiques dont l’implication et l’engagement conditionne la
réussite des actions cités ci haut.
4.2. Méthode de diagnostic
Il est utile de rappeler que le diagnostic de la mise en œuvre des ressources
n’a pas la finalité de vérifier si le personnel se conforme aux prescriptions de la
direction ; loin de cette réduction, le diagnostic a pour objectif d’analyser la capacité
de l’organisation à créer, produire et reproduire des compétences organisationnelles
distinctives nécessaires à l’accomplissement des tâches clés de l’organisation qui
détermine la réussite de la stratégie élaborée.
L’analyse sociologique des organisations repose sur la construction d’un
système d’action concret (SAC) autour d’un problème.
M.Crozier et E.Friedberg ont définis un SAC comme un système d’interaction
relativement stabilisée entre des acteurs cherchant à traités ensemble (ou amener à
traiter ensemble) un problème particulier qui exige la mise en œuvre coordonnée de
leurs ressources respectives.
Se focalisant sur les actions clés de réussite de la stratégie, le problème de
l’entreprise est alors de créer, produire et reproduire des compétences
distinctives.
Le système d’action concret repose généralement sur une action qui est
souvent appelé à se répéter dans le temps, c’est pourquoi qu’on peut à travers un
diagnostic, déceler des régularités de comportement qui se traduisent par des règles
sociales formelles ou informelles.
Les étapes du diagnostic de la mise en œuvre des ressources selon
l‘approche sociologique peut être alors réalisé comme suit :
4.2.1. Le diagnostic du design organisationnel :
A partir de l’examen des documents de l’entreprise : organigramme, les
procédures de travail, le système de récompenses et des entrevues avec les
responsables d’activité et des personnes critiques.

• La description des principales caractéristiques du système d’action

concret :
Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
• Quels sont les enjeux perçus des acteurs critiques impliqués dans cette
action ?

• Quelles règles formelles et informelles, régulent le comportement et

l’interaction des acteurs ?

15 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Enjeu veut dire la valeur relative et personnelle que chaque acteur attribue à
une action, le diagnostic cherchera alors à savoir si les enjeux des acteurs critiques
convergent ou divergent et en cas de divergence, il faut se poser les questions
QQCOP pour atteindre à une convergence des enjeux.

Il faut distinguer deux parties des enjeux des acteurs, une partie résulte des
valeurs et d’attitudes personnelles sur lesquelles la direction n’a aucune ou peu
d’emprise, et une autre partie qui est directement influencée par la direction à travers
les informations communiqués aux acteurs et le design organisationnel mis en place.

4.2.2. La description des stratégies d’acteurs et identifier les ressorts en

reliant les notions de stratégie et de système d’échange.
Comme on a décrit auparavant, les acteurs critiques sont des personnes ou
groupe de personnes qui détiennent des ressources critiques, indispensable à la
réussite de l’action clé des dirigeants. Ces ressources ont une valeur pour les
dirigeants et un prix pour l’acteur ; la stratégie de l’acteur vise alors à faire évoluer en
sa faveur le système d’échange en obtenant le meilleur prix pour ses ressources
engagées.

4.2.3. La reconnaissance des zones d’incertitudes organisationnelles

Le diagnostic mettra le point sur les zones d’incertitudes organisationnelles
que devront affronter les dirigeants, ces incertitudes ont deux origines :

• Processus technique : résoudre les problèmes compliqués liés à

l’activité,

• Le comportement incertain des acteurs qui maîtrisent les ressources et

compétences nécessaire à l’organisation

Le schéma suivant résume ce qu’on vient de citer ci-dessus dans l’étape 2, 3

et 4:

16 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Figure 6 : Stratégies d’acteur, zones d’incertitude et réalisation d’une action clé

4.2.4. L’identification des zones d’interaction clé (ZIC)

Le diagnostic permet de relier d’une part l’analyse des ressources des acteurs
clés et d’autre part les conditions sociales de leur mise en œuvre (Les zones
d’incertitudes organisationnelles), cette intersection de ces deux analyses vont définir
une zone d’interaction clé.

La zone d’interaction clé est l’aboutissement du diagnostic, cette zone doit

être décrite avec toute la précision possible, elle est source de menaces et
d’opportunités pour l’entreprise ; de menaces si les incertitudes demeurent et ne sont
pas identifiés ; d’opportunités si les incertitudes sont maîtrisées et confèrent à
l’entreprise un avantage concurrentiel.

