LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET LE

MANAGEMENT OPERATIONNEL

I. LE MANAGEMENT : UN CONCEPT A PLUSIEURS FACETTES

1. DEFINITION ET FONCTIONS

Le management est l’ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion mis en

œuvre par une organisation, quelle qu’en soit la forme (privée ou publique, mutuelle ou coopérative),
pour atteindre ses objectifs.

Le management peut encore être défini comme la manière de choisir les voies pour atteindre ses
objectifs en coordonnant les initiatives individuelles et en orientant l’action collective par la
mobilisation de tous les membres de l’organisation. Il s’agira également de s’assurer de la pertinence
de sa mise en œuvre par la vérification des résultats obtenus, puis d’opérer des ajustements internes
si besoins.

Henry Mintzberg, universitaire Canadien en sciences de gestion, a défini les fonctions du management
comme :

 La détermination de la stratégie de l’organisation ;

 La recherche permanente de l’amélioration de l’organisation ;

 L’adaptation aux changements de l’environnement ;

 La structuration de l’organisation ;
  La répartition de ses ressources ;

 La division et la coordination du travail ;

 La régulation des activités de son organisation par l’exercice de l’autorité de ses dirigeants ;

 L’évaluation des impacts de ses décisions sur la stratégie globale de l’organisation.

Peter Drucker, consultant et théoricien en management d’entreprise, précise la dimension humaine

du management selon laquelle celui-ci vise à convertir les compétences individuelles en compétences
collectives pour les rendre plus efficaces. Pour dégager des performances spécifiques à l’entreprise, le
management doit passer par :

 La fixation d’objectifs lisibles et cohérents partagés par tous au sein de l’entreprise ;

 La valorisation de toutes les ressources ;

 La création de conditions favorables au développement et l’épanouissement individuels autant

que collectifs.

Le management est une démarche méthodologique qui s’applique aux différentes fonctions de
l’entreprise. Il se décline à deux niveaux : stratégique et opérationnel.

2. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

La stratégie de l’entreprise engage durablement l’entreprise et s’apprécie sur le long terme. Le

management stratégique appartient aux dirigeants de l’entreprise. Il nécessite de s’appuyer sur
l’étude approfondie des composants internes et externes.
  Le diagnostic externe : il passe par les études de marchés, du comportement des
consommateurs, des clients, des stratégies des concurrents, des réseaux de fournisseurs, des
contraintes réglementaires, des sources de financements, des coûts.

 Le diagnostic interne : il recense le potentiel de l’entreprise à travers ses ressources :

humaines, techniques, technologiques, financières, matérielles. Il prend en compte les
compétences spécifiques individuelles et collectives.

Sur la base des forces et des faiblesses qui se dégagent de ce double diagnostic, le management
stratégique vise à élaborer, de manière éclairée, les grandes orientations de l’entreprise ainsi que la
structuration générale de l’organisation qui semble la plus appropriée pour les atteindre, sans
omettre le système d’évaluation qui permettra a posteriori d’en contrôler la réalisation.

• forces
diagnostic
• faiblesses
externe

• forces
diagnostic
• faiblesses
interne
Orientation / Structuration / système d’évaluation

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

3. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Le management opérationnel est la phase d’exécution de la stratégie. Il est mis en œuvre par les
responsables fonctionnels de l’entreprise au sein des différents services de l’entreprise : commercial,
production, ressources humaines, financier. Il constitue l’ensemble des décisions et leur pilotage qui
permettent d’atteindre concrètement, sur le court et le moyen terme, les objectifs fixés.

Le management opérationnel sera évalué sur l’efficacité de son action ; il pourra être réajusté de
manière spécifique en agissant sur tout ou partie de l’une de ses dimensions. Voici les trois
dimensions principales :

•répartition
La gestion des •organisation
•coordination
ressources F
•optimisation
•flexibilité I
Dans le
N
•caractéristiques
cadre
•réglementation A
stratégique La maîtrise technique •contraintes
•qualité L
fixé •coûts
I
T
•animation
•motivation E
Les relations humaines •objectifs partagés et valeurs communes
•prévention des conflits
•formation

LE MANAGEMENT OPERATIONNEL
 II. L’ARTICULATION ET L’INTERDEPENDANCE ENTRE LE MANAGEMENT
STRATEGIQUE ET LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

1. DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT

COMPLEMENTAIRES

Les actions stratégiques et opérationnelles sont nécessairement liées puisqu’elles contribuent toutes
à la finalité de l’entreprise, les premières correspondant à la planification, l’organisation générale et
l’évaluation, les secondes servant les premières par le pilotage et la gestion rationnelle des
ressources.

La bonne articulation des niveaux stratégique et opérationnel dépend fortement de la culture de

l’entreprise et du système d’information descendant mis en place en interne. Ceci est d’autant plus
vrai que la taille de l’entreprise augmente car un changement de stratégie va impacter les processus,
modifier l’organisation, les méthodes, amener des restructurations, perturber les usages.

Inversement, le niveau opérationnel peut influencer le management stratégique par les constats
faits sur le terrain par les équipes de travail : il est nécessaire de mettre en place un système
d’information ascendant qui garantisse une veille stratégique sur l’environnement.

2. L’INCIDENCE DE L’EVOLUTION DES SYSTEMES

D’INFORMATION

La révolution des technologies de l’information et de la communication a considérablement modifié

l’environnement et le fonctionnement de toute organisation. Il en découle une accélération constante
de la circulation des informations qui impose à l’entreprise une réactivité accrue. Cela se traduit par
des interactions continues entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel.
Henry ISAAC, enseignant chercheur en sciences de gestion, définit le « e-management comme
l’ensemble de sept processus alimenté par un système d’information reposant sur les technologies
électroniques du traitement de l’information. Il se caractérise par des processus modifiés par les
technologies électroniques et donc par des compétences modifiées ».1

processus
de
finalisation

processus processus
Fournisseurs d'organisation

système
d'information
processus processus
Clients d'animation

processus processus
Partenaires de contrôle

III. LA DEFINITION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES ET OPERATIONNELS

La définition des objectifs concrétise ce que l’entreprise souhaite faire pour atteindre la finalité. Ils se
déclinent à chaque niveau : stratégique et opérationnel.

 Les objectifs stratégiques :

1
Introduction : du management au e-management / Henri Isaac / Université Paris dauphine,
Observatoire du e-management Dauphine-Cegos 2002
Ils se concentrent sur les priorités définies par les dirigeants de l’entreprise et déclinent les effets
recherchés. Ils sont le plus souvent en nombre restreint. Ils définissent les grandes masses de
ressources à consacrer à chacun d’entre eux. Ils fixent les échéances pour les atteindre et les
indicateurs de mesure des résultats.

Ils peuvent être de type :

o Macro-économique : efficacité socio-économique

o Micro-économique : efficience de gestion

o Qualitatif

o Quantitatif

 Les objectifs opérationnels :

Ils sont la déclinaison en actions des objectifs stratégiques, c’est-à-dire qu’ils définissent la manière
choisie pour les atteindre. Ils sont quantifiables, mesurables et planifiés dans le temps. Ils permettent
de définir l’action de chaque individu et de chaque service au sein de l’entreprise.

La précision et l’identification de chaque objectif opérationnel ainsi que son lien avec un objectif
stratégique sont gages de l’appropriation par chacun des membres de l’organisation. L’ensemble est
le plus souvent représenté sous forme d’arbre à objectifs. Par exemple :
 Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels
Finalité
(intentions) (verbes d'action)
1.1. Recruter de nouveaux
designers pour dessiner le
1. Augmenter la prochain modèle
valeur du produit
1.2. Utiliser des matières nobles et
Se positionner sur le rares
marché du luxe
2. Viser les marchés 2.1. S'implanter dans les 20 pays à
extérieurs plus fort PIB

La définition des objectifs résulte de décisions pour les actions futures. Cette étape doit permettre de
clarifier les choix, d’encourager la réflexion et d’identifier les options possibles, de responsabiliser
chaque acteur au sein de l’entreprise, de repérer les risques et de gérer les compromis.

L’EVALUATION ET LE CONTROLE DE GESTION

La définition des objectifs serait incomplète sans la formalisation des échéances, des estimations de
coûts et/ou des enveloppes à consacrer, ainsi que des indicateurs de résultat qui permettront
d’apprécier la réalisation des objectifs ; ce sont des instruments de mesure de la performance des
options mises en œuvre. Cette formalisation a priori fait partie intégrante de la démarche de
management qu’il soit stratégique ou opérationnel.

Exemple :
 objectif indicateurs de
échéances coûts
opérationnel résultat

2 nouveaux
designers 35 à 45 K€
effectivement brut chargé
1.1. Recruter recrutés par poste
de nouveaux
designers niveau
mai 2016
pour dessiner d'expérimenta-
le prochain tion : augmentation
modèle formations maximum
spécifiques, possible de x
références dans % de la masse
le niveau de
gamme visé
salariale

On voit bien que l’évaluation et le contrôle de gestion sont conditionnés par la définition d’un objectif
clair et mesurable

Les résultats qui en découlent serviront a posteriori à opérer des ajustements dans la stratégie
(reformulation des objectifs) ou dans la gestion des moyen mis en œuvre, en s’appuyant sur
l’expérience capitalisée d’une part, et en améliorant les processus les moins performants d’autre part.