17 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Figure 7 : Zone d’interaction clé

Enfin comme récapitulatif à la démarche du diagnostic fondée sur l’approche

sociologique des organisations:

ACTION CLE X
Analyse technique Analyse sociale
Quelles sont les compétences distinctives Quels sont les enjeux des acteurs critiques ?
recherchées ? Sont ils divergents ou convergents ? Sont ils
alignés avec les objectifs de l’organisation ?

A quelles opérations concrètes de la chaîne Quelles sont les stratégies de comportement

de valeur correspondent-elles ? des acteurs ?

Quels sont les acteurs critiques et leurs Sur quelles opérations concrètes de la
compétences ? chaîne de valeur ces stratégies prennent
elles appui ?

Quels comportements, notamment de Ces stratégies sont elles compatibles avec la

coopération sont attendues des acteurs production des compétences
critiques pour rendre possible la production organisationnelles recherchées ?
des compétences organisationnelles
recherchées ?
Tableau 4 : Cohérence du design organisationnel selon deux hypothèses

18 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

SYNTHESE

Toute organisation met en œuvre des ressources pour accomplir sa stratégie.

Le diagnostic de la mise en œuvre de ces ressources permet de mesurer l’efficacité
d’utilisation de ces ressources.
Ce diagnostic peut être opéré sur l’organisation et le comportement des
hommes qui la compose selon deux approches : contingente et sociologique.
La première s’intéresse à la structure de l’organisation, les moyens de
coordination, la répartition des responsabilités, le reporting et les sanctions, la
répartition et la coordination des tâches clés, la mise en œuvre de la stratégie, le
style de management et enfin le comportement et la culture d’entreprise.
La seconde aborde le volet sociologique de l’organisation à travers ses
acteurs clés. En effet, le comportement des individus peut ne pas correspondre à
celui souhaité par la stratégie adoptée et peut, de ce fait, entraver sa mise en œuvre.

19 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Bibliographie

o Ouvrages :
z Tugrul ATAMER, Roland CALORI, Diagnostic et décisions stratégiques,
Dunod, 2003 (2ème édition), 510 p.
z John A. PEARCE II & Richard B. ROBINSON, Jr, STRATEGIC
MANAGEMENT , formulation, implementation and control , IRWIN (Mc-Graw-
Hil Companies, Inc), 1997 (6ème édition) , 1020 p.

o Présentations PowerPoint et cours:

z Stratégie d’entreprise, Fadel DRISSI (Cours de 2ème année du CSG - ISCAE)

z Le diagnostic stratégique de l’entreprise, Mercredi 23 novembre 2005
z Séminaire présenté par :
z Nathalie Crutzen, Chercheuse, Projet PRISME – BBRC, Centre
d’Etude de la Performance des Entreprises,
HEC Ecole de Gestion de l’Université de Liège, ncrutzen@ulg.ac.be
z Didier Van Caillie, Directeur du Centre d’Etude de la Performance des
Entreprises, HEC Ecole de Gestion
de l’Université de Liège,D.VanCaillie@ulg.ac.be
z Diagnostic de la mise en Œuvre des Ressources, présentation au CSG ISCAE
par Hadj AMARA et Badre Eddine AZZOUZ

20 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Liste des Figures

Figure 1 : Place du diagnostic MOR dans le processus de l’analyse stratégique………..…….3

Figure 2 : Diagnostic de MOR par rapport aux processus de l’entreprise …….………..………4
Figure 3 : Méthode du diagnostic de MOR …………………………………………………………5
Figure 4 : Types de structures dans l’entreprise…………………………………………….…….12
Figure 5 : L’analyse du comportement dans le cadre du diagnostic stratégique ……………..14
Figure 6 : Stratégies d’acteur, zones d’incertitude et réalisation d’une action clé …………….17
Figure 7 : Zone d’interaction clé ……………………………………………………………………18

21 / 22
 Diagnostic de Mise en œuvre des ressources

Liste des Tableaux

Tableau 1 : Systèmes de contrôle ………………………………………………………….…….…8

Tableau 2 : Les différents modèles de coordination et de contrôle Direction/Unités…………..9
Tableau 3 : Manager ou leader, caractéristiques du style personnel d’autorité du dirigeant..14
Tableau 4 : cohérence du design organisationnel selon deux hypothèses…………………….18

22 / 22