On parle du cycle de l’action. Il a été synthétisé par Walter A. SHEWHART2 dans la méthode PDCA
(Plan-Do-Check-Act).

2
Physicien et statisticien Américain 1891 - 1967
 • Plan
P • Planifier l'action
• Do
D • Dérouler l'action planifiée
• Check
C • Contrôler l'action réalisée
• Act
A • Ajuster l'action en fonction des écarts avec les résultats et
s'Adapter aux évolutions de l'environnement

Cette méthode a été ensuite schématisée, dans les années 50, par la roue de Deming issue des
travaux de William E. DEMING3.

vers la finalité

P D

A C

expérience
expérience
expérience

3
Statisticien et consultant Américain 1900 - 1993
 IV. CONCLUSION
Le management consiste à :

 Fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;

 Coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des
objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ;

 S’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus.

Le management se décline selon l’horizon temporel :

 À court terme, la dimension opérationnelle s’avère prégnante. Les managers effectuent des
choix organisationnels contraints par le coût des ressources.

 À plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise.

L’analyse des différentes séquences du management permet de conduire une réflexion sur
l’articulation entre les dimensions stratégique et opérationnelle du management.

Après avoir distingué ce qui différencie le management stratégique du management opérationnel,

nous avons constaté aussi leur interdépendance.
 environnement objectifs
planifiés activité
budget
entreprise
ressources
structure humaines
finalité choix
globale

diagnostic stratégie à long terme action à court terme

QCM AVEC CORRECTION

Intitulés des questions Réponse(s)

1. Le management opérationnel :
a. N’engage pas l’entreprise.
B
b. Engage l’entreprise à court terme.
c. Engage la stratégie de l’entreprise.
d. Engage l’entreprise à long terme.

2. Pour bien définir un objectif, il faut (Plusieurs réponses possibles) :

a. Qu’il soit nouveau.
b. Qu’il soit accompagné d’indicateurs d’évaluation. B et C
c. Qu’il comprenne un délai de réalisation.
d. Qu’il nécessite peu de ressources.

3. Selon H. ISAAC, les NTIC modifient les 4 processus de management

(finalisation, organisation, animation, contrôle) mais également 3
 autres processus. Chassez l’intrus. A
a. Processus Innovation.
b. Processus Clients.
c. Processus Partenaires
d. Processus Fournisseurs

4. Le management stratégique :
a. N’engage pas l’entreprise.
b. Engage l’entreprise à court terme.
c. Engage l’entreprise à moyen terme D
d. Engage l’entreprise à long terme.

5. Le diagnostic interne permet de recenser le potentiel de l’entreprise à

travers (Plusieurs réponses possibles) :
a. Ses ressources financières. A et D
b. Ses sources de financement.
c. Son réseau de fournisseurs.
d. Ses ressources humaines.

6. L’une des fonctions suivantes ne fait pas partie de celles définies par H.
MINTZBERG relative au management.
a. La détermination de la stratégie de l’organisation C
b. L’évaluation des impacts de ses décisions sur la stratégie globale de
l’organisation.
c. Le système d’information
d. La division et la coordination du travail

7. Le diagnostic externe permet de tenir compte (Plusieurs réponses

possibles) :
a. De la stratégie de ses concurrents.
b. Des compétences collectives au sein de l’entreprise. A ET C
c. Des contraintes règlementaires.
d. Des ressources matérielles de l’entreprise.

8. Le management opérationnel est la phase :

a. De planification de la stratégie.
 b. D’exécution de la stratégie. B
c. D’évaluation de la stratégie.
d. De modification de la stratégie.

9. Pour P. DRÜCKER, trois leviers du management rendent l’entreprise

performante. Chassez l’intrus.
a. La création de conditions favorables au développement et C
l’épanouissement individuels autant que collectifs.
b. La valorisation de toutes les ressources.
c. Le profit.
d. La fixation d’objectifs lisibles et cohérents partagés par tous au sein
de l’entreprise.

10. Le management stratégique et le management opérationnel sont

(Plusieurs réponses possibles):
a. Opposés.
B ET C
b. Complémentaires.
c. Interdépendants.
d. Superflus